Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D."

Vlasta Pešková
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

2 Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE

3 Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost Včasná a dobře prováděná komunikace snižuje dopad krize na veřejné mínění a jeho změnu Dobře prováděná komunikace může být přeměněna v podporu a tím i výhodu Krizová komunikace při haváriích a katastrofách: Legislativní povinnost Součást společenské odpovědnosti Vnitřní krizová komunikace: Směrem k těm, kteří se podílejí na řešení krize Směrem k těm, kterých se řešení a dopad krize týká Směrem k ostatním k zamezení šíření dohadů a nejistoty Vnější krizová komunikace Jasné definování vzniklé situace Status vymezení pravomocí a odpovědností Určení komunikačního kanálu Další nezbytné informace Způsob odvolání stavu krize

odpovědnosti Vnitřní krizová komunikace: Směrem k těm, kteří se podílejí na řešení krize Směrem k těm, kterých se řešení a dopad krize týká Směrem k ostatním k zamezení šíření dohadů

4 Komunikace v akutním stádiu krize Interně zaměstnancům: Co se děje = zabránit fámám a nejistotě Co to pro ně znamená a co se od nich očekává Vysvětlit další postup Externě: Cíl: zamezit ztrát jména, získat podporu, snížit dopad šíření fám a dohadů. Způsob: prohlášením jednorázových, ale i udržovací komunikace směrem k zájmovým stranám

Externě: Cíl: zamezit ztrát jména, získat podporu, snížit dopad šíření fám a dohadů.

5 Nevhodná komunikace a média Dopad špatné komunikace napáchá mnohdy větší škody, než krize samotná Komunikace k médiím má být vstřícná, nikoliv rezervovaná Nutno přiznat chybu ohledně důvodu Prohlášení musí být promyšlené, bez zásadních následných změn Vhodné navenek komunikovat přes jednu osobu, dobře informovanou Pokud komunikace proudí více kanály, je nutno zabezpečit, aby nebyla rozdílná Jazyk musí být srozumitelný, odpovídat jazyku příjemce Komunikací nesmíme vyvolávat/podporovat zmatek a paniku Komunikace musí být reakcí na to, co si veřejnost o situaci myslí

jednu osobu, dobře informovanou Pokud komunikace proudí více kanály, je nutno zabezpečit, aby nebyla rozdílná Jazyk musí být srozumitelný,

6 Krize v podniku a systémy včasného varování

7 Co to je systém včasného varování podniku? Systém, který na základě symptomů včas identifikuje změny v okolí a uvnitř podniku, z nichž hrozí podniku potenciální/reálná krize

8 Cíl systému včasného varování Včasné vnímání a registrace změn v okolí/uvnitř podniku Rychlý přenos informací o změně k autoritám, které se s ní musí zaobírat Analýza změn, odhad jejich dopadu na budoucí život podniku Přijímání rozhodnutí zda a jak se změnou dále zaobírat

které se s ní musí zaobírat Analýza změn, odhad jejich dopadu na

9 Struktura podnikového systému včasného varování

10 Kvadrant A Navazuje na změny v trendech sledovaných v rámci podniku (ekonomické, výkonnostní, ) Vhodná analýza hodnotového řetězce: Základní procesy podnikání (nákup provoz prodej poprodejní podpora) Nadstavba (způsob zajištění podnikových procesů, rozvoj technologií, řízený rozvoj zaměstnanců, rozvoj a optimalizace infrastruktury podniku)

provoz prodej poprodejní podpora) Nadstavba (způsob zajištění podnikových procesů,

11 Jak sledovat? Porovnávání minulých výsledků se současnými BMK Sebehodnocení (např. EFQM) Porovnávání s plánem Porovnávání s cíli

12 Kvadrant B Založen na soft datech Většinou na úrovni středního a nižšího managementu Problémy na pracovištích Složitá komunikace Špatně organizované činnosti Nejasné pravomoci Nejasné procesy Signály: Konkurenčnost a nespolupráce mezi útvary Snižování vnímání kvality Růst reklamací Horší výsledky spokojenosti zákazníků, signály z trhu Neúspěšnost ve výběrových řízeních Velké množství porad a schůzí Nepořádek na pracovištích bez reakce managementu Corridor management

útvary Snižování vnímání kvality Růst reklamací Horší výsledky spokojenosti zákazníků, signály z trhu Neúspěšnost ve

13 Kvadrant C + D Směrem k zájmovým skupinám: Zaměstnanci Vlastníci Dodavatelé Odběratelé/zákazníci Partneři Sociální okolí Stát Banky

14 Nástroje systému vnitřní kontroly Controlling: Vychází ze západního pojetí účetnictví (anglosaské) Úkolem je koordinace plánování, kontroly a zajištění věrohodných reportů, dat a nástrojů k porovnávání a predikci Dělí se na strategický (podíl na tvorbě a řízení strategie) a operativní (vliv na provoz) V rámci systému včasného varování by měl přinášet prevenci, včasnou signalizaci nebezpečí.

porovnávání a predikci Dělí se na strategický (podíl na tvorbě a řízení strategie) a operativní

15 Nástroje systému vnitřní kontroly Interní audit: Nezávislá kontrolní činnost zaměřená na tvorbu přidané hodnoty ve formě věrohodných doporučení ke změnám, v kontrole toho, že se věci dělají, jak je předepsáno, a to efektivně a účinně. V kontextu k systému včasného varování identifikuje případná rizika a potvrzuje, že jsou řízena Nejde jen o audit účetní Spolupráce s externími auditory

jak je předepsáno, a to efektivně a účinně.

16 Nástroje systému vnitřní kontroly Vnitřní kontrola: Cílem je zabezpečit dodržování předpisů a interních norem. Zaměřuje se i na kontrolu ochrany majetku firmy S ohledem na signalizaci krize má preventivní charakter Oddělení vnitřní bezpečnosti (security), právní,

Zaměřuje se i na kontrolu ochrany majetku firmy S ohledem na

17 Nástroje systému vnitřní kontroly Managerské účetnictví: Obdobné s controllingem (jedná se o americký přístup), Transformuje firemní aktivity do řeči účetních čísel Jeho funkce je spíše preventivní, poskytuje informace ke zpracování plánů a rozpočtů, čímž eliminuje úzká místa v podniku

aktivity do řeči účetních čísel Jeho funkce je spíše preventivní,

18 Nástroje systému vnitřní kontroly BSC: 1992jsou Robert S. Kaplana David P. Norton reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu Vliv na zlepšení se v: lepší přenos strategie do operativy; tvorba strategie se stala kontinuálním procesem; sladění jednotlivých procesů, služeb, kompetencí a jednotek organizace Vhodná i pro nepodnikatelskou sféru, pohlíží na tvorbu výsledků zezdola

finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu Vliv na zlepšení se v: lepší přenos strategie do operativy;

19 SIX SIGMA Nástroj neustálého zlepšování Založená na dlouhodobějším měření problematické části v podniku a porovnávání s okolím Cílem je dosažení vyšší efektivity, snížení zmetkovitosti a dosažení vyšší ziskovosti a přidané hodnoty pro zákazníka i dodavatele

porovnávání s okolím Cílem je dosažení vyšší efektivity, snížení

20 Kdy přestane kontrolní systém fungovat? Rozsáhlé personální změny ve vedení podniku, změna konzistentnosti řízení Ztráta dat zaviněná změnou IS Přechod na nové technologie, kdy nejsou k dispozici historická data a zkušenosti Akvizice/fúze Rychlé změny v okolí podniku

řízení Ztráta dat zaviněná změnou IS Přechod na nové technologie,

21 Krizový manager

Podobné dokumenty

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato