MD-10-Organizování-4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace

Transkript

1 MD-10-Organizování-4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace 4.Pravomoc a odpovědnost,centralizace a decentralizace 1. ÚVOD Dalším velice důležitým úkolem organizování je vymezení pravomocí a odpovědností subjektům managementu, aby mohli přispívat svojí aktivitou k výkonu a rozvoji poslání objektu managementu. 2. MOC, PRAVOMOC, ODPOVĚDNOST

2

3 Pravomocí se rozumí právo určitého subjektu managementu rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí, bez nutnosti získat souhlas jiného subjektu managementu. V této souvislosti je potřebné si ujasnit také význam pojmu moc.

4

5 Moc je širšípojem než pravomoc. Jeto možnost jednotlivců a skupin lidí měnit, nebo ovlivňovat názory nebo chování druhých lidí. Z historickéhohlediska lze rozlišit tři základní podoby moci: moc daná fyzickou, tělesnou anebo vojenskou silou, moc daná materiálním bohatstvím reprezentovaná množstvím vlastněného zlata, mincí, nebo bankovek, moc daná nehmotnými právy (dnes především) vyjadřovaná v číslech o zůstatku nemateriálních finančních prostředků, z hlediska subjektu managementu: pozicí, normativními akty, odborností, důvěrihodností, možností ovlivňovat odměny, možností donutit lidi k požadovanému chování a jednání.

6

7 Pravomoc v OJ: je právo, příslušející dané pracovní funkci (a jejím prostřednictvím i právo konkrétní osoby) používat volnost k rozhodování a ovlivňovat tak jednání a chování přímo podřízených pracovníků. Tato pravomoc by měla být v souladu s odpovědností (podle Fayola). Praxe ukazuje, že porušování rovnosti pravomoci a odpovědnosti vede vždy k závažným problémům. Převis pravomoci nad odpovědností vede obvykle ke zneužívání pravomoci. Naopak převis odpovědnosti nad pravomocí vede ke snižování iniciativy a ochoty riskovat ačasto neumožňuje plnění požadovaných úkolů. Kdo má pravomoc rozhodovat, nese plnou odpovědnost za svá rozhodnutí.

8

9 Odpovědností se rozumí nesení důsledků za rozhodnutí vyplívající z pravomoci. Pravomoc společně s odpovědností bývá také nazývána kompetencí. Povinnost a pravomoc zase bývá označována jako působnost. 3. CENTRALIZACE A DECENTRALIZACE KOMPETENCÍ V OJ s více organizačními úrovněmi často vzniká závažný problém: jak optimálně rozložit kompetence na jednotlivé organizační úrovně?

10

11 Centrailzace: přenášení kompetencí na vyšší organizační úrovně. Decentralizace: přenášení kompetencí na nižší organizační úrovně. Centralizace byla typická pro řízení OJ v minulém politickém režimu. Ten se opíral o ekonomický systém centrálně plánovaného hospodářství. Cíle a plány pro jednotlivé OJ byly stanovovány z centra. V současnosti se obvykle centralizují kompetence související se strategickými, finančními a investičními aktivitami. Obecně však převažuje snaha decentralizovat kompetence na nižší organizační úrovně a vytvářet tak předpoklady k iniciativnímu podnikatelskému chování subjektů managementu, respektive útvarů na organizační úrovni, kde jsou jednak k dispozici relevantní informace z okolního prostředí a obvykle existuje bezprostřední kontakt se zákazníky OJ. Otázka určení míry decentralizace je pro organizování zásadní. Při jejím řešení je potřebné chápat decentralizaci jako projev filozofie a taktiky subjektů managementu. Filozofií subjektů managementu se rozumí způsob uvažování vrcholového managementu OJ, která buďto střeží své pravomoci, nebo se naopak snaží zbavit kompetencí, které brání vrcholovému managementu OJ věnovat se především strategickému řízení.

12

13 Hlavní faktory určující míru decentrailzace: územní oddělenost dílčích OJ, požadavek jednotné taktiky při prosazování zvolené strategie OJ, velikost a poslání OJ, úroveň iniciativy nižších stupňů managementu OJ, míra zahlcenosti vrcholového managementu tzv. operativou, výše režijních náladů na správu, historický vývoj OJ a charakter její organizační kultury, filozofie chování managementuoj, míra dostupnosti způsobilých manažerů, kterým je možno svěřit kompetence, úroveň informačního a komunikačního systému v OJ. Ve skutečnosti není žádná Oj plně centralizovaná, nebo decentralizovaná. Proto se hovoří o tendencik centralizaci / decentralizaci v rámci OJ.

14

15 Hlavní faktory ovlivňující centralizační / decentralizační tendence: vliv okolního prostředí OJ, úroveň vrcholového managementu OJ, kvalifikace středního a nejnižšího managementu OJ, aplikovaný styl vedení lidí v rámci OJ, strategie OJ, rozsah spolupráce útvarů na různých organizačních úrovních v rámci OJ. Faktory podporující tendence k decentralizaci: vyšší míra předvídatelnosti vývoje v okolním prostředí, vyšší úroveň způsobilosti vrcholového managementu OJ, kvalifikovanější management na nižších úrovních OJ, převažující demokratický styl vedení lidí v rámci OJ, dobře zpracovaná strategie OJ, která je akceptována a sdílena většinou pracovníků OJ, existence dobré spolupráce mezi útvary a týmy v OJ. Faktory zapřičiňující tendence k centralizaci: nízká míra předvídatelnosti vývoje v okolním prostředí OJ, nízká způsobilost vrcholového managementu OJ, nízká kvalifikace managementu nanižších úrovních OJ, převládající autokratický styl vedení lidí v rámci OJ, neexistence strategie OJ, nebo nesdílení existující strategie většinou pracovníků OJ, rivalita mezi útvary a týmy, jejich klíčoví pracovníci sledují své zájmy, které jsou v royporu se zájmy OJ jako celku.