1 Rozhodování. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti

Transkript

1 1 Rozhodování Studijní cíle Pokud si nastudujete kapitolu rozhodování, budete znát, jak: vysvětlit pojem rozhodování, specifikovat jednotlivé etapy rozhodovacího procesu, klasifikovat rozhodovací problémy, tvořit varianty řešení rozhodovacích problémů, používat nástroje usnadňující rozhodovací proces, využít specifika skupinového rozhodování. Klíčová slova Rozhodování, rozhodovací proces, rozhodovací problém, rozhodování za rizika, rozhodování za nejistoty, rozhodovací strom, Ishikawa diagram, brainstorming, Paretova analýza. Požadované vstupní znalosti Přehled o jednotlivých aktivitách manažerské práce získaný studiem předchozích kapitol. Časové požadavky ke studiu Celkový doporučený čas k prostudování kapitoly jsou 4 hodiny. 1.1 Rozhodování Přijetí rozhodnutí je klíčovou průřezovou aktivitou každého manažera. Některá klasická pojetí řízení dekomponují rozhodování do jednotlivých funkcí procesu řízení. Tyto funkce se v manažerské oblasti obvykle označují jako sekvenční funkce plánování, organizování, výběr a rozmisťování produkčních kapacit, vedení lidí a kontrola. K těmto sekvenčním funkcím, které se prakticky realizují v určité časové posloupnosti, se přidávají ještě tři průběžné funkce: analýza činností, rozhodování a komunikace, které jsou obsaženy v každé sekvenční funkci.

2 V každém případě je nutné, aby rozhodnutí byla racionální. Literatura spojuje rozhodování především s pojmem problém. Hned na úvod je však třeba si uvědomit, že rozhodování není jenom v oblasti řešení problémů, rozhodovat se musí manažeři i o úkolech či výzvách, které před nimi stojí. V následující kapitole je problematika rozhodování vysvětlena na oblasti řešení problémů. Nezapomínejte ale, že vše, co je řečeno níže se netýká pouze a jedině problémů, ale i všech dalších prvků, které vyžadují rozhodnutí v manažerské práci Podmínky rozhodování Podmínky rozhodování jsou spojené s: vymezením určitosti (jistoty), neurčitosti (nejistoty) a rizika. Jako personální manažer dostanete k dispozici rozpočet ,- Kč na uspořádání dne otevřených dveří ve Vaší firmě v prosinci roku Vaším úkolem je rozhodnout, jak tuto akci vyřešíte. Vymezte, jaké jsou pro vás v tomto případě podmínky určitosti a v čem s sebou nese řešení tohoto úkolu rizika Typy rozhodovacích problémů Rozhodování spočívá ve výběru (volbě) nejlepší cesty (způsobů, technologií) k dosažení cílů jednotlivce či organizace. Každé rozhodování probíhá za určité míry rizika a nejistoty, jak bylo uvedeno výše. Výše uvedený výčet dává příklady faktorů, které ovlivňují rozhodování. Napadnou Vás další faktory, které např. ovlivnily nějaké Vaše rozhodnutí? Meritorní a procedurální stránka rozhodování Jak uvádí Veber a kol. (2011, s. 80), rozhodování probíhá na různých úrovních řízení (jak ukazuje Obr. 1-1 Rozhodovací problémy podle úrovně managementu) a má dvě stránky: meritorní a procedurální.

3 Top management Střední management Management 1. linie Nestrukturované, málo četné, složité, za rizika a nejistoty Nestrukturované i strukturované Strukturované, často se opakující, rutinní Typy rozhodovacích problémů velká míra strukt turalizace malá Obr. 1-1 Rozhodovací problémy Zdroj: Vlastní zpracování podle úrovně managementu Meritorní (obsahová) stránka rozhodování odráží odlišnosti rozhodovacích procesů a jejich specifické rysy ve vazbě na obsah, kterého se rozhodování týká. Procedurální stránka (formálně logická) rozhodování přináší společné rysy rozhodování. Rozhodovací problémy z hlediska složitosti a možnosti algoritmizace Další možný pohled na typyy rozhodovacích problémů spočívá v jejich složitosti a možnosti algoritmizace. Veber a kol. (2011, s. 85) hovoří o tzv. dobře a špatně strukturovaných problémech. Dobře strukturované problémy jsou označovány také jako algoritmizované či programované. Příklady dobře strukturovaných problémů v oblasti výrobního podniku jsou: vytížení výrobní linky, obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky).

4 Jaké dobře strukturované problémy řeší vedení univerzity? Jaké příklady dobře strukturovaných problémů byste našli v bance? Vymyslete několik možností a okomentujte, proč patří mezi dobře strukturované. Příklady špatně strukturovaných problémů: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace. Jaké špatně strukturované problémy může řešit vedení univerzity? Jaké příklady špatně strukturovaných problémů byste našli v bance? Vymyslete několik možností a okomentujte, proč patří mezi špatně strukturované. Manažer se ve své praxi setkává s oběma typy problémů, jeho manažerské schopnosti se výrazněji uplatní u špatně strukturovaných problémů, které jsou specifické, komplikované a ojedinělé. 1.2 Rozhodovací proces Rozhodovací proces lze vymezit mnoha způsoby. Většina autorů se však shoduje v několika společných krocích. Jedná se o identifikaci problému, získání informací, vymezení vhodných variant řešení, hodnocení a výběr varianty, zhodnocení výsledků rozhodnutí, jeho implementaci a následnou kontrolu (zpětnou vazbu). Graficky přibližuje rozhodovací proces v jeho základních krocích Obr. 1-2 Schéma rozhodovacího procesu.

5 Identifikace a specifikace problému Stanovení alternativních řešení Podmínky určitosti Podmínky rizika Hodnocení alternativních řešení Výběr vhodné varianty Implementace rozhodnutí Kontrola a vyhodnocení Obr. 1-2 Schéma rozhodovacího procesu Zdroj: Vlastní zpracování dle Donnelly et al. (2005) 1. krok: Identifikace problému či úkolu Jak upozorňuje Veber a kol. (2011, s. 89), problém není možné řešit dříve, než ho identifikujeme a uvědomíme si ho na základě systematického získávání, analýzy a vyhodnocení dostupných informací. U složitějších problémů je vhodné si je rozložit do dílčích problémů (tzv. dekompozice rozhodovacího problému) a určit priority jejich řešení. 2. krok: Analýza a formulace problémů (specifikace) Po identifikaci problému je třeba zaměřit se na jeho bližší poznání a určení situace, která vyžaduje řešení. Zde hraje roli otázka určitosti (známosti) příčin. V případě, že příčiny neznáme, ale jsou důležité pro řešení problému, je základní součástí analýzy také stanovení příčin problému (např. pomocí diagramu rybí kosti). 3. krok: Tvorba variant v rozhodování a stanovení hodnoticích kritérií Tvorba variant řešení problémů vychází z požadavků na správné zpracování předchozích dvou kroků rozhodovacího procesu a je etapou s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitele (řešitelů). Veber a kol. (2011, s. 92) upozorňuje, že častým a závažným nedostatkem řešení problémů v praxi je malá variantnost.

6 4. krok: Hodnocení alternativních řešení Veber a kol. (2011, s. 91) uvádějí, že hodnocení alternativních řešení spočívá ve formulaci kritérií hodnocení. Kritéria hodnocení se zpravidla odvozují od stanovených cílů řešení problému. Mohou být jak kvantitativní, tak kvalitativní. Nejčastější chybou při stanovení kritérií je právě jejich neúplnost či nejednoznačnost. V úzké návaznosti na tuto etapu je třeba zjistit vlivy a účinky jednotlivých variant z hlediska zvolených kritérií hodnocení, což může být v závislosti na složitosti problému pracná a časově náročná záležitost. Proto manažeři často využívají výpočetní techniku či expertní odhady. 5. krok: Výběr vhodné varianty V tomto kroku rozhodovacího procesu je stanoveno dle kritérií takové řešení, které nejlépe splňuje cíle. Proces hodnocení a výběru variant je dle Vebra a kol. (2011, s. 94) zpravidla třífázový. V první fázi se vylučují nepřípustné varianty. V druhé fázi probíhá hrubé hodnocení variant. V poslední fázi se vybrané varianty zhodnotí detailně a vyberou se ty, které mají největší šanci na realizaci. Pro hodnocení se používá expertní posuzování či některá z metod vícekriteriálního hodnocení. 5. krok: Implementace rozhodnutí (realizace zvolené varianty) V této fázi rozhodovacího procesu se přechází od práce s informacemi k fyzické realizaci (implementaci) zvoleného řešení. V praxi se jedná např. o vybudování nové výrobní haly, vytvoření nové produktové řady či otevření nového studijního oboru. 6. krok: Kontrola a vyhodnocení Jak už bylo zmíněno v kapitole plánování, kontrola přináší v jakékoli činnosti zpětnou vazbu a zjišťuje odchylky skutečně dosažených výsledků vzhledem ke stanoveným cílům. Jde především o to zjistit, zda problém ještě existuje, případně zda nedošlo po realizaci zvoleného řešení k problémům jiným. V případě významnějších odchylek je třeba realizovat určitá nápravná (korekční) opatření (Veber a kol., 2011, s. 95). 1.3 Skupinové a individuální rozhodování Skupinové rozhodování umožňuje lépe, kreativněji a efektivněji přicházet s nápady, jak vyřešit problém či úkol. Při skupinovém rozhodování se využívají různé metody stimulující kreativitu, jako jsou brainstorming, synektika, morfologická analýza či jiné (Veber a kol., 2011, s. 92). Skupinový přístup pří rozhodování je efektivní z hlediska uplatnění většího množství znalostí, pro stanovení alternativních řešení umožňuje širší pojetí řešení z hlediska různých funkčních oblastí dané organizace. Při hodnocení alternativních řešení dokáže zahrnout více hledisek než u názoru jednotlivce. Při výběru vhodné alternativy je výhodou skupinového rozhodování možnost zapojit ty, kterých se bude řešení nejvíc týkat.

7 Uplatnění individuálního a skupinového rozhodování v jednotlivých fázích rozhodovacího procesu lze charakterizovat takto: 1. Při určování cílů je obvykle lepší skupinový přístup, který umožňuje uplatnění většího množství znalostí. 2. Pro stanovení alternativních řešení je nutné použít skupinový přístup. 3. Při hodnocení alternativních řešení je lepší skupinové hodnocení, které poskytne více pohledů a názorů na jednotlivé alternativy. 3. Při výběru vhodné alternativy je taktéž vhodný skupinový přístup. 5. Implementace rozhodnutí je obvykle záležitostí jednotlivce, manažera, s jeho pravomocí a zodpovědností. 6. Kontrola v rozhodovacím procesu je pak jak na individuálním přístupu manažera, tak u rozsáhlejších problémů na celé skupině řešitelů. Obecně lze říci, že individuální rozhodování je vhodné použít pouze u jednodušších, dobře strukturovaných problémů. 1.4 Vybrané nástroje rozhodování V praxi je rozhodování podpořeno celou řadou nástrojů a metod, které tento proces zrychlují, zpřesňují a zefektivňují. V této kapitole budou představeny některé z nich, blíže se s nimi seznámíte na cvičeních z tohoto předmětu. Fotr a kol. (2006, s. 140) uvádějí, že pro řešení špatně strukturovaných problémů se využívá tzv. metod hledání nových myšlenek. Tyto metody usměrňují a stimulují tvůrčí myšlenkové pochody k tomu, aby rozhodovatel či celý tým vytvořili dostatečný počet variant pro řešení daného problému či úkolu. Obecně lze rozhodovací metody rozdělit do dvou hlavních skupin: Metody systematicko-analytické. Založené na systematickém shromažďování, třídění a členění myšlenek a zpracování všech prvků vztahujících se k problému, následné systematické kombinaci a variaci. Patří sem např. rozhodovací stromy, morfologická analýza atd. Metody intuitivní. Založené na vzájemných asociacích, vytváření analogií a vzájemném srovnání (Fotr, 2006, s. 140). Patří sem např. brainstorming, brainwriting a další.

8 Kreativita a její úloha v rozhodování Kreativita znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. Hospodářová (2008, s. 37) definuje kreativitu jako souhrn postojů, schopností a procesů, které se vzájemně podporují a ovlivňují. Všechny tři složky lze rozvíjet. Rozhodovací strom Vhodným nástrojem pro zobrazení a řešení těchto více etapových rozhodovacích procesů jsou rozhodovací stromy. Rozhodovací strom je jednou ze systematickoanalytických metod pro tvorbu variant rozhodování. Jak uvádí Fotr a kol. (2006), rozhodovací strom je: nástroj pro rozhodování mezi více alternativami, poskytuje představu o rizicích spojených s daným řešení a výhod, které jednotlivá řešení skýtají. Pomocí techniky "rozhodovacího stromu" vidíme optimální variantu řešení našeho problému. Jedná se efektivní techniku rozhodování, která umožňuje: jasně si představit varianty řešení, analyzovat možné souvislosti a vazby, ocenit jednotlivé varianty řešení a zjistit případné výstupy jednotlivých řešení, identifikovat případná rizika. Zobrazení rozhodovacího stromu vychází dle Fotra a kol, (2006, str. 300) z následujících prvků (uzlů). Rozhodovací uzel určuje ty fáze rozhodovacího procesu, kde má rozhodovatel možnost volby. Varianty jsou pak hrany vycházející z těchto uzlů. Příklad ukazuje Obr. 1-3 Rozhodovací uzel. Situační uzel (Obr. 1-4 Situační uzel) pak zobrazuje důsledky jednotlivých variant a hrany zobrazují situační varianty. V 1 V 2 V 3 Obr. 1-3 Rozhodovací uzel Zdroj: Fotr a kol. (2006)

9 S 1 S 2 S 3 Obr. 1-4 Situační uzel Zdroj: Fotr a kol. (2006) Dopady posloupnosti rizikových rozhodnutí v závislosti na vývoji rizikových faktorů (v podobě užitku či hodnot zvoleného kritéria hodnocení) jsou uváděny na koncích větví rozhodovacího procesu. Příklad ukazuje Obr. 1-5 Obecný příklad rozhodovacího stromu. Obr. 1-5 Obecný příklad rozhodovacího stromu Zdroj: Scio.cz (2013) Pro zpracování rozhodovacích stromů jsou často využívány počítačové programy Brainstorming Brainstorming je jednou z nejčastěji používaných intuitivních metod. Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu. Název této techniky lze přeložit jako bouře mozků z angl. brain (mozek) a storm (bouře, útok). Jeho autorem je Alex Osborne, který byl spolumajitelem reklamní agentury, pro jejíž účely byla metoda brainstormingu v roce 1939 vyvinuta. (Šuleř, 2002, s. 108) Pokud by tato pravidla nebyla dodržována, brainstormingová metoda nebude efektivní. Důležitou roli hraje počet a složení členů brainstormingové skupiny. Vyhodnocení všech nápadů pomocí dalších technik.

10 Zkuste se zamyslet, proč je důležité, aby v brainstormingové skupině byli zastoupeni odborníci i laici? Proč má být skupina z hlediska sociálního postavení naopak homogenní? Brainstorming je založen na třech základních poznatcích (Šuleř, 2002, s. 109): 1. Čím více nápadů, přístupů a myšlenek, tím spíše nalezneme správné řešení. 2. Skupina dokáže vyprodukovat v krátkém čase podstatně více a především originálnější nápady než dokáže stejný počet jednotlivců. 3. Naše myšlení potřebuje oddělit tvůrčí fázi myšlení od kritické, resp. myšlení intuitivní od logického. Uveďte příklady problémů (úkolů), které by bylo možné řešit pomocí brainstormingu. Brainstorming umožňuje rozvíjet kreativitu, podporuje tvořivé myšlení. Zápis brainstormingu může mít i podobu myšlenkové mapy (viz další podkapitoly tohoto textu). Obdobou brainstormingu je brainwriting. Metoda je založena na stejném principu, nápady se zapisují Myšlenkové mapy Dá se říci, že myšlenková mapa je alternativní formou záznamu údajů. Tato forma nevyužívá běžné lineární uspořádání zápisků a poznámek, jak ho známe z žákovských sešitů. Její podstatou je vizuální (grafické) zachycení pojmů a vztahů mezi nimi. Podoba může být různá, od kvalitního grafického zpracování po jednoduché schéma, které zachycuje základní vazby. Za autora metody tvorby myšlenkových map je považován kanadský psycholog Tony Buzan. Pro označení myšlenková mapa se můžeme setkat s pojmy synonymickými jako mentální mapa, mental maping či clustering (termín odvozený od anglického výrazu pro hrozen). Poslední ze jmenovaných je asi nejrozšířenějším příkladem myšlenkové mapy uprostřed papíru je umístěn hlavní pojem (uzavřený v elipse nebo rámečku), který napíšeme jako první. Od něj pak vycházejí paprsky, které naznačují vztahy k dalším pojmům. Tyto pojmy jsou opět uzavřeny v elipsách, ze kterých vycházejí další paprsky zakončené pojmy. (SÁRKÖZI, 2013) Jak uvádí Buzan (2013) myšlenkové mapy mají strukturu, která podněcuje uvolnění mysli. Jejím základním principem je zapamatovat si vše, na co mozek pomyslí v souvislosti s centrálním tématem. Zkuste vytvořit myšlenkovou mapu na téma management.

11 Grafickému zpracování myšlenkové mapy může pomoci např. počítačový program Mind Master. Prvním krokem ke zpracování myšlenkových map může být tzv. analogram. Využívá obrazné, provázané, symbolické myšlení pravé hemisféry a umožňuje sledovat naše nápady pomocí tužky či počítače. Může být grafický či slovní. Zkuste vytvořit analogram pro slovo MANAŽER Diagram příčin a důsledků Autorem tohoto diagramu Kaoru Ishikawa. Diagram je označován také jako Ishikawa diagram či diagram rybí kosti, a to z toho důvodu, že jeho grafické zobrazení připomíná tvar rybí kosti. Jedná se o analyticko kreativní techniku pro zobrazení a následnou analýzu příčin a důsledků. Na základě analýzy situace volíme cílené kroky k eliminaci problému. Využívá se např. k hledání příčin nekvality, v oblasti rizik či řešení problémů, k preventivnímu využití v kombinaci s jinou technikou, např. brainstormingem. Umožní strukturovat problém: jednotlivá žebra jako dílčí příčiny, kůstky jako zárodky dalších problémů. Základní model tohoto diagramu je označován jako 6 M, někdy dokonce jako 8M, má tedy obvykle 6, resp. 8 dimenzí. Vycházejí z anglických termínů man power (lidé), methods (metody), machines (stroje), materials (materiály), measurement (měření), mother nature (prostředí), management (řízení) a maintenance (údržba). Obecný příklad diagramu ilustruje Obr. 1-6 Základní schéma diagramu příčin a následků. Obr. 1-6 Základní schéma diagramu příčin a následků Zdroj: ManagementMania (2013) Pro sestavení diagramu rybí kosti je třeba dodržet následující postup:

12 1. Vytipovaný problém či úkol (je třeba ho správně vymezit) je uvedený na kraji osy. 2. Určit hlavní příčinné faktory (člověk, stroj, materiál, metoda apod.). 3. Dílčí příčiny jsou analýzou jednotlivých větví; specifikují hlavní příčinné faktory. Konkrétní řešení zjištěného problému a jeho příčin lze vyhodnotit např. Paretovou analýzou, o které pojednává následující kapitola Paretova analýza Alfredo Pareto byl italský ekonom a sociolog. V roce 1897 zjistil, že ve všech zemích a dobách byla distribuce příjmů a bohatství vysoce asymetrická a že malá skupina lidí měla vždy v rukou většinu bohatství. Vyvodil tedy z toho systematický a předvídatelný nedostatek rovnováhy. Jeho zjištění spočívá ve vztahu: zhruba 80 % bohatství je soustředěno u 20 % populace (Paretovo pravidlo, rok 1941). V oblasti řízení kvality toto pravidlo aplikoval Joseph M. Juran. Následně jej zobecnil na tvrzení, že za 80 % problémů může 20 % příčin. Příklady využití Paretova pravidla: 80 % odstávek výroby je způsobeno 20 % zařízení továrny. 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků. 20 % klíčových výrobků generuje 80 % zisku. Jak uvádí Fotr a kol. (2006, s. 119), Paretova nebo také ABC analýza je velice jednoduchým, ale přesto efektivním nástrojem, který umožňuje firmám se matematicky exaktně soustředit na to, co je pro ně skutečně důležité. Pro použití Paretova principu je třeba nejdříve vymezit oblast, úkol, cíl, problém, který budeme analyzovat, a sebrat potřebná data. Další kroky samotného výpočtu lze pak definovat takto: Problémy, rizika, výrobky, varianty se seřadí podle daných hodnot sestupně dle důležitosti, tzn. ve vztahu k hodnotě, kterou vytvářejí (v případě, že jednotlivá kritéria mají různé váhy, je třeba tuto váhu při výpočtu zohlednit). Z hodnot jsou spočítány kumulativní četnosti a tyto prvky se rozdělí do skupin (obvykle A, B, C) dle obecně přijatého Paretova pravidla. Skupina A má četnost 10 až 20 % položek a 80 % hodnoty, skupina B % položek a 15 % hodnoty a skupina C 45 až 50 % položek a 5 % hodnoty (Fotr a kol, 2006, s. 119). Zařazení položek lze také znázornit graficky (Obr. 1-7 Grafické znázornění Paretova pravidla), kdy v grafu kumulativních četností vyznačíme tzv. Lorenzovu křivku (křivka kumulativního vývoje hodnot). (Fotr a kol. 2006, s. 119).

13 Obr. 1-7 Grafické znázornění Paretova pravidla Zdroj: Vlastní cesta (2013) Pomocí Paretovy analýzy určete, jaké jsou hlavní závady, na které by se měl podnik zaměřit při odstraňování, pokud víte údaje (viz Obr. 1-8). Graficky znázorněte. Obr. 1-8 Zadání příkladu (Paretova analýza) Zdroj: Vlastní zpracování podle Lorence ( )

14 Podpora rozhodovacích procesů prostřednictvím informačních systémů Výrazný význam pro podporu a zvýšení efektivity rozhodovacích procesů má využívání informačních systémů (IS). Ty lze rozdělit na několik úrovní: Transaction Processing Systems (TPS). J Manažerské informační systémy (MIS). Systémy pro podporu rozhodování (Decision Support Systems, DSS). Systémy podpory vrcholového managementu (Executive Support Systems, ESS). Shrnutí Rozhodování chápeme jako proces výběru jedné varianty mezi možnými variantami jednání. Rozhodování probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky, meritorní a procedurální. Výsledkem rozhodovacího procesu je rozhodnutí, tedy přijetí určitého řešení z několika možných variant. Podle charakteru rozhodovacího problému se rozlišují různé typy. Z hlediska dostupnosti informací se rozlišují dobře strukturované problémy, které pracují s úplnými informacemi, a špatně strukturované problémy. Podle situace, ve které rozhodování probíhá, rozlišujeme rozhodování za jistoty, rizika a za nejistoty. K zefektivnění procesu rozhodování jsou k dispozici různé nástroje a metody, které se dají rozdělit do dvou skupin. Jedná se o metody systematicko-analytické, které jsou založeny na systematickém shromažďování a třídění všech prvků týkajících se problému. Mezi tyto metody patří např. rozhodovací stromy a morfologická analýza. Druhou skupinou jsou nástroje intuitivní, kreativní, které využívají asociací a analogií. Do této skupiny patří např. brainstorming, Ishikawův diagram, myšlenkové mapy ad. Kontrolní otázky 1. Z jakého důvodu patří rozhodování mezi paralelní funkce? 2. Vzájemné odlišnosti rozhodovacích procesů ukazuje meritorní, nebo procedurální pohled? 3. Jaké kroky by měla obsahovat analýza a formulování rozhodovacích problémů? 4. Jaká je hlavní myšlenka Paretovy analýzy? 5. Uveďte příklady špatně strukturovaných problémů. 6. V čem spočívá brainstorming? 7. Jak sestrojíte diagram rybí kost? 8. Proč je při rozhodování důležitá kreativita? V jakém kroku rozhodovacího procesu ji využijete nejvíce?

15 Literatura BUZAN, T. Používejte hlavu: Jak uvolnit energii své mysli. Brno: BizBooks, ISBN Do práce! Myšlenková mapa [online] [cit ]. Dostupné z DONNELLY, J. H., J. L. GIBSON a J. M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada Publishing, ISBN FOTR, J. a kol. Manažerské rozhodování postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress, ISBN HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing, ISBN LORENC, M. Paretova analýza příklad [online] [cit ]. Dostupné z ManagementMania. Ishikawův diagram [online] [cit ]. Dostupné z SÁRKÖZI, R. Moderní vyučovací metody 2. díl Myšlenkové mapy [online] [cit ]. Dostupné z Scio.cz. Znalostní prostory [online] [cit ]. Dostupné z VEBER, J. et al. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktual. vyd. Praha: Management Press, ISBN Vlastní cesta. Pareto analýza [online] [cit ]. Dostupné z Zdroje doporučené k prohloubení znalostí Moderní vyučovací metody. Dostupné z Stručný návod na tvorbu myšlenkové mapy. Dostupné z %E2%80%93-jako-myslenkova-mapa/ Mentální mapy. Dostupné z Ishikawa diagram. Dostupné z Analýza dat v manažerském rozhodování. Dostupné z