Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Bc. Zlata Štědrová

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Diplomová práce 2011 Bc. Zlata Štědrová

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Název diplomové práce: Aplikace metodiky Kepner-Tregoe pro řízení rizik ve vybrané svatební agentuře Autor diplomové práce: Bc. Zlata Štědrová Vedoucí diplomové práce: Ing. Lenka Švecová, Ph.D.

3 P r o h l á š e n í Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Aplikace metodiky Kepner-Tregoe pro řízení rizik ve vybrané svatební agentuře vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 4. května 2011

4 Poděkování Velice ráda bych poděkovala vedoucí diplomové práce paní Ing. Lence Švecové, Ph.D. za její vstřícný přístup, velikou ochotu a trpělivost, cenné rady a odbornou pomoc, jež mi umožnily práci úspěšně dokončit. Dále bych chtěla poděkovat paní Renatě Brixí, majitelce agentury Rebrix, za její čas, který mi věnovala, a poskytnuté podklady.

5 Název diplomové práce: Aplikace metodiky Kepner-Tregoe pro řízení rizik ve vybrané svatební agentuře Abstrakt: Diplomová práce se věnuje dílčí metodice Kepner-Tregoe, kterou je Potential Problem (Opportunity) Analysis a jejímu využití při organizování svateb. Cílem práce je aplikovat ji ve vybrané svatební agentuře a stanovit potřebný postup pro řízení operativních rizik. Výstupem práce je vytištěný seznam rizik a příležitostí včetně opatření na jejich eliminaci či snížení, resp. využití u příležitostí, jak postupovat v případě výskytu potenciálních problémů a potenciálních příležitostí. Součástí práce je i tvorba tohoto seznamu v aplikaci Microsoft Office Excel 2007, ta již však není výstupem diplomové práce, není ani její přílohou a je neveřejná. Klíčová slova: analýza potenciálních problémů a příležitostí, management rizika, procesní management, metodika Kepner-Tregoe, svatební agentura

6 Title of the Diploma Thesis: The application of Kepner-Tregoe methodics for risk management in chosen wedding agency Abstract: This diploma thesis is about Kepner-Tregoe methodics which is targeting on Potential Problem (Opportunity) Analysis and its usage for organizing weddings. The goal of this diploma thesis is to apply this analysis in chosen wedding agency and to determine needed process of operative risk management. The output of this thesis is printed list of risks and opportunities including corrections for their elimination or decreasing/increasing if we talk about opportunities, how to proceed if potential problems and potential opportunities show up. Part of the thesis is also to create this manual in Microsoft Office Excel 2007 but this isn t an output of either diploma thesis or its supplement and it is not public. Key words: potential problem and opportunity analysis, risk management, process management, Kepner-Tregoe methodics, wedding agency

7 Obsah Úvod... 1 Teoretická část Management rizika Riziko Rozhodování jako oblast nebezpečí a rizik Management rizika Procesní management Proces Členění procesů Procesní řízení Podpora procesního řízení Metodika Kepner-Tregoe Analýza potenciálních problémů a příležitostí Praktická část Svatba Svatební agentura Identifikace a analýza rizik Tvorba návrhu aplikace pro operativní řízení rizik v počítačovém zpracování Zhodnocení metodiky Doporučení pro praktické užití aplikace Závěr Literatura Příloha... 75

8 Úvod Svět kolem nás se neustále mění a vyvíjí. Každý den musí člověk čelit mnoha nečekaným situacím a ne vždy je na ně dostatečně připraven. Mnoho manažerů organizací si je toho vědomo. Tito manažeři se rozhodli jednat proaktivně. I díky nim se dají v průběhu let zaznamenat obraty, které následně znamenaly pokrok. Během posledních několika desetiletí je patrný v podstatě novodobý přístup ke změnám a jejich důsledkům. Jde o prevenci. Je známo a doloženo, že prevence je lepší než náprava samotná, i když to ne vždy je možné. Náklady na prevenci jsou nižší než náklady vynaložené na odstranění momentálních problémů. Obecně lze tedy konstatovat, že je nejen ekonomicky výhodnější předcházet problémům a vyvinout tak menší úsilí na odstranění jejich příčin, než se s nimi potýkat, až když nastanou; natož odstraňovat dlouhodobě neřešené problémy. Tato diplomová práce se věnuje analýze potenciálních problémů, a to jak z hlediska jejich identifikace, tak i navržení preventivních a nápravných opatření. Navíc se tato analýza zabývá i příležitostmi, které jsou mnohdy opomíjeny. Manažeři se soustředí především na problémy, protože převážně znamenají negativní přínosy, ale pozitivním nahodilostem nechávají volný průběh. Osvícení manažeři vědí, že i těmto žádoucím odchylkám by se měla věnovat pozornost, a měly by se správně stimulovat. Jednou z metodiky, která se věnuje problémům a příležitostem, jaké mohou působit v podnikatelském prostředí, je dílčí metodika Potential Problem and Opportunity Analysis, vypracovaná poradenskou společností Kepner-Tregoe Inc. Tato metodika je jednou z několika dalších z komplexní metodiky Kepner-Tregoe pro racionální řešení problémů. Jednou z rozvíjejících se oblastí služeb je svatební průmysl. To je způsobeno několika vlivy, mezi něž patří zejména zvýšení věku nevěst a ženichů, a tím i jejich sociálního zázemí, čímž vzniká větší ochota zaplatit někomu za organizaci svatby. Dalším důvodem je vysoká rozvodovost a uzavírání opětovných manželství. Tento trend dokládá i vznik velkolepých svatebních center, kde se seskupují veškeré služby a zboží právě pro tyto potřeby. Bylo tedy nasnadě propojit tyto dvě oblasti a nejlépe tak vystihnout podstatu a využitelnost analýzy potenciálních problémů a příležitostí v této oblasti. Rozhodla jsem se proto aplikovat metodiku ve vybrané svatební agentuře a vyzkoušet tak, jak využitelná bude, když se jí postihnou vybrané problémy a příležitosti, ke kterým může při organizování svateb dojít. Vytvořila jsem pomocí této metodiky agentuře aplikaci s cílem zvýšit úroveň operativního řízení rizik. Jednotlivými kroky metodiky, ale není pouhé konstatování, že mohou nastat ty a ty eventuality. Její využití je širší a to takové, že postihne pokyny k tomu, jak s nimi jednat. Stanovuje 1

9 pro ně určitá opatření. Důvodem, proč analyzovat různé problémy právě v organizaci svatebního dne, je snaha o odstranění psychologické zátěže, která může být značná. I když se toto riziko částečně přenese ze snoubenců na svatebního koordinátora/koordinátorku, výskyt nahodilých událostí, kterých si povšimnou všichni svatebčané, je příčinou zneklidnění snoubenců a brání tak příjemnému využití tohoto jedinečného dne. Proto je tedy důležité odstranit příčiny potenciálních problémů včas, nebo hned vědět, jak reagovat, pokud se nějaký problém i tak objeví. Cílem diplomové práce je aplikovat metodiku na analýzu potenciálních problémů a příležitostí ve vybrané svatební agentuře, a tím zvýšit kvalitu řízení rizik při realizaci zakázek. V práci nejprve nastíním, jaká jsou teoretická východiska k dané problematice řízení rizik. Dále pojednám o procesním managementu, protože činnosti ve svatební agentuře jsou postaveny na procesech a procesní řízení se stále více uplatňuje v různých oborech ekonomických činností, následně se budu zabývat metodikou Kepner-Tregoe se zaměřením se na potenciální problémy a příležitosti. V praktické části čtenáře nejprve uvedu do aktuální problematiky svatebního dění, poté popíši náplň práce svatební agentury. Na základě analýzy potenciálních problémů a příležitostí vypracuji aplikaci pro řízení rizikových situací v organizaci svatebního dne včetně návodu pro její využívání. 2

10 Teoretická část 1 Management rizika Riziko a nejistota jsou součástí nejen dennodenních firemních rozhodnutí, ale vyskytující se prakticky ve všech rovinách našeho života. Smejkal konstatuje (Smejkal a kol., 2010, str. 90), že původně tento historický výraz znamenal odvahu nebo výskyt nebezpečí. Později byl tento pojem ztotožňován s možnou ztrátou. Podle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 90) se v dnešní době vykládá obecně jako nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či zničení, rovněž nezdaru při podnikání. Na druhou stranu je však nezbytné upozornit, že riziko s sebou nese i pozitivní stránku, je to nadějnost lepších výsledků, jsou to i potenciální příležitosti (Veber a kol., 2009, str. 599). Podle Tichého (Tichý, 2006, str. 17) je to logické, neboť riziko samotné nelze považovat za absolutní. Většina rizik má duální povahu, to znamená, že uskutečnění nebezpečí, které daný jedinec považuje za zcela nepříznivé, se jinému zároveň jeví i v pozitivní rovině. Poukazuje se tím na relativitu rizika. Pojetí rizika jako takového vychází právě z lidského vztahu k němu. Jeho chápání je tedy podmíněno psychicky (Tichý, 2006, str. 12), protože osoby mají emocionální, morální, kulturní a jiný vztah k riziku. 1.1 Riziko Tichý (Tichý, 2006, str. 16) také uvádí svoji definici rizika: Riziko je pravděpodobná hodnota ztráty vzniklé nositeli, popř. příjemci rizika realizací scénáře nebezpečí, vyjádřená v peněžních nebo jiných jednotkách. Smejkal (Smejkal, a kol., 2010, str. 90) definuje riziko následujícím způsobem: Z hlediska problematiky řízení podnikatelských rizik bude užitečné vycházet z chápání rizika jako možnosti, že s určitou pravděpodobností dojde k události, jež se liší od předpokládaného stavu či vývoje. V této větě již je ona zmiňovaná stránka rizika obsažená, neboť odlišnost od předpokládaného stavu může být z logiky věci pozitivní i negativní. Riziko není ovšem pouze pravděpodobnost výskytu události, ale také kvantitativní rozsah dané události. Tichý (Tichý, 2006, str. 16) doplňuje, že tento rozsah je odhadovanou hodnotou, na základě empirického nebo analytického odhadu. Uvědomělé činnosti děláme proto, abychom dosáhli nějakého výsledku. Pokud má být přítomno riziko, podle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 91) výsledek musí být nejistý a alespoň jeden z možných výsledků nežádoucí. Tichý (Tichý, 2006, str. 17) spatřuje v kategorizaci rizik problém. Podotýká, že v dnešní době (alespoň v roce 2006) se zatím stále nedovedou uspořádat nebezpečí a rizika do kategorií a tříd a 3

11 promítnout to do univerzálního systému. Mnohem lépe se rizika klasifikují například v rámci jednoho oboru činnosti. Takovou univerzální pomůckou pro členění rizik může být klasifikace rizik podle jejich výskytu, jak ji vysvětluje Tichý (Tichý, 2006, str. 19): A) stálá nebezpečí jsou přítomna během celé referenční doby a bez nich nemůže objekt nebo proces existovat, B) nahodilá nebezpečí jsou přítomna v určité části referenční doby a není jimi podmíněn objekt nebo proces; vyskytují se buď dlouhodobě, krátkodobě (z nichž jsou nebezpečí jednorázová či opakovaná), nebo mimořádně, kdy nejsou předem známa. Tichý (Tichý, 2006, str. 133) se dále zmiňuje o obecném rozlišování nebezpečí na vnitřní a vnější. V oblastech, o kterých v následujícím odstavci pojednává Smejkal, spatřuje zdroje nebezpečí a podle nich také analogicky seskupuje rizika. Podle oblasti, které se rizika dotýkají, ze které mají svůj původ nebo na kterou mají dopad, se rozlišují různé druhy rizik. Některé oblasti se ovšem prolínají, tudíž riziko může spadat do více kategorií najednou (např. projektové a požární riziko je velmi těžko zařaditelné pouze do jedné kategorie). Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 91, ) vymezuje mnoho takových oblastí a Kafka (Kafka, 2009, str. 98) zmiňuje několik dalších druhů, ale ty lze charakterizovat spíše jako konkrétní rizika než kategorie. Všechny Tichým zmíněné rizikové oblasti a z nich vyplývající rizika, jaká nabídli Kafka, Tichý i Smejkal, jsou uvedeny v následující tabulce: Technologická rizika přírodní katastrofy a havárie nukleární bezpečnostní typy inženýrských konstrukcí (technická rizika) dopravní počítačové riziko Ekonomická rizika obchodní rizika marketingové, strategické, managementu, rozpočtové tržní, inflační, kurzovní, úvěrová, obchodní platební rizika specifická rizika pojišťovací, manažerská, spojená s finančním trhem, odbytová, rizika inovací finanční rizika investiční, pojišťovací a zajišťovací Politická rizika teritoriální rizika násilné změny politického systému bezpečnostní podvody riziko bombové hrozby občanské nepokoje Sociální rizika vandalství nezaměstnanost 4

12 Rizika právní a regulační spojená s odpovědností za škodu smlouvy krátkodobé povětrnostní jevy bezpečnostní experti řešení sporů Klimatická rizika změny klimatu Geologická rizika seizmicita podzemní vody Rizika ochrany životního prostředí (environmentální/ekologická) kyselý déšť tělesně postižení lidé (jako zdroje nebezpečí) riziko kontaminace produktů výměšky živých organizmů biologická poškození Ergonomická rizika tělesně postižení lidé (jako příjemci nebezpečí) Fyziologická rizika epidemie, pandemie Psychologická rizika bezpečnostní rizika panika vnímaný strach ovlivnění nevědeckými teoriemi Tab. 1 - Možné členění rizik dle oblastí a jejich příklady; zdroj: (Tichý, 2006, str ), (Smejkal a kol., 2010, str. 91, ), (Kafka, 2009, str. 98) Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 93) i Fotr (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 240) se shodují na tom, že v podstatě existují tři přístupy jedince k riziku, a to averze, sklon, neutrální postoj (neboli indiference). Neutrální postoj je spíše teoretickou disciplínou, nicméně je na něm založena řada metod a nástrojů rizikového rozhodování. Sklon k riziku nazývá Tichý (Tichý, 2006, str. 12, 132) jako reverzi k riziku. 1.2 Rozhodování jako oblast nebezpečí a rizik V manažerské praxi existuje řada procesů a mezi ně spadají i procesy rozhodovací. Ani ty nejsou oproštěny od nebezpečí a následných rizik, tudíž se dle Tichého (Tichý, 2006, str. 93) často stávají jejich zdrojem i příjemcem. Podle něj (Tichý, 2006, str. 94) je práce i kvalifikovaného rozhodovatele zatížena náhodnými chybami, přestože se jim pokoušel vyhnout. Zvyšující se význam rizika je nesporný, a to zejména v manažerském rozhodování. V důsledku světové hospodářské recese (krize) dochází ke zvýšené pozornosti věnované risk managementu, práce s rizikem se stává nedílnou součástí manažerské praxe řady podnikatelů. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 116) pokládá za důležité si uvědomit, že riziko v jakémkoliv podnikání nelze zcela eliminovat. Znamená to naučit se s rizikem v organizaci žít (Smejkal a kol., 2010, str. 115) 5

13 a pracovat s ním tak, aby se dokázala vyhnout hrozbám nebo co nejvíce snižovat jejich dopady, rovněž také umět využít příležitosti, které se v rizikových situacích mohou naskytnout. Každá organizace by proto měla do svého systému řízení integrovat management rizika jako formu prevence proti podnikatelským neúspěchům. 1.3 Management rizika Ačkoliv autoři zabývající se touto problematikou popisují stejnou oblast řízení, na jednotné definici se neshodnou. Důkazem toho jsou následující dva různé popisy téhož: Management rizika dle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 598): Systematický a koordinovaný způsob práce s rizikem a nejistotou uplatňovaný v rámci celé organizace a zahrnující všechny druhy rizik. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 115) to rozvádí jako: Jde o kompletní proces zjištění, kontroly, eliminace a minimalizace nejistých událostí, které mohou subjekt ovlivnit. Řízením rizik jsou pověřeny odpovědné osoby. Pojetí Tichého (Tichý, 2006, str. 209) je obecnější: Management rizika je prostorově a časově závislým systematickým iterativním procesem, obsahujícím kromě činností souvisejících s analýzou rizika také a zejména rozhodování o riziku se všemi jeho atributy. V managementu rizika staví do popředí proaktivní jednání. Považuje to za nejlepší způsob předcházení realizacím nebezpečí a v případě realizace zmenšení jejich důsledků. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 115) navíc dále doplňuje, že podstatné je tento proces podpořit vhodným informačním systémem. Při řízení rizik si organizace vytváří vhodnou rizikovou strategii. Ta by, jak Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 115) podotýká, měla být definována tak, aby nebyla v rozporu s hlavním cílem organizace. Z logiky strategického managementu však vyplývá, že nejen, že nesmí být v rozporu s hlavním cílem, ale ona jej musí podporovat a být s ním v souladu. Strategie má být jasná managementu organizace a pochopena všemi zaměstnanci. Kafka (Kafka, 2009, str. 95) k tomu dodává, že samotný risk management by se měl stát součástí vzdělávání zaměstnanců a postupně prohlubovat jejich pochopení struktury cílů a rizik organizace. Následkem toho bude například lepší hospodaření se zdroji a celkově vyšší efektivita podnikání. Pro úspěšnost implementace managementu rizika Kafka (Kafka, 2009, str. 98) připomíná, že užitky z jeho zavedení je nutné vysvětlit managementu a zaměstnancům. Podstatnou nevýhodou je obtížnější kvantifikovatelnost užitků z vytvořeného systému. Proto doporučuje nezapomínat na vyzdvižení výhod týkajících se pracovní síly. Vysvětluje to tak, že zaměstnanci přímo zainteresovaní 6

14 do rizikových procesů, kteří jsou si vědomi přítomnosti rizika, mohou předcházet nečekaným událostem a řídit rizika lépe. Jako nic neříkající a těžko prokazatelné Kafka (Kafka, 2009, str. 98) hodnotí tvrzení, že aplikace systému rizikového managementu sama o sobě něčemu zabránila (například krádežím, v požáru organizace nebo jiným závažným ztrátám). Dokladem účelné argumentace toho, že je potřeba nastavit management rizika, může být řádná archivace záznamů negativních dopadů a ztrát organizace. Jak hodně hluboký a široký má management rizika být a jaká bude jeho ekonomická náročnost, není dopředu jasné. Tichému (Tichý, 2006, str. 212) se zdá nejlepší držet ho pod mezí byrokratizace, neměl by se stát tím, co bude organizaci jako celek i její jednotlivce zatěžovat. Navíc by se měly sledovat a optimalizovat náklady na rizikový management, aby jejich vynakládání bylo účinné. Tichý (Tichý, 2006, str. 255) navíc poukazuje na časovou náročnost budování systému managementu rizika. Podle něj to rozhodně není jednorázová činnost, ale vyžaduje si minimálně jeden rok na vybudování, identifikaci a akceptaci, při neopomenutí fiskálních a fyzikálních aspektů. Při hlubším výkladu managementu rizika je potřeba rozlišovat dva typy opatření využívajících managementem rizika. Jednak jsou to preventivní opatření ke snížení rizik zaměřené na oslabení, v lepším případě eliminaci jejich příčin, a jednak kontingenční plány, které obsahují opatření ke snížení negativních dopadů v případě jejich výskytu (Veber a kol., 2009, str. 598). Pro rizika s pozitivní stránkou jsou to pak opatření podporující vznik jejich příčin a opatření využívající dané pozitivní dopady (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 281). Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 117) se také věnuje málo známé teorii černých labutí. Takzvanou teorii černých labutí rozebírá ve své publikaci Nassi Nicholas Talebe. Náhoda, nahodilost, neočekávané události, které se dosud vůbec nevyskytly, nebo byl jejich výskyt naprosto minimální to všechno ztěžuje řízení rizik, které se jen těžko dají manažery podchytit a zvládat. Talebe černé labutě pokládá za neočekávané jevy nebo události se širokým dopadem, jež jsou jen velmi nesnadno predikovatelné a zcela popírají veškerá očekávání. S těmito jevy doposud nebyly žádné zkušenosti. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 117) dále vysvětluje: Černé labutě jsou příčinou mimořádných úspěchů i mimořádných krachů. Fascinující je ale na nich i to, že navzdory své nepředvídatelnosti se díky lidské potřebě vysvětlovat a kategorizovat dodatečně a zpětně stává černá labuť vysvětlitelnou a logickou, kdy po výskytu události ji všichni začnou racionalizovat se slovy to přece bylo jasné. Celý proces managementu rizik Veber člení (Veber a kol., 2009, str ) do čtyř fází: vymezení kontextu a cílů, stanovení významnosti rizika, přístupy a opatření ke snížení rizika, monitorování a prověřování systému. 7

15 A) Vymezení kontextu a cílů managementu rizika K vytvoření propracovaného a fungujícího managementu rizik je zapotřebí specifikovat prostředí, do kterého chceme systém zavést. V rámci takovéto specifikace se podle Vebera (Veber a kol., 2009, str ) určuje riziková kapacita a velikost přijatelného rizika. Popis se týká mikroprostředí i makroprostředí. Následně je nutné stanovit cíle managementu rizika vycházející ze strategických cílů organizace. Ke stanovení rizik a jejich závažnosti existují různé přístupy. Podle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 94) každé kvalitní řešení jakéhokoliv problému v jakékoliv oblasti vyžaduje kvalitní analýzu rizik, která je výchozím podkladem pro řízení rizik. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 93) tuto analýzu vnímá jako proces definování hrozeb, odhadu pravděpodobnosti jejich uskutečnění a vyvození dopadu na aktiva, tedy. Jako proces ji chápe i Kafka. Podle něj (Kafka, 2009, str. 98) analýza napomáhá organizaci, když se rozhoduje o akceptaci rizika nebo vyhnutí se mu. Analýzu rizik Tichý (Tichý, 2006, str. 119) považuje za základní proces v managementu rizika, protože podmiňuje kvalitní rozhodování o riziku. Jejím cílem tedy je (Tichý, 2006, str. 120): dát manažerovi rizika podklady pro ovládání rizik, rozhodovateli podklady pro rozhodování o riziku. Analýza rizik se provádí různými způsoby. Tichý (Tichý, 2006, str. 121) uvádí několik možností: Analýza vycházející z jevů, které již v minulosti alespoň jednou nastaly, se nazývá apriorní. Oproti tomu stojí aposteriorní analýza, které se podrobují jevy, co v minulosti zatím nenastaly, ale nastat mohou. V praxi se podle Tichého (Tichý, 2006, str. 122) provedení analýzy požaduje jako: a) absolutní analýza, ze které má vyplynout co nejpřesnější hodnota rizika, b) relativní (též preferenční, komparativní) analýza, při které se porovnávají odpovídající hodnoty jednotlivých rizik v různých variantách. Nebezpečí se vyznačuje souvislostí s budoucnem a neurčitostí. Hodnocení nebezpečí je subjektivní záležitostí, přesto je téměř vždy jeho cílem snaha o minimální nebo nejlépe žádnou ztrátu. Avšak rozhodovatel (Tichý, 2006, str. 125) může být jednotlivec i skupina lidí. Proto také platí, že čím více lidí se na rozhodování podílí, tím složitější je hodnocení, a tím více času si vyžaduje. Více či méně známé a očekávané události se podrobují analýze, přičemž jejími výchozími operacemi jsou: identifikace nebezpečí, kvalifikace nebezpečí a kvantifikace rizika. Tichý tyto operace staví na třech základních otázkách kladených na počátku každé analýzy rizika: 1. Jaké nepříznivé události mohou nastat? 8

16 2. Jaká je pravděpodobnost výskytu nepříznivých událostí? 3. Pokud některá nepříznivá událost nastane, jaké to může mít následky? Po detailním popisu prostředí lze přistoupit k identifikaci faktorů rizika. Veber (Veber a kol., 2009, str. 607) udává, co je k tomu potřeba: využijí se znalosti a zkušenosti pracovníků organizace, užitečné jsou i konzultace s odborníky na konkrétní oblasti; jiné faktory se dají rozpoznat i při sledování vývoje podnikatelského prostředí. A k tomu dodává, že když jsou rizika identifikována, navrhnou se i vhodné způsoby řešení rizikových situací. Jedině taková rizika se dají řídit. Veber (Veber a kol., 2009, str. 607) také uvádí, jaké nástroje mají v této fázi pracovníci pro svoji činnost k dispozici: nápovědní listy, registry rizik, pohovory s experty a skupinové diskuze, nástroje strategické analýzy, kognitivní mapy. Výsledkem identifikace rizik by měl být písemný záznam všech faktorů rizika. Takovýto soupis dostává podobu katalogu rizik. Podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 608) to není: jednorázová činnost, ale je to aktivita zčásti periodická, zčásti průběžná. Zaznamenávání faktorů rizika není snadnou činností. Svědčí o tom i potřeba podpory při této fázi, kterou mohou poskytnout monitorovací systémy, resp. pokročilejší systémy včasného varování. B) Stanovení významnosti rizika Posouzení, jak jsou rizika významná, a jejich hodnocení slouží podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 610) jako východisko k určení: a) odpovědnosti při řízení rizik jmenovat osoby, kterým vyplynou práva a závazky vůči subjektům, kterých se rizika dotýkají, b) způsobu řešení těchto rizik. Tichý (Tichý, 2006, str. 147) soudí, že ne všechna identifikovaná nebezpečí přináší objektu stejnou míru ohrožení. A jelikož nebezpečí a rizika jsou třeba porovnávat, doporučuje jejich slovní nebo číselné hodnocení. 9

17 Stanovení míry rizik Když má manažer identifikované riziko vyhodnotit, znamená to, že zjišťuje potenciální velikost ztráty, pravděpodobnost výskytu ztráty a nakonec uspořádá priority, jakými se bude přistupovat k rizikům. Výše rizika vyplývá podle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 102) z hodnoty aktiva, úrovně hrozby a zranitelnosti aktiva. Krok, který manažery blíže posune k řízení rizik, obhajuje tak, že má být věnována pozornost způsobům, jak riziko měřit. Měření rizika Pro potřeby finančního i rizikového managementu by mělo dojít k měření rizika. K tomu slouží statistické charakteristiky variability: rozptyl, směrodatná odchylka a variační koeficient, a také nástroje založené na konceptu Value at Risk (VaR). Přičemž při posuzování velikosti těchto charakteristik platí, (Veber a kol., 2009, str. 611), že čím jsou hodnoty větší, tím větší je také riziko náležející danému finančnímu ukazateli. Bohužel nevýhodou charakteristik variability je, že jejich dobrá vypovídací hodnota je platná pouze v případě alespoň přibližně symetrického rozdělení pravděpodobnosti vyjadřovaného ukazatele. Nicméně to Veber (Veber a kol., 2009, str. 611) optimisticky uzavírá tak, že novější nástroj v této oblasti, Value at Risk (riziková hodnota), však umožní nedostatek odstranit. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 102) na závěr konstatuje, že veličiny v analýze rizik nelze mnohdy přesně změřit a k určení jejich velikosti se často vyžaduje kvalifikovaný odhad specialisty. Takovými odhady jsou podle Tichého (Tichý, 2006, str. 151) analytické a empirické odhady. Empirické se zakládají na zkušenostech, kdežto analytické odhady vycházejí z matematickostatistických a pravděpodobnostních analýz. Bez zjištění velikosti rizika nelze přejít k jeho hodnocení a následnému rozhodování o něm. Dokladem o ukončení analýzy rizika, to znamená vyšetření nebezpečí a rizik objektu, je dle Tichého (Tichý, 2006, str. 195) riziková zpráva. Ta může posloužit i vnějšímu okolí organizace. Zprávu může zpracovat jakýkoliv pověřený odborník dané organizace, její tvar závisí na úkolu analýzy rizika a doporučuje se uschovat do archivu a pravidelně revidovat Hodnocení rizika a rozhodování o riziku Pozvolný přechod od analýzy rizik k jejich řízení Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 94) začíná komentářem k využitelnosti výsledků hodnocení rizik. Ty podle něj pomohou určit adekvátní kroky pro zvládání rizik a pro realizaci protiopatření zamezujících výskytu rizik. Upozorňuje také vedení organizace na možnost, že proces hodnocení rizik a stanovení opatření proti nim bude nutné 10

18 opakovat několikrát. Jenom tak je velmi vysoká šance pokrýt systémem (analýzou a řízením) různé části subjektu nebo jednotlivé činnosti. Tichý (Tichý, 2006, str. 199) považuje za řízení rizik takové chování, jehož cílem je optimalizace působení osob v jejich prostředí, jak v přítomnosti, tak i v budoucnosti. S prodlužující se délkou doby plánovaného řízení rizik se postupy stávají náročnějšími a odhady méně spolehlivými. Nicméně každé řízení rizika směřuje k jeho ovládání. Různé taktiky řízení rizik podněcuje situace, ve které se zrovna rozhodovatel nachází: spontánní nebo intuitivní řízení není žádný definovaný postup, zpravidla se rozhoduje velice rychle, systematické nebo organizované řízení rozhodování podléhá nějakému předem stanovenému programu; může se jednat o jednoduchá dennodenní rozhodování anebo o rozhodování náročná. K tomu Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 94) připomíná, že každopádně je nutné již v první fázi managementu rizika určit úroveň, o níž se u analyzovaných rizik usiluje. Neúměrně nákladná snaha o odstranění všech rizik by mohla vést ke snížení funkčnosti daného subjektu, kde by se příslušná opatření realizovala. Podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 611) se posuzuje přijatelnost rizika, což je založeno na jeho sledování vzhledem ke stanovené rizikové toleranci. Tichý (Tichý, 2006, str. 132) doplňuje, že práh přijatelnosti se liší u každého jedince a je ovlivněn aktuálními psychickými stavy, zájmem na hodnoceném objektu a na různých obavách z možných důsledků. Proto podle něj (Tichý, 2006, str. 133) nelze poznatky o stupni tolerance k riziku přebírat jako obecné. Další jednání organizace je závislé na tom, zda riziko překročilo danou hranici, či nikoliv. Možnosti počínání neboli způsoby zvládání rizika jsou patrné z Obr

19 Obr. 1 Hodnocení rizika a rozhodování o něm; zdroj: vlastní podle (Veber a kol., 2009, str. 611), (Smejkal a kol., 2010, str. 130) Na obrázku je zakreslena hranice rizikové tolerance (červená úsečka), která je na určité velikosti rizika. Přestože má každý podnik tuto výši jinou, obecněji je nízká. Proto je oblast přijatelnosti rizika (pod hranicí) znatelně menší než oblast nepřijatelnosti. V obou oblastech se nacházejí rizika různě veliká. Šipky vedoucí od jednotlivých rizik potom značí, jak veliké riziko je (zelené a černé šipky) nebo by mělo být (hnědé šipky). Ve třech zobrazených případech je pak naznačen vhodný postup, jak s rizikem naložit. Podrobněji jsou tyto postupy vysvětleny v dalších odstavcích. Pokud je riziko značné, je vhodné se mu vyhnout, a to takovým způsobem, že se úplně upustí od tak rizikové aktivity. Podle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 159) je vyhýbání se rizikům vnímáno jako negativní metoda, která se obecně nedoporučuje volit. Kdyby byla příliš častá, podnikatelé by mohli být ochuzeni o případné příležitosti, např. k dobrému traktu nebo zlepšení své image. V případě přijetí rizika se již nepodnikají žádná ofenzivní ani defenzivní opatření. Jedná se o běžnou metodu, kdy se riziku čelí v jeho aktuální velikosti. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 134) dodává, že může být dokonce nedobrovolná retence, když riziko nejde zmírnit, ani se mu vyhnout. Když je riziko nepřijatelné, ale nedá se nebo se nechce mu vyhnout, redukuje se. Více viz C) Přístupy ke snižování rizika. 12

20 Tichý (Tichý, 2006, str. 222) při rozhodování o riziku postupuje od základů, a to ve dvou krocích. Nejdříve se má rozhodnout o nebezpečí. Ve druhém kroku se přistoupí k rozhodování o riziku. V obou krocích jsou potom další dvě možnosti jednání, které se liší tím, zda je nebo není možné vyloučit nebezpečí a riziko úplně, aby neohrožovaly konkrétní objekt. Pokud není možnost odstranit hrozbu nebezpečí, volí se tzv. dehazarding, což je soustava opatření, která nebezpečí alespoň omezují. V tomto případě to znamená chtěné nebo nucené přijetí nebezpečí a následuje vlastní rozhodování o riziku, kdy lze ho také přenést na jiný subjekt, nebo se častěji volí tzv. derisking, který snižuje hodnotu celkového rizika. Jen pro úplnost, odstranění nebezpečí se nazývá antihazarding, odstranění rizik je antirisking. C) Přístupy ke snižování rizika Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 130) na úvod konstatuje, že ne všechna rizika a rizikové situace vyžadují stejné jednání. Některá rizika se mohou přesunout, některá je dobré zadržet a v určitých situacích je vhodnější se riziku vyhnout nebo ho redukovat. K tomu Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 130) doporučuje: Každý z těchto nástrojů by měl být použit v situaci, kdy je nejvýhodnějším a nejméně nákladným způsobem dosažení cíle v podobě snížení či úplné eliminace rizika. Veber (Veber a kol., 2009, str. 612) rozvádí názvosloví rizika. Původní neošetřené (také brutto, inherentní) riziko, které bylo zredukováno jedním z možných opatření, se nazývá reziduálním (netto) rizikem. Riziko lze ošetřit aplikací jednoho z možných opatření na zmírnění rizika. Tento přístup zahrnuje dva krajní póly. Tím prvním je ofenzivní strategie. Podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 613) se vyznačuje proaktivním jednáním rizikových manažerů, jejichž úsilím je prevence rizik. Snaží se o eliminaci rizika, nebo aspoň o oslabení jeho příčin. Protipólem je defenzivní strategie, kdy manažeři pasivně vyčkávají, až k riziku dojde, nebo k němu přesto došlo, ačkoliv se mu snažili zabránit. Potom jsou možné dvě skupiny opatření, a to transfer rizika a kontingenční plány obsahující opatření orientovaná na oslabení nepříznivých dopadů rizika. Transfer rizika znamená pro manažery buď nechat podnik pojistit, nebo využít faktoringu či forfaitingu. Snižování negativních dopadů má mnoho různých forem. Veber (Veber a kol., 2009, str ) uvádí například diverzifikaci, dělení rizika, vytváření rezerv, termínové zajišťování (tzv. hedging), snižování fixních nákladů, kvalitní smluvní zajištění, zvyšování firemní flexibility. Je třeba mít na paměti, že opatření snižující rizika by měla postihnout identifikovaná rizika jako ucelený soubor se vzájemnými vnitřními vazbami mezi riziky, protože se může stát, že ošetření primárních rizik vyvolá sekundární rizika (Veber a kol., 2009, str ). Dále je třeba upozornit 13

21 na to, že snižování rizika je v podstatě určitou optimalizací (snižuje se na ekonomicky účelnou míru), jejíž opatření vyvolává různě vysoké náklady. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str ) uvádí, že řízení rizik má své obecné zákonitosti, ale kvůli potřebnému zaměření je často odlišné (z toho logicky vyplývá, že problematika řízení rizik je poměrně široká). Řízení rizik popisuje jako proces, jehož výstupem je zamezení účinků nejen existujících ale i budoucích faktorů rizika. Přitom také dochází k návrhu řešení, jak eliminovat nežádoucí vlivy a jak pozitivní vlivy efektivně přeměnit v příležitosti. Organizace posoudí i faktory přicházející z vnějšího prostředí a teprve poté se management pro řízení rizik pustí do příprav preventivních a regulačních opatření. Přípravy se uskutečňují od vývoje opatření, přes jejich analýzu až po porovnání a výběr těch nejefektivnějších protiopatření. Za další součást procesu řízení rizik Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 112) považuje šíření informací o riziku (risk communication) a vnímání rizika (risk perception). Kritickou fází procesu řízení rizik je výběr optimálního řešení (Smejkal a kol., 2010, str. 112), který začíná určením úrovně rizika, dále se u variantních řešení pro snížení rizika vyčíslí ekonomické náklady a ekonomické přínosy. Pokračuje se zhodnocením dopadů a přínosů. Zároveň se analyzují možné důsledky přijatých rozhodnutí, které ovlivní subjekt a jeho okolí. Posléze následuje rozhodnutí, jak naložit s rizikem. Zda se realizuje opatření na jeho snížení, nebo organizace dospěje k rozhodnutí riziko dále sledovat v případě vysokého stupně nejistot, protože nebylo dostatečně poznáno a nemohlo se přistoupit ke správnému rozhodnutí. Z výše uvedeného textu vyplývá, že finálním výsledkem každé etapy řízení rizika je rozhodnutí. O dalším chování organizace ve vztahu k rizikům se Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 112) také více rozepisuje. Jde-li riziko přijmout se značně vysokým potenciálem zisku a není-li riziko bezvýznamné, obvyklým postupem potom bývá vypracování plánu preventivních opatření. Rizika, která nemohou být protiopatřeními snížena na efektivní hranici, se nazývají zbytková. Ze zřejmého důvodu se pro ně zpracovávají krizové plány. Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 112) vyzdvihuje: Velký důraz je třeba klást na maximální využití fáze redukce rizika jeho eliminace tak, aby se havarijní plány a scénáře vypracovávaly opravdu jen pro zbylá rizika. 14

22 Vedle risk managementu je součástí krizového řízení také nouzové plánování. Je to v podstatě základ krizového managementu. Toto plánování se dle Smejkala (Smejkal a kol., 2010, str. 112) zabývá hledáním preventivních opatření s obecnou platností, aby tato opatření významně snížila pravděpodobnost vzniku krizí a případně omezila jejich následky. Procesy mívají svůj časový plán a seznam úkolů k vykonání. Nejlepším způsobem, tvrdí Smejkal (Smejkal a kol., 2010, str. 114), jak odhalit nesrovnalosti a z nich plynoucí rizika v procesu, je zkontrolovat seznamu úkolů a jejich časový rozpis. Podle Smejkala se tak dá snížit pravděpodobnost výskytu problému, pokud už tedy k němu nedošlo. To se pak dají snížit následky (dopady) po objevení problému nebo přichází na řadu rezervní plán. D) Monitorování a prověřování systému Tuto poslední fázi managementu rizika Veber (Veber a kol., 2009, str. 616) představuje jako určitým způsobem nastavený systém managementu rizika, jenž je důležité monitorovat, aby se dala vyhodnotit jeho účinnost. Přispívá to k jejímu zvyšování. Monitorování zahrnuje sledování proměnlivých podmínek prostředí organizace, taktéž zachycení změny strategických cílů organizace. Tichý (Tichý, 2006, str. 245) systém managementu rizika popisuje jako: Uspořádaný soubor poznatků a pozorování, vlastních a sdílených zkušeností, směřující k optimalizaci činností subjektu za nejistot a neurčitostí. Veber (Veber a kol., 2009, str. 616) pokračuje tím, že v mnoha organizacích monitoring a prověřování systému zaštiťuje interní audit. Za nezbytné považuje (Veber a kol., 2009, str. 619) vymezit jeho roli, tedy náplň činnosti, práva a odpovědnost. Interní audit by měl totiž působit jako subjekt přispívající k řízení rizik, především k jejich identifikaci. Vzápětí se Veber zmiňuje také o registru (databázi) rizik. Konstatuje (Veber a kol., 2009, str. 616), že účinné řízení rizik taktéž podporuje databáze rizik. Tu si organizace vede na základě zaznamenávání relevantních informací vztahujícím se k rizikům, většinou v minulosti nastalých rizikových situací. Databáze vzniká postupně, jak ji dlouhodobě vedou pověřené osoby, a podle potřeby se aktualizuje. Tichý (Tichý, 2006, str. 246) doporučuje tento katalog rizik (jak jej sám nazývá) vytvořit ještě před samotným budováním systému managementu rizika. Podle něj má obsahovat i aplikovaná preventivní opatření. Ukázka možné podoby registru rizik je znázorněna na Obr

23 Obr. 2 - Výňatek z registru rizik; zdroj: Registr prevence rizik, materiál společnosti SVOS s.r.o. 16

24 2 Procesní management Dennodenně probíhají nejen ve firmách různorodé procesy. Ty mohou být uvědomělé i neuvědomělé. Aby jakékoliv procesy správně probíhaly, je potřeba, aby byly řízeny. Dle mínění Vebera (Veber a kol., 2009, str. 573) je řízení procesů komplex činností, kdy se již existující procesy monitorují, analyzují, případně se mění, stabilizují nebo se dále zlepšují. Řízení procesů vychází z procesního přístupu. V případě procesního přístupu jde o systematickou identifikaci a řízení procesů používaných v organizaci a zejména jejich vzájemného působení. 2.1 Proces Veber (Veber a kol., 2009, str. 573) proces popisuje jako: soubor činností, jenž vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. Definiční pohled na proces Grasseová (Grasseová, 2008, str. 5) rozšiřuje: Základním objektem řízení je popsaný, definovaný, strukturovaný, zdrojově a vstupy zabezpečený proces, který je uskutečňován pro konkrétního zákazníka a má jednoznačně stanového vlastníka. Z pohledu Grasseové (Grasseová, 2008, str. 6) i Mládkové (Mládková a kol., 2009, str. 208) vyplývá, že proces je prvotním stavebním prvkem procesního přístupu. Dodává, že přesné vymezení procesu je nutné pro to, aby byl správně pochopen. Dále poukazuje na to, že k vymezení procesu a dodržení určité jednotnosti by se mělo vycházet z normy ČSN EN ISO 9001:2001. Obsah této normy Grasseová (Grasseová, 2008, str. 7) rozebírá ve vztahu k procesu bližším definováním jeho vstupů a výstupů. Vstupem (z jejího pohledu) je zde vždy definovaná vstupní veličina, jako například konkrétní zadání, a výstupem je výsledek činnosti po transformaci. Ostatní veličiny, které vstupují do procesu, jsou považovány za zdroje. Podrobnou definici procesu uvádí Šmída (Šmída, 2007, str. 29): Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou nebo více spolupracujícími organizacemi, které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka. Jak Veber (Veber a kol., 2009, str. 573), tak Grasseová (Grasseová, 2008, str. 9) specifikují vlastnosti procesu. V těch základních se shodují. Každý proces lze podle nich charakterizovat následujícími hodnotami: vlastníkem procesu, cílem, 17

25 vstupem, činnostmi, zdroji, náklady, časem potřebným k realizaci (tj. vymezený začátek a konec), výstupem, zákazníkem, rozhraním procesu, informačním zabezpečením, vnitřní organizační strukturou, měřitelnými ukazateli, riziky procesu, regulátory řízení. Základní model procesu, jak ho uvádí Mládková, doplněný dalšími výše uvedenými vlastnostmi znázorňuje Obr. 3. Obr. 3 - Model procesu; zdroj: (Mládková a kol., 2009, str. 199), (Grasseová, 2008, str. 9), (Veber a kol., 2009, str. 573) 18

26 Grasseová (Grasseová, 2008, str. 9) jednotlivé charakteristiky podrobněji vysvětluje. Podle ní má cíl procesu přispívat k plnění cíle vyššího řádu, tedy samotného poslání organizace. To je také výchozím bodem hodnocení procesů; ukazatele jsou totiž nastaveny tak, aby se dalo stanovit a posoudit správné či špatné směřování procesu. Dále se Grasseová (Grasseová, 2008, str. 10) zabývá vlastníkem procesu. Uvádí, že vlastníkem procesu je osoba odpovědná za dosahování cílů a dlouhodobé efektivní fungování procesu. Dosahování cílů a zajištění funkčnosti procesu provádí vlastník skrze monitorování výkonnosti procesu a podle potřeby průběžně řeší případné problémy a systematicky zlepšuje celý proces. Vlastník tedy nese odpovědnost nejen za vykonávané činnosti, ale v první řadě za výsledek (výstup procesu). Šmída (Šmída, 2007, str. 199) k tomu doplňuje, že v některých podnicích vykonávají roli vlastníků linioví manažeři. Náplň práce vlastníka procesu (Šmída, 2007, str. 200) dále konkretizuje. V rámci své funkce odpovídá za rozvržení procesu, jeho průběh, výběr měřítek výkonnosti pro daný proces a jejího hodnocení, informování o dosahovaných výsledcích, existenci popisu procesu a jeho aktuálnost, monitorování procesu, audit procesu. Dále Šmída (Šmída, 2007, str. 200) zmiňuje, co spadá do nejdůležitějších kompetencí vlastníka. Je to navrhování a schvalování popisu procesu, kontrola a vymáhání dodržování tohoto popisu, vyžadování informací souvisejících s procesem, návrhy možných a potřebných změn, dávání podnětů k jednáním o problematických místech procesu, ocenění přínosných pracovníků. Grasseová (Grasseová, 2008, str. 11) regulátory řízení upřesňuje na zákony, vyhlášky, normy, rozkazy (INA) aj., kterými je nezbytné se řídit. Mládková (Mládková a kol., 2009, str. 210) klasifikuje ukazatele měření procesů z hlediska třech základních úrovní, a to jako ukazatele jednotlivých činností, ukazatele souboru činností a ukazatele celého procesu. K typickým ukazatelům procesu se řadí kvalita, úroveň poskytovaných služeb (flexibilita), náklady a čas. Vedle těchto ukazatelů existují i ty, které jsou orientované na zákazníka. K jejich vyhodnocení dochází skrze stupeň uspokojení jeho potřeb výsledným výrobkem nebo službou. Činnosti v procesech mohou probíhat sekvenčně i paralelně. Mládková (Mládková a kol., 2009, str. 209) konstatuje, že komplikovanější procesy se skládají z relativně nezávislých subprocesů. Oboje jsou pak tvořeny činnostmi a úkoly. 19

27 2.2 Členění procesů Jak uvádí Mládková (Mládková a kol., 2009, str. 209), každý autor se staví ke klasifikaci podle toho, k jakému účelu mu má sloužit. Podle Grasseové (Grasseová, 2008, str. 13) se procesy liší účelem, obsahem, důležitostí, dobou existence, strukturou a frekvencí opakování. Grasseová zdůrazňuje členění procesu z hlediska důležitosti a účelu. To umožňuje rozlišit tři základní kategorie: 1) hlavní procesy základní procesy naplňující hlavní poslání dané organizace, 2) řídící procesy procesy, jež směřují ke správnému výsledku se zabezpečením kvality a sladěním s regulátory řízení, 3) podpůrné procesy podporující bezproblémové vykonávání hlavních i řídících procesů. Další kategorie vytváří členění procesů (Mládková a kol., 2009, str ) podle: A) úseku organizace 1. celoorganizační procesy 2. dílčí procesy B) zdraví 1. porouchané procesy 2. zdravé procesy C) předmětu 1. administrativní procesy 2. procesy vývoje výrobků 3. procesy zavádění nového výrobku 4. procesy odstraňování poruchy. 2.3 Procesní řízení Podle Šmídy (Šmída, 2007, str. 30) představuje procesní řízení systémy, postupy, metody a nástroje. Všemi těmito prvky má podnik zlepšovat své vlastní procesy, jimiž mají především naplnit stanovené strategické cíle, rovněž i své procesy ve vztahu k jiným podnikům. Šmída je toho názoru, že zmíněné prvky slouží také k trvalému zajištění maximální výkonnosti. Šmída (Šmída, 2007, str. 32) v souvislosti s implementací procesního řízení vyzdvihuje přednosti, jaké procesní přístup přináší. Implementace umožňuje odstranění bariér mezi útvary i mezi podniky, čímž dochází ke snižování nákladů, eliminuje opakování činností a zvyšuje rychlost i kvalitu. Šmída (Šmída, 2007, str. 35) pojednává také o negativech implementace procesního řízení. Upozorňuje, že se však nejedná o určité dočasné problémy v počátcích adaptace nově zavedeného 20

28 řízení. Negativa dělí (Šmída, 2007, str. 36) do dvou skupin na ovlivnitelná a neovlivnitelná podnikem. Procesní řízení si v podniku vynutí snížení počtu zaměstnanců a většinou se to řeší propouštěním. Podle Šmídy se ale nabízí i jiná řešení, které nemá za následek masivní propouštění. Mohou jimi být: dočasné či trvalé převedení zaměstnanců na jinou práci, upustit od některého outsourcingu, neumožnit spolupráci na základě dohod o pracovní činnosti a o provedení práce, nepřijímat nové zaměstnance před plánovaným zavedením procesního řízení, poslat zaměstnance důchodového věku na odpočinek, zavést systém dělení se o práci, zaměstnance dočasně vysadit z práce. V případě neovlivnitelných negativ Šmída pojednává o tom, jak podnik nemá moc nad rychlostí vědeckotechnického rozvoje a musí se podřídit požadavkům na zvyšování výkonnosti organizací. V důsledku toho se však prohlubují sociální rozdíly, a také se umocňují hrozby plynoucí z těchto rozdílů, například terorismus. Náplň procesního řízení Základními úlohami procesního řízení dle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 574) jsou: identifikace procesů, nové definování procesů, zajištění stability procesů, navození atmosféry zlepšování procesů. 1) Identifikace procesů Pro efektivní řízení procesů je nutná identifikace těchto procesů a popis jejich průběhu. Proto podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 575) východiskem této úlohy procesního řízení jsou mapy procesů neboli procesní mapy. Mapy jsou tvořeny procesy organizace, souvislostmi a vztahy mezi procesy. Tvoří je různě podrobná jednoduchá schémata. Šmída (Šmída, 2007, str. 199) zdůrazňuje pozitiva procesních map. Tvrdí, že mapy mají relativně trvalejší platnost, jsou poměrně jednoduché a logické. Složení procesních týmů je dočasné a proměnlivé, kdežto samotné procesy mají dlouhodobější charakter, tudíž ani mapy se nemusejí často předělávat. Procesní mapa tedy zobrazuje fungování organizace s důrazem na zákazníka. Šmídovo tvrzení podporuje i Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 82), když i podle jeho mínění by se procesní mapa měla zaměřit na zákazníka a být podnikově orientovaná. To znamená, že místo 21

29 toho, aby se skládala ze jmen organizačních útvarů (jako je například marketing a distribuce), má mapa zobrazovat interakce mezi propojenými podnikovými procesy a tím, jak podporují procesy zákazníků. Cílem této mapy je následující: vytvořit jednotné chápání mezi designovým týmem a dalšími zainteresovanými stranami; podnítit společný slovník, který prochází napříč funkčními hranicemi; zvýraznit podprocesy, které jsou rozhodující pro dosažení požadavků zákazníka; otestovat hranice stanovené počátečním rozsahem a úrovní; identifikovat klíčové body rozhraní; určit přebytky a další formy zbytečného úsilí. Laguna k procesní mapě dodává, že by měla ze startu do cíle mít okolo šesti subprocesů, avšak ne víc než patnáct. Mapa není ani podrobný vývojový diagram, ani organizační schéma. Ta ukazuje interakci mezi dílčími procesy a ne tok práce nebo dat. Veber (Veber a kol., 2009, str ) v úloze identifikace procesů předkládá dvě možnosti postupu. Pokud jde o již existující subjekt, je třeba analyzovat současný stav řízení na bázi procesů, aby se mohly provést vhodné změny. To znamená, že se zmapují již probíhající procesy. Situace bude jiná, jestliže se jedná o aplikaci procesního řízení v nově začínajícím subjektu nebo o zavedení procesního řízení na již existující subjekt. V této chvíli dosud nikdo nezmapoval jaké procesy a jak probíhají. Nebo reálně nebylo možné je zmapovat. Aby mohly být stávající procesy zachyceny a správně pochopeny, je podle Laguny (Laguna, Marklund, 2005, str. 81) potřeba zodpovědět tři otázky: 1) Co dělá existující proces? 2) Jak dobře nebo špatně se existující procesy vykonávají? 3) Jaké jsou kritické problémy, které řídí vykonávání procesů? Tyto otázky mohou být zodpovězeny na různé úrovni podrobnosti. Proces se však má pochopit, ne analyzovat. Designový tým může získat dostatečné pochopení procesu, aby ho přetvořil, i bez analýzy. Na druhou stranu je příliš obecné analyzování považováno za chybu. Tradiční procesní analýza je však užitečným nástrojem v implementaci procesního řízení. Dalším důležitým krokem k pochopení existujících procesů jsou podle Laguny (Laguna, Marklund, 2005, str. 82) následující činnosti: konfigurace projekčního týmu, sestavení vysokoúrovňové procesní mapy nebo vývojového diagramu, testování původního rozsahu a úrovně a identifikace vlastníka procesu. 22

30 Veber (Veber a kol., 2009, str. 575) naznačuje postup identifikace. Při analýze struktury procesů se vypracovávají hierarchicky navazující procesní mapy. Prvotně je proces umístěn do konkrétního prostředí, což se znázorní v diagramu procesního prostředí. Doporučuje se k popsání procesů užít jiných názvů než jakými jsou zvané organizační útvary, aby nedocházelo k mýlkám. Samotné procesy lze znázornit více přístupy, a to (Veber a kol., 2009, str ): a) analýzami struktur procesů, b) modifikovanými podobami vývojových diagramů (postupových grafů) lze jich použít tak, že se k znázornění procesů převezmou symboly uvedené v normě ČSN Symboly vývojových diagramů pro systémy zpracování dat, c) kaskádovými mapami procesů pomocí nich se specifikace činností vede jako: vstup proces výstup, což je navíc doplněno o aspekt omezení a odpovědnosti, d) tabulkami tabulka se častěji používá k přehlednému vymezení procesu; je jednoduchá a přehledná. Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 87) dále rozebírá principy návrhu. Zmiňuje, že tvůrčí povaha projektování (navrhování procesů) znemožňuje určit nějaká jednoznačná pravidla, která by byla funkční pro libovolný problém. Je však možné poukázat na několik obecných principů návrhu, které mohou posloužit projekčnímu týmu a inspirovat jeho kreativitu. V širším slova smyslu se tyto zásady návrhu týkají toho, kdo dělá práci, a potom kde, kdy a proč se dělá. Nicméně také zahrnují informace a úroveň integrace, jež jsou nezbytné pro koordinaci celého procesu. Jedná se o bližší pohled na deset obecných principů designu z kvalitativního hlediska. Každý design procesu je jedinečný a je třeba s ním tak zacházet. Snažit se uplatňovat tyto principy bez uvážení pravděpodobně nepřinese úspěch. Výše uvedené principy mohou být doplněny sedmi poněkud technicky nebo tokově orientovanými principy návrhu. Vyplývají z oblasti průmyslového inženýrství a jsou často označovány jako principy návrhu pracovního prostředí. Nástroje pro navrhování procesu Modelování podnikových procesů s cílem vytvořit efektivní návrhy podle Laguny (Laguna, Marklund, 2005, str. 101) požaduje více než textové a tabulkové procesory. Elektronické tabulkové procesory jsou užívány pro matematické modely, ale jsou méně praktické v kontextu modelování podnikových procesů. Dnes existují daleko vhodnější nástroje, které pomáhají designérům 23

31 s kontrolou proveditelnosti, úplnosti a účinnosti navrhovaného designu. Tyto nástroje usnadní lepší pochopení zvažovaných procesů a s nimi souvisejících sporných otázek návrhu. Většina z nástrojů prezentovaných Lagunou předpokládá dostupnost klíčových dat. K uplatňování základních nástrojů je nejprve potřeba shromažďovat příslušné údaje. Dokumentují se všechny aktivity, které v průběhu procesu nastanou, a uvádí se i jejich délky trvání. Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 102) představuje několik nástrojů pro design procesů i se stručným vymezením jejich použití. K pochopení toku procesu a jeho vztahu k uspořádání infrastruktury doporučuje využívat bloková schémata či analýzy zatížení úseku. K pochopení pracovního postupu se používá vytváření diagramů, diagramy datových toků či modelování. Analýza toku procesu Pro analýzu toku procesu existují čtyři typicky užívaná schémata, která Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 102) jmenuje jako: obecný postupový diagram, technologické blokové schéma, diagram činností procesu, vývojový diagram. Obecně tato schémata rozdělují aktivity do pěti různých kategorií: provoz, doprava, kontrola, uskladnění a zpoždění. Mají společnou sadu symbolů užívaných ke znázornění činností pro analýzu toku procesu. Seznam symbolů není vyčerpávající nebo univerzální. Speciální symboly jsou někdy používány k dokumentaci nebo designu procesu ve specifických oblastech. Obr. 4 - Vybrané užívané symboly pro vývojové diagramy; zdroj: (Laguna, Marklund, 2005, str. 105, 110) K jednotlivým symbolům pak Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 102) uvádí jejich vysvětlení. Skladování je plánované zpoždění. Zpoždění je neplánovaná čekací doba. Doprava může být fyzická nebo datová. Vývojové diagramy Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 110) tvrdí, že vývojové diagramy jsou základním nástrojem pro navrhování a redesign procesů. Graficky znázorňují činnosti typicky v jednostranném 24

32 uspořádání, a to takovém, že následují pohyb práce zleva doprava skrz proces. Vývojový diagram může pomoci identifikovat smyčky v procesu (tj. řada činností, které se musí opakovat z důvodu problémů jako je nedostatek informací nebo chyby). Vývojový diagram také může být užit ke znázornění alternativní cesty v procesu, rozhodovacích bodů a souběžných činností. Kromě výše uvedených symbolů je při vytváření vývojových diagramů nutné přidat symbol pro rozhodovací bod. Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 111) také rozebírá význam rozhodovacího bodu. Kvůli rozhodnutí má proces minimálně dvě možné cesty. Proto by tento proces měl vytvořit minimálně dvě schémata činností (jedno pro každou cestu), ale jen jeden vývojový diagram. Vývojové diagramy mohou být použity k vyjádření doplňujících informací, které jdou nad rámec pořadí činností a logických kroků v tomto procesu. Servisní systém mapování Počítačová podpora se v dnešní době stala nepostradatelnou. Servisní systém mapování (SSM) je rozšířením tradičních diagramů. To dokumentuje, jak podnikové procesy ovlivňují zákazníci, a úlohu podniku v poskytování služeb. Tato technika byla vytvořena kolektivem Gray, Judson a Howard v Cambridge, Massachusetts, za účelem sledování činností v rámci toho, jak přidat hodnotu pro zákazníky (Laguna, Marklund, 2005, str. 111). V Obr. 5 jsou uvedeny symboly, které se užívají v systému mapování. Při pohledu na ně je patrné, že kromě rozhodnutí mají jinou podobu a jiné významy než symboly v Obr. 4. Obr. 5 - Symboly používané SSM; zdroj: (Laguna, Marklund, 2005, str. 113) Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 114) zakončuje svůj výklad o systému: Přestože konkrétní charakteristiky mapy, včetně úrovně detailu, jsou specifické pro každou žádost, existuje obecná šablona pro SSM. Tato šablona se skládá ze dvou hlavních elementů: horizontální pásy a segmenty procesu. Účelem horizontálních pásů je organizovat činnosti z hlediska různých účastníků v procesu. 25

33 2) Nové formování procesů Podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 578) tato úloha směřuje k implementaci procesního řízení. V příslušné organizaci můžeme buď zcela nově definovat procesy, nebo změnit ty dosavadní nevyhovující či vyloženě špatné. Ve druhém zmiňovaném případě se jedná o změnu nepřesahující rámec současného organizačního uspořádání. To Veber (Veber a kol., 2009, str. 580) nazývá jako napřímení procesů. Znamená to přetvořit procesy tak, aby se odstranily zbytečné a neefektivní činnosti a doplnily se činnosti chybějící. Krom toho vyzdvihuje jeho další efekty, jimiž jsou: 1) minimalizace: zásob, zdržení, vad, přerušení, administrativy apod., 2) menší rizikovost oproti redesignu procesů. Druhý směr, kterým se dá dle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 580) ubírat při novém formování procesů, je redesign. Pokud se má implementovat redesign procesů, je nutné vystavět novou organizační strukturu a nově definovat procesy. Jelikož se jedná o náročnou záležitost, je nutné se pečlivě věnovat přípravě a dohlížet na realizaci. Navíc si taková změna vyžaduje podporu vedení i zaměstnanců, jejich trpělivost a snahu o kladné přijetí změny. Laguna (Laguna, Marklund, 2005, str. 81) se designu procesů věnuje podrobněji. Klíčovým prvkem jakéhokoliv úsilí designu v navržení procesu je jeho správné pochopení. Z hlediska pochopení procesu existuje jenom jemný rozdíl mezi redesignem (překonstruováním) existujícího procesu a vytvořením návrhu pro současně neexistující proces. Pokud organizace přistoupí k redesignu, je důležité pochopit, co existující proces dělá a proč to je momentálně neuspokojivé. Rovněž je podstatné porozumět tomu, co nový proces bude dle předpokladu dělat, a zvláště to, co si zákazníci od něho přejí. Laguna též uvádí, že k pochopení procesů se často užívá Benchmarking podnikových procesů. Použití tohoto nástroje může vést k inspiraci při navrhování nových procesů. 3) Stabilizace procesů Aby byla podle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 581) zajištěna kvalita výstupů, hospodárnost a plynulost procesů, je třeba udržovat jejich stabilitu. Na průběh procesů mají vliv různé faktory, což způsobuje proměnlivost opakovaných procesů. Tyto nežádoucí vlivy je možné rozdělit do dvou skupin, a to na systematické a náhodné. Stejně tak jako se opakují procesy, opakují se i výskyty systematických vlivů. Je vhodnější směřovat k eliminaci právě jich. Vlivy náhodné mají různou intenzitu a původ. 26

34 Dále pro zabezpečení stability Veber (Veber a kol., 2009, str. 581) doporučuje: vytvořit systém včasného varování o nežádoucím vývoji procesu pokud při procesu dojde k nějakým výrazným odchylkám od žádoucího stavu, systém dá sám automaticky signál, že není něco v pořádku; dostatečně připravit nové procesy, uváženě se snažit o úspory, uplatňovat statistické myšlení. Pokud se tedy organizace vhodně věnuje stabilizaci procesů, měla by dle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 582) dospět ke kontrolovaným procesům, z nichž se dá usuzovat na jejich budoucí chování, a usměrňovat vlivné faktory. To Veber považuje za přínosné: Nespornou tendencí v procesních přístupech je ta skutečnost, že meze variability procesů se v časovém vývoji zužují. 4) Zlepšování procesů Nemalá míra pozornosti je věnována také zlepšování procesů. Při této činnosti je dle Vebera (Veber a kol., 2009, str. 582) nutné soustředit se na to, aby docházelo k lepšímu využití vstupů, ke zkvalitňování výstupů a k hospodárnosti. Rovněž se i procesy socializují ve smyslu ochrany zdraví a bezpečnosti zaměstnanců při práci, ale také ochrany životního prostředí, které má také vliv na vývoj lidstva. 2.4 Podpora procesního řízení Šmída (Šmída, 2007, str. 210) míní, že ve velkých podnicích se pro tyto účely zřizují specializovaná oddělení. Tato oddělení, nazvaná procesní centra, musí disponovat příslušnými pravomocemi. Procesní centrum seskupuje skutečné odborníky se širokým záběrem znalosti problematiky. Krom toho jsou naprosto oddáni principům procesního řízení. A je velmi podstatné, aby centrum působilo jako vlivný a důležitý orgán. Šmída (Šmída, 2007, str ) jmenuje řadu úkolů procesního centra: stará se o vytvoření jednotného názvosloví, aby se předcházelo zmatení terminologie a vyhnulo se chaosu, spravuje software pro procesní řízení, v rámci společnosti dbá na dodržování metodik modelování procesu, které samo vytváří a definuje, spolupracuje s poradenskou firmou při realizaci benchmarkingu a využívá referenční modely, předkládá návrhy na výkonnostní ukazatele (tzv. KPI), vychází při tom z benchmarkingu a referenčních modelů, 27

35 vytváří tlak na průběžné zlepšování procesu to se může dít mimo jiné sdílením znalostí (včetně přenosu know-how), kdy se poté zefektivňuje práce co nejvíce, tudíž ani nedochází k opakování chyb. Mimo výše uvedených aktivit procesní centrum také pomáhá školit ostatní pracovníky a vlastníky procesů v procesním řízení. Jeho činnost vykazuje i informační prvky, a to v případě komunikace organizace navenek a uvnitř o tom, v jaké fázi transformace se právě nachází. Poskytuje i psychologickou podporu v době implementace. 28

36 3 Metodika Kepner-Tregoe Metodika je originálním přístupem americké společnosti Kepner-Tregoe Inc. Má několik kroků, které provazují strukturu celého rozhodovacího procesu od vyhodnocení situace až po nalezení potenciálních příležitostí daného řešení. Fotr (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 24) rozebírá kroky jednotlivě a po vzoru autorů Kepnera a Tregoea je staví jako dílčí metodiky. Pokud se k rozhodovacímu procesu přistoupí analyticky, je nejprve potřeba vyhodnotit situaci, k tomu slouží dílčí metodika Situation Appraisal. Ta má podle Fotra (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 25) identifikovat problémové oblasti, rozčlenit je na dílčí problémy a stanovit plán řešení. Jestli se neprokázala jako dostačující, je třeba ji provést znovu na málo objasněné situace. Tato fáze je fází výchozí a je v podstatě rozcestníkem, kterou dílčí metodiku na dílčí problémy využít dále. Vyvstane-li neznámá příčina, použije se k jejímu vysvětlení další dílčí metodika, a to analýza problémů (Problem Analysis). Je-li zapotřebí učinit nějaké rozhodnutí, má být provedena rozhodovací analýza (Decision Analysis). Jestliže jsou s ním spojeny možné hrozby, ochranu před nimi a snížení jejich případných dopadů poskytne analýza potenciálních problémů (Potential Problem Analysis). Kdyby řešení naopak mohlo být spojováno s určitými příležitostmi, k jejich využití a podpoře vzniku se použije analýza potenciálních příležitostí (Potential Opportunity Analysis). Podrobný popis celé této metodiky není předmětem této diplomové práce. Zaměřuji se pouze na dvě dílčí metodiky, konkrétně na analýzu potenciálních problému a na analýzu potenciálních příležitostí. 3.1 Analýza potenciálních problémů a příležitostí Poslední dvě dílčí metodiky zmíněné v předchozím odstavci se v praxi Kepner-Tregoe shrnují do jedné, která je pak zvána jako analýza potenciálních problémů a příležitostí, v originále Potential Problem (Opportunity) Analysis. Fotr (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 280) ji považuje za jeden ze způsobů stanovení důsledků rizikových variant. Podle autorů metodiky (Kepner, Tregoe, 2006, str. 139) se organizace nezabývají budoucností tak efektivně, jak by mohly. Otázkou však zůstává, kdo rozhoduje o tom, jaké akce mají být přijaty proti spekulativním, ale nedokazatelným budoucím požadavkům. Jsou to většinou jen ti opatrní manažeři. Pohled do budoucnosti tedy zůstává především individuální aktivitou; jeho výsledky jsou vedeny individuální motivací a zájmem. Nicméně pro efektivní přípravu organizace na možné hrozby a příležitosti, by manažeři měli sdílet společnou metodu pro hledání v budoucnosti. Ta jim pomůže sdílet relevantní informace, 29

37 identifikovat a zhodnotit hrozby a příležitosti. Podle autorů (Kepner, Tregoe, 2006, str. 139) právě analýza potenciálních problémů a příležitostí toto umožňuje. Jestliže manažeři přistoupí na tento model, budoucnost nabídne příležitost, nejenom nejistotu. Analýza potenciálních problémů a příležitostí (Kepner, Tregoe, 2006, str. 140) představuje systematický proces, jenž umožňuje dívat se do budoucnosti, vidět co může obsahovat, a pak se vrátit do současnosti jednat nyní, kdy se tak může udělat nejlépe. Autoři tuto metodu chápou jako vzor myšlení, podle kterého lze změnit a zlepšit budoucnost. Nemusí se tak zcela přistoupit na podmínky, jaké si budoucnost klade. Tato analýza poskytuje ochranu a posílení při tvorbě lepší budoucnosti. Dílčí metodiky analýza problémů a rozhodovací analýza jsou užívány kdykoliv jsou potřebné k vyřešení bezprostřední, viditelné obavy. Jsou tedy požadovány momentálními událostmi, kdežto užití analýzy potenciálních problémů a příležitostí je dobrovolným aktem opatrnosti. Není proto žádným překvapením, že analýza potenciálních problémů a příležitostí je užívána méně často a méně svědomitě než ostatní racionální procesy dle metodiky Kepner-Tregoe. Analýza potenciálních problémů a příležitostí je postavena na očekávání změny. Podle autorů (Kepner, Tregoe, 2006, str. 141) se podmínky mění vždy. Úspěch a přežití závisí na tom být schopný předvídat změny, vyhnout se pohlcení jejich negativními efekty a chytit se výhod co nabízí. Je složité myslet na budoucnost a také vědět, jak na ni myslet. A zaneprázdnění momentálními záležitostmi by nemělo vést k opomíjení těch budoucích. Metodika (Kepner, Tregoe, 2006, str. 142) uvádí základní otázky, které se v analýze potenciálních problémů pokládají: Co by se mohlo pokazit? a Co s tím můžeme dělat nyní?. Základní otázky analýzy potenciálních příležitostí jsou naopak: Co by mohlo být lepší než se očekávalo? a Co můžeme teď dělat, abychom z toho vytěžili co nejvíce? Specifické podotázky, které vedou ke konkrétním odpovědím, představují účelný a flexibilní proces analýzy potenciálních problémů a příležitostí. Základní činnosti Techniky analýzy potenciálních problémů a příležitostí jsou snadné k pochopení, nýbrž je náročné je používat dobře. Činnosti v této analýze jsou tedy uspořádány do rámce, v němž mohou manažeři pracovat. Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 83) tento rámec vyjadřuje jako postup krok za krokem. 30

38 Při využití této metodiky se podle Fotra (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 281) postupuje v těchto krocích: 1. identifikace potenciální problémů a příležitostí; předchozím krokem ale musí být podle Longmanova názoru stanovení oblastí v plánu projektu, kde se problémy předpokládají a mohly by potlačit jeho úspěšnost, 2. identifikace pravděpodobných příčin problémů a příležitostí, 3. příprava preventivních a podporujících opatření, 4. vytvoření plánu případných nápravných a využívajících opatření včetně definování spouštěčů těchto opatření. Výsledkem celého postupu je názorný seznam rizik a příležitostí s navrženým plánem vhodných opatření. Opatření se vztahují k potenciálním problémům a příležitostem jako takovým, ale i k jejich pravděpodobným příčinám. Podle toho, zda se jedná o prevenci nebo o reakci na již vzniklou situaci, existují tedy opatření preventivní a podporující, nebo nápravná a využívající. Závěrečným krokem Longmanova (Longman, Mullins, 2005, str. 83) úsilí o ochranu plánu je zařadit položku ze seznamu do plánu projektu na místa, která se v prvním kroku určila jako problémová. Tento poslední krok analýzy je (Longman, Mullins, 2005, str. 87) stejně tak důležitý jako předcházející. V případě plánování projektu, kterým se Longman podrobněji zabývá, se má s opatřeními a spouštěči zacházet jako s jinými pracovními balíčky. Předcházení problémům a příprava na boj s nimi, pokud nastanou, dává větší šanci dokončit projekt včas, v rámci rozpočtu a s přijatelným výkonem. Tato metodika je v souladu s přístupem managementu rizika, kdy je možno použít ofenzivní nebo defenzivní strategie v jednání s rizikem. Metodika se zaměřuje na předcházení příčin rizika (problémů), když přesto riziko nastane, uplatňuje nápravná opatření na zmírnění jeho negativních důsledků. Autoři (Kepner, Tregoe, 2006, str. 143) připomínají, že každé takové opatření něco stojí. Nejlepší je proto takové, na které se vynaloží minimální náklady, zato jeho efektem bude vysoká návratnost. Jednoduchá preventivní akce je dobrou investicí, jestliže významně snižuje pravděpodobnost muset čelit vážnému problému v budoucnosti. Složitý a drahý program je špatnou investicí, když směřuje k předcházení menších problémů, co pravděpodobně nenastanou. Manažeři často provádějí analýzu potenciálních problémů k ochránění implementace rozhodnutí. Využívá se tedy jako součást rozhodovací analýzy (Kepner, Tregoe, 2006, str. 144). Manažeři mají 31

39 možnost posoudit vybrané alternativy rozhodnutí z hlediska nákladnosti opatření, která se vztahují k negativním důsledkům daných variant. Vytvořený seznam potenciálních problémů a jejich řešení se stává přílohou rozhodovací analýzy. Při zhodnocení přínosů variant se využije i analýza potenciálních příležitostí. A to takovým způsobem, že se budou hledat podporující opatření pro příčiny příležitostí a využívající opatření daných příležitostí, když nastanou. Úplně prvním krokem (Kepner, Tregoe, 2006, str ), který vůbec donutí dané osoby provést analýzu potenciálních problémů a příležitostí, je cítit se znepokojený budoucností nějakého projektu, situace nebo události. Autoři zdůrazňují, že je to otázka přístupu a motivace. Jde o druh zájmu, co tlačí lidi začít myslet na potenciální problémová místa nebo příležitosti. Motivem mohou být i zkušenosti s podobnými situacemi. Samo může vytanout na mysli, že to není poprvé, kdy se daná osoba ocitla v obdobných podmínkách. Vzpomene si, které problémy se vyskytly v minulosti a mohou se vyskytnout znovu. Také se z minulosti lze poučit o tom, jak získat největší prospěch z měnících se okolností. Analýza potenciálních problémů a příležitostí musí začít s pozitivním postojem a vírou, že jednotlivec může a má stupeň kontroly nad budoucností. 1. krok Identifikace potenciálních problémů a příležitostí tato první fáze se skládá ze dvou částí. První částí se konkrétně popisuje daná akce nebo činnost, tudíž i její výsledek a další podmínky, nejlépe včetně časového rámce a nákladů. Na základě takovéto identifikace se může vytvořit seznam obsahující nežádoucí a žádoucí odchylky podle toho, zda se jedná o problém nebo příležitost. Současně by mělo u každého identifikovaného problému a každé identifikované příležitosti dojít k určení pravděpodobnosti výskytu a intenzity dopadu na danou akci nebo činnost. Pro ohodnocení významnosti výskytu a dopadu se používá předem stanovené stupnice. Stupnice podle metodiky Kepner-Tregoe je tříbodová s deskriptory: nízká, střední, vysoká. K více vypovídajícímu rozlišení se doporučuje použít pětibodové stupnice, kde jednotlivé deskriptory pravděpodobnosti výskytu se neshodují s deskriptory pro intenzitu dopadu. Fotr (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 283) pro pravděpodobnost výskytu navrhuje tato: značná, vysoká, střední, nízká, minimální. Pro intenzitu dopadu jsou to: katastrofální, významná, střední, nízká, nevýznamná. Podle Longmana (Longman, Mullins, 2005, str. 89) je příliš časté, že se vyvíjí snaha předpovědět globální problémy. Konkretizace problémů také naznačuje, které dostupné informace by mohly pomoci. Přínosné jsou i informace o faktorech, které ovlivňují vztahy mezi příčinami a následky. Využitelnost minulých záznamů a plánovaných změn se hodnotí podle toho, k jak přesnému rozhodnutí mohou dopomoci. 32

40 Zranitelné oblasti v plánu lze stanovit také způsobem chronologického přístupu k posuzované události (Kepner, Tregoe, 2006, str. 147). Nejdříve se určí body, které jsou v celé akci stěžejní. Zranitelné oblasti potom samy vyniknou. Mohou jimi být například pevné termíny k dodržení. Také je mohou tvořit činnosti, které nemá zodpovědná osoba pod přímým dohledem, a ty, které nemůže ovlivnit (takovým neovlivnitelným prvkem je například počasí). To manažeři řídit nemohou, ale dají se podniknout opatření, která alespoň částečně zabrání nedosažení žádoucího výsledku. Specifikace potenciálních problémů vede ke konkretizaci činností, jež jsou náplní dalších kroků analýzy. 2. krok V tomto kroku se identifikují pravděpodobné příčiny problémů a příležitostí. Cílem je určit faktory, které mohou způsobit výskyt daného problému či příležitosti. Při identifikaci se vychází zejména z minulých zkušeností a dochází k porovnání se současným prostředím. Na základě patrných změn a rozdílů se odhadnou oblasti i prvky, v nichž by mohl problém nebo příležitost nastat. V této fázi se často využívá expertních analýz, různých skupinových diskuzí (jako je brainstorming a jeho modifikace), forem počítačových podpor nebo dalších metod z rizikového managementu. Při zjišťování pravděpodobných příčin Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 86) doporučuje ujistit se, že identifikace obsahuje to, co způsobí problém a jak ho to způsobí. To totiž vede k tomu, jak problému předejít. Pomůckou může být chronologická simulace události (Kepner, Tregoe, 2006, str. 150). V jednodušší formě se jedná o představu toho, jakým způsobem by měla událost proběhnout. Prakticky se pak zkouší navodit podmínky a prostředí události, což umožní povšimnout si míst, kde by příčiny vznikly. Dokonce lze jednat osobně přímo v terénu. V tomto kroku Kepner-Tregoe (Kepner, Tregoe, 2006, str. 148) upozorňují, že pokud se příčina problému neodstraní, ten potom s určitou pravděpodobností nastane. Podle nich může být příčin mnoho, přičemž je vhodné zaměřit se na ty více pravděpodobné. Seznam potenciálních příčin a problémů z prvního kroku se tedy doplňuje o příčiny jednotlivých problémů a příležitostí. 3. krok Příprava preventivních a podporujících opatření vede k vytvoření takových opatření, která zabrání vzniku příčin problémů, a naopak povedou k podpoře vzniku příčin příležitostí. Podle Fotra (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 285) se toho docílí zodpovězením otázky, co se může udělat pro to, aby se 33

41 zabránilo nebo podpořilo zrození dané příčiny. Další podstatnou otázkou je, co se dá udělat pro zvýšení či snížení šance, že se příčina vyskytne. Seznam se opět rozšířil, a to o všechna možná preventivní opatření, navíc s udělením odpovědností a možností poznamenání potřebných zdrojů. 4. krok Posledním krokem je zakončení seznamu potenciálních problémů a příležitostí úsekem, kde je stanovena signální hladina pro aktivaci nápravných a využívajících opatření. Tomu předchází jejich příprava. Tento poslední krok je nezbytný v případě, že se i přes veškerou snahu zabránit tomu, problém vyskytl. Je potřeba jej napravit, přičemž je účelné ho odhalit co nejdřív. Tím že je problém konkrétní, umožní zaměřit se na nejvhodnější nápravné opatření. Problém může mít několik pravděpodobných důsledků a pro každý z nich se nastavuje nápravné (či nápravná) opatření. Pro jeden potenciální problém jich tedy může být i více. V případě nápravných opatření jde o minimalizaci škod. Pro každé takové opatření musí být určen spouštěč. Ten jednak upozorňuje na nastání problému a za druhé je signálem ke spuštění nápravného opatření. Ve výsledku (Longman, Mullins, 2005, str. 87) má tedy potenciální problém několik spouštěčů nápravných opatření. Spouštěče jsou pak aktivní v závislosti na aktuálním načasování a závažnosti problému. Tyto případné akce, navržené k minimalizování dopadů daných problémů, by dle doporučení (Kepner, Tregoe, 2006, str. 151) měly být zaměřeny na nejvíce znervózňující a obtěžující potenciální situace. Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 87) také upozorňuje, že jakmile nebezpečí potenciálního problému pomine, musí se odstranit přípravy na nápravná opatření. Udržování těchto opatření, když již nejsou potřebná, může vést ke zbytečným nákladům nebo dalším problémům (mluvíme o tzv. sekundárních rizicích). Aby bylo plánované řešení co nejefektivnější, je nutné se oprostit od hledání toho, co špatného by se mohlo stát, a přesunout se k přemýšlení o tom, co by naopak mohlo pozitivně předčit očekávání. Toto zvažování dle názoru Longmana (Longman, Mullins, 2005, str ) zahrnuje: a) způsoby, jak by plán mohl být dokončen efektivněji, b) způsoby, jak by plán mohl být dokončen s nižšími náklady, c) další organizační výhody, které by z plánu mohly vyplynout, d) místa, kde i malé zlepšení v čase, penězích nebo výkonu by mohlo poskytnout značné výhody. 34

42 Čtvrtý krok rovněž představuje pomoc při zvažované příležitosti. Zodpovězením série otázek, jak se v takových případech nejlépe zachovat, se povede nastavit úměrnou hladinu k signalizaci potřeby aplikovat připravené nápravné a využívající opatření. I k definici spouštěčů opatření se vztahují otázky směřující k určení vhodné chvíle pro spuštění opatření. Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 90) dodržuje rozdělení analýzy na dvě dílčí metodiky a pojednává o analýze potenciálních příležitostí. V ní spatřuje nástroj, který podněcuje věci, aby byly ještě lepšími, než se očekávalo. Ta používá stejnou logiku jako analýza potenciálních problémů, avšak zkoumá plán v oblastech, kde je pravděpodobnost velkých benefitů. Výsledky analýzy potenciálních příležitostí by se taktéž měly stát součástí plánu. Kepner-Tregoe (Kepner, Tregoe, 2006, str. 151) konstatují, že případné opatření je plýtvání zdroji, jestliže zůstane nevyužito, když je potřeba. Je nezbytné, aby byl stanoven vhodný mechanismus pro aktivaci nápravného či využívajícího opatření. Nejlepší spouštěče obvykle začínají případné akce automaticky. Nicméně není tomu tak vždy, jsou okamžiky, kdy je zapotřebí učinit rozhodnutí o aktivaci opatření. Potenciální problém vybraný přístroj neprodukuje hudbu Potenciální příležitost vybavení přišlo dříve, než bylo očekáváno Pravděpodobná příčina závada na přístroji Pravděpodobná příčina dodavatel vyexpedoval objednávku Preventivní opatření připravení náhradního přístroje Podporující opatření nabídnout expediční platbu Nápravná opatření použití náhradních přístrojů Využívající opatření nájemníci se mohou začít stěhovat dříve Spouštěče po identifikaci technického selhání Spouštěče manažer zařízení zavolá další den nájemníkům Tab. 2 - Možná podoba seznamu analýzy potenciálních problémů a příležitostí; zdroj: vlastní podle (Longman, Mullins, 2005, str. 85, 91) Praktická doporučení Kepner a Tregoe se ve své knize často zmiňují o zdravém rozumu. Na jeho základě posuzují situace, při nichž se mohou potenciálně problémy, ale i příležitosti vyskytnout. Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 83) se obává, že někdo může analýzu potenciálních problémů označit za ztrátu času nebo ji považovat za pesimistickou. Je toho názoru, že pokud se najde čas eliminovat/snižovat negativní dopady, je také čas jim předcházet. Podle doporučení Longmana (Longman, Mullins, 2005, str. 86) se nemá plýtvat časem ani penězi k přípravě na triviální problémy. Vážné a vysoce pravděpodobné problémy mohou mít více než jednu příčinu. 35

43 V závěru výkladu analýzy potenciálních problémů Longman (Longman, Mullins, 2005, str. 88) podotýká, že není nutné vždy provádět úplnou analýzu. Podle potřeby lze použít i zkrácenou verzi této analýzy. Analýza potenciálních problémů se má aplikovat tak, aby snížila rizika projektů na přijatelnou úroveň. Více analýz, preventivních a nápravných opatření může být potřeba v závislosti na důsledcích pozdějšího dokončení či dokonce selhání projektu. Autoři metodiky (Kepner, Tregoe, 2006, str. 159) si uvědomují, jak během let každý manažer zažije stovky problémů a příležitostí, které musely být očekávány, a slyšel o tisících jiných. Toto je základ zkušeností, které vedou k tomu, že jak analýza potenciálních problémů, tak i analýza potenciálních příležitostí je využita dobrým způsobem. Pouze schopnost zapamatovat si tisíce hrozných zkušeností je k ničemu, dokud poučení z nich nemůže být využito k prevenci aktuálních problémů. Do ochrany plánu Longman (Longman, Mullins, 2005, str ) radí zapojit ty, kdo vedli podobné projekty v minulosti nebo přispívali na jejich řízení, a rovněž i ty, kdo jsou naprostými nováčky v projektu. Tyto osoby jsou velmi cenné, protože zkušení jedinci přináší zdokonalenou znalost obvyklých podezřelých a nováčci dodávají svěží perspektivy. Obvyklí podezřelí jsou takové problémy, u kterých se zdá, že nastanou vždy. Kepner a Tregoe se zabývají otázkou odpovědnosti za užití analýzy potenciálních problémů a příležitostí. Vážné potenciální problémy jsou obvykle široké, postihující mnoho rozličných aspektů celého podniku. Pro manažera je snadné se od problémů distancovat a ponechat zodpovědnost na někom jiném. Nic nemůže být více nebezpečné. Problém, který může být úspěšně vyřešen ve svém raném stádiu, může být obtížně nebo vůbec neřešitelný později. Autoři (Kepner, Tregoe, 2006, str. 161) nastiňují možné zneklidnění, když konstatují o pohledu dopředu, že je pravděpodobné vidět potenciální selhání něčeho, za co nemá nikdo přímou zodpovědnost. Proto se podle něj lidé často ptají po zodpovědnosti za toto selhání a zodpovědnosti za navržení patřičných opatření. V ideálním případě, by měla organizace přivítat konstruktivní kritiku různých rozhodnutí a postupů, ale ve skutečnosti se tak děje málokdy. Tato skutečnost ukazuje velkou překážku k efektivnímu využití analýzy potenciálních problémů. Vždy existuje pokušení zahrnovat do rozpočtu kontingenční rezervy k řešení problémů, které se nepředpokládaly. Některé organizace přidávají k rozpočtu standardní procento pro nahodilosti, bez ohledu na typ projektu. Potom tedy podle Longmana (Longman, Mullins, 2005, str. 89) vyvstává otázka, jaké množství přidělit kontingenčním rezervám, když může dojít k překročení projektu v celé jeho délce. Longmanovo řešení spočívá ve vyhodnocení rizik plánu a výpočtu pohotovostní částky stanovené na základě této analýzy problémů. Vznikne tak lepší představa o tom, kolik 36

44 pohotovostních prostředků bude celkem potřeba a kolik z nich může být přiděleno na každý potenciální problém. Za skutečnou využitelnost této dílčí metodiky autoři (Kepner, Tregoe, 2006, str. 159) považují důkaz, že NASA ve svých vesmírných programech je významným uživatelem analýzy potenciálních problémů. Samotní zaměstnanci se údajně ptají po tom, co by se mohlo pokazit a jak tomu již nyní předejít. Právě v případě NASA je toto víc než opodstatněné. Nemohou si totiž dovolit, aby nastaly jakékoliv problémy, naopak je musí najít dříve, než dojde k jejich aktivaci. Četné příklady z historie dokládají to, jak nutná je tato analýza, a zároveň jí přispívají jako podklady, ze kterých lze při zpracování čerpat. Kepner a Tregoe (Kepner, Tregoe, 2006, str. 165) shrnují metodiku pojednáním o tom, jaké jsou její přínosy. Analýza potenciálních problémů a příležitostí je v první řadě orientace, postoj. Je založena na přesvědčení, že člověk může nahlédnout do budoucnosti, může se podívat, co se bude dít, vrátit se do současnosti a v ní učinit určité kroky, to jest tehdy, když může udělat dobrá rozhodnutí nejlépe. Tato analýza je vzor myšlení, který umožňuje změnit a vylepšit budoucí události. Analýza potenciálních příležitostí není pouze hledání zlepšení. Spíš jde o záměrnou metodu pro hledání dodatečných výnosů. Jako taková je analýza potenciálních problémů a příležitostí jednou z nejvíce ceněných aktivit, na kterých se může manažer nebo organizační tým podílet. Umožňuje jednotlivcům a organizacím dělat to nejlepší do budoucna vzhledem k jejich vizím a přáním. Je jednou z nejpraktičtějších pomůcek, která umožňuje dnešní pohled na věci v budoucnu, kterých se manažer nebo organizace obává. Podle autorů (Kepner, Tregoe, 2006, str. 159) je analýza potenciálních problémů nezbytná pro jakýkoliv zásadní projekt nebo událost. Účelem kompletní analýzy potenciálních problémů a příležitostí je spíše v ovladatelných rozměrech snížit nejistotu budoucnosti a přetransformovat druhy opatření, o kterých lidé říkají příliš pozdě. 37

45 Praktická část 1 Svatba Svatba nabývá několika názvů. Lidově se jí říká veselka. Dále také ženitba nebo vdavky, podle toho, zda jde o pohled muže nebo ženy. Podle Všeobecné encyklopedie (ISBN , str. 279) je svatba uzavírání manželského svazku. Bývá složena z různých rituálů a zvyklostí. Ve většině kultur mívá tradiční svatba množství obřadů a náboženských i magických rituálů. Někde je jen formální záležitostí. Z historie svateb Sluková (Sluková, 2001, str. 9) uvádí, že v Čechách se o uplatnění monogamního manželství s jeho společenským a mravním významem zasloužil kníže Břetislav. V době středověku byl sňatek spíše politickou, dynastickou a ekonomickou záležitostí. Zvětšovala se vlastnická území a nabývalo se bohatství. Podle Janečkové (Janečková, 2008, str. 12) bývalo manželství především stavem, ve kterém se oficiálně plodily děti. V Evropě se uzavíralo před Bohem a bývalo považováno za posvátné. Současnost Svatba je většinou radostná a očekávaná událost. V České republice tradice spojování dvou osob do svazku manželského ještě nevymizela a instituce manželství jako základu rodiny je v našich zeměpisných šířkách stále víceméně zakořeněna. Navíc přibyla možnost registrovaného partnerství, což do jisté míry napodobuje funkci klasického manželství a rodiny. Podle informací zveřejňovaných Českým statistickým úřadem 1 bylo v roce 2010 uzavřeno 46,7 tisíce (zaokrouhleno) manželství, což je o 1,1 tisíce méně než v roce V roce 1810 byl počet sňatků stejný, ale na tehdejším území dnešní ČR žilo o více než polovinu méně obyvatel (oproti roku 2010). Naopak rozvody vzrostly a dostaly se opět na obvyklou míru. V roce 2009 došlo k přechodnému snížení na rozvodů. O rok později to bylo 30,8 tisíce rozvedených manželství. ČSÚ dále uvádí, že podíl manželství ukončených rozvodem (tzv. úhrnná rozvodovost) je nyní 50 %. Přitom 2 3 návrhů na rozvod podaly v posledním sledovaném roce ženy. 1 Český statistický úřad. Sňatků i narozených dětí ubývá [online] [ ] 2 s. (DOC). Dostupný z WWW: < 38

46 Vývoj v oblasti sňatků a rozvodů zaznamenaný za posledních 22 let je patrný z grafu níže (Graf 1). Graf 1 - Počet sňatků a rozvodů v ČR; zdroj: Český statistický úřad. Vybrané demografické údaje v České republice [online] [ ]. 8 s. (XLS). Dostupný z WWW: < Přestože počet uzavřených sňatků stále klesá, rozhodně se na manželství nedá zanevřít. Svateb je stále dost a pro svatební agentury budou snoubenci představovat potenciální klientelu. Navíc i ti, kteří již jednou svatbu měli, mohou do manželství vstoupit podruhé (i poněkolikáté). Z celkového počtu uzavřených sňatků na nich mají zhruba čtvrtinový podíl ti, kdo již minimálně jednou v manželství byli. Forma a styl V České republice může mít uzavírání manželství dvě formy, těmi jsou civilní a církevní sňatek. Obě tyto formy se pak mohou odehrávat v různém stylu, přičemž určitá volnost ve výběru místa, designového ztvárnění a průběhu dne převládá spíše u civilního sňatku. Obě formy a další vybrané styly jsou přiblíženy dále. Občanský/civilní sňatek uzavírá se veřejně před státním orgánem, před uzavřením manželství se předkládají stanovené platné doklady, slib se skládá před starostou (případně jiným 39

47 pověřeným zastupitelem místní správy) v přítomnosti matrikáře a dvou svědků. Výčet dokladů je následující: občanské průkazy, rodné listy snoubenců, příp. jejich dětí nebo dětí nevěsty, a další doklady o tom, že snoubenci nemají jiné závazky. Církevní sňatek je rovnocenný se sňatkem civilním; uzavírá se před církevním orgánem, a to před osobou vykonávající činnost duchovního registrované církve nebo náboženské společnosti, byl považován za doživotní; protokol o uzavření manželství oddávající neprodleně doručí na úřad pověřený vedením matrik. Obřady různých církví mají svůj řád; složitější je jednání, když snoubenci nejsou stejného vyznání. Nejen v České republice existuje mnoho církví a náboženských společností, ale za právoplatně uzavřené manželství se považuje pouze u těch registrovaných. Jsou to například Českobratrská církev evangelická, Církev československá husitská, Církev římskokatolická, Pravoslavná církev v českých zemích, Federace židovských obcí v České republice (podrobněji probrána níže), Apoštolská církev. Židovská svatba (Newman, Sivan, 1998, str , 61-62, ) je jedním z životních rituálů Židů, snoubenci musí být členy židovské obce; svatba se nesmí konat v den sabatu, v době svátků a ani období smutku za zemřelého, kdežto oblíbenými dny jsou úterý a neděle; svatba se skládá ze dvou částí dnes již konaných v jeden den, obřad zpravidla vykonává mesader kidušin a koná se pod svatebním baldachýnem, ve městech se odehrává v synagoze (jinak by měla pod širým nebem), uzavírá se svatební smlouva; manželství lze zrušit rozvodem. Zelená (ekologická) svatba 2 nově zaváděný trend pocházející z Velké Británie. Má odlehčit životnímu prostředí (např. pomocí místních dodavatelů či domácích zásob, nebo naopak využitím přírodních materiálů atd.) a zároveň co nejvíce snížit náklady na svatbu. Jedná se tedy o určitý styl svatby. Exotická svatba stejně jako v předchozím případě jde o specifický styl. Obřad se koná v zahraniční destinaci v uvolněné tamní atmosféře a podle tamních zvyklostí snoubenci mají tradiční kostýmy, obřad se koná cizojazyčně, oddává kněz. V České republice se potom oddací list ještě ověřuje, aby sňatek nabyl platnosti. Registrace partnerství prohlášení dvou osob stejného pohlaví, že spolu vstupují do partnerství; prohlášení je svobodné a úplné; registrované partnerství je řízeno zákonem. Pokud to nevadí blízkým osobám partnerů, nebrání nic tomu, aby svatební den proběhl jako u klasických svateb. 2 Svatba.cz. Eko svatba nový trend? [online] [ ]. Dostupný z WWW: < 40

48 Stylu svatby může do určité míry odpovídat i počet zúčastněných osob. Sluková (Sluková, 2001, str. 48) uvádí měřítko velikosti svatby mini jen snoubenci a svědkové, malá 20 až 30 svatebčanů, nad 30 svatebčanů velká svatba. 41

49 2 Svatební agentura Většina lidí, kteří někdy svatbu organizovali, s nimiž jsem vedla tématický rozhovor, připouští, že pokud se nejedná o pouhou formalitu na úřadě pouze se svědky (mini svatba), jde o časově, psychicky a někdy i fyzickou náročnou záležitost. Přípravy se většinou rozdělí mezi několik lidí, včetně snoubenců, a tak se všichni podílejí na stanoveném výsledku směřovaném k jednomu dni. Bývá to i tak, že především matky se aktivně zapojují do předsvatebního dění a snaží se, i podle vlastních zkušeností, co nejvíce přispět. Bohužel ne vždy jsou pochopeny nebo se jim to skutečně podaří. Proto také může docházet k různým konfliktům, které ztěžují celou situaci. Možná i z tohoto důvodu jsou v posledních letech (alespoň v ČR) některé z činností svatebních příprav delegovány na nezávislé pomocníky, což v porevoluční době vedlo k vytvoření nového tržního segmentu a svatební agentury, kteří se na tento trh zaměřují. Náplní činnosti svatební agentury je, aby ve větší či menší míře zařídila snoubencům jejich svatební den bez sebemenších problémů. Většina agentur nechává jen na snoubencích, aby si vybrali, které nabízené služby využijí. Tedy, zda si nechají zařídit svatbu kompletně a sami už se nebudou v podstatě o nic starat, či si jen nechají poradit s některými maličkostmi a budou si sami užívat svatebních příprav. I to má totiž své kouzlo. Zbytek už potom závisí na představách a domluvě. Svatební agentura je tedy společnost zajišťující dodání služeb různého charakteru a podle přání zákazníka tak, aby mu v požadované míře, k jeho plné spokojenosti zařídila svatbu, nebo alespoň dopomohla k jejímu zdárnému uskutečnění. Jako taková nemá svatební agentura svoji přesnou specifikaci. Za obor činnosti zařazený v klasifikaci ekonomických činností CZ-NACE jsou považovány služby různého charakteru. Nabízí konzultační služby, zprostředkuje dodavatele, prodává svatební oděvy, ale může všechny své služby poskytnout najednou, a to ve formě jakéhosi balíčku služeb zvaného svatba na klíč. Ve svatební den se pak o organizační záležitosti a hladký průběh celého dne postará zkušený/á svatební koordinátor/ka (někdy i několik, záleží na velikosti a významnosti svatby). Jaká odpovědnost leží na svatební agentuře, přibližuje Janečková (Janečková, 2008, str. 94, 96): bezproblémové zorganizování svatby, kontrola dodání a zaplacení všech objednaných služeb, kontrola svatebčanů včetně ženicha a nevěsty, občerstvení, někdy i organizaci obřadu, odjezd na obřad, organizuje svatebčany při fotografování, funguje jako poradce a informační zprostředkovatel, koordinace svatebních darů apod. 42

50 Svatební agentury ručí za práci a včasné dodání služeb jí najímanými dodavateli. Většinou se však jedná o prověřené dodavatele, se kterými má dlouhodobé zkušenosti, proto z této strany bývá daleko menší pravděpodobnost nečekané negativní události. Svatební agentura plní dvě klíčové role při organizování svateb: 1. organizace přípravy svatby zprostředkování dodavatelů nebo spolupráce s nimi, svatební koordinátor/ka je zákazníkovi (snoubencům) k dispozici, 2. organizace svatebního dne tuto práci agentura svěří koordinátorovi/rce, jenž se rovněž podílel na přípravách. Jak již bylo zmíněno výše, neexistuje specifická legislativa upravující činnosti svatebních agentur. Přesto je to termín ustálený a lze podle něj vyhledávat v katalozích firem na internetu. Přes webové stránky si zájemci o uspořádání svatby agenturou vyhledávají reference a nabízené služby. Počty svatebních agentur se různí. Například v katalogu firem na serveru Seznam.cz jich je 188, kdežto katalog Najisto.cz obsahuje 299 agentur. Tato čísla mají ovšem nízkou vypovídací schopnost, neboť z nich nelze vyčíst přesné číslo svatebních agentur jako takových. V těchto zápisech firem se nachází ve složce svatební agentury i svatební salony (nabízející doplňkové služby), půjčovny svatebních šatů a podniky nabízející jen některé služby. V posledních dvou letech byl zaznamenán, možná po vzoru ze zahraničí, vznik možnosti komplexnějšího zajištění svatby, než jaký nabízí svatební agentura. Staví se svatební domy (centra), ve kterých lze najít víc než pouhé zprostředkování služeb na dálku. Nejen, že si snoubenci pořídí oděvy, objednají si dort a najmou kapelu, takové svatební centrum dokonce pořádá semináře pro nevěsty nebo jim umožní se nechat na místě připravit před obřadem. Mezi hlavní důvody využívání služeb svatebních agentur patří: nadhled nad celou svatbou, pracovníci mají letité zkušenosti s přípravami mnoha různých svateb, odborností a zkušenostmi dochází ke snížení rizika, méně starostí, méně stresu pro zákazníky, lepší odhad nákladů. Vztah se svatebním koordinátorem/kou je velice důležitý, protože z velké části určuje atmosféru příprav. Koordinátor by měl mít slušné vystupování, měl by si se snoubenci přiměřeně rozumět, bývá využíván (Janečková, 2008, str. 94) jako zástupce při jednání na některých místech, přichází 43

51 s návrhy a nápady, stanovuje a kontroluje rozpočet, předkládá nabídky dodavatelů rozdělené podle ceny a relevance, připravuje svatební scénář (neboli harmonogram dne). Je tedy zodpovědný za celou organizaci svatby, a také by měl umět improvizovat. Jeho jednání v nepředvídaných situacích záleží nejen na improvizaci, ale též na intuici podložené přáním snoubenců. Svatební organizátor by se měl na chvíli stát jakoby členem rodiny, hosté by ho měli respektovat a poslouchat jeho pokyny, neměli by ho vnímat jako nežádoucí cizí osobu. Další úkoly doplňuje Sluková (Sluková, 2001, str. 45). Společně s matkou nevěsty a ženichem vítá hosty. U větších svateb může iniciovat představení svatebčanů, kteří se neznají. Je mu svěřen dohled nad přípravou hostiny v restauraci. Od snoubenců by měl být organizátor upozorněn na choulostivá témata v rodině. Sluková (Sluková, 2001, str. 44) tvrdí o roli organizátora, že do jisté míry zastupuje funkci družby, od kterého už se (především ve městech) dávno upustilo. Dalším možným rizikem, které spadá do kategorie psychologických rizik, je tzv. riziko povolání. Zdravotní důsledky vykonávání práce, obzvláště ve stresujících situacích, mohou mít neblahý vliv na tělesné i duševní zdraví člověka. Svatební agentura Rebrix Živnost paní Renaty Brixí nabízí uspořádání společenských i firemních akcí jako jsou oslavy, svatby, večírky, divorce party, školení. Z její bohaté nabídky jsem se ve své práci zaměřila pouze na pořádání svateb. Podniká od roku 2007 v kategorii Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 a 3 živnostenského zákona, druh živnosti ohlašovací volná, obory činnosti zprostředkování obchodu a služeb, návrhářská, designérská a aranžérská činnost, poskytování služeb osobního charakteru. Ve výpisu z Registru ekonomických subjektů je uvedeno, že její ekonomickou činností dle CZ-NACE je poskytování ostatních osobních služeb (960000) a dále také , (nemají přímou souvislost se službami svatební agentky). V současnosti je bez zaměstnanců. V rámci Rebrixu se soustředí především na teambulding a roli svatební koordinátorky. Věnuje se také organizaci svateb gayů a lesbiček. Je i krédem Rebrixu, že nepřipravenost v tak důležitý okamžik, jako je svatba, je špatnou situací. Proces svatebních příprav a svatby samotné Při organizaci svateb je důležité si uvědomit, že každá taková akce je individuální záležitostí. Každý pár nebo jeho rodina má různé požadavky, představy o tom, jak by svatba měla vypadat. Ty se liší od místa, v dekoracích, celkovém stylu svatby, ale i počtu svatebčanů a v některých dalších 44

52 drobnostech. Na základě těchto představ se vypracuje koncept celé svatby. I přes značnou individuálnost se dají zobecnit procesy, které se stávají součástí příprav každé svatby a svatebního dne. Jsou jimi obstarání snubních prstenů, zařízení podstatných náležitostí pro povolení sňatku (vyřízení formalit na úřadech), rezervování místa obřadu, požádání svědků, tisk a rozeslání svatebních oznámení, objednání svatební hostiny a dortu, svatební obřad. Při zařizování svatby se mohou objevit různá rizika, jejichž zdroje pramení z rozličných oblastí. Záleží na typu svatby, kdy pak jsou některá rizika potlačena, jiná naopak zesílí a některá mají stále stejnou pravděpodobnou možnost výskytu. Ve svatební den lze identifikovat tato nejčastější rizika:: technologická selhání dopravních prostředků, zdržení se v dopravní zácpě, ať již při příjezdu svatebčanů nebo při cestě na obřad; kolapsy systémů (elektronických, rozvodů elektrické sítě, systémy infrastruktury); sociální podvodné jednání někoho ze svatebčanů nebo najatých dodavatelů, vandalství jiných osob na státním či soukromém majetku; právní zamlčení důvodů bránících uzavření manželství; smluvně neošetřená odpovědnost za případnou škodu; klimatická asi nejpravděpodobnější a nejobávanější, především při obřadech či hostinách mimo uzavřená prostranství; geologická týká se většinou svateb v přírodě či exotických svateb, např. zemětřesení v dané oblasti; fyziologická otrava jídlem na hostině; psychologická velmi rozsáhlá oblast rizik s velmi vysokou pravděpodobností výskytu, v podstatě postihují celý proces příprav až po zakončení svatebním dnem, důsledky mohou být trvalé. Když se například na konci dubna letošního roku konala královská svatba ve Velké Británii, bezpečnostní opatření při takovéto události byla veliká a předpokládala se nebezpečí plynoucí z různých rizikových faktorů. Nepřipadalo v úvahu vyhnout se riziku zrušením svatby. Postup přijetí zakázky Po prvotním kontaktu (telefonickém, ovém) se svatební koordinátorkou se sjedná individuální schůzka. Na schůzce se předloží dotazník k vyplnění. Pokud se tímto rozhovorem dojde 45

53 k závěru, že zákazník není vhodným partnerem na spolupráci, neboť není v silách svatební agentury zajistit jeho přání v jím stanovené ceně, v dalším jednání se nepokračuje. V opačném případě se podle údajů z vyplněného dotazníku přechází k fázi plánování příprav svatby. Lhůta pro svatební přípravy začíná pro agenturu běžet od podepsání smlouvy se zákazníkem do posledního dne před svatebním dnem. Smlouva pak pokrývá dobu nejčastěji až do druhého dne po svatbě. Délka příprav se často liší, u některé svatby může být pár měsíců a u jiné může trvat i tři čtvrti roku. Stejně tak se různí činnosti, které jsou potřeba v rámci svatebních příprav vykonat. Přesto se dají svatební přípravy shrnout do několika činností, které jsou potřebné u většiny svateb. Každou z nich je zapotřebí včas začít, aby se s časovým předstihem do svatebního dne vše stihlo připravit. Svůj čas si vyžaduje jednání s dodavateli, komunikace s úřady, zajištění zvolených termínů, ale i schůzky se snoubenci a domluva mezi nimi a rodinou. S dobrou vůlí všech stran se vše dá zvládnout i v malém časovém rozsahu. Doporučuje se ovšem začít s přípravami alespoň půl roku dopředu. Dle všeobecných doporučení (zkušenosti Rebrixu, publikace a internetové stránky konkurence) lze sestavit obecný harmonogram činností. Většina z nich může běžet zároveň, některé činnosti na sebe navazují. Následující diagram (viz Obr. 6) zobrazuje tyto činnosti a vazby mezi nimi, a lze jej chápat jako součást aplikace pro operativní řízení rizik při organizování svateb. Zároveň však poukazuji na individuální přístup firmy Rebrix a uvádím schéma (viz Schéma 1), podle kterého se agentura řídí. Diagram svatebních příprav začíná dokumentem Podepsaná smlouva se zákazníkem, jenž je nahoře vpravo a zahajuje celý proces svatebních příprav. Od této doby běží lhůta zhruba devět měsíců. Časový rozvrh činností v daných časových lhůtách zachycuje svislá přímka nalevo podél celého diagramu. Tato časová osa je v jednotkách měsíce. Důležitou činností, která seskupuje následná jednotlivá rozhodnutí, je Kontrola provedených činností. V případě svatebních příprav jde o časově nezávislou sérii otázek, které dohromady přináší zjištění, zda je všechno potřebné již připravené. Pokud se na tyto otázky odpoví ano, směřuje to ke zdárnému dokončení příprav. Jestliže se však odpoví ne, musí se provést stanovená činnost, která situaci napraví. Diagram končí ve fázi předvečera svatebního dne, kdy je již vše připraveno k hladkému průběhu následujícího dne. 46

54 Obr. 6 - Diagram svatebních příprav; zdroj vlastní na základě podkladů firmy Rebrix 47

55 Postup zpracování zakázky Schéma 1 - Postup zpracování zakázky v Rebrixu; zdroj: vlastní na základě podkladů firmy Rebrix Po uzavření smlouvy se zákazníkem (nejčastěji jeden ze snoubenců) se začínají plánovat svatební přípravy na základě vyplněného dotazníku. Upřesňují se požadavky, mluví se o nutných detailech a celkově se upřesňuje obraz svatby jako takové. Při těchto přípravách je prvotní zjištění přibližného počtu svatebních hostů. Potom se teprve může určit místo, kde bude možné v daném počtu obřad a hostinu realizovat. Zároveň je žádoucí zvolit termín sňatku a rezervovat vybrané místo na onen termín. Když je zajištěn termín a místo obřadu (případně hostiny), mohou se začít řešit podrobnosti týkající se stylu svatby. Svatební agentura by na jednom z prvních sezení měla získat alespoň rámcovou představu toho, co a jak si snoubenci přejí. A ta by se měla postupně ujasňovat. Podstatné je zdůraznit prvky, které jsou pro naplnění představy nezbytné. Od zvoleného stylu svatby by se měly (ale není to nutné) odvíjet i výzdoba, grafické zpracování svatebních oznámení a podoba svatební hostiny. Při práci svatební koordinátorky je stěžejní komunikace a empatie. Pro podporu bezchybného průběhu celého procesu mají vysoce vypovídací schopnost poznání a bližší zkoumání vztahů mezi jednotlivými rodinnými příslušníky a dalšími přáteli rodiny. Především snoubenci a jejich rodiče jsou významnými prvky, které mohou průběh příprav ovlivnit pozitivně i negativně. Paní Brixí ze své praxe ví, že někdy musí použít schopnost empatie, rozumně soudit mezi přáními snoubenců, usmiřovat členy rodiny, ovládat umění v jednání s úředníky apod. Aranžmá dekorací a výběr vhodného svatebního menu a dortu by se alespoň částečně měly řídit podle zvoleného stylu svatby. Právě zde může svatební koordinátorka uplatnit své poznatky o snoubencích a rodině a pomoc jim se správným výběrem. Tím je myšleno doporučení dobrých dodavatelů, navržení některých důležitých detailů, dělení se o vlastní nápady, případně taktické zapojení jiných členů rodiny do procesu. Po zajištění a započetí dosud zmíněných činností, už mohou ostatní činnosti probíhat v různém sledu. Většinou je to tak, že se zařizuje několik věcí zároveň. Tudíž činnosti, neboli subprocesy svatebních příprav, probíhají paralelně. Celý proces svatebních příprav směřuje k tomu, aby byly veškeré dlouhodobější činnosti ukončeny před svatebním dnem, a tudíž se nemuselo na poslední chvíli nic složitého řešit. 48

56 Od zadání zakázky po její dokončení je určující rozpočet na celou svatbu. Samozřejmě ovlivňuje její výslednou podobu. Rozpočet také již dopředu může mít vliv na volbu svatební agentury nebo na rozhodnutí, zda agenturu najmout či nikoliv. Z hlediska finanční stránky objednavatelé svatby skládají zálohu a zbytek se doplácí většinou až druhý den po svatbě. Organizace svatebního dne Všechny přípravy započaté v předchozích měsících byly již dokončeny a nyní nadchází ten klíčový den, ke kterému předcházející úsilí směřovalo. Svatební den, s výjimkou mini svateb, má v podstatě stejný průběh. Ráno se nevěsta začne připravovat na obřad, mezitím přijíždějí do jejího domu nebo do domu ženicha svatebčané, vezou s sebou dary. Svatebčané se zdobí myrtou a provádí se výzdoba i jejich vozů. Když jsou všichni připraveni, odjíždí se ve správném pořadí k místu obřadu. V předem určeném pořadí vchází svatebčané do obřadní síně nebo do kostela (případně na jiné zvolené a schválené místo k vykonání obřadu), přitom hraje hudba. Proběhne obřad, kdy oddávající uzavře manželství. Církevní obřad má různou délku a podle jednotlivých církví i odlišný průběh. Často hned po obřadu se dodržují některé zvyky, např. házení okvětních lístků či semínek na novomanžele, aby byla zajištěna plodnost páru. Po obřadu také fotograf s novomanželi nafotí situované snímky. V případě, že není zajištěné místo na svatební hostinu přímo u místa obřadu, všichni pozvaní svatebčané odjíždí ke svatební tabuli. I slavností oběd (většinou to bývá doba oběda) má svůj zaběhlý pořádek. Bývá zvykem, že naposledy se rozkrajuje svatební dort, čímž hostina v podstatě končí. Hned nato dochází k uskutečňování všech možných zvyků, od prvního společného tance novomanželů, přes únos nevěsty, až po vyprovázení novomanželů ke svatebnímu loži. Je také možnost, že novomanželé hned po hostině odjíždějí na svatební cestu. Obvykle trvá svatební veselí až dlouho do noci. 49

57 3 Identifikace a analýza rizik Cílem této části práce je vytvoření variabilní aplikace pro řízení operativních rizik, což má mimo jiné následující výhody: usnadní zaučení nové pracovní síly, dokumentuje v minulosti nastalá rizika, usnadní práci na každém novém případu. Postup při zpracování analýzy potenciálních problémů a příležitostí Vytvoření výše zmiňované aplikace nebylo jednorázovou činností, plán byl zpracováván v průběhu několika měsíců, přičemž při samotném vytváření se vycházelo ze zkušeností jak majitelky agentury, tak i jiných osob (současných i minulých účastníků svateb), z literatury (ať již odborné či věnované široké veřejnosti pro organizaci svateb). Za stěžejní považuji rozhovory s paní koordinátorkou Renatou Brixí a manažerkou cateringové společnosti paní Lili Spieglovou, které mají přímé praktické zkušenosti v tomto oboru. Pro identifikaci příčin problémů byla využita analýza problémů podle metodiky Kepner-Tregoe. Při podrobnější analýze toho, k jakým problémům a příležitostem může při organizaci svatby dojít, jsem si pro usnadnění práce rozdělila svatební den do několika oblastí, které jsou dle mého subjektivního hodnocení kritické. Předsvatební přípravy představují několik bodů, bez jejichž nenaplnění by se v podstatě svatba konat nemohla, přinejlepším ne podle plánu a představ snoubenců. Nyní, v den svatby, se předpokládá, že veškeré přípravy byly úspěšně zakončeny a dále se již neřeší. Následující seznam vyjmenovává jednotlivé oblasti dle časového harmonogramu: uvítání svatebčanů na daném místě hlídání zvířat, babysitting vyhrazení místa pro svatební dary péče o nevěstu zdobení svatebčanů, zdobení vozů kontrola oblečení kytice pro nevěstu náležitosti pro vykonání obřadu odjezd na obřad správný vstup do obřadní síně obřad - právní platnost manželství 50

58 focení novomanželů a svatebčanů připravenost místa a jídla pro hostinu dodržování tradic svatební veselí ubytování svatebčanů. Významnou roli má počasí. V zeměpisných podmínkách České republiky se sice nevyskytují vážná klimatická a geologická rizika, ale některé krátkodobé klimatické podmínky mohou narušit průběh dne. Pravděpodobnost výskytu situace, kdy by nebylo možné snoubence vůbec oddat, je velmi nízká. Mohou se vyskytnout i další nahodilé vlivy, které není svatební agentura schopná předem odhadnout, nenese za ně zodpovědnost a mnohdy v takových případech nemůže nijak jednat. Tyto události považuji za tzv. černé labutě (viz podkapitola 1.3 Management rizika) a v souvislosti se svatbami už k nim několikrát došlo. V naší republice i ve světě došlo například k tomu, že se pod svatebčany zřítil můstek přes vodu, při svatebním veselí se propadla podlaha domu, zloděj se jako falešný svatebčan vmísil mezi ostatní nebo se vlak srazil se svatebním průvodem. Zdrojem problémů se mohou stát jakákoliv zpoždění, častěji drobné nehody (ušpinění, rozbití), někdy i vážnější nehody (větší zranění), ztracení některé z osob (dětí, starých osob; ztráta zvířete), zjištění, že něco chybí. Smlouva sice bývá většinou sjednána až do následujícího dne po dni svatebním, tudíž se i služby v tento den, které ze smlouvy vyplývají a za něž nese agentura odpovědnost, zahrnují do celkového hodnocení úrovně splnění zakázky. Nicméně nejsou již zahrnuty do analýzy potenciálních problémů a příležitostí, na niž je aplikace pro řízení operativních rizik zpracována. Vlastní analýza byla vytvořena formou tabulek v MS Excelu V něm byly původně vytvořeny čtyři listy, které kopírovaly kroky analýzy potenciálních problémů a příležitostí. Nakonec byly přidány další dva listy. První z nich slouží pro související poznámky ke zpracování, druhý se stal výsledným pro finální verzi výsledku aplikace, určený k vytištění. 51

59 I. krok Konkrétní popis akce, doplnění o časový rámec a náklady: Všeobecný popis: Zařízení svatebního dne - jeho hladkého průběhu, včetně všech předcházejících příprav, za spolupráce snoubenců, jejich rodin a přátel, v délce trvání několika měsíců, náklady jsou stanoveny rozpočtem na svatbu. Uvedený popis se pak bude obměňovat při každé organizované svatbě. Bude doplněn konkrétními údaji přesný rozpočet i s jeho rozložením, upřesnění místa, počtu hostů, délku trvání svatebních příprav, ale především stanovení konkrétního data sňatku. Vytvoření seznamu potenciálních problémů a příležitostí: Po specifikaci dané akce byly stanoveny možné problémy a příležitosti. Při stanovení kritických oblastí bylo postupováno chronologicky a v každé z nich se uvažovalo nad tím, co by se mohlo stát jinak, než je žádoucí. Klíčovými zdroji informací byla majitelka agentury a další osoby na základě vlastních zkušeností: jiný než plánovaný počet svatebčanů, najatá pečovatelka pro děti nebo zvířata není k dispozici, svatební dary nejsou kam umístit vzniká chaos, nevěstu nemá kdo nalíčit nebo učesat, svatebčané nejsou příslušně ozdobeni, oděvy jsou umazané nebo poničené, kytice pro nevěstu není k dispozici, chybí svědci, nepoužitelnost vozového parku, ve vozech není dostatek míst pro všechny svatebčany, nezní zvolené skladby při vstupu do obřadní síně, sňatek nemůže být uzavřen, fotograf a kameraman nejsou přítomni, neodpovídá počet porcí na svatební hostině, nemožnost užití vybraného objektu k hostině, zranění při provádění některých tradic, problémy s organizací zábavy, nedostačující kapacita ubytování. 52

60 Může jít také o následující příležitosti: provoz restaurace nahradil původní suroviny kvalitnějšími, ale cena za hostinu zůstala stejná, dítě nebo zvíře se může stát součástí odpoledního zábavního programu (žádné náklady). Výčet výše uvedených problémů a příležitostí zcela jistě není konečný. Předpokládám, že bude průběžně doplňován dalšími možnými problémy, případně potenciálními příležitostmi. Opět to závisí na konkrétní události, na kterou bude vytvořený seznam rizik uplatněn, protože až potom lze najít další, nové faktory mající vliv na událost. Budou se upravovat i jednotlivé pravděpodobnosti. Problémem, který není zařazen v žádné z kritických oblastí v průběhu dne, je počasí. Největší ohrožení znamená déšť, dalším může být velké horko a záření slunce. Tyto aspekty se zahrnují jako problémové spíše u obřadů a hostin konaných venku, nicméně je stejně tak důležité neopomíjet je v průběhu celého dne. Svatebčané se přes den několikrát přemisťují z místa na místo a je velmi nehezká představa nevěsty, která má promoklé šaty, zničený účes a rozmazané líčení. Proto je i proti vlivům počasí žádoucí učinit potřebné kroky na omezení jeho nepříznivých důsledků. Ještě připomenu, že už při přípravách na konkrétní svatbu se dá uplatnit přístup chronologické simulace události. Například při prvotním prohlédnutí vybraného místa k obřadu, především mimo kostel nebo radnici, by si koordinátorka měla všímat toho, jak dobře se k danému místu dostávalo, které vlastnosti daného místa by mohly znamenat ohrožení, jaké jsou možnosti ochrany před nečekanou událostí (co třeba nabízí majitel objektu nebo pozemku). Z výčtu je také evidentní, že potenciálních problémů lze najít daleko více než je tomu u příležitostí. Je to proto, že problémy přijdou samy a je jich všude hodně, zatímco příležitosti se spíše musí vyhledávat a když už se naskytnou, nenechat je uniknout. Menší pozornost byla věnována stanovení pravděpodobností výskytu a intenzity dopadu, neboť toto stanovení je závislé na konkrétní akci. Všeobecně jsou některé méně závažné problémy více pravděpodobné a v podstatě běžné, k jiným naopak může dojít zřídka, nebo jsou již časovým vývojem automaticky vyvíjena preventivní opatření. II. krok V prvním kroku bylo identifikováno 52 problémů a 4 příležitosti, ke kterým by mohlo dojít. Aby bylo patrné odlišení, byly zvoleny pro číslování příležitostí římské číslice. Kompletní seznam rizik, včetně oblastí jejich výskytu, je uveden v příloze diplomové práce 53

61 Pro každý potenciální problém a každou potenciální příležitost byly určeny pravděpodobné příčiny. Při identifikaci bylo klíčové zamyslet se nad tím, jakým způsobem příčina způsobí vznik problému nebo příležitosti. Když se jedná o problém, který v minulosti nenastal, je tato identifikace složitější. Snižuje se jistota, že příčina skutečně zaviní problém tak, jak bylo stanoveno. Buď k tomu nemusí dojít vůbec, přestože by se o příčinu teoreticky jednat mělo, nebo stanovená příčina způsobí jiný problém, tedy jinak. Zde lze doporučit testování příčin. K tomu se volí metody kauzální analýzy, například analýza problémů podle uvedené metodiky Kepner-Tregoe. Dalšími využitelnými metodami kauzální analýzy jsou diagram příčin a následku, kauzální řetězec, strom kauzálních vztahů, analýza silového pole, diagram kauzální smyčky a jiné (viz Fotr, Švecová. Manažerské rozhodování). Dle mého názoru je obvyklé, že první a druhý krok, často splývá v jeden. Když si připomeneme simulaci události, příčiny jsou jasné, ale musí se určit to, co by teoreticky mohly způsobit. Přece jen je nejdříve příčina, až potom následek. Například větve stromu zakrývající dopravní značku jsou příčinou toho, že svatebčané neznalí místa značku snadno přehlédnou a dojedou jinam, než bylo požadováno. Důsledný analyzátor si při simulaci události všimne, že značka je málo viditelná a hned si položí otázku, co by to mohlo zapříčinit. Potom podnikne potřebné kroky k tomu, aby se značka stala viditelnou. Tuto velmi pravděpodobnou příčinu odstranil, tudíž by ani teoreticky neměl nastat daný problém. Pokud ho ovšem nezpůsobí jiná příčina. Pokud byl tedy posuzován problém jiný než plánovaný počet svatebčanů, bylo identifikováno několik jeho příčin podle toho, zda je svatebčanů víc nebo míň. Jeho nejpravděpodobnější příčinou bylo, že nastala chyba v komunikaci mezi snoubenci a jejich svatebčany. Mohlo k tomu dojít například tak, že v ústním jednání o datu konání svatby si svatebčan špatně zapamatoval, kdy a v kolik má dorazit. Ze strany snoubenců už nikdo v krátkém předstihu před svatbou nezkontroloval, zda daný svatebčan to má v diáři správně poznamenáno. Nebo naopak s některým svatebčanem už nebylo počítáno. Jeho příjezd může narušit ostatní závislé a přesně naplánované akce. Není s ním počítáno ve svatebních vozech, při hostině pro něj není připraveno místo a jídlo. Příčinou jeho příjezdu může být jeho lhostejnost. Jednoduše si to na poslední chvíli rozmyslel a řekl si, že přijede, že snoubenci jistě budou mít radost. S důsledky svého jednání už ovšem nepočítal. Příčinou toho, že se dá využít příležitosti obohatit program svatební zábavy zdarma o vystoupení dítěte nebo cvičeného zvířete, je jeho přítomnost. Dítě však k výstupu nesmíme nutit, akt je dobrovolný, dítě se nesmí stydět a jeho nadání musí být takové, aby program příjemně obohatilo. Šikovná pečovatelka nebo sama koordinátorka pozná, jak je dítě ochotné a schopné. 54

62 III. krok V tomto kroce došlo k přípravě preventivních opatření pro stanovené problémy a přípravě podporujících opatření pro potenciální příležitosti. Například u příležitosti obohacení programu výstupem dítěte (nebo zvířete), už tam bylo podporující opatření nasnadě. Na většině svateb jsou děti přítomny. Svatební koordinátorka již v době příprav, kdy zkoumá rodinné a přátelské vztahy, si může povšimnout nadaného dítěte a dopředu s ním ve svatební den počítat. Pak jen stačí učinit náležité kroky, aby bylo v ten den přítomno. To je první podporující opatření. Někdy se o to však starat nemusí a je jasné, že přítomno bude a teoreticky by i mohlo vystoupit (jde především o souhlas matky). Druhým opatřením, jak danou příležitost podpořit, je správně stimulovat dítě během dne, aby bylo ochotné vystoupit před ostatními svatebčany. Tento úkol může delegovat na pečovatelku. Po vzoru Fotra (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 285) je pro lepší organizaci doporučeno v této fázi jednotlivým opatřením přiřadit odpovědnost za jejich provedení a potřebné zdroje k realizaci. Výsledný seznam tak dostává další rozměr, pomocí kterého lze lépe odhadnout dílčí náklady, které se případně zahrnou do celkových nákladů na organizaci svatby. V případě rozebírané potenciální příležitosti bylo již řečeno, že náklad na vystoupení dítěte spontánně je nulový. Nebo je možné, že zodpovědná osoba za realizaci tohoto opatření bude muset vynaložit drobnou částku, aby dítě uplatila. Například mu koupí lízátko. Jenže ve svatební den je sladkostí a jiných dobrot mnoho, tak by pak úplatkem mohla být jiná věc, např. hračka. Odpovědnost se také může dělit mezi více lidí. Tím lze zpravidla docílit účinnější prevence. Připomenu-li chybějícího svatebčana, příčinou byla chybná komunikace mezi ním a snoubenci, preventivní opatření, jakým je předběžné ujištění se o tom, že všichni vědí, kdy a kam se mají dostavit, se dělí mezi nevěstu a ženicha. Případně to může mít na starosti svatební koordinátorka. Přidělení odpovědnosti a zdrojů má své opodstatnění až při přípravě konkrétní akce. Odpovědnosti je možné odhadnout dopředu, ale potřebné finanční výlohy se můžou tak lišit, že jejich určení v obecné aplikaci pro operativní řízení rizik by bylo zavádějící. IV. krok Čtvrtý krok analýzy řeší situace, kdy ani všechna preventivní a podporující opatření nemusí být dostačující. Snaha zabránit nečekaným stavům a podmínit ty žádoucí byla značná, přesto k problému nebo příležitosti skutečně došlo, a to z nějaké jiné příčiny, jež nebyla doposud známá a mohla způsobit vznik nečekané skutečnosti. 55

63 Pro takovéto případy byla připravena nápravná opatření potenciálních problémů a využívající opatření potenciálních příležitostí. Potenciální problém má zpravidla jeden ze tří důvodů svého vzniku. Buď preventivní opatření připravená k jeho příčinám selžou, nebo příčinu nepokrývají dostatečně, nebo problém nastane z jiné příčiny. U potenciální příležitosti je situace o něco snazší a daleko méně znepokojivá: podporující opatření se ukázala jako zbytečná nebo se opět neodhalily všechny možné příčiny. Možné využívající opatření toho, že se dítě (zvíře) může stát součástí zábavného programu pro hosty je například to, že ho lze využít, když selže někdo jiný na programu. V případě problému s nečekaně dorazivším hostem se kvalitní koordinátorka bude snažit napravit ho tak, že začlení nečekaného svatebčana a přeplánuje dosavadní program dne. Pokud se tak rozhodne, bude muset učinit následující kroky: postará se o jeho ozdobení; předělá plány s pevně stanovenými místy jako je zasedací pořádek do vozů jedoucích na obřad, zasedací pořádek u svatební tabule, zeptá se na možnost ubytování osoby navíc, případně zajistí dostatečnou kapacitu v místě obřadu; zároveň s tím musí informovat příslušné spolupracující osoby, aby i ony učinily potřebné kroky, např. zavolá do restaurace a objedná porci navíc. Pro každé navržené nápravné či využívající opatření byl stanoven jeho spouštěč. V podstatě se jedná o identifikaci chvíle, kdy je nejvhodnější spustit zmíněné opatření. V uvedených příkladech jsou spouštěče následující: a) problém rozhodnutí přijmout nečekaného hosta, b) příležitost obdržení informace o nemožnosti vystoupení smluveného aktéra. Jestliže jde u nápravných opatření o minimalizaci škod způsobených problémem, měl by se rozsah škod alespoň odhadnout. Nečekaný host, který si ani neuvědomuje důsledky svého jednání, by mohl způsobit rozruch. Snoubenci by nevěděli, co si s ním najednou počít, kde pro něj zajistí odpovídající přísun jídla, jak se dostane na místo obřadu, kde ho večer ubytují. Škody by byly i peněžní, protože by se například muselo zaplatit navíc za jednolůžkový pokoj v hotelu, nebo zaplatit taxi, aby se měl jak dopravit s ostatními na obřad. Pokud se ale dopředu počítá s tím, že by mohl někdo takto opravdu dorazit, zmírnění všech následků je snazší a efektivnější. Umožní to vytvoření rezerv pro takový případ, ale v takovém množství, aby náklady na takové opatření nepřevýšily ohodnocení skutečného řešení daného problému po tom, co opravdu nastal. 56

64 Oblasti ohrožení a další rizika přicházející v úvahu v souvislosti s organizováním svateb Výše byly nastíněny jen některé oblasti, ze kterých mohou vyplynout rizika a ovlivnit tak průběh svatby. Nyní následují další typy oblastí a rizik vč. navržených opatření, výčet zcela jistě není úplný. Počasí Svatba mimo interiéry (v zahradě, v parku, na louce, prostě v přírodě, a to jak obřad, hostina, tak celý svatební den), která je trendem posledních let, vždycky znamená problém. Stalo se například to, že se svatba konala na louce za hezkého počasí. Náhle však začalo pršet a všichni byli po kolena od bahna. Riziko počasí se zvyšuje při specifických svatbách, např. je-li obřad při letu v balónu apod. Oblast bezpečnosti Je nezbytné zajistit bezpečnost svatebčanů, ať už jde o dopravu, ostrahu majetku, očekávané politické nepokoje nebo konflikt osob navzájem, případně kontakt se zvířaty. Pohodlí Důležité je, aby nevěsta měla pohodlné svatební střevíce. I taková maličkost přispěje k jejímu klidu. Může se také zlomit podpatek. Proto je dobré mít ještě jedny náhradní boty, nebo jiné pohodlnější. Ani ženicha by neměl škrábat oblek, či škrtit kravata. Druhou rovinou pohodlí je pohodlí svatebčanů, což mj. znamená např. zajistit podle potřeby bezbariérový přístup na všechna důležitá místa (na hostinu, na místo obřadu). Vzhled svatebčanů Skoro na všechny problémy v této oblasti se dá myslet dopředu. Stačí mít s sebou účinné prostředky: malý lak na vlasy, kartáč na oblečení, odstraňovač skvrn, mít po ruce sponky, gumičky, náhradní punčochy atd. Sociální rizika Rodinným sporům mezi svatebčany jde obtížně předcházet, zejména ze strany koordinátorky svatby. Důraz je tedy kladen na nápravná opatření: taktně převést řeč na jiné téma, přičemž spouštěčem je, že někdo vysloví nenápadný náznak ožehavého tématu. 57

65 Vyrušování ostatních svatebčanů náprava: matku s nemluvnětem postavit ke dveřím, aby mohla včas odejít a nenarušit obřad, vymyslet pro děti zábavný program. Ožehavé je téma podávání tvrdého alkoholu, přičemž toto riziko se projevuje většinou až po hostině. Zvonící mobil na svatebním obřadu při vstupu do síně (do kostela) nebo ještě před vstupem rozdat svatebčanům nenápadné pokyny, jak se mají chovat, a kde se jim také bude připomínat, aby si zkontrolovali vypnutá zvonění. Na svatbě se vyskytne nějaký deviant, který zcizí svatební dary nebo něco jiného prevence: když je to neznámá osoba, je dobré mít udělaný seznam osob (a vědět, kdo je pozvaný), u známých osob sledovat jejich podezřelé chování; zodpovědnost: svatební koordinátorka, ostraha. Podobně jako v předchozím případě může být něco zcizeno, ale tentokrát ze strany špatného personálu. Výzdoba Výzdobu oddací síně zpravidla zajišťuje matrika. Pro vlastní výzdobu je vhodné nechávat zbytky z tvorby výzdob, aby mohly případně nahradit poničené části. Květiny a kytice náprava: hedvábné (umělé) kytky pro náhradu živých. Kytice prevence: zavoskovat, aby neumazaly oděvy. Zdravotní rizika Možná je alergie na květiny, na hmyz, ale také na některé potraviny, k tomu se přidávají časté alergie svatebčanů na pyly, je-li svatba konaná venku. Může dojít k akutním drobným zraněním ještě před obřadem prevence: mít představu o tom, kde v místě konání se zhruba vyskytuje zdravotní středisko, využít známých od svatebčanů. Pro tuto situaci si také dopředu zajistit v daném místě telefonní seznam na nejbližší pomoc. Onemocnění nevěsty nebo ženicha není příliš časté. V takovém případě se to zvládne s pomocí léků a přetrpěním, nebo se bohužel musí obřad odložit. To znamená značné náklady navíc. Jídlo U stravy je důležité dodržet dietologické a podobné požadavky. Není ani neobvyklé mít připravena různá menu podle požadavků hostů, např. vegetariánské. Podobně lze přistupovat i k dalším 58

66 požadavkům na skladbu jídla. Žádoucí je upozornit vedení restaurace (catering) na tuto skutečnost a předložit jim papírově, co se po nich žádá. Potraviny jsou obzvláště důležitou stránkou, na kterou se musí dbát nejvíce. Skýtá mnohá rizika, od méně chutné přesolené polívky až po vyvolání dlouhodobých zdravotních potíží. Proto je nezbytné dohlížet na jejich skladování, zpracování, převoz a servírování. I zde může nastat problém s personálem. Na jedné svatbě dostal kuchař padáka po tom, co ho ženich vytáhl za krk z kuchyně kvůli jeho opilosti, což se stalo příčinou připálených řízků. Organizace Tato oblast je velmi široká a obsahuje spíše preventivní opatření. Na co je tedy dobré se zaměřit: Netradiční prostory mohou být často velmi omezené z hlediska počtu zúčastněných osob. Neobvyklá data svatby (např. 24. a 31. prosince) prevence: zajistit, aby potřební lidé byli dostupní (matrika, oddávající, svědci), očekávat zavřené objekty, posilvestrovské nepořádky apod. Pro hladký chod církevního sňatku může organizátor rozdat svatebčanům (těm neznalým) rozpis dění i se slovy modliteb. Pro zapomenuté prstýnky se nevrací náprava: půjčit si prstýnky mezi svatebčany (či od někoho jiného). Profesionální organizátor svatby nepřijímá místo u svatební tabule. Při hostině by měl být k dispozici jídelní lístek s menu (pro 6 osob alespoň jeden). Před usednutím k hostině při větším počtu hostů se doporučuje zasedací pořádek a měl by být vyvěšený na viditelném místě. Vytvořit si zasedací pořádek do aut mohou ho dostat také řidiči, aby si ohlídali osoby ve svém voze. Zvolit scénář, jak se zachovat, když se roztrhne kolona svatebních vozů. Při cestě na obřad je také mnoho nástrah. Když náhodou dojde k nějaké nehodě (nemusí být vážná), nápravou a možnou prevencí je informovat organizátora, a tím i úředníky, aby se vědělo, že se obřad pozdrží, pokud je to možné. Přijela-li nevěsta k místu obřadu jako první, což by neměla, tak řidič s ní udělá kolečko okolo místa obřadu (záleží na době čekání). Udělat rozpis ubytování svatebčanů. 59

67 Rizikem pro samotnou svatební agenturu může být nejen nezaplacení dohodnutých částek, (když se např. něco stalo, agentura přenese riziko na pojišťovnu), ale ztráta koordinátora/ky. Na svatbě kde se mohou přihodit různé události, koordinátorka může obecnět, být zraněný koordinátor/ka atd. V těchto případech je nezbytné mít připravenou kvalifikovanou náhradu. Výsledný seznam analýzy potenciálních problémů a příležitostí Podle dílčí metodiky Kepner-Tregoe analýzy potenciálních problémů a příležitostí byly v jednotlivých krocích postupně stanoveny takové problémy a příležitost, ke kterým by mohlo dojít při organizaci svatebního dne. Dále byly identifikovány jejich příčiny, pro tyto příčiny navržena patřičná opatření na jejich podporu nebo potlačení, dále pro problémy i příležitosti byla stanovena nápravná či využívající opatření včetně jejich spouštěčů. Výsledek neboli konečná podoba manuálu pro vybranou svatební agenturu, však nemůže obsahovat všechny tyto kroky a myšlenkové pochody. Vhodným formátem je tedy tabulka, která výše zmiňované části obsahuje. Úplně první buňkou v tomto uspořádání je prostor pro popis organizované svatby. Je to také proto, aby v tištěné verzi bylo hned patrné, ke které svatbě se vztahuje. Momentálně je tam umístěn všeobecný popis ke každé svatbě. Ten může být brán za šablonu při popisech příštích. Aby se mohl výstup analýzy pohodlně vytisknout a byl čitelný, byl zvolen vhodný tiskový formát. Po jeho vytištění se jednotlivé stránky spojí k sobě a koordinátorka je může nosit v deskách na všechna pracovní jednání vztahující se k dané svatbě, aby je měla kdykoliv po ruce pro případné korekce a poznámky. Desky budou využitelné rovněž k tomu, aby se k tomuto výstupu mohly přidat přílohy. Přílohami, jejichž vytvoření nebylo součástí této práce, se stanou následující plány, které jsem v rámci navrhování preventivních opatření určila jako přínosné a doporučuji takové vytvořit. Jedná se především o následující: zasedací pořádek do vozů, mapy jednotlivých míst, zasedací pořádek u svatební tabule, náhradní jídelní lístky, rozpis ubytování. Doporučuji mít každý materiál v několika kopiích a pro jistotu jimi podělit víc svatebčanů. 60

68 V teoretické části mé práce je uveden návrh sestavení seznamu jako výsledku analýzy potenciálních problémů a příležitostí. Finální verze má o něco jiné uspořádání sloupců. Hlavní částí je prostřední sloupec, ve kterém je uveden problém nebo příležitost. Další umístění jsou názorně viditelná na Obr. 7. Obr. 7 - Hlavička výstupu analýzy potenciálních problémů a příležitostí; zdroj: vlastní 61

69 4 Tvorba návrhu aplikace pro operativní řízení rizik v počítačovém zpracování Myšlenka tvorby aplikace pro operativní řízení rizik v počítačovém zpracování je důsledkem přípravy tištěné verze. V době, kdy se nejrozmanitější technika dostala do každodenního života téměř každého z nás, je manipulace s tištěnou verzí poněkud nemoderní a možná i neefektivní. Sama jsem však zastánce papírové podoby čehokoliv, neboť vím, jak nespolehlivá technika může být. Přesto doporučuji zpracovávat aplikaci pro operativní řízení rizik při organizaci svateb i v počítačovém provedení a různé verze archivovat elektronicky i vytištěné. Návrh tohoto počítačového zpracování je součástí diplomové práce, ale není její výstupem, ani přílohou, a není veřejný. Bude sloužit pouze pro potřeby agentury. Při testování v agentuře je nezbytné odstranit případné chyby a učinit další úspěšnou implementaci a nastavení příjemného uživatelského rozhraní. Nejen pro jednoduchost, ale z důvodu poptávky ze strany majitelky agentury, je aplikace vytvořena v MS Excel Výstup vyplývá z metodického postupu dle metodiky Kepner-Tregoe. Obr. 8 - List Akce, popis a oblasti ohrožení Excelovský sešit nazvaný Analýza potenciálních problémů a příležitostí a sloužící ke stejnému účelu obsahuje 6 listů. První list Akce, popis oblasti ohrožení tedy obsahuje místo pro popis každé 62

70 události (akce), v mém případě svatby, na kterou se bude analýza zpracovávat. Součástí popisu je i výsledek, časový rámec a náklady. Pod touto specifikací má pak dojít ke stanovení oblastí, které mohou skrývat potenciální nebezpečí. Jsou jimi také neobvyklé podmínky, které musejí být naplněny. Ne každá svatba je stejná. V dnešní době si snoubenci rádi dopřejí něco neoriginálního, aby se odlišili od jiných a jejich svatba se mohla stát nezapomenutelným zážitkem života nejen jich, ale i dalších svatebčanů. Snad nemusím připomínat, že by se takto měla zapsat pozitivní formou. Takovým netradičním prvkem může být např. účast významného představitele státu. Další méně častou situací je zajištění bezbariérového přístupu pro vybrané svatebčany. Obr. 9 - List Potenc. problémy a příležitosti Popis na prvním listu umožní se lépe zaměřit na potenciální problémy a příležitosti, jejichž názorný seznam je náplní druhého listu Potenc. problémy a příležitosti. Jako šablonu jsem tam ponechala mnou identifikované a chronologicky seřazené kritické oblasti. Pozor, neztotožňují se s oblastmi ohrožení na prvním listu. Znamenají pouze jakési mezníky umožňující lepší a podrobnější identifikaci problémů a příležitostí. Jednotlivé příležitosti či problémy se zde doplňují pravděpodobností výskytu a intenzitou dopadu s výběrem možných deskriptorů, jak je uvedl Fotr (viz I. krok Základních činností analýzy potenciálních problémů a příležitostí). Pokud pracovníci budou schopni odhadnout výskyt nebo dopad problému/příležitosti na danou událost, umožní jim se zaměřit na ty pravděpodobnější a intenzivnější. Pro zvýšení funkčnosti je zařazen další sloupec, ve kterém se jednotlivé problémy a příležitosti zařazují do oblastí ohrožení a dojde tak k propojení s prvním a pátým listem. Je možné, že jeden problém (příležitost) bude spadat do více oblastí 63

71 ohrožení. Zde záleží na úhlu pohledu. Již zde se problémům a příležitostem přiřazují postupně čísla. Těmi se pak odkazují v dalších listech sešitu. Obr List Příčiny - opatření Třetí list Příčiny opatření zobrazuje a umožňuje vyplnit příčiny k jednotlivým problémům a příležitostem. V dalším sloupci se pak uvádí, jakým způsobem příčina účinkuje. Poté se přechází k přípravě preventivních a podporujících opatření. Pracovníci mohou využít otázek, které si klade Fotr (Fotr, Švecová a kol., 2010, str. 285). Poslední dva sloupce, které se budou vztahovat k opatřením (tedy i k příčině), umožní stanovit zodpovědnou osobu a zdroje na realizaci opatření. Tento list uvádí seznam pravděpodobných příčin pro daný problém či příležitost a následně opatření proti nim. Obr List Náprava, využití - spouštěč Přípravě nápravných a využívajících opatření předcházejí u každého problému a každé příležitosti specifické otázky. Jejich zodpovězení pracovníky nasměruje k nejlepšímu možnému opatření z hlediska eliminace či snížení důsledků problémů, nebo maximálního využití naskytnutých příležitostí. V sousedním sloupci se hned pro každé opatření určí spouštěcí mechanismus. List Náprava, využití spouštěč zobrazuje seznam možných nápravných a využívajících opatření včetně spouštěčů. 64

72 V tomto momentně zpracování by mohl být postup analýzy potenciálních problémů a příležitostí finální, nicméně jeho statická verze by ztrácela flexibilitu. Aplikace tedy byla dále propracována. Obr Ukázka z listu NÁVOD Proto jsem vytvořila další listy sešitu Analýza potenciálních problémů a příležitostí. Pátým listem se tedy stal samotný dynamický NÁVOD a jeho výstupy určené k vytištění se zobrazují na šestém listu Návod tisk. List NÁVOD je v tomto počítačovém zpracování stěžejní. Umožňuje propojení všech problémů, příležitostí, jejich opatření, spouštěčů, také problémových oblastí. Designem jsem ho připodobnila k webovým stránkám společnosti Rebrix, aby byl sladěný a jistým způsobem vyjadřoval propojení. Na tomto listu vznikla řada oken s rozbalovacími nabídkami. V nich jsou abecední seznamy všech oblastí ohrožení, možných problémů, příležitostí, opatření, spouštěčů. Problém může být zařazen ve více kategoriích, např. počasí je využitelné všude. Po zaškrtnutí ano, tohle přichází v úvahu, se problém automaticky přesune na list Návod tisk a přitom se tam dají volně přidávat další možné příležitosti a další nápravná opatření. Další postup je popsán v Postupu práce. 65