HR Monitor. Personální procesy ve firmách v ČR. - základní výstupy studie. Srpen 2013

Transkript

1 HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR - základní výstupy studie Srpen 2013

2

3 Obsah 1. ORGANIZACE PERSONALISTIKY Kam organizačně spadá personalistika? Personální ředitelé ve firmách Počet personalistů ve firmě PERSONÁLNÍ STRATEGIE VE FIRMÁCH PROCESY V PERSONALISTICE Personální procesy a produktivita práce Výběr nových zaměstnanců Tvorba individuálních kariérových a rozvojových plánů Pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců Popisy pracovních míst Kompetenční model Normy práce Mzdový systém systém odměňování Pravidelné hodnocení zaměstnanců FLUKTUACE A PRŮMĚRNÁ DOBA ZAMĚSTNÁNÍ Průměrná doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele Fluktuace v roce Jaká je optimální fluktuace? PŘIPRAVENOST ABSOLVENTŮ ŠKOL ABSURDITA ROKU METODIKA A CÍLE HR MONITORU...23 HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 3

4 1. Organizace personalistiky 1.1. Kam organizačně spadá personalistika? Pod jaké oddělení spadá ve vaší firmě oblast řízení lidských zdrojů? Ekonomické / finanční oddělení 12 % Pod jiné oddělení 4 % Kompletně řešíme externě 1 % V jakých firmách mají samostatné personální oddělení? % firem, které mají samostatné personální oddělení, v dané kategorii počet zaměstnanců česká firma se zahr. účastí / zahraniční do 249 zaměstnanců 21 % 40 % Pod samostatné personální oddělení 32 % Přímo pod ředitele firmy 52 % zaměstnanců 32 % 53 % 500+ zaměstnanců 42 % 53 % Samostatné personální oddělení má pouze 1/3 firem se 100 a více zaměstnanci. Samostatné personální oddělení je častější u zahraničních firem a u firem nad 500 zaměstnanců. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 4

5 1.2. Personální ředitelé ve firmách Máte ve firmě personálního ředitele, který je součástí vedení? Máte ve firmě personálního ředitele, který je součástí vedení? ano ne ano 32 % zaměstnanců 23 % 77 % zaměstnanců 41 % 59 % zaměstnanců 55 % 45 % ne 68 % více než zaměstnanců 63 % 38 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Personální ředitel, který je součástí vedení, působí ve 32 % firem s více než 100 zaměstnanci. Čím větší firma, tím častěji má samostatného personálního ředitele. Firmy s personálním ředitelem mají vyšší produktivitu práce* Podrobná analýza ukázala, že ve firmách, kde je personální ředitel součástí top managementu, dosahuje produktivita práce 117 % průměru oboru. Naopak ve firmách bez personálního ředitele to je jen 91 % průměru oboru. * Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance a porovnávána v rámci oboru HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 5

6 1.3. Počet personalistů ve firmě Průměrný počet úvazků věnujících se personalistice (přepočteno na 100 zaměstnanců) zaměstnanců 1,3 Průměrný počet úvazků věnujících se personalistice Přepočteno na 100 zaměstnanců počet zaměstnanců česká firma se zahr. účastí/ zahraniční do 249 zaměstnanců 1,2 1, zaměstnanců 0, zaměstnanců 0,8 1, zaměstnanců 0,7 0, zaměstnanců více než zaměstnanců 0,8 0,7 0 0,5 1 1,5 V průměru na 100 zaměstnanců připadá 1,1 úvazku věnující se personalistice. Počet personalistů je vyšší u zahraničních firem. S velikostí firmy roste i synergický efekt a přepočtený počet personalistů na 100 zaměstnanců klesá. V dobře řízených firmách mají více personalistů a dosahují vyšší produktivity práce. Podrobná analýza ukázala, že čím více personalistů (na 100 zaměstnanců) firmy mají, tím vyšší produktivity práce firma dosahuje. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 6

7 2. Personální strategie ve firmách Personální strategie ve firmách nemáme personální strategii 57 % Personální strategií se řídíme 21 % Personální strategie je pro nás pouze formální dokument 5 % Personální strategií se spíše řídíme 16 % Personální strategií se spíše neřídíme 1 % Firmy s personální strategií mají vyšší produktivitu práce Produktivita práce* oproti průměru v oboru průmysl stavebnictví obchod služby 111 % 90 % 88 % 120 % 111 % 96 % 89 % 123 % 0% 50% 100% 150% mají personální strategii nemají personální strategii * Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. a porovnávána v rámci oboru % firem, ve kterých mají personální strategii a řídí se jí udržet kvalitní zaměstnance je prioritou pro vedení firmy udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší prioritou pro vedení firmy firmy s personálním ředitelem firmy bez personálního ředitele 52 % 33 % 37 % 21 % Personální strategií se řídí pouze 37 % firem v ČR s více než 100 zaměstnanci. Ostatní buď personální strategii vůbec nemají (57 %) nebo se jí neřídí. Personální strategii mají a řídí se jí mnohem častěji firmy, pro něž je důležité udržet si kvalitní zaměstnance. Jsou to firmy, které berou personalistiku vážně. V těchto firmách je personální ředitel součástí vedení a realizují se i moderní personální činnosti (např. individuální kariérové plány, kompetenční model atd.). Všechny tyto aspekty vedou k vyšší produktivitě práce. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 7

8 3. Procesy v personalistice Personální procesy ve firmách % firem, které mají proces zavedený zákonem předepsaná administrativa aktualizace mzdového systému výběr nových zaměstnanců 100 % 100 % 100 % Personální procesy ve firmách lze rozdělit na 1. zákonné / tradiční, které zahrnují zákonnou administrativu, mzdový systém, organizaci výběrových řízení a výběr pracovníků a popisy pracovních míst 2. moderní, které řeší menší počet firem. organizace výběrových řízení popisy pracovních míst pravidelné hodnocení zaměstnanců spokojenost zaměstnanců min. 1x za 2 roky 99 % 97 % 76 % 70 % Je patrné, že ve firmách, pro jejichž vedení je prioritou udržení kvalitních zaměstnanců, dělají více moderních činností. Mnohem častěji v těchto firmách mají zavedený kompetenční model, pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a individuální kariérové plánování. individuální kariérové a rozvojové plány normování práce personální strategie kompetenční model 57 % 50 % 43 % 41 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Průměrný počet moderních procesů ve firmě (ze 6 zkoumaných) udržet kvalitní zaměstnance je prioritou pro vedení firmy udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší prioritou pro vedení firmy do 250 zaměstnanců zaměstnanců více než 500 zaměstnanců 2,9 3,2 3,3 2,3 1,9 3,0, max. 5 činností HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 8

9 3.1. Personální procesy a produktivita práce Produktivita práce a personální procesy Produktivita práce* oproti průměru v oboru využívají daný proces nevyužívají daný proces personální strategie 91 % 113 % individuální kariérové a rozvojové plány spokojenost zaměstnanců min. 1x za 2 roky kompetenční model 108 % 89 % 106 % 87 % 106 % 95 % Dobré řízení lidských zdrojů má pozitivní efekt na produktivitu práce Ve firmách, kde mají personální strategii, individuální kariérové plány, kompetenční model či zjišťují spokojenost zaměstnanců, je výrazně vyšší produktivita práce ve srovnání s firmami, kde tyto nástroje nepoužívají. Podrobná analýza ovšem ukázala, že klíčový je postoj Top managementu k řízení lidských zdrojů. Pokud Top management vnímá řízení lidských zdrojů jako důležitou součást chodu firmy, používá moderní personální nástroje častěji a lépe. To následně vede k vyšší produktivitě práce. pravidelné hodnocení zaměstnanců 101 % 98 % 0% 50% 100% 150% * Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 9

10 3.2. Výběr nových zaměstnanců Kdo organizuje výběrové řízení? Kdo následně vybírá nové zaměstnance? Jinak 9 % Jinak 9 % HR manažer /oddělení 13 % Každý úsek samostatně 36 % HR manažer /oddělení 56 % Každý úsek samostatně 78 % % firem, kde výběrové řízení na nové zam. organizuje HR manažer česká firma se zahr. účastí / zahraniční do 249 zaměstnanců 40 % 77 % zaměstnanců 53 % 77 % 500+ zaměstnanců 69 % V zahraničních a největších českých firmách realizuje výběrové řízení na nové zaměstnance HR manažer. Samotný výběr nových zaměstnanců pak provádí vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení, kam má nový pracovník nastoupit. V českých firmách do 500 zaměstnanců si výběrové řízení často realizuje každé oddělení samostatně. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 10

11 3.3. Tvorba individuálních kariérových a rozvojových plánů Kdo má na starosti tvorbu individuálních kariérových a rozvojových plánů? % firem, ve kterých se dělají individuální kariérové a rozvojové plány Nedělají 44 % HR manažer /oddělení 19 % česká firma se zahr. účastí / zahraniční do 249 zaměstnanců 42 % 66 % zaměstnanců 58 % 64 % 500+ zaměstnanců 81 % 81 % Jiné 4 % Vedoucí jednotlivých oddělení 32 % Individuální kariérové a rozvojové plány dělají alespoň pro část zaměstnanců v 56 % firmách. Individuální kariérové plány jsou mnohem častější u zahraničních zaměstnavatelů a ve firmách nad 500 zaměstnanců. HR většinou zpracuje metodiku kariérových plánů a samotnou realizaci pak mají na starosti vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 11

12 3.4. Pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců Jak zjišťujete spokojenost zaměstnanců? % firem, ve kterých pravidelně zjišťují spokojenost zaměstnanců Nezjišťujeme 31 % Centrálně 44 % udržet kvalitní zaměstnance je vysoká priorita pro vedení firmy udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší priorita pro vedení firmy česká firma se zahr. účastí / zahraniční 71 % 76 % 56 % 60 % Jinak 3 % Každý úsek samostatně 21 % Spokojenost zaměstnanců zjišťuje alespoň 1x za dva roky 69 % firem. Pokud se průzkum spokojenosti zaměstnanců ve firmě provádí, většinou bývá realizován centrálně pro celou firmu. Výrazně častěji zjišťují spokojenost ve firmách, pro jejichž vedení je maximální prioritou udržet kvalitní zaměstnance. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 12

13 3.5. Popisy pracovních míst Kdo aktualizuje popisy pracovních míst? Jiné 7 % Nedělají 3 % HR manažer/ oddělení 35 % Popisy pracovních míst mají zpracované prakticky ve všech firmách s více než 100 zaměstnanci. Práci si dělí personalisté a vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení. Vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení 55 % HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 13

14 3.6. Kompetenční model Kdo má na starosti aktualizaci kompetenčního modelu? % firem, ve kterých mají zavedený kompetenční model HR manažer /oddělení 21 % udržet kvalitní zaměstnance je vysoká priorita udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší priorita česká firma se zahr. účastí / zahraniční 44 % 46 % 26 % 29 % Nemají kompetenční model 60 % Jiné 4 % Vedoucí jednotlivých oddělení 16 % Zatímco popisy pracovních míst mají zavedené ve všech firmách nad 100 zaměstnanců, kompetenční model využívá pouze 40 % těchto firem. Kompetenční model není doposud běžný ani ve firmách nad 500 zaměstnanců. Kompeteční modely jsou častější ve firmách, které si přeji udržet kvalitní zaměstnance. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 14

15 3.7. Normy práce Kdo má na starosti aktualizaci norem práce? % firem, ve kterých mají zavedené normy práce Nemáme normy práce 50 % HR manažer /oddělení 3 % Výroba, technický úsek 39 % průmysl 71 % obchod 38 % stavebnictví 18 % služby 15 % Jiné 7 % Normy práce využívá přes 70 % průmyslových firem. V ostatních oborech (vyjma obchodu) je normování práce spíše výjimečné. Pokud firma má zavedené normy práce, personální oddělení spravuje metodiku. Samotnou aktualizaci pak provádí většinou výrobní či technický úsek. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 15

16 3.8. Mzdový systém systém odměňování Kdo inovuje/aktualizuje mzdový systém? Kdo inovuje mzdový systém Vedoucí jednotlivých oddělení 8 % Jiné 12 % česká firma se zahr. účastí / zahraniční Top Management 73 % 59 % HR manažer / oddělení 7 % 22 % Vedoucí jednotlivých oddělení 9 % 5 % HR manažer /oddělení 12 % Top Management 69 % Jiné 10 % 15 % Ve ¾ českých firem inovuje/aktualizuje systém odměňování vrcholový management. V zahraničních firmách upravuje mzdový systém top managemet méně často. V těchto firmách má na starosti mzdový systém častěji HR oddělení, repektive HR ředitel. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 16

17 3.9. Pravidelné hodnocení zaměstnanců Jak často provádíte hodnocení zaměstnanců? % firem, ve kterých provádí pravidelné hodnocení zaměstnanců alespoň 1x ročně neprovádíme 25 % 1x za měsíc 17 % 1x za čtvrt roku 8 % převládající vzdělání zaměstnanců ZŠ 63 % SŠ bez maturity 67 % méně často 4 % 1x za půl roku 5 % SŠ s maturitou 76 % VŠ 95 % 1x za rok 42 % Pravidelné hodnocení zaměstnanců probíhá ve firmách nejčastěji 1x ročně. Alespoň 1x do roka své zaměstnance hodnotí ve 72 % velkých firem. Čím kvalifikovanější zaměstnanci ve firmě pracují, tím je častější, že hodnocení zaměstnanců probíhá. Ve firmách, kde převažují zaměstnanci s VŠ vzděláním, probíhá hodnocení v 95 % případů. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 17

18 4. Fluktuace a průměrná doba zaměstnání 4.1. Průměrná doba zaměstnání u jednoho zaměstnavatele Průměrný počet let, který zaměstnanci stráví ve firmě Délka zaměstnání u jednoho zaměstnavatele více než 15 let 14 % méně než 5 let 12 % česká firma se zahr. účastí / zahraniční Celkový průměr let 18 % 5-7 let 28 % tradiční firmy (vznik před rokem 1989) 14,1 10,3 13,3 zavedené firmy (vznik v letech ) 9,3 7,7 8,8 nově vzniklé firmy (po roce 2000) 6,4 4,5 5,3 Celkový průměr 10,9 7,7 9, let 28 % Průměrně stráví Češi u jednoho zaměstnavatele téměř 10 let Ve více než polovině velkých firem pracují zaměstnanci 5 10 let. V 1/3 firem pak zaměstnanci působí v průměru dokonce déle než 11 let. Celkově tak průměrná doba strávená u jednoho zaměstnavatele dosahuje ve velkých podnicích v ČR 9,9 let. Průměrná doba zaměstnání se výrazně liší podle historie firmy. V tradičních firmách založených před rokem 1989 zaměstnanci pracují v průměru 13,3 let, kdežto ve firmách založených po roce 2000 je průměrná doba zaměstnání pouze 5,3 let. Velké rozdíly v délce zaměstnání nalezneme i mezi českými a zahraničními společnostmi. V zahraničních firmách působících v ČR pracují zaměstnanci výrazně kratší dobu (v průměru 7,7 let) než v českých podnicích (10,9 let). HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 18

19 4.2. Fluktuace v roce 2012 Míra fluktuace* v ČR v roce 2012 Míra fluktuace v ČR v roce 2012 více než 20 % 21 % do 2 % 7 % 2,1-5 % 20 % udržet kvalitní zaměstnance je prioritou pro vedení firmy česká firma se zahr. účastí / zahraniční 10,6 11,9 15,1-20 % 10 % udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší prioritou pro vedení firmy 13,0 14,7 10,1-15 % 17 % 8,1-10 % 9 % 5,1-8 % 16 % Míra fluktuace dle převažující činnosti firmy obor činnosti míra fluktuace Průměrná míra fluktuace zaměstnanců* u firem s více než 100 zaměstnanci v roce 2012 byla 11,5 %. Vyšší fluktuace panuje v zahraničních firmách působících v ČR, ve stavebnictví a v obchodě. O 2,4 p.b. nižší fluktuace dosahují ve firmách, jejichž vedení si chce udržet kvalitní zaměstnance. * Výpočet míry fluktuace Míru fluktuace počítáme jako počet odešlých zaměstnanců za rok ku průměrnému přepočtenému počtu zaměstnanců v daném roce. Extrémní hodnoty jsou z analýzy vyloučeny. strojírenství, kovo 11,1 auto-moto 11,4 elektro 11,0 chemický, gumárenský průmysl, farmacie 11,4 textilní a kožedělný průmysl 10,9 ostatní průmysl 12,6 stavebnictví 14,4 velkoobchod a maloobchod 13,0 služby nevyžadující kvalifikovanou pracovní sílu 10,8 služby vyžadující kvalifikovanou pracovní sílu 9,4 HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 19

20 4.3. Jaká je optimální fluktuace? Jaká je optimální fluktuace? Produktivita práce* oproti průměru v oboru Míra fluktuace průmysl 92 % 94 % 78 % 122 % do 5 % 5-10 % 10,1-15 % stavebnictví 41 % 78 % 107 % 147 % 15,1-20 % více než 20 % Optimální míru fluktuace nelze generálně stanovit. Pro každý obor a firmu je optimální fluktuace jiná. Např. ve stavebnictví (časté sezónní práce) je logické, že míra fluktuace bude vyšší než v průmyslu. obchod služby 100 % 136 % 111 % 79 % 87 % 86 % 160 % 74 % Na základě podrobné analýzy vztahu míru fluktuace a produktivity práce lze usuzovat následující: optimální míra fluktuace pro průmysl se pohybuje mezi 5-10 % optimální míra pro stavebnictví se pohybuje mezi % optimální míra pro obchod se pohybuje mezi 5-10 % optimální míra pro služby se pohybuje mezi % 0% 50% 100% 150% 200% * Produktivita práce je počítána jako obrat firmy na 1 zaměstnance. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 20

21 5. Připravenost absolventů škol Jak zaměstnavatelé vnímají úroveň absolventů? zapracování trvá obvykle dlouho, absolventi nejsou pro výkon práce připraveni 16 % pro výkon práce jsou připraveni lépe, než bychom očekávali 2 % Jaká jsou podle personalistů finanční očekávání absolventů? jsou většinou nižší než podmínky, které bychom jim nabídli my 1 % příliš vysoká, neodpovídají úrovni jejich kompetencí 19 % zapracování trvá většinou déle, než bychom si představovali 29 % nároky na zapracování jsou standardní, s úrovní jsme spokojeni 53 % odpovídají úrovni jejich kompetencí 27 % vysoká, ale většinou jsou ochotni slevit 53 % Téměř ¾ HR manažerů říká, že finanční očekávání absolventů škol jsou nepřiměřená a absolventi požadují více, než by odpovídalo jejich dovednostem. Absolventi jsou navíc podle personalistů pro výkon práce připraveni jen částečně. S úrovní současných absolventů je spokojeno 55 % HR manažerů. Zbylých 45 % tvrdí, že zapracování absolventů trvá déle, než by si představovali. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 21

22 6. Absurdita roku místo: Vstupní lékařská prohlídka pro brigádníky Novela zákona o specifických zdravotních službách přinesla od 1. dubna 2012 povinné vstupní lékařské prohlídky a to i pro brigádníky na DPP. Vznikaly tak absurdní situace, kdy i pro výdělek Kč musel brigádník podstoupit vstupní zdravotní prohlídku Aktuální stav Od již nemusí být u brigádníků (dohodářů) vstupní prohlídka s výjimkou rizikových prací nebo prací, jejíchž součástí je činnost, pro jejíž výkon jsou podmínky zdravotní způsobilosti stanoveny jinými právními předpisy. 2. místo: Nemožnost řetězení poměrů na dobu určitou V současné době lze pracovní poměr na dobu určitou maximálně 2x prodloužit. To způsobuje problém především při zaměstnávání sezónních pracovníků. Očekávané změny Podle PS odsouhlasené novely zákoníku práce se má vrátit možnost opakovaně uzavřít pracovní poměr na dobu určitou. Podmínkou bude souhlas zaměstnavatele a odborů. V případě, že u zaměstnavatele nepůsobí odborová organ., postačí upravit zmíněné podmínky ve vnitřním předpisu. Absurdita roku 2013 povinnost vstupních lékařských prohlídek pro brigádníky podmínky při uzavření poměru na dobu určitou zavedení druhého pilíře penzijní reformy a s ním spojená administrativa výkazy, příliš mnoho papírování povinnost nošení pracovních smluv na pracovišti časté změny zákoníku práce zákonná úprava zaměstnávání důchodců / sleva pro důchodce. nutnost hlásit přehledy o exekucích sociální správě / exekuční řízení zákonná úprava zaměstnávání invalidů / náhradní plnění. administrativa s odvody u DPP. jiné Čísla uvádí počet hlasujících HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 22

23 7. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti; dát dotázaným manažerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi; vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy. Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, každá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vždy na vybrané téma řízení lidských zdrojů. Respondenti: V každé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manažerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti ( zaměstnanců, zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze považovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny byl proveden v únoru 2013 a účastnilo se jej 270 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení s TREXIMA spol. s r.o. realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. ( HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu) Webový portál projektu: HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 23

24 TREXIMA, spol. s r.o. již 20 let podporujeme Vaši cestu k úspěchu Poskytujeme poradenství v oblasti lidských zdrojů. Pravidelné kontakty s personálními manažery významných podniků a sledování nových trendů nám umožňuje realizaci řešení na vysoké profesionální úrovni. Provádíme statistická šetření, působíme jako významný partner při projektech ve veřejném sektoru v oblasti analýz a popisu trhu práce. Nabízíme širokou škálu poradenských nástrojů a služeb v oblasti rozvoje zaměstnanců, motivačních systémů a zvyšování produktivity práce: TREXIMA, spol. s r.o. tvorba personální strategie vytvoření a aplikace firemního kompetenčního modelu, popisy pracovních míst rozvoj zaměstnanců, nastavení systému vzdělávání hodnocení zaměstnanců audit spokojenosti zaměstnanců nastavení mzdového a motivačního systému mzdová srovnání analytické hodnocení prací, zařazování do tarifních stupňů stanovení norem a personální audit metodická podpora manažerů HR. Tř. T. Bati Zlín-Louky IČO: DIČ: CZ holinek@trexima.cz Naše služby provádíme vždy s ohledem na požadavky a přání našich obchodních partnerů, což se pozitivně odráží v jejich spokojenosti. HR Monitor Personální procesy ve firmách v ČR, 2013 strana 24

25 Výjimečnost našich služeb Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí. TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, Zlín-Louky tel.: , fax: holinek@trexima.cz I MA.CZ