Rozhodování Úvod do managementu

Transkript

1 Rozhodování Úvod do managementu

2 O čem dnes uslyšíte? Co je to ROZHODOVÁNÍ Proces rozhodování Typy problémů (úkolů) Techniky v individuálním a skupinovém rozhodování

3 Rozhodování je jádrem manažerské práce. Uplatňuje se při jakýchkoli manažerských činnostech. Rozhodování je procesem výběru mezi dvěma a více možnými variantami jednání. Základem je proces volby - posuzování variant a výběr rozhodnutí Kvalita a výsledky procesu rozhodování ovlivňují výsledky (úspěch) celého podniku. Při rozhodování manažera jde o kombinaci vědy a umění rozhodovat.

4 ROZHODOVACÍ PROCES Identifikace uvědomění si problému (úkolu), popř. dílčí problémy a 2 priority řešení Analýza a formulace problému určení příčin a cíle řešení problému Tvorba variant a stanovení kritérií hodnocení kvantitativní a kvalitativní kritéria Výběr varianty a její realizace (implementace) důraz na kvalitu Kontrola výsledků odchylky, nápravná opatření IDENTIFIKACE ANALÝZA TVORBA VARIANT REALIZACE KONTROLA

5 1. Identifikace problému (úkolu, cíle) Sběr, analýza a vyhodnocování informací (SITUAČNÍ ANALÝZA). - Identifikace situací, které vyžadují řešení. - Uvědomění si (ujasnění, pochopení) problému. - Dekompozice problému (rozdělení problému na dílčí části) priority řešení. - Stanovení priorit řešení.

6 2. Analýza a formulace problému (cíle) Stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. - Bližší poznání problémové situace. - Vyjasnění příčin problému. - Stanovení cílů řešení problému. 3. Stanovení kritérií hodnocení Pro posuzování a hodnocení variant řešení. - Hledání optimální varianty řešení (varianty určené k realizaci).

7 4. Tvorba variant řešení Nalezení a formulace činností vedoucích k řešení. - Formulace kvantitativních a kvalitativních kritérií hodnocení. 5. Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií - Výpočet kritérií za pomoci modelové a výpočetní techniky nebo uplatněním tzv. expertních odhadů či výpovědí. Hodnocení variant má několik fázi: a) vyloučení nepřípustné varianty, b) posouzení celkové výhodnosti přípustných variant nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant.

8 6. Hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant. - Smyslem je stanovení takové varianty řešení, která je nejlepší z hlediska celého souboru kritérií. 7. Realizace, implementace vybrané varianty - Jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení. 8. Monitorování a kontrola - Stanoveným cílům, příprava - a realizace nápravných opatření, - korekce cílů, pokud nebyly - stanoveny realisticky.

9 PŘÍKLADY ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

10

11 Typy rozhodovacích problémů Úkol k zamyšlení: Jaké dobře strukturované problémy řeší vedení univerzity? uveďte příklady do chatu? Jaké příklady dobře strukturovaných problémů byste našli v bance? Vymyslete několik možností a okomentujte, proč patří mezi dobře strukturované.

12 Skupinové rozhodování x rozhodování jednotlivce

13 SKUPINOVÉ ROZHODOVÁNÍ

14 Uplatnění individuálního a skupinového rozhodování Při určování cílů obvykle je lepší skupinový přístup (umožňuje uplatnění většího množství znalostí) Pro stanovení alternativních řešení je nutné použít skupinový přístup (širší pojetí řešení z hlediska různých funkčních oblastí dané organizace) Při hodnocení alternativních řešení je lepší je skupinové hodnocení (zahrnuje více hledisek, než názor jednotlivce) Při výběru vhodné alternativy vede skupinová interakce a dosažení konsenzu k akceptaci podstoupení většího rizika, v případě skupinového výběru je lepší, aby účastníky byli ti, kterých se bude rozhodnutí nejvíce týkat, tudíž je lepší skupinový přístup Implementace rozhodnutí je obvykle záležitostí jednotlivce (manažera) s jeho pravomocí a zodpovědností

15 Nástroje (techniky) pro jednotlivé typy rozhodnutí Metody systematicko-analytické založené na systematickém shromažďování, třídění a členění myšlenek a zpracování všech prvků vztahujících se k problému, následné systematické kombinace a variace. např. rozhodovací stromy, morfologická analýza (šetření vzájemných vztahů v celku) atd. Metody intuitivní založené na vzájemných asociacích, vytváření analogií a vzájemném srovnání, např. brainstorming, brainwriting, myšlenková mapa, analogram (viz cvičení)

16 Brainstorming 2 Znáte pravidla BRAINSTORMINGU? Máte zkušenost s využíváním brainstormingu v praxi?

17 Techniky stimulování kreativity při rozhodování - tvorba variant Brainstorming základní pravidla: Jedná se o metody skupinového rozhodování Nevysmívejte se žádné myšlence, ať kdokoliv přichází jakýmikoliv nápady Každá myšlenka musí být prezentována celé skupině, aby vznikaly další nápady a myšlenky Žádná myšlenka nesmí být kritizována, cílem brainstormingu je vytváření nápadů a ne jejich hodnocení Metoda Delphi založená na skupině odborníků, kteří vzájemně izolováni předkládají návrhy, které se kompilují, znovu předkládají k posouzení (zpětná vazba je písemná) a tak se v několika krocích sbližují navrhované varianty Nominální skupinová technika (NST) je v podstatě strukturovanou týmovou poradou. oproti Delphi se účastníci znají, zpětná vazba je dána diskuzí v přímé komunikaci

18 Brainstorm Jaké jsou kroky branstormingu? 2 1) 2) 3)? 4) 5) 6)

19 Další technicky stimulování kreativity při rozhodování - tvorba variant Metoda Delphi založená na skupině odborníků, kteří vzájemně izolováni předkládají návrhy, které se kompilují, znovu předkládají k posouzení (zpětná vazba je písemná) a tak se v několika krocích sbližují navrhované varianty Nominální skupinová technika (NST) je v podstatě strukturovanou týmovou poradou. oproti Delphi se účastníci znají, zpětná vazba je dána diskuzí v přímé komunikaci

20 Diagram příčin a následků Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry. Analyticko kreativní technika pro zobrazení a následnou analýzu příčin a důsledků. Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami.

21 Diagram příčin a následků Základní model tohoto diagramu je označován jako 6 M, někdy dokonce jako 8M. Má obvykle 6, resp. 8 dimenzí. Vycházejí z anglických termínů man power (lidé), methods (metody), machines (stroje), materials (materiály), measurement (měření), mother nature (prostředí), management (řízení) a maintenance (údržba).

22 Diagram příčin a následků 1. Vytipovaný problém či úkol (je třeba ho správně vymezit) je uvedený na kraji osy. Je třeba dobře uvědomit, zda to, co umístí na tzv. hlavu kostry je opravdu problém (úkol) a ne jeho důsledek. 2. Určení hlavních příčinných faktorů (člověk, stroj, materiál, metoda apod.). Jedná se o tzv. hlavní větve, které poměrně obecně určují hlavní možné příčiny definovaného problému či úkolu. 3. Dílčí příčiny jsou analýzou jednotlivých větví; specifikují hlavní příčinné faktory.

23 Diagram příčin a následků

24 Diagram příčin a následků - příklad Kupní síla Lepší technologie okolí Nasycený trh zaměstnanci Malá motivace Nedodržování prac. postupů dodavatelé Nedostatečná kvalifikace Nízká kvalita Nespolehlivost Vysoké ceny Špatné skladování Špatná manipulace Kontrola kvality Špatné prac. podmínky Kvalitnější výrobky i služby Širší sortiment Nižší ceny Komplexnější služby Pokles tržeb org. práce konkurence

25 Diagram příčin a následků - komentář IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů Nejméně důležitá: kupní síla v regionu Rozhodnutí: jednat s dodavateli o zvýšení kvality zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány zlepšení organizace práce, důslednější kontrola výhledově: nákup lepší technologie

26 Strom kauzálních vztahů - příklad Snížení tržeb je způsobeno: Nižší prodejností výrobků Vstup konkurence Změna preferencí zákazníků Nedostatečná kvalita Omezením výrobní kapacity Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) externí, neovlivnitelná dále neanalyzujeme

27 Pokles tržeb Pokles poptávky Snížení produkce Nová konkurence Změna preferencí zákazníků Nižší kvalita produktu Snížení výrobní kapacity Změna hygienických předpisů Poruchová technologie Odstávka zařízení

28 Paretova analýza Pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

29 Paretovo pravidlo

30 Paretova analýza pravidlo 20/80 1. Formulace cíle - Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných jevů 2. Určení informační báze - Historická data (běžné výkaznictví) - Údaje ze speciálních řešení - Prvotní tabulka základních údajů 3. Zpracování - Uspořádání údajů sestupně dle velikosti - Sestavení histogramu (kumulativní načítání) - Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu - Stanovení kritéria pro rozhodování - Oddělení podstatného od nepodstatného

31 Paretova analýza - skupiny Skupina položky hodnota A 10 20% 80% B 30 50% 15% C 45 50% 5%

32 Kroky Paretovy analýzy 1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8. Oddělte významné příčiny od méně významných

33 Příklad postupu 1/ firma má k dispozici datový soubor (např. evidenci závad) 2/ z jednotlivých závad sestaví tabulku četností 3/ seřazení sestupně dle četností Zdroj:

34 Příklad postupu 4/ Výpočet relativních četností 5/ kumulativní relativní četnost Zdroj:

35 6/ Vytvoření histogramu četností a Lorenzovy křivky Otázky: Který typ závad má největší vliv na poruchovost zařízení a z kolika %? Který typ závad by měli v podniku primárně řešit, aby odstranili cca 80% poruch na zařízení? Zdroj:

36 Paretova analýza Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1. Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky.

37 Paretova analýza řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

38 Příklad Paretova analýza Zadání: Ve výrobním podniku je na jednom zařízení pozorována častá poruchovost a z toho plynoucí ztráty a prostoje. Management podniku se chystá zavést určité inovace, které by napomohly snížit tuto poruchovost, a to v podstatné míře. Na pracovišti byla v posledním měsíci sledována a zaznamenávána příčina závad. Dle sdělení odpovědného pracovníka je nejvíce nákladů spojeno s odstraňováním nekompletnosti a nesprávné funkčnosti výrobků. Náprava drobných oděrek a doplnění návodu k obsluze je středně nákladná závada na odstranění a ostatní závady jsou relativně nenáročné na odstranění. Pomocí Paretovy analýzy zjistěte, jaké závady byste odstranili přednostně a k jakému snížení nákladů by mohlo dojít? Závada Nekompletní výrobek 173 Drobné oděrky 110 Poškozený obal 107 Nesprávná funkčnost 93 Nečitelný kód 27 Chybějící návod k obsluze Četnost 13 Jiná závada 22

39 Řešení Každá závada má jinou závažnost. Závadám přiřadíme váhy a těmito váhami vynásobíme četnosti. Teprve dle těchto skutečných závažností můžeme tabulku seřadit sestupně. Poté spočteme kumulativní četnosti pro sestrojení Lorenzovy křivky.

40 Závada Řešení Četnost Váha Četnost * Váha Kumulativní četnost Kumulativní četnost v % Nekompletní výrobek , ,25 Nesprávná funkčnost ,665 66,5 Drobné oděrky , ,83 Poškozený obal , ,75 Nečitelný kód ,96 96 Chybějící návod k obsluze , ,17 Jiná závada Z tabulky i grafu je zřejmé, že pokud bychom se zaměřili na odstranění třech závad s největším dopadem, mohlo by dojít k úspoře prostředků až o 85 %.

41 Myšlenková mapa vizuální (grafické) zachycení pojmů a vztahů mezi nimi strukturu, která podněcuje uvolnění mysli vše, na co mozek pomyslí v souvislosti s centrálním tématem

42 Rozhodování za jistoty * úplné informace víme s jistotou, který stav světa nastane, jaké budou důsledky variant * jedno kritérium * soubor kritérii * Metody stanovení vah kriterií

43 Struktura rozhodovacích procesů 1. Identifikace problému (úkolu, cíle) Sběr, analýza a vyhodnocování informací (SITUAČNÍ ANALÝZA). - Identifikace situací, které vyžadují řešení. - Uvědomění si (ujasnění, pochopení) problému. - Dekompozice problému (rozdělení problému na dílčí části) priority řešení. - Stanovení priorit řešení.

44 FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY Rozpoznání problémových situací. Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent. Posouzení důležitosti dílčích problémů, určení pořadí jejich řešení. Stanovení plánu řešení: určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, určení řešitele, časový plán řešení.

45 Poruchy, hrozby a příležitosti poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace). hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti. příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace.

46 Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: velikost zdrojů ovlivněných problémem, vážnost negativních dopadů, časová naléhavost řešení problému (Covey matice), odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování), číselné hodnocení, preferenční uspořádání, dodržet stanovené priority.

47 Struktura rozhodovacích 2. Analýza a formulace problému (cíle) Stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. - Bližší poznání problémové situace. - Vyjasnění příčin problému. - Stanovení cílů řešení problému. procesů

48 Formulace problému formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí: ověřit po určité době správnost zvolené definice, ptát se, zda řešíme správný problém, formulace problému může být příliš úzká: rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost. tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost.

49 Charakteristiky definovaných příčin Početnost (počet příčin) Ovlivnitelnost Zjistitelnost Latentnost (zjevné skryté) Pravděpodobnost Doba působení (trvalé dočasné) Charakter působení (systematické náhodné) Rozsah působení (globální lokální) Místo působení (interní externí) Účinnost působení (velikost, závažnost)

50 Struktura rozhodovacích procesů 3. Stanovení kritérií hodnocení Pro posuzování a hodnocení variant řešení. - Hledání optimální varianty řešení (varianty určené k realizaci).

51 Struktura rozhodovacích procesů 4. Tvorba variant řešení Nalezení a formulace činností vedoucích k řešení. - Formulace kvantitativních a kvalitativních kritérií hodnocení.

52 TVORBA VARIANT zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů Techniky podpory kreativity

53 Nedostatky tvorby variant nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení) proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant bariéra tvůrčího hledání originálních řešení) odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici

54 Nedostatky tvorby variant při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení předčasné odmítnutí některých variant, uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje), jednostranné zpracování variant nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení, malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení.

55 Doporučení pro tvorbu variant uplatnění modelů a výpočetní techniky využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)

56 Pozitivní ovlivnění tvorby variant užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant zpochybnění některých omezení stanovení vysoce náročných cílů poučení z minulosti využití podnětů jiných subjektů oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant

57 Kroky tvorby variant určit možné oblasti a charakter variant omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení) formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická) generovat další varianty změnami parametrů mezních variant

58 STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)

59 HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT časté chyby: preference určitých variant, potlačování nepreferovaných intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy) podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně

60 Nepřípustné varianty nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti) překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje)

61 Kroky hodnocení hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií) eliminace části variant detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení)

62 Respektování rizika variant posouzení míry rizika variant pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů intenzita jejich negativních dopadů rozšíření souboru kritérií hodnocení o identifikované rizikové faktory výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné

63 Struktura rozhodovacích procesů 5. Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií - Výpočet kritérií za pomoci modelové a výpočetní techniky nebo uplatněním tzv. expertních odhadů či výpovědí. Hodnocení variant má několik fázi: a) vyloučení nepřípustné varianty, b) posouzení celkové výhodnosti přípustných variant nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant.

64 Struktura rozhodovacích procesů 6. Hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant. - Smyslem je stanovení takové varianty řešení, která je nejlepší z hlediska celého souboru kritérií.

65 Struktura rozhodovacích procesů 7. Realizace, implementace vybrané varianty - Jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení.

66 Struktura rozhodovacích procesů 8. Monitorování a kontrola - Stanoveným cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realisticky.

67 Subjektivní bariéry rozhodování omezená schopnost zpracovávat informace, omezený rozsah poznání, omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy, omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot), opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, ).

68 Objektivní bariéry rozhodování Nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování), nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů), velký počet stupňů v hierarchii řízení, nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí.

69 INFORMACE PRO ROZHODOVÁNÍ rozhodovací proces lze chápat jako proces shromažďování a transformace vstupních informací do výstupních, zahrnující interpretaci těchto informací znalosti, zkušenosti a úsudek rozhodovatele jsou nezbytné pro: efektivní sběr informací určení vhodného rozsahu informací správnou interpretaci získaných informací

70 Efektivní sběr informací možné nedostatky informací: irelevantní (někdy obtížné posoudit předem, někdy lepší zvýšit rozsah údajů než dodatečně získávat další) nesprávné nebo nepřesné (specifikace dat včetně přesnosti, uvedení zdrojů dat) nejednoznačné nebo konfliktní (prověření zdrojů, získání doplňkových informací) podpora IS (např. SAP).

71 Stanovení rozsahu informací s růstem celkového objemu informací klesá jejich mezní (marginální) užitek, mezní náklady dodatečných informací s růstem jejich objemu rostou (nejprve se využívají snadno dostupné zdroje, později méně dostupné a dražší zdroje), existuje optimální rozsah informací, při němž je rozdíl mezi užitkem a náklady na získání informací maximální viz obr.

72 Rozhodování za jistoty * úplné informace víme s jistotou, který stav světa nastane, jaké budou důsledky variant * jedno kritérium * soubor kritérii * Metody stanovení vah kriterií

73 Nástroje pro jednotlivé fáze rozhodovacího procesu ÚKOL NA ZÁVĚR: Dnes jste se seznámili s vybranými nástroji (technikami) používanými při rozhodování. Zkuste je nyní rozřadit podle jednotlivých fází rozhodovacího procesu