SITUAČ SITUA NÍ ANALÝZA

Transkript

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů Ing. Jiří Vacek, Ph.D. 2. Racionální postup řešení rozhodovacích problémů KROKY ŘEŠENÍ situační analýza analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci retrospektivní analýzy a hodnocení SITUAČNÍ ANALÝZA Cíl: poznat situace, které vyžadují řídící zásah dekomponovat do určitých úloh nejasné a vzájemně se překrývající aspekty stanovit priority řešení jednotlivých úloh přispět k efektivnímu řízení a simultánní realizaci většího počtu aktivit Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh ve správném pořadí a správnými metodami 3 4 FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY Rozpoznání problémových situací Dekompozice identifikovaných problémových situací do jasněji definovaných a strukturovaných komponent Posouzení důležitosti ti dílčích problémů, ů určení č pořadí jejich řešení Stanovení plánu řešení určení vhodného postupu řešení dílčích úloh, určení řešitele, časový plán řešení. Identifikace problémových situací Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela nebo dílčí) Jednoznačné č splnění ě ít termínovaného úkolu, náhrada chybějícího pracovníka, Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti hrozby a příležitosti 5 6 1

2 Rozpoznání a identifikace stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům vnímání hrozeb a příležitostí hledání možných zlepšení Zeptejte se V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? Které problémy zůstávají nevyřešeny? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? 7 8 Poruchy, hrozby a příležitosti poruchy, krize: : jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) hrozby: : potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti příležitosti: : problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace Dekompozice rozklad komplexních problémových situací do dílčích problémů; odpovědi na otázky typu: může danou situaci vyřešit jediné opatření? můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny? mluvíme o jedné nebo více věcech? o co ve skutečnosti jde v dané situaci? co myslíme tím, že? co nás skutečně znepokojuje na dané situaci? přesun důrazu od pouhého názoru k verifikovatelným informacím 9 10 Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: velikost zdrojů ovlivněných problémem vážnost negativních dopadů časová naléhavost řešení problému odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) číselné hodnocení, preferenční uspořádání dodržet stanovené priority Využití priorit pořadí řešení problémů portfolio produktů přidělování zdrojů Priority neměnit, pokud nedojde k významné změně podmínek

3 Stanovení plánu řešení známe příčinu problému? pokud ne, je její znalost podstatná pro řešení problému? analýza potenciálních problémů, ů možnost eliminace nebo snížení nepříznivých dopadů stanovení časového plánu, zdrojů, kontrolních opatření ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU 1. Popis a počáteční formulace problému 2. Stanovení cílů řešení 3. Určení příčin, které problém vyvolávají Popis a formulace problému soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 5 základních charakteristik: CO? identifikace objektu,, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: : kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? KDO? jakých osob se problém týká? KOLIK? stanovení rozsahu: : jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? Shodné a odlišné rysy problémů dva možné způsoby vymezení problému: identifikace shodných rysů - RP lze řešit podobně, úspora času a finančních prostředků identifikace odlišných rysů RP je třeba řešit odlišně Nalezení rozdílů RO: gap analýza, analýza rozdílů Gap analýza - příklad hledání faktorů, které způsobily záplavy v r. 1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny dlouhodobými dešti pozdním odpouštěním přehrad zanesením koryt řek napřimováním toků řek rychlým táním sněhu a ledu nesprávným rozhodnutím Možné odpovědi: ano, ne, netýká se Př.: Prazdroj 17 Formulace RP pochopit vazby daného RP k ostatním problémům jaká další rozhodnutí mohou náš problém ovlivnit které jiné problémy mohou ovlivnit it řešení š í našeho problému zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí do širšího řešení našeho problému ideální řešení příliš úzce vymezeného problému může být špatným řešením širšího, správně definovaného problému 18 3

4 Formulace RP -2 určit podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby vyloučit nevýznamné faktory významné faktory se mohou vztahovat k k cílům problému k k omezujícím podmínkám (zdroje, legislativa, ) příliš mnoho omezení může nadměrně zúžit prostor přípustných řešení Formulace RP -3 identifikovat faktory rizika a nejistoty faktory, které významně ovlivňují výsledky řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů, ceny a poptávka), p ale rozhodovatel je nemá zcela nebo vůbec pod kontrolou prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu důležitý je historický přístup Formulace RP -4 vymezit okruh zainteresovaných stran (stakeholders) další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé, odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by mohly být řešením š í problému dotčeny brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch realizace řešení mohou působit jako zdroj inspirace při generování variant řešení Formulace RP -5 činnosti neprobíhají čistě sekvenčně, vzájemně se prolínají dochází k postupnému upřesňování počáteční formulace problému (zpětné vazby) využít názory dalších subjektů nové pohledy, zpochybnění omezení, upozornění na opomenuté faktory, odhalení nových příležitostí Formulace RP -6 nepodlehnout snaze o rychlou formulaci problému může být jednostranná a vést k řešení nesprávně formulovaného problému postupné objasňování problému potřebuje určitou inkubační dobu vycházet z pružné formulace vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti být citliví k novým informacím dívat se na problém z různých stran ověřovat uplatnění odlišných předpokladů Formulace RP -7 formulace problému ovlivňuje konečné rozhodnutí ověřit po určité době správnost zvolené definice ptát se, zda řešíme správný problém formulace problému může být příliš úzká rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost tvůrčí přístup k řešení může problém transformovat v příležitost

5 Formulace RP -8 vymezit dílčí aspekty problému objektové, obsahové subjektové prostorové a místní časové příčinné kvalitativní kvantitativní CO? KDO? KDE? KDY? PROČ? JAKÉ HODNOTY, CÍLE, VÝZNAM? KOLIK? Formulace RP -9 výsledky analýzy a formulace problému zpracovat písemně náklady vyvolané chybným řešením nebo řešením nesprávného problému rostou s časem odhalit chyby co nejdříve STANOVENÍ CÍLŮ v praxi se vyskytující nedostatky: soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí rozhodovatelé se soustřeďují na snadno kvantifikovatelné cíle doporučený postup pro zkvalitnění procesu specifikace cílů 5 kroků Stanovení cílů Zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny: seznam přání a očekávání jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se chceme vyhnout? možné dopady na ostatní využít zkušeností jiných s řešením podobných problémů zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu, ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí? Stanovení cílů transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů spojení sloveso podstatné jméno (snížit náklady, zvýšit obrat, ) 3. oddělte konečné č (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při tvorbě variant k hodnocení a srovnávání variant by měly sloužit pouze základní cíle Stanovení cílů vyjasněte náplň základních cílů lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů 5. testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů zkušební ohodnocení několika potenciálních variant řešení mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit rozhodnutí jiným subjektům?

6 Stanovení cílů -5 cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje komunikovatelnost cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé různé cíle) odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle cíle by neměly být omezeny dostupností informací pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase relativně stabilní u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v diskusi formulován společný soubor cílů 3. URČENÍ PŘÍČIN RP Někdy příčiny známé hledání, příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin Častější situace: příčiny neznámé Metoda pokusů a omylů není příliš efektivní Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných problémů Efektivnější přístup: kauzální analýza Symptomy, kauzální vztahy Typy příčin Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce Problém nelze vyřešit působením na symptomy, musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i symptomy y Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální řetěz) Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální vztahy, častá tendence považovat časovou následnost za kauzální vztah Početnost (počet příčin) Ovlivnitelnost Zjistitelnost Latentnost (zjevné skryté) Pravděpodobnost Doba působení (trvalé dočasné) Charakter působení (systematické náhodné) Rozsah působení (globální lokální) Místo působení (interní externí) Účinnost působení (velikost, závažnost) METODY ANALÝZY RP Metody kauzální analýzy Další metody analýzy RP Metody analýzy struktury RP Metody kauzální analýzy Kepner Tregoe: problém se projevuje odchylkou skutečného stavu (výkonnosti) od stavu plánovaného Př.: došlo k poklesu výkonnosti musela nastat změna, která ovlivnila výkonnost

7 Příklad snížení výkonnosti Deduktivní kauzální analýza výkonnost plánovaná výkonnost změna skutečná výkonnost nepříznivá odchylka příčiny a následky tvoří články řetězu, od symptomů postupujeme k primárním příčinám proces hledání a identifikace příčin problému: popis p problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) vydělení jedinečných rysů problému specifikace pravděpodobných příčin problému testování příčin a jejich verifikace čas Popis problému CO? - identita, nositel problému KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, KOLIK? rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému Specifikace pravděpodobných příčin prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu které relevantní změny nastaly před identifikací problému? výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému? vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn Testování a verifikace příčin Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést riziko: přání je otcem myšlenky preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací

8 Testování a verifikace příčin Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní Úspěšnost kauzální analýzy Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: nedostatečné informace neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování příčina nepřežije fázi verifikace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace Induktivní kauzální analýza jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky prověrka jasnosti určení příčiny: nevyhnutelnost následků, přesnost formulace příčiny konkretizace očekávaného následku: co? kde? kdy? kolik? verifikace očekávaného následku projeví se připravit korekční akci není zjištěn hledat kompenzační faktor projeví se, ale ne v předpokládané míře hledat spolupůsobící faktory 45 Kauzální řetězec od posuzovaného následku k primární příčině zákazník zrušil kontrakt zboží nebylo dodáno v prodejním oddělení není objednávka prodejce nezaslal písemnou objednávku prodejce neznal svoje povinnosti prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce prodejce je synovcem ředitele podniku Viz též př. R v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské rozhodování cvičebnice s řešenými příklady 46 Strom kauzálních vztahů Finanční analýza: pyramidový rozklad Deduktivní: situační analýza Induktivní: tvorba strategie Strom kauzálních vztahů -příklad Snížení tržeb je způsobeno: Nižší prodejností výrobků Vstup konkurence Změna preferencí zákazníků Nedostatečná kvalita Omezením výrobní kapacity Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní zařízení zastaralé, není pravidelná údržba Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) externí, neovlivnitelná dále neanalyzujeme

9 Pokles tržeb Strom kauzálních vztahů -závěry Nová konkurence Pokles poptávky Změna preferencí zákazníků Změna hygienických předpisů Snížení produkce Nižší kvalita produktu Poruchová technologie Snížení výrobní kapacity Odstávka zařízení Možná řešení: Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení efektivního systému údržby Marketing: nabídka výrobku, který bude lépe vyhovovat preferencím zákazníků Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu Diagram příčin a následků Diagram příčin a následků -příklad Ishikawův diagram, Cause-Effect diagram, metoda rybí kostry Nalezení vztahu mezi následkem a jeho příčinami Kupní síla okolí zaměstnanci dodavatelé Lepší technologie Špatné skladování Špatná manipulace Nasycený trh Kontrola kvality Špatné prac. podmínky Malá motivace Nedodržování prac. postupů Nedostatečná kvalifikace Kvalitnější výrobky i služby Širší sortiment Nízká kvalita Nespolehlivost Vysoké ceny Pokles tržeb Nižší ceny Komplexnější služby org. práce konkurence Diagram příčin a následků -komentář IT firma rozšířila služby a vstoupila do sousedního regionu Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní kapacity nevzrostly tržby Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů Nejméně důležitá: kupní síla v regionu Rozhodnutí: jednat s dodavateli o zvýšení kvality zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány zlepšení organizace práce, důslednější kontrola výhledově: nákup lepší technologie Kauzální diagnóza pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů; je-li jev zaznamenaný v řádku příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci, zapíšeme do příslušného políčka matice 1. P = počet příčinností jevu = řádkový součet N = počet následností jevu = sloupcový součet K = ukazatel kauzality = N -P C = ukazatel centrality = N + P nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější

10 Kauzální diagnóza - příklad proč došlo k přesunu zákazníků z malých obchodů a samoobsluh do super- a hypermarketů? viz analýza mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev 5) jsou přesně ve středu, tj. ve stejné míře příčinou jako následkem Analýza silového pole force field analysis, impact analysis hybné síly: : podporují změnu brzdné síly: : brání změně cíl: omezit brzdné síly, podpořit hybné síly nástroj: diagram silového pole levý sloupec: brzdné síly pravý sloupec: hybné síly kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1 malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly) Analýza silového pole -příklad Soukromá jazyková škola v okresním městě (cca obyvatel) stagnace počtu studentů, rostoucí náklady možné řešení: zavedení kursů pro organizace ŘEŠENÍ důvody podporující zavedení kursů mají větší sílu vedení školy by mělo vytvořit nový produkt pro nový segment trhu 1 objektové, obsahové 2 časové 3 příčinné 4 prostorové a místní 5 subjektové 6 kvalitativní Šestislovná tabulka CO je/není problém? KDY problém ne/nastal? PROČ problém ne/nastal? KDE problém ne/nastal? KDO ne/přispěl k jeho příčinám? JAK poznat, že problém ne/nastal? Šestislovná tabulka - příklad Nový druh cukrovinek, přes masivní reklamní kampaň se úspěch nedostavil Rozhodnout, zda: Stáhnout t nový výrobek a vrátit se k původnímu Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak ANO tržní podíl se snížil o 9% moment uvedení nového výrobku na trh -Změna chuti - Vyšší cena -Změna značky NE 1. CO? kvalita výrobku 2. KDY? dokud nedošlo ke změně 3. PROČ? - Zvyk na starou chuť - Vžitá cena ve srovnání s konkurencí -Důvěra k zavedené značce - Preference domácí značky

11 ANO domácí trh - vedení firmy, které rozhodlo na základě příznivé prognózy - dosavadní zákazníci - klesá prodej - klesá obliba u zákazníků - nerespektují se chuťové a cenové preference zákazníků - změna image výrobku - změna značky NE 4. KDE? zahraniční trh 5. KDO? - dodavatelé - výroba, liniový management - distribuce - velko- a maloobchod - děti do 10 let 6. JAK? - nesnižuje se prodej - respektují se chuťové a cenové preference zákazníků - staví se na dlouholeté tradici výrobku Šestislovná tabulka -závěry Ke snížení tržního podílu došlo chybným strategickým rozhodnutím Velké investice do výrobního zařízení a reklamy vyvolaly y zvýšení cen Došlo ke změně preferované chuti Na problému se podílelo vedení a marketing, žádní další zaměstnanci Výrobek zachutnal dětem do 10 let perspektivní segment trhu Paretova analýza Pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Kroky Paretovy analýzy 1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8. Oddělte významné příčiny od méně významných Paretova analýza - skupiny Skupina Příklad položky hodnota A 10 20% 80% B 30 50% 15% C 45 50% 5% Paretova analýza př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1. Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3. Technici i nemají dobrou organizaci i práce. Často t se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky

12 Paretova analýza př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: : položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. ROZHODOVACÍ ANALÝZA Výběr kritérií Tvorba variant Stanovení důsledků Hodnocení variant 67 VÝBĚR KRITÉRIÍ výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty výběr kritérií kitéií určuje č směry ě rozpracování variant a zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může vést k zanedbání určitých stránek variant, které v důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci zvolené varianty se ukáže její nevhodnost Stanovení kritérií hodnocení každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění vzít v úvahu: subjekty, které mohou být řešením dotčeny možné nepříznivé dopady a účinky (i dlouhodobé) odlišnosti a rozdíly variant řešení soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený Požadavky na soubor kritérií -1 úplnost: : posouzení všech přímých i nepřímých důsledků variant (pozitivních i negativních) operacionalita: : každé kritérium musí mít jasný a jednoznačný smysl a musí být pro rozhodovatele srozumitelné snadnější pro kvantifikovatelná kritéria kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí, kvantitativně vyjádřená kritéria operacionalita přímo souvisí s měřitelností Požadavky na soubor kritérií -2 neredundance: každý aspekt vchází do hodnocení pouze jednou nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání, tj. duplicitě, kritérií při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha minimální rozsah souboru kritérií zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky variant liší jen málo

13 Protikladnost požadavků minimální rozsah agregace kritérií snížení operacionality a měřitelnosti (extrém jediné syntetické kritérium) operacionalita a měřitelnost dekompozice kritérií růst rozsahu, nebezpečí redundance a neúplnosti (při dekompozici může dojít k zanedbání určitého aspektu agregovaného kritéria) TVORBA VARIANT zvětšování souboru variant zvyšuje naději na dosažení skutečně dobrého řešení tvorba dostatečně rozsáhlého souboru variant je jedním z předpokladů kvalitního řešení rozhodovacích problémů Nedostatky tvorby variant -1 nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé se soustředí na jediný cíl a jedinou variantu řešení) proces hledání variant řešení je zjednodušený (hledání v blízkosti symptomů a obvyklých variant bariéra tvůrčího hledání originálních řešení) odklad volby varianty tak dlouho, až nejlepší už nejsou k dispozici 75 Nedostatky tvorby variant -2 při hledání variant probíhá současně jejich hodnocení předčasné odmítnutí některých variant uplatnění principu satisfakce (proces hledání se ukončí po nalezení první varianty, která rozhodovatele uspokojuje) jednostranné zpracování variant nejsou stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem kritériím hodnocení malý počet zpracovaných variant má negativní dopad na kvalitu řešení 76 Doporučení pro tvorbu variant uplatnění modelů a výpočetní techniky využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace) Pozitivní ovlivnění tvorby variant užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant zpochybnění některých omezení stanovení vysoce náročných cílů poučení z minulosti využití podnětů jiných subjektů oddělení procesu hodnocení variant od jejich generování požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně odlišných variant

14 Kroky tvorby variant určit možné oblasti a charakter variant omezení prostoru hledání nových řešení, úspora času a nákladů specifikovat typ problému z hlediska jeho opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs. unikátní problémy vyžadující originální řešení) formulovat mezní varianty řešení (optimistická vs. pesimistická) generovat další varianty změnami parametrů mezních variant STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky) HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT časté chyby: preference určitých variant, potlačování nepreferovaných intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant dříve, než mohou být dále rozpracovány přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy) podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně Nepřípustné varianty nesplňují některý z cílů řešení (investice nedosahuje požadované výnosnosti) překračují omezující podmínky (vyšší než disponibilní nároky na zdroje) Kroky hodnocení hrubé posouzení variant (metoda váženého pořadí, hodnocení podle několika nejdůležitějších kritérií) eliminace části variant detailnější hodnocení redukovaného souboru (vícekriteriální hodnocení) Respektování rizika variant posouzení míry rizika variant pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů intenzita jejich negativních dopadů rozšíření í souboru kritérií ií hodnocení o identifikované rizikové faktory výsledek: představa o velikosti rizika a volba varianty, která nejlépe splňuje cíle řešení, přičemž její riziko je přijatelné

15 Časový aspekt výběru řešení odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady pozitivní: větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu tvorba lepších variant negativní: zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA stanovení a zhodnocení: shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými příčin potíží a neúspěchů během realizace způsobů řešení krizových situací příčin úspěchů během realizace přínosu varianty k realizaci firemní strategie RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA pokrač. zdroj poučení pro budoucí řízení firmy, systematické učení z chyb, omylů i úspěchů management znalostí často se věnuje značné úsilí a zdroje na přípravu a realizaci rozhodnutí, ale málokdy se zpětně analyzují a hodnotí malé využití zkušeností při přípravě a realizaci dalších projektů Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN Hrůzová H., Richter J., Švecová L.: Manažerské rozhodování Cvičebnice s řešenými příklady, Oeconomica, Praha, 2007, ISBN