Destinační management jako nástroj podpory regionálního rozvoje

Transkript

1 Destinační management jako nástroj podpory regionálního rozvoje Destination management as an instrument of the regional development support Andrea Holešinská Katedra regionální ekonomie a správy, Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita Abstrakt Předmětem článku je destinační management specifická forma řízení v oblasti cestovního ruchu, jehož potenciál je v možnostech zajištění efektivního rozvoje regionu (destinace). Článek přibližuje teoretické poznatky o řízení destinace (destinačním managementu) a vyzdvihuje jeho význam z pohledu regionální politiky cestovního ruchu. Základem pro teoretická východiska jsou četné poznatky ze zahraničních regionů především alpských zemí, které jsou současně odrazovým můstkem pro kvalitativní výzkum zaměřený na analýzu institucí (destinačních společností), jež v podmínkách České republiky naplňují principy destinačního managementu. Závěr článku předkládá náměty doporučení na zvýšení efektivity řízení cestovního ruchu v regionech (destinacích) České republiky. Klíčová slova cestovní ruch, destinační management, regionální politika, destinační společnost, spolupráce ABSTRACT The article is focused on destination management a specific form of tourism management that has a potential to assure an effective development of tourism. The article explains theoretical background of destination management and highlights its importance from the tourism regional policy point of view. The basis of the theory lies in years of experience of foreign destinations, namely Alpine countries. The foreign experience is a stepping stone for a qualitative research involving the analysis of institutions (destination management organisations) that implement principals of destination management in the Czech Republic. The conclusion of the article brings a certain suggestions to rise the efficiency of destination management in Czech regions. KEY WORDS Tourism, destination management, regional policy, destination management organisation, cooperation Úvod Cestovní ruch je považován za jeden z faktorů rozvoje regionů a je proto také předmětem regionální politiky. V rámci strukturální politiky se tak do popředí dostává politika cestovního ruchu, která využívá řadu nástrojů napříč spektrem veřejných politik. K významným nástrojům z hlediska efektivity patří institucionální nástroje, které utvářejí organizaci a řízení cestovního ruchu. Klíčovým prvkem institucionálního nástroje regionální politiky cestovního ruchu je destinační společnost 1, která zastřešuje region (destinaci) jako celek. Smyslem budování destinačních společností je zajištění efektivního rozvoje cestovního ruchu na konkrétní prostorové úrovni. To se děje na základě zapojení subjektů cestovního ruchu do integrovaného řešení rozvoje cestovního ruchu v destinaci, jehož součástí je například i ochrana zdrojů, které danou destinaci dělají výjimečnou a lákají návštěvníky. Jinými slovy, destinační management představuje koordinované řízení cestovního ruchu založené na vzájemné spolupráci všech aktérů cestovního ruchu za účelem dosažení udržitelného rozvoje a posílení konkurenceschopnosti destinace na trhu. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu a potažmo nástroj regionálního rozvoje v destinaci je efektivní pouze tehdy, má-li vytvořené patřičné podmínky pro fungování. Teoretická východiska Na území České republiky je destinační management coby vědní disciplína relativně novou záležitostí, která je aktuální až v posledních deseti letech. Z českých autorů nejvíce k dané problematice přispěli Mourek (1998), Srb (2003), Nejdl (2004, 2007, 2010), Kiráľová (2003, 2005, 2010) či Palatková (2006). Všechny tyto práce však přebírají bohaté poznatky 1 Jedná se o instituci, která aplikuje principy destinačního managementu a vzhledem k nejednotnosti terminologie bývá českými autory různě označována, například jako organizace cestovního ruchu (Kratochvíl, 2007), společná organizace turismu (Nejdl, 2010) či organizace destinačního managementu (Kiráľová, 2010) atd. 2

2 a zkušenosti z Rakouska (Bratl, Schmidt, 1998) či Švýcarska (Bieger, 1996), které vycházejí z četných empirických výzkumů. Přínosné poznatky z oblasti řízení destinace lze nalézt také u anglosaských autorů Pearce (1992), Jenkinse (2000), Ritchieho a Crouche (2006) a dalších. Ve srovnání se zahraničím má i stejně krátkou historii výzkum zaměřený na destinační management. První detailní výzkum regionálního charakteru na území Českého ráje provedl Srb (2003). Na národní úrovni byla provedena první komplexní analýza řízení cestovního ruchu a vytváření partnerství (spolupráce) v roce Dále následovala řada regionálních analýz, ke kterým patří také případová studie na Mikulovsku (Holešinská, Šauer, Vystoupil, 2007). Prozatím nejaktuálnější stav dané problematiky v celonárodním měřítku shrnuje Holešinská (2010). Pojetí destinačního managementu jako nástroje regionální politiky je v odborné literatuře řešeno okrajově. Najdou se však autoři, kteří poukazují na vazbu cestovní ruch faktor regionálního rozvoje partnerství (spolupráce) strategické řízení. Například Bieger (2000) na základě výzkumů konstatuje, že cestovní ruch je pro regionální politiku rozhodujícím faktorem, a to díky významu image destinace, strategického umístění v dopravních a komunikačních sítích stejně jako významu potenciálu pro vytváření kvality života pro místní obyvatelstvo. Pozici destinačního managementu coby nástroje regionální politiky, který vychází z partnerství (spolupráce) veřejného a soukromého sektoru, nepřímo potvrzují Blažek, Uhlíř (2002:163), kteří uvádějí, že institucionální teorie uplatňovaná v regionální politice napomáhá ke vzájemné interakci a učení jednotlivých aktérů a ke zvyšování jejich reflexe, přičemž tohoto stavu lze dosáhnout intervencí veřejného sektoru (státu, regionu) nebo společným úsilím veřejného a soukromého sektoru. Významným nástrojem naplňujícím předpoklady této teorie je vznik organizací (Florida, 1995) 3, které podporují a usnadňují vzájemnou komunikaci a spolupráci mezi jejich členy. 4 Srb (2003:6) v souvislosti s principy destinačního managementu (tj. kooperace a koordinace) poukazuje na to, že koncept spolupráce soukromých firem a vytváření podnikatelských sítí za účelem realizace společného projektu nebo výměny služeb a informací, který přináší vzájemný prospěch, je uváděn v některých regionálních teoriích jako jeden z nejvýznamnějších faktorů konkurenceschopnosti regionů. V tomto kontextu není spolupráce subjektů cestovního ruchu a vytváření sítí jejich vazeb na úrovni destinací obecně novým principem. Specifika destinačního managementu vyplývají spíše z charakteru odvětví, pro nějž je typická doplňkovost jednotlivých služeb a jejich specifické postavení z hlediska marketingu nebo význam spolupráce mezi veřejným a soukromých sektorem. 2 Tento výzkumný projekt Partnerství pro cestovní ruch na regionální úrovni (WA Z07) byl realizován v letech z prostředků Ministerstva pro místní rozvoj Univerzitou Pardubice a První regionální rozvojovou, a.s. 3 in Blažek, Uhlíř, 2002:163 4 Blažek, Uhlíř (2002) však v tomto kontextu upozorňují, že veřejný sektor má sehrávat pouze roli katalyzátoru nebo facilitátora, a vlastní iniciativa má zůstat na bedrech soukromých firem. Autoři jako Ježek (2005) a Wokoun a Mates (eds.) (2006) považují regionální management jako nástroj regionálního plánování. Ježek (2005) pak regionální management definuje jako institucionalizovanou spolupráci regionálních aktérů, která umožňuje prosazení rozvojových koncepcí, generuje nové projektové myšlenky a vytváří úspěšnou pozici podnikajícímu regionu a jeho produktům v meziregionální konkurenci. Ježek zdůrazňuje, že management je třeba vnímat jako proces, jehož podstatou je koordinace nezávislých regionálních aktérů a dále dodává, že regionální management představuje regionální model vedení, utváření a jednání, stavějící na rozvojových faktorech jako jsou lidský kapitál, kreativní prostředí, propojení (koncept sítí), konsensus a kooperace s cílem podnítit koncepční, realizačně a projektově orientovaný rozvoj regionu. Ve výkladu jsou použity principy, které jsou platné pro destinační management, tj. kooperace a koordinace, což jen potvrzuje, že destinační management může sloužit regionální politice jako nástroj rozvoje území se specializací na cestovní ruch. Skokan (2003) ve svém článku o strategickém řízení regionů uvádí, že mezi základní předpoklady pro přípravu a realizaci rozvojových záměrů regionů patří: organizace (instituce odpovědná za implementaci anebo koordinaci procesů regionálního plánování a řízení rozvoje), strategické dokumenty (rozvojové strategie a programy, které jasně specifikují oblasti ekonomického rozvoje, vize) a disponibilní zdroje pro realizaci těchto strategií a programů. Poznatky Skokana (2003), Ježka (2005) i Wokouna s Matesem (eds.) (2006) lze aplikovat i na cestovní ruch. Jak uvádí Tittelbachová (2006), destinační management představuje moderní nástroj na podporu cestovního ruchu v regionech, který může přispět k naplňování cílů regionální politiky a celkově k efektivnosti rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Jenkins (2000) dokonce považuje destinační společnost založenou na partnerství za součást regionální strategie, která však nemá moc. Tuto skutečnost potvrzuje i Elliott (1997:1), který uvádí, že vláda používá jako hlavní nástroj management veřejného sektoru (public sector management), což zahrnuje všechny typy veřejnoprávních organizací od vládních oddělení na národní úrovni až po malé (svazy) jednotky cestovního ruchu řízené na lokální úrovni. Elliott (1997) rozlišuje politickou a manažerskou rovinu, kdy management staví do role přímého vykonavatele na rozdíl od politických slibů. Jednoznačně vymezuje pozice vlády a managementu veřejného sektoru. Zatímco vláda je legitimním držitelem moci v politickém systému a je zodpovědná za tvorbu politiky a vytváření jejího rámce. Management pak musí fungovat v rámci vládou vytvořených ústavních, právních a politických podmínek (Elliott, 1997:38). Destinační management, resp. destinační společnost aplikující principy strategického řízení destinace lze tedy považovat za institucionální nástroj regionální politiky (cestovního ruchu), který napomáhá k efektivnímu rozvoji regionu, tj. ke zmírnění nebo odstranění rozdílů v jeho ekonomickém rozvoji (Slaný, Franc, 2004:84) založeném na cestovním ruchu. Samotný destinační management, neboli řízení destinace, lze definovat jako specifickou formu řízení, která spočívá 3

3 v procesu založeném na kooperaci (spolupráci) mezi jednotlivými zainteresovanými aktéry cestovního ruchu a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci (tzv. princip 2K). Přičemž klíčovým faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je vzájemná komunikace (princip 3K) (Holešinská, 2010: 47). Na rozdíl od klasického procesu řízení podniku je předmětem destinačního managementu řízení destinace. Destinace sama o sobě je velice specifická, což zapříčiňuje to, že zatímco klasická společnost (podnik) může svou firmu ovládat a nařizovat a regulovat svou činnost, destinační společnost má z pozice své moci možnost pouze ovlivňovat, usnadňovat (podporovat) a koordinovat (Ritchie, Crouch, 2006: 96). Vzhledem k předmětu řízení tak získává na významu spolupráce a oboustranná komunikace, bez kterých by v destinaci docházelo k dezorganizaci, odcizení a celkové dysfunkci (Ritchie, Crouch, 2006: 97), tedy ke ztrátě efektivnosti rozvoje destinace. Specifika destinačního managementu nejlépe přibližuje švýcarský profesor Bieger (1996), který na základě četných empirických výzkumů definoval pět charakteristik, jež mají vliv na způsob řízení (aplikaci poznatků z klasické teorie řízení) destinace. Jedná se o: dvojitou funkci destinační společnosti, kdy je společnost zodpovědná jednak za chod vlastní instituce a jednak za celou destinaci, nejasné a špatně měřitelné cíle, což souvisí s výše popsanou dvojitou funkcí (cíl společnosti, cíl destinace), omezené možnosti vlivu, kdy společnost nemá pravomoc ovládat, nařizovat a regulovat aktivity a aktéry cestovního ruchu v destinaci, velký vliv zájmových skupin (velký podíl různě zainteresovaných skupin na rozhodování) a nutnost legitimity v socio-politickém prostředí. Bieger (1996) dále identifikuje funkce destinačního managementu (plánovací funkce, funkce nabídky, zastupování zájmů a marketingová funkce), které musí destinační společnost v rámci svého řízení vykonávat. Funkce vycházejí ze syntézy poznatků, které reflektují specifické vlastnosti produktu cestovního ruchu (tj. komplexnost produktu, existenci veřejných statků a externalit a abstraktnost produktu). Na rozdíl od švýcarského pojetí rakouské poznatky z oblasti destinačního managementu (Bratl a Schmidt, 1998) uvádějí šest pilířů (prvků), na základě kterých je realizováno efektivní řízení destinace. Nutno podotknout, že tento přístup je značně marketingově-orientovaný. Prvořadým úkolem destinační společnosti je vytvoření systému (portfolia) klíčových produktů, pro které je třeba zajistit vhodné distribuční kanály a sítě. Vzhledem ke konkurenceschopnosti je nezbytná realizace tří prvků, a to vybudování politické značky (branding) destinace, vytvoření systému řízení kvality a sledování technologického pokroku pomocí systému řízení znalostí. Šestým (spíše prvním) prvkem je založení instituce, která bude pověřena samotným řízením destinace. Odlišný pohled na vymezení funkcí destinačního managementu, a potažmo činností destinační společnosti, mají anglosaští autoři. Pearce (1992) vychází z detailních analýz zahraničních organizací cestovního ruchu a uvádí následující funkce: marketing, poskytování služeb návštěvníkům, rozvoj, plánování, výzkum, koordinace a lobbing. V mnoha ohledech zde lze spatřovat paralely s Biegerovým vymezením. Manažersky-orientovaný přístup k vymezení funkcí destinační společnosti mají Ritchie a Crouch (2006), kteří spatřují proces řízení destinace v marketingu, řízení kvality služeb/ prožitků, řízení návštěvníků, řízení informací, řízení financí, řízení rekreačních zdrojů, řízení lidských zdrojů a v krizovém řízení. Uvedený přehled demonstruje shody i odlišnosti jednotlivých přístupů k identifikaci funkcí destinačního managementu. Mezi společné základní znaky vymezování funkcí patří jejich původ z praxe a potvrzující se skutečnost, že veškeré aktivity musí být realizovány na bázi kooperace (spolupráce). Stejně tak je často zdůrazňována koordinace a komunikace mezi jednotlivými aktéry cestovního ruchu (viz princip 3K). Pokud se týče odlišností, pak švýcarský přístup bere v potaz specifika destinační společnosti a základní funkce destinačního managementu odvozuje z charakteristik produktu cestovního ruchu. V rakouském pojetí se pak projevuje marketingově-orientovaný proces řízení. Naproti tomu anglosaské pojetí specifické aspekty produktu cestovního ruchu nevyzdvihuje a spíše vnímá destinační společnost jako běžný tržní subjekt, což vede k tomu, že vymezené funkce destinačního řízení se shodují se strategiemi řízení klasických firem, a tedy inklinuje k manažersky-orientovanému přístupu. I přes zdánlivé rozdíly, včetně odlišného uspořádání výše vymezených funkcí, je možné konstatovat, že tyto funkce se vzájemně prolínají. Destinační management zahraniční zkušenosti Zahraniční zkušenosti s destinačním managementem lze odvodit z vývoje organizace a řízení cestovního ruchu (resp. spolupráce v cestovním ruchu) v turisticky vyspělých destinacích jako je Švýcarsko či Rakousko, které popisují studie Biegera (2000), Bratla a Schmidta (1998), Pechlanera a Tschurtschenthalera (2003) a jiných. Studie (Pechlaner a Tschurtschenthaler, 2003) poukazují na ekonomickou situaci Evropy po 2. světové válce a její projevy v oblasti cestovního ruchu. Všeobecně převyšovala poptávka nad nabídkou, což v cestovním ruchu alpských zemích znamenalo, že poptávka byla stimulována samovolně, tedy bez jakýchkoli marketingových nástrojů. Rostoucí poptávka však narážela na nedostatky na straně nabídky, tj. na chybějící infrastrukturu (zařízení) a programovou nabídku. Produkt cestovního ruchu tak z počátku vycházel pouze ze základní (limitované) nabídky dostupných služeb, které byly vytvářeny spíše intuitivně a bez jakékoli strategie (viz Budovací fáze). Tato skutečnost však nebyla překážkou, protože konkurence byla minimální a převis poptávky nad nabídkou přinášel ekonomickým subjektům prospěch. Postupem času se nabídka přiblížila poptávce a rostl význam marketingu coby nástroje konkurenceschopnosti. Z počátku se však jednalo o individuální aktivity subjektů, které se postupně přeměnily na tzv. kooperativní marketing (Pechlaner, Tschurtschenthaler, 2003:523). Tato změna s sebou přinesla i požadavek 4

4 Budovací fáze 60. léta 20. století Reklamní spolky a sdružení Tabulka č. 1: Vývoj spolupráce v oblasti cestovního ruchu ve vyspělých destinacích Fáze spolupráce Růstová fáze léta 20. století Organizace spolupráce Lokální (regionální) organizace cestovního ruchu Koncentrační fáze 90. léta 20. století Destinační společnost Formy spolupráce jednoúčelová spolupráce strategické partnerství destinační management Předmět (aktivity) spolupráce společné propagační materiály účast na veletrzích organizování kulturních akcí zapojování subjektů do činnosti tvorba strategie podpora prodeje informační služby strategické řízení tvorba rozvojové a marketingové strategie kooperace subjektů koordinace aktivit certifikace (kvalita služeb) budování image destinace přímý prodej výstavba infrastruktury vybudování informačního a rezervačního systému zdroj: Bratl, Schmidt, 1998, přepracováno autorkou na vznik institucí cestovního ruchu s tímto zaměřením (viz Růstová fáze). Stále se však nejednalo o systematickou organizaci (uspořádání) cestovního ruchu. K tomuto kroku se dospělo až poté, co zvyšující se finanční náročnost a snižující se poptávka stavěla všechny aktéry cestovního ruchu před problém, kdo přinese investici, která zajistí prosperitu všem aktérům cestovního ruchu, a tedy i destinaci. (viz Koncentrační fáze) Bartl a Schmidt (1998) zachytili dopad této ekonomické situace na vývoji spolupráce aktérů cestovního ruchu. Vymezili tři vývojové fáze, které se od sebe odlišují ve způsobu organizace spolupráce, ve formách spolupráce a v kooperativních aktivitách, tedy v předmětu spolupráce (viz Tabulka č. 1). Budovací fáze První, tzv. budovací, fáze spolupráce započala zhruba v 60. letech minulého století a po organizační stránce se projevovala zakládáním sdružení za účelem zlepšení destinace (sdružení pro reklamu a propagaci). Forma spolupráce byla jednoúčelová a odehrávala se především v oblasti propagace, tj. společné prospekty míst a regionů, propagační a marketingové akce a účast na veletrzích cestovního ruchu. Růstová fáze V druhé, tedy v růstové fázi se spolupráce odvíjela v rámci lokálních (regionálních) organizací cestovního ruchu, které byly typické pro 70. a 80. léta 20. století. Snahou bylo zapojit do činnosti různé subjekty cestovního ruchu a navázat s nimi partnerství. Obecně v tomto období zažíval cestovní ruch svůj rozvoj a konjunkturu. Organizace si uvědomily, že klíčovým nástrojem systematického či dlouhodobého rozvoje cestovního ruchu je strategie (v té době ovšem většinou místně orientovaná). Přestože marketing byl stále ústřední náplní činnosti organizace, nešlo však jen o článek propagace, ale o rozvinutější a komplexnější činnost, která vedle propagace a společné reklamy zahrnovala i podporu prodeje a zajišťování informačních a servisních služeb. Navíc se objevila nutnost reagovat na otázku řešení externalit, tj. vlivu cestovního ruchu na životní prostředí či na domácí obyvatele. Koncentrační fáze Destinační management jakožto nejvyzrálejší forma spolupráce, která se vyznačuje strategickým řízením a silnými vazbami mezi kooperujícími subjekty, jež jsou založeny na zpravidla dlouhodobě budovaných vztazích a silném pocitu vzájemné důvěry, je výsledkem třetí, tj. koncentrační fáze spolupráce, která se datuje od 90. let 20. století. Cílem spolupráce je rozvoj a organizace klíčových obchodů, orientace na kvalitu a značku, budování regionálních rezervačních systémů, regionálně koordinovaná výstavba infrastruktury a zejména řízení na úrovni regionů. 5

5 Zahraniční zkušenosti, viz Bieger a Weibel (1998:179) 5, poukazují na hlavní problémy, které na počátku bránily kooperativnímu marketingu a managementu, potažmo spolupráci (partnerství), v destinaci. Stěžejním problémem byla přílišná orientace na vlastní uspokojení potřeb a minimální přihlížení na potřeby trhu, tedy návštěvníka. Nabídka služeb byla roztříštěná, jelikož tytéž služby byly poskytovány paralelně jednotlivými poskytovateli individuálně, což nebylo efektivní vzhledem k optimalizaci výrobních nákladů, natož ke stimulaci poptávky. Cestovní ruch byl pod kontrolou politických organizací (veřejný sektor) a chybělo zastoupení podnikatelské sféry. Tento fakt se mimo jiné odrážel například v marketingu, kde nedocházelo k žádným inovacím. Naproti tomu soukromý sektor podceňoval význam marketingového průzkumu, díky jeho charakteru veřejného statku. Celkově se však projevoval nedostatek znalostí a zkušeností týkajících se řízení a marketingu destinace. Vedle absence kvalifikovaných pracovníků (manažerů) cestovního ruchu však vzrostla pozice politiky cestovního ruchu jako faktoru majícího dopad na organizační a finanční strukturu institucí cestovního ruchu. Vedle poznatků z alpských zemí jsou však přínosné také zkušenosti z anglosaských krajin, například z Austrálie. Přestože zde panovaly odlišné výchozí podmínky pro kooperativní spolupráci, lze v řadě zjištění spatřovat shody. Jenkins (2000) na základě empirických šetření shrnul nejvýznamnější překážky, jež mají dopad na založení a fungování regionálních destinačních společností. Následující výčet pak seskupuje tyto problémy na základě příčiny (původce) jejich vzniku, kterými jsou: DŮVĚRA místní konkurence a osobní konflikty, které znemožňují jednotlivcům a organizacím společně pracovat a sdílet nápady a inovace. ZÁJMY snaha některých členů destinační společnosti být nezávislými a převzít vlastní iniciativu v některých činnostech (např. marketingu); odlišné ideologické názory aktérů cestovního ruchu (např. zda má stát zasahovat); existence černého pasažéra, kdy někteří aktéři nemají zájem zapojit se do činnosti destinační společnosti (něčím přispívat), ale získávají na pozitivních externalitách, které plynou z rozhodnutí a činnosti destinační společnosti. ZNALOSTI nedostatečné povědomí aktérů cestovního ruchu o regionálních problémech. INTERNÍ USPOŘÁDÁNÍ nevyjasněná odpovědnost za naplňování konkrétních aktivit (činností) u veřejného a soukromého sektoru. Výše prezentované zahraniční zkušenosti lze velice dobře využít pro hodnocení vývoje spolupráce (potažmo destinačního managementu) v České republice. Vývoj a současnost destinačních společností v ČR výzkum Na území České republiky se nachází řada institucí, které se aktivně zabývají rozvojem cestovního ruchu na svém území. Rozsah jejich činnosti a intenzita spolupráce se však různí. Z realizovaných výzkumů (Holešinská, Šauer, Vystoupil, 2006; 5 in Pechlaner, Tschurtschenthaler, 2003:526 Holešinská, 2010) zabývajících se intenzitou spolupráce aktérů cestovního ruchu jakožto základního principu fungování destinačního managementu vyplývá, že na území České republiky se nacházejí destinace, které jsou dle zahraničních zkušeností na přelomu budovací a růstové fáze. Současně se objevují destinace 6, které jsou ve fázi koncentrační, a tudíž je zde realizována nejvyšší forma spolupráce v podobě destinačního managementu. Tyto destinace, respektive takto vytipované destinační společnosti se pak stávají předmětem výzkumu (Holešinská, 2010), který přináší poznatky o vývoji a současné situaci v oblasti destinačního managementu v České republice. Stručný přehled těchto poznatků prezentuje tento článek. Cílem výzkumu bylo zhodnotit činnost vytipovaných destinačních společností na území České republiky a identifikovat faktory, které posílí efektivnost jejich fungování. Základní hypotéza výzkumu zněla, že na území České republiky se nacházejí destinační společnosti, které svým rozsahem činností a spolupráce naplňují koncept destinačního managementu, jenž byl definován na základě empirických zjištění v turisticky vyspělých zahraničních destinacích. Další hypotéza se vztahovala k faktorům efektivnosti destinačního managementu: Politické prostředí ovlivňuje celkový chod destinační společnosti a brzdí její rozvoj, resp. přispívá k neefektivitě procesu destinačního managementu. Metodika Z metodologického hlediska výzkum vychází z meziorganizační analýzy (Pearce, 1992), kdy jsou jednotlivé destinační společnosti srovnávány ve čtyřech kritériích, a to prostorová působnost, funkčnost (činnost), financování a organizační struktura (partnerství veřejného a soukromého sektoru). Jako základní metody sběru dat byly použity řízené rozhovory a dotazníkové šetření. V rámci jednotlivých analýz byly provedeny vzájemné komparace, v některých případech i se zahraničními destinačními společnostmi. Aplikována byla grafická metoda zobrazující mezeru ve výkonnosti používaná v benchmakingu. Výběr respondentů čítá celkem 28 subjektů (destinačních společností). Vývoj destinačních společností v ČR V České republice není jednoduché identifikovat přesné datum počátku řízení a organizace cestovního ruchu cíleně zaměřené na podporu rozvoje cestovního ruchu v destinaci, jak je tomu u zahraničních turistických regionů. V roce 1992 byly položeny základy první destinační společnosti v ČR, přičemž z počátku nebyla plně zaměřena na rozvoj cestovního ruchu, ale v krátkém horizontu začala být tato otázka aktuální, zejména díky expanzi turistů. Největší boom v oblasti řízení a organizace cestovního ruchu nastal po roce 2000, o čemž svědčí řada založených společností orientujících se tímto směrem. Promítnutí prostorového hlediska s časovým vymezením vzniku jednotlivých destinačních společností umožňuje pochopit určité souvislosti. Regionální destinační společnosti 6 Jedná se o regiony s intenzivním cestovním ruchem. 6

6 Graf č.1: Vývoj založení destinačních společností Zdroj: Holešinská (2010) vznikly od počátku, a to samovolně, tzv. zespodu, jako reakce na vlivy cestovního ruchu v daném území, tj. aktéři cestovního ruchu na daném území cítili potřebu institucionalizovat spolupráci. Oproti tomu krajské destinační společnosti začaly vznikat až po roce Projevil se zde důraz na naplňování strategických dokumentů, kdy mezi prioritami cestovního ruchu bylo vytvoření organizační platformy pro rozvoj cestovního ruchu na krajské úrovni a současně využití financování z evropských fondů. Je zřejmé, že organizace (uspořádání) cestovního ruchu v České republice vznikala dosti živelně a rozhodně ji nemůžeme považovat za provázanou. Prostorová působnost Při pohledu na území České republiky je působením destinačních společností pokryta převážná část Moravy (91 %) a v případě Čech se jedná o pokrytí zhruba ze ¾ (77 %). Tuto situaci schematicky znázorňuje mapa Destinační společnosti v ČR. Bodově jsou v mapě vyjádřena střediska cestovního ruchu, resp. sídla destinačních společností, kdy velikost značky ukazuje na její územní působnost. Liniemi (polygony) je pak naznačeno prostorové rozpětí destinace. V mapě nejsou záměrně vymezeny ostré hranice destinací, jelikož tyto se v čase a kontextu neexistence koncepční organizace cestovního ruchu mění. Konfrontace výsledků výzkumu se skutečným potenciálem území pro rozvoj cestovního ruchu, viz mapy Hlavní oblasti a centra víkendové a pobytové rekreace a cestovního ruchu, Turisticko-rekreační funkce obcí a Turisticko-rekreační zatížení území (Vystoupil, a kol., 2006), jednoznačně potvrdila, že v současné době fungují destinační společnosti v naprosté většině těch destinací, které jsou významné v cestovním ruchu. V těchto destinacích je tedy možné sledovat obdobný vývoj jako v alpských zemích, kdy rostoucí poptávka vyvolala tlak na poskytovatele služeb v regionu a ti byli donuceni (vzhledem k omezeným zdrojům a možnostem) se spojit a vytvořit zastřešující instituci cestovního ruchu (destinační společnost), která by realizovala koncepční (strategickou) formu řízení celé destinace, tj. destinační management. Právní forma Z analýzy právních forem (Srb, 2003; Holešinská, 2007), které jsou v rámci podmínek České republiky vhodné pro fungování destinační společnosti, resp. pro naplňování principů destinačního managementu, vyplynulo, že k nejvhodnějším patří zájmové sdružení právnických osob a obecně prospěšná společnost (Graf č. 2). Výsledky analýzy potvrdila i praxe, kdy nejvíce destinačních společností má podobu zájmového sdružení právnických osob (z.s.p.o.) 12 subjektů a obecně prospěšné společnosti (o.p.s.) 8 subjektů 7. Mezi hlavní důvody pro výběr právní formy z.s.p.o. destinační společnosti uváděly: možnost zapojení více organizací; z.s.p.o. jako právnická osoba má více kompetencí; vhodnost jako žadatele o dotace z evropských fondů; snadná varianta pro veřejný sektor; možnost spojení veřejného a soukromého sektoru. Důvody, které ovlivnily destinační společnosti při výběru právní formy o.p.s., byly: lepší vazba na zřizovatele; možnost čerpání prostředků z evropských fondů; dobrá platforma pro spolupráci veřejného a soukromého sektoru; možnost vyvíjet vlastní hospodářskou činnost a současně být na pomezí soukromého a veřejného sektoru; zákonem stanovené podmínky fungování; průhledné hospodaření a řízení společnosti a v neposlední řadě vazba na předmět podnikání, tj. poskytování obecně-prospěšných služeb. Partnerství veřejného a soukromého sektoru U naprosté většiny destinačních společností je zakladatelem veřejný sektor (93 %), což koresponduje se zahraničními poznatky. Z analýzy zakladatelů destinačních společností lze odvodit i povahu partnerství. Z dotazníků vyplynulo, že pouze 46 % společností bylo založeno zakladateli z obou sektorů, tj. soukromého i veřejného. Přestože se tento výsledek může jevit jako spíše negativní, přesnějším ukazatelem vypovídajícím o intenzitě partnerství veřejného a soukromého sektoru 7 Nutno dodat, že ne všechny destinační společnosti s touto právní formou jsou založeny zástupci z obou sektorů, tj. soukromého i veřejného. 7

7 Graf č. 2: Právní forma destinačních společností v ČR Zdroj: Holešinská (2010) (a naplňování jednoho z požadavků destinačního managementu) jsou realizované projekty (činnosti), na kterých oba sektory spolupracovaly (ty však nebyly předmětem tohoto výzkumu). Financování destinačních společností Z výsledků analýzy financování destinačních společností za období vyplynulo, že výše ročního rozpočtu je různá a není vázána na územní působnost. Ukázalo se, že krajské destinační společnosti mají v průměru roční rozpočet v minimální výši 3 miliony Kč. V porovnání s regionálními destinačními společnostmi tuto hranici překračuje 1/3 společností. 8 Struktura rozpočtů destinačních společností dokládá, že až na výjimky, které jsou dány především volbou právní formy, využívají všechny destinační společnosti vícezdrojového financování, tj. mají vlastní zdroje, které se skládají z členských příspěvků a komerční činnosti a doplňkové zdroje, které nejčastěji tvoří dotace z veřejných rozpočtů. Rozpočty destinačních společností jsou ponejvíce tvořeny finančními prostředky z vybraných členských příspěvků a z dotací. Nejvíce jsou na členské prostředky odkázány Destinační společnost Východní Čechy, Vysočina Tourism a v menší míře také Jizerské hory. Více jak polovina destinačních společnosti má vlastní zdroje z komerční činnosti 9, které v průměru tvoří 18 % rozpočtu. Nejvíce přispívá komerční činnost do rozpočtu Destinačnímu managementu města Český Krumlov a Rakovnicka. Na externích zdrojích, přesněji na dotacích, je závislých 68 % destinačních společností, přičemž od roku 2007 se projevuje rostoucí tendence podílu dotační složky na celkovém rozpočtu destinačních společností. To je dáno úspěšností v získávání veřejných prostředků z (regionálních) operačních programů. 8 Důvodem jsou vysoké podíly dotačních zdrojů na celkovém rozpočtu regionální destinační společnosti. Tato skutečnost demonstruje zvýšenou aktivitu při získávání finančních prostředků z veřejných zdrojů. 11 Zdroje z komerční činnosti však nejsou generovány prodejem produktů cestovního ruchu, neb ty mají v podmínkách české legislativy pravomoc prodávat pouze cestovní kanceláře (agentury). Vysoký podíl dotací na celkovém rozpočtu koreluje s odpovědí, že základní zdroje (tj. členské příspěvky a vlastní příjmy) destinačních společností postačují na pokrytí pouze provozních nákladů, přičemž u poloviny společností jde dokonce jen o částečné pokrytí. Z dlouhodobého hlediska je tento způsob financování neudržitelný, obzvláště za předpokladu, že po roce 2013 bude ukončena (omezena) možnost čerpání veřejných financí z evropských fondů. Destinační společnosti jsou si této skutečnosti vědomy, a proto se snaží tento zdroj nahradit. Nejčastějším způsobem řešení budoucího způsobu financování dle samotných destinačních společností je orientace na komerční aktivity a na zajištění pravidelných dotací od kraje. Nejméně uváděným zdrojem financování bylo zřízení rezervního fondu cestovního ruchu. Pouze dvě destinační společnosti uvedly tuto variantu, obě s regionální působností. Činnost destinačních společností Výzkum prokázal, že vybrané destinační společnosti vzhledem k rozsahu činností, které vykonávají, naplňují koncept destinačního managementu. Důkazem je jejich multifunkčnost. Jednoznačně mezi hlavní činnosti oslovených destinačních společností patří: komunikace s aktéry cestovního ruchu, plánování a realizace marketingových aktivit a zabezpečování, zpracování a předkládání žádostí o dotace (projektová činnost), budování a podpora destinační identity (image destinace), zastupování zájmů destinace na veřejnosti a u jiných institucí, vyhledávání a motivování partnerů pro spolupráci, provoz turistického informačního portálu destinace, realizace Public Relation (PR), aktivní spolupráce s turistickými informačními centry, zpracování strategie rozvoje destinace. Spíše doplňkovou činností destinačních společností jsou aktivity: realizace statistických šetření, monitoring realizovaných aktivit a hodnocení činnosti destinační společnosti, informační a poradenská činnost a vzdělávací činnost. 8

8 Zcela okrajově vykonávají destinační společnosti zprostředkovatelskou činnost a uplatňování managementu kvality (tj. certifikace). Činnost, kterou většina destinačních společností v ČR neprovádí, je přímý prodej produktů cestovního ruchu. Výjimku tvoří Destinační management Český Krumlov, který uvedl, že přímý prodej je jeho hlavní činností. Faktory ovlivňující efektivnost řízení destinace Samotnému hodnocení faktorů majících vliv na řízení destinace předcházela otázka, ve které měli respondenti posoudit snadnost uskutečnění vybraných aktivit. Nejprve se hodnotila náročnost realizace vytipovaných aktivit, resp. kritérií fungování destinační společnosti, viz Srb (2001). Byla použita 5ti-stupnicová škála hodnocení, kdy 5 = velmi snadné na realizaci až 1 = nelze uskutečnit za žádných podmínek. Obecně destinační společnosti považují za velmi špatně uskutečnitelné financování destinační společnosti ze soukromých zdrojů. Dokonce u pěti společností je to přímo nerealizovatelné. Potvrdilo se však, že jinak tuto otázku hodnotí destinační společnosti založené soukromými podnikateli a jinak veřejným sektorem. Hůře uskutečnitelné jsou také ziskové aktivity (komerční činnost) a dosažení autonomie destinační společnosti. Naproti tomu za snadné společnosti považují získání finančních prostředků z veřejných zdrojů a realizaci neziskových aktivit. Pro srovnání a určitou identifikaci stupně vývoje destinačního managementu v České republice byla otázka na náročnost realizace sledovaných aktivit položena také představitelům rakouských zemských svazů cestovního ruchu. Výsledky odpovědí a jejich vzájemné srovnání zachycuje Graf č. 3, z něhož je patrné, ve kterých oblastech (aktivitách) si mohou české destinační společnosti vzít inspiraci od svých rakouských kolegů. Nejhůře uskutečnitelné je pro české i rakouské destinační společnosti financování ze soukromých zdrojů a realizace ziskových aktivit, přičemž ziskové aktivity jsou pro rakouskou stranu mnohem náročnější na uskutečnění. Za povšimnutí stojí kritérium autonomie při řízení, které sice dosahuje celkově průměrného hodnocení, avšak vykazuje největší rozdíl (mezeru) v hodnocení, která je projevem dlouholetých zkušeností rakouských svazů. Naopak vzájemná shoda v hodnocení panuje u zapojení podnikatelského sektoru do aktivit destinační společnosti. Obecně je odlišné hodnocení způsobeno předem nastavenými podmínkami organizace a řízení cestovního ruchu v Rakousku, které jsou definovány v zákonech o cestovním ruchu každé ze spolkových zemí Rakouska. Bezesporu zajímavá jsou zjištění týkající se faktorů ovlivňujících řízení cestovního ruchu, tedy fungování a činnost destinační společnosti. I zde byla použita 5ti-stupnicová škála hodnocení v rozsahu 5 = zcela dominantní vliv na řízení až 1 = bez jakéhokoli dopadu/vlivu. Obecně vyplynulo, že důvěra aktérů cestovního ruchu v destinační společnost, znalosti/vědomosti/zkušenosti pracovníků, kooperace a komunikace mezi aktéry cestovního ruchu a destinační společností a zdroje financování patří dle dotazovaných destinačních společností mezi zcela dominantní faktory ovlivňující řízení cestovního ruchu v destinaci. Převahu tak mají tzv. vnitřní faktory, které mohou sami aktéři cestovního ruchu změnit (ovlivnit). Skupina vnějších faktorů, tj. politické prostředí, vymezené hranice, legislativní rámec, jsou v tomto kontextu druhořadé. Nelze je však zlehčovat. Graf č.3: Náročnost realizace kritérií fungování destinační společnosti Zdroj: Holešinská (2010:94) 9

9 Graf č.4: Faktory ovlivňující řízení cestovního ruchu nační společnosti Zdroj: Holešinská (2010:96) Největší variability nabývá faktor komerční činnost, kde dochází k rozdělení destinačních společností na dvě skupiny. První s vyhraněným názorem, že komerční činnost má dominantní vliv na fungování destinační společnosti a je to chápáno jako problém v současných podmínkách ČR. Druhou skupinu tvoří společnosti, které nepovažují výdělečnou činnost za překážku pro efektivní fungování destinační společnosti. Opětovným srovnáním odpovědí rakouských a českých destinačních společností docházíme k závěru, že rakouské destinační společnosti vnímají faktory ovlivňující řízení v destinaci z velké části stejným způsobem. Možná s výjimkou akceptace veřejností a komerční činnosti (největší mezera), kterou považují za dominantní faktor na rozdíl od českých společností, které jí přisuzují spíše střední význam vlivu na chod destinační společnosti. Do rakouského dotazníku nebyla zařazena otázka vymezení destinace, jelikož v jejich podmínkách je území vymezeno legislativou. Závěry výzkumu Realizovaný kvalitativní výzkum zaměřený na destinační společnosti působící na území České republiky a naplňující principy destinačního managementu poukázal na problémové oblasti, které brání efektivnímu řízení rozvoje destinace. První skupinou těchto faktorů ovlivňujících činnost destinačních společností jsou tzv. vnitřní příčiny. Jádrem veškerých problémů vznikajících z vnitřních příčin je nedostatečná důvěra (spíše nedůvěra, neochota či pesimismus) ve společnou spolupráci jednotlivých aktérů cestovního ruchu, tj. veřejného a soukromého sektoru. Tato nedůvěra často pramení z nepochopení, že v případě řízení destinace jde o formu partnerství nikoli konkurenci. Klíčovou úlohu v případě vnitřních příčin sehrává i nedostatek znalostí, vědomostí a zkušeností z oblasti řízení destinace, viz komentář výše, které jsou nezbytné pro efektivní fungování destinačního managementu, jak zachycuje Obrázek č. 3. Druhou skupinu tvoří faktory, které vznikají z vnější příčiny. Rozhodujícím faktorem je politické prostředí, které výrazně ovlivňuje, přesněji mnohdy omezuje, činnost jak destinační společnosti, tak jednotlivých aktérů cestovního ruchu. Často se opomíjí fakt, že politika, resp. politici mají vytvářet podmínky rozvoje, zatímco destinační společnost prostřednictvím manažerů má organizovat činnosti rozvíjející území. Vzhledem k tomu, že společně naplňují v rámci daného 10

10 Obrázek č. 3: Podstata fungování destinačního managementu vnitřní příčiny Zdroj: Holešinská (2007) Tabulka č. 3: Přehled problémových oblastí způsobených vnějšími příčinami Politické prostředí (politické rozhodnutí) Legislativa Institucionální uspořádání Postavení destinační společnosti právní forma administrativní hranice akceptace komerční/nezisková činnost autonomie financování území stejný cíl, mělo by platit, že pro zajištění efektivnosti a hospodárnosti naplnění tohoto cíle má být destinační společnost co možná nejvíce nezávislá (autonomní) na politickém rozhodování. Skupinu překážek znesnadňujících činnost destinační společnosti, které souvisejí s politickým prostředím, lze rozčlenit do tří oblastí, a to legislativa, institucionální uspořádání a postavení destinační společnosti (Tabulka č. 3). Z praxe vyplývá, že nejčastější překážkou, které musí destinační společnost čelit již při svém založení, je volba právní formy, jež podstatně ovlivňuje, kdo bude členem destinační společnosti (veřejný a/nebo soukromý sektor). Vedle právní formy řeší destinační společnosti otázku své činnosti, zda bude probíhat na bázi neziskovosti či zda bude možné vykonávat i komerční činnost. Největší problém nastává v případě tvorby produktu cestovního ruchu, jehož prodej mohou realizovat pouze cestovní kanceláře, viz Zákon č. 159/1999 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Pravděpodobně nejbolestnějším problémem je stránka financování. Problémů s financováním je hned několik. Předně se jedná o stanovení výše členských příspěvků, které souvisí i s volbou právní formy společnosti. Další oblastí je zajištění dlouhodobého přísunu finančních prostředků prostřednictvím činnosti či poskytování služeb 10. V neposlední řadě je v rámci financování diskutována možnost čerpání prostředků z veřejných zdrojů, tj. ze státního rozpočtu a fondů EU. V této souvislosti řeší subjekty otázku vhodnosti právní formy společnosti pro získání veřejných prostředků. Z dlouhodobého hlediska jsou, resp. budou 10 Zde subjekty opět narážejí nejen na právní formu, ale také na výše uvedený problém s prodejem produktu cestovního ruchu. Zdroj: Holešinská (2007) destinační společnosti postaveny před skutečnost, že po roce 2013 se znatelně sníží možnosti čerpání těchto prostředků, především z fondů EU, na což je dobré včas reagovat. S čerpáním prostředků z veřejných zdrojů úzce souvisí institucionální uspořádání, a zejména pak vymezení hranic destinace, které velice často naráží na administrativní vymezení, jež v některých případech (viz získávání peněžních prostředků z grantových schémat krajů či fondů EU) turistickou destinaci uměle rozděluje. Tato nejasná situace v podobě nestabilního územního vymezení celkově znesnadňuje aktivity destinační společnosti a brzdí rozvoj celého území. V kontextu postavení destinační společnosti se objevují problémy typu neexistence podmínek pro vytvoření zastřešující organizace (společnosti) cestovního ruchu, která by byla veřejností akceptována, a potažmo neexistence dostatečné míry autonomie, tj. nezávislosti, destinační společnosti na politickém rozhodnutí. V souhrnu v České republice není vytvořeno dostatečné prostředí pro efektivní fungování destinačních společností. Přestože teorie i zahraniční zkušenosti považují destinační společnosti za klíčový nástroj regionální politiky cestovního ruchu, stávající (regionální) politika cestovního ruchu s využitím tohoto nástroje nepočítá. Nejsou totiž nastaveny podmínky pro jeho fungování, tj. chybí jasně vymezená organizace (uspořádání) a financování destinačních společností. Pro zajištění svobody a nesvázanosti řízení destinace, tedy efektivního fungování destinační společnosti, by Česká republika měla využít doporučení, která vyplývají ze zahraničních zkušeností a poznatků (viz Pechlaner a Tschurts- 11

11 chenthaler, 2003). Jedná se o vytvoření podmínek, které by zajistily: optimální nezávislost na politice zejména v oblasti marketingu, vysokou míru autonomie destinační společnosti vůči zakladatelům, vhodnou institucionální formu partnerství, která by sloužila jako platforma pro destinační společnost s ohledem na obsah její činnosti a financování, stabilní finanční zdroje na činnost (zejména na marketing), vzdělávání a školení pracovníků cestovního ruchu, které by odráželo požadavky trhu (respektive vnímání a zájmy turistů a aktérů cestovního ruchu). Jednoznačným doporučením pro regionální politiku, která využívá cestovní ruch k eliminaci disparit a zvyšování konkurenceschopnosti regionů České republiky, je posílení postavení destinačních společností jako institucionálního nástroje regionální politiky cestovního ruchu a zároveň vytvoření vhodné podmínky pro zajištění jejich stability a fungování pomocí legislativních nástrojů. Literatura BIEGER, T. (1996): Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. München: Oldenburg Verlag. BIEGER, T. (2000): Perspektiven der Tourismuspolitik in traditionellen alpinen Tourismusländer Welche Aufgaben hat der Staat noch? In ITB-Berlin 2000 Wissenschaftsforum-Vortrag von Sonntag. St. Gallen: IDT-HSG. 24 p. BLAŽEK, J. - UHLÍŘ, D. (2002): Teorie regionálního rozvoje: nástin, kritika, klasifikace. Praha: UK, Karolinum. 211 str. BRATL, H., SCHMIDT, F. (1998): Destination Management. Wien: Wirtschaftsministerium. ÖAR-Regionalberatung, GmbH. 13p. ELLIOTT, J. (1997): Tourism: politics and public sector management. London: Routledge, 279 p. HOLEŠINSKÁ, A. (2007): Destinační management aneb Jak řídit turistickou destinaci. 1. vyd. Brno: ESF MU. 80 str. HOLEŠINSKÁ, A. (2010): Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Disertační práce. Brno: ESF MU. 139 str. HOLEŠINSKÁ, A., ŠAUER, M., VYSTOUPIL, J. (2007): STU- DIE Návrh destinačního řízení turistické oblasti Pálava a Lednicko-valtický areál. Případová studie Mikulovsko. Brno: ESF MU. 73 str. JENKINS, J. (2000): The Dynamics of Regional Tourism Organisations in New South Wales, Australia: History, Structures and Operations. Current Issues in Tourism. Vol. 3. No. 3. p JEŽEK, J. (2005): Regionální management. Teoretické vymezení a shrnutí dosavadních praktických poznatků. In VIII. Mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. Brno: MU. str KIRÁĽOVÁ, A. (2003): Marketing: destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Ekopress. 173 str. KIRÁĽOVÁ, A. (2005): Vytváření organizací cestovního ruchu (OCR) v turistických regionech. Interní materiál. Praha: Czech- Tourism. 11str. KIRÁĽOVÁ, A. (2010): Aktuální problémy terminologie v ob- lasti managementu destinací cestovního ruchu. In Aktuální problémy terminologie v cestovním ruchu. Sborník přednášek vědeckého kolokvia (CD-ROM). Praha: VŠO v Praze, o.p.s. str MOUREK, D. (1998): Destinační management. In Katalog přednášek Tourforum 98. Karlovy Vary: Česká centrála cestovního ruchu. str NEJDL, K. (2004): Destinační management. In Attl, P., Nejdl, K.: Turismus I. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8. str NEJDL, K. (2007): Úvod do problematiky destinačního managementu 2. díl. COT Business. č.2/2007, str. 31 NEJDL, K. (2010): Management destinace cestovního ruchu. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze str. PALATKOVÁ, M. (2006): Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada. 341 str. PEARCE, Douglas G. (1992): Tourist Organizations. Harlow: Longman Group UK Ltd. 219 p. PECHLANER, H., TSCHURTSCHENTHALER, P. (2003): Tourism Policy, Tourism Organisations and Change Management in Alpine Regions and Destinations: A Eurpean Perspective. Current Issues in Tourism. Vol. 6. No. 6. pp RITCHIE, J.-B, CROUCH, G.-I. (2003): The competitive destination: a sustainable tourism perspective. Wallingford: CABI publishing. 272 p. SKOKAN, K. (2003): Současné přístupy ke strategickému řízení rozvoje regionů. In VI. Mezinárodní kolokvium o regionálních vědách. Brno: MU. str SLANÝ, A., FRANC, A. (2004): Hospodářská politika. Distanč- ní studijní opora. Brno: Masarykova univerzita. 122 str. SRB, J. (2003): Řízení a organizace cestovního ruchu v turistické destinaci. In Srb, J., Zelenka, J., Pásková, M.: Řízení turistické destinace a trvale udržitelný rozvoj cestovního ruchu modelová studie Český ráj. Praha: MMR. 72 str. TITTELBACHOVÁ, Š. (2006): Podpora rozvoje cestovního ru- chu jako specifický nástroj regionální politiky. In Wokoun, R., Mates, P. (eds.): Management regionální politiky a reforma veřejné správy. Praha: Linde Praha, a.s. str VYSTOUPIL, J. a kol. (2006): Atlas cestovního ruchu České re- publiky. Praha: MMR. 157 str. WOKOUN, R., MATES, P. (eds.) (2006): Management regionální politiky a reforma veřejné správy. Praha: Linde Praha, a.s. 251str. Zákon č. 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu, ve znění pozdějších předpisů 12

12 13