Blanka Junová Čas pro změnu... k rovnováze práce a soukromí Průvodce slaďováním SOUKROMÉHO & PRACOVNÍHO života Společenská, firemní a osobní úroveň slaďování Diversita Rodičovské kompetence Flexibilní úvazky
Průvodce slaďováním soukromého a pracovního života ČAS PRO ZMĚNU: k rovnováze práce a soukromí Blanka Junová www.pracenadalku.cz
www.pracenadalku.cz
Předmluva Dostává se vám do ruky text vycházející z přesvědčení, že naše fungování ve společnosti a pracovní sféře může být v souladu s vnitřními potřebami ve vztahu k soukromému životu. Slaďování soukromého a pracovního života je jednou z možností, jak začít. Jeho výchozím bodem je pochopení výzvy současné ekonomické i společenské krize, která odráží potřebu změny. Tedy pochopení, že zdravá ekonomika a zdravá společnost jsou úzce propojené se zdravým pracovním prostředím, s vytvářením podmínek pro možnost pracovního i osobního uplatnění. Zdravou společnost tvoří lidé, kteří jsou schopni a ochotni převzít odpovědnost za své chování, za svůj podíl na celku, vytvářet zdravé vztahy, procházet zkušenostmi v práci i v soukromém životě vědomě. A na to potřebují mít čas a vhodné podmínky. V rámci našeho projektu máme možnost hovořit s mnoha zaměstnavateli i zaměstnanci. Jestliže bychom měli dle jejich zpětné vazby určit jednoznačný přínos slaďování pro organizaci, pak je to snaha zaměstnanců vyjít svému zaměstnavateli vstříc stejně jako on vychází vstříc jim tedy zvýšení motivace a angažovanosti. Slaďování proto není pouze luxusem prestižních společností, slaďování se zkrátka vyplatí. Slaďování je volba jít neprošlapanou cestou, hledat východiska. Tuto příručku jsme vytvořili pro všechny, kdo jsou ochotni se po této cestě vydat či tak již učinili. Je adresována všem na vedoucích pozicích, personalistům, personalistkám a každému, kdo se o danou problematiku zajímá z profesního či osobního důvodu. První polovina je zaměřena na tři úrovně slaďování společenskou, firemní i a individuální. Druhá polovina se věnuje na tématům, které se slaďováním úzce souvisí diversitě, rodičovským kompetencím a flexibilním úvazkům. Příručka jako celek se zaměřuje více na souvztažnost jedince a celku společnosti ve svém širším i užším pojetí. Balancuje na rozhraní tvrdých dat z průzkumů na daná témata a zdravým selským rozumem, poskytuje další střípky pohledu na problematiku slaďování, je jedním z kroků při hledání cesty ke zdravé rovnováze na všech úrovních. Mnohá další témata, která se slaďováním souvisí, jsou popsána velmi dobře v jiných publikacích (na které v textu najdete odkazy) či zkrátka a dobře ještě nenastal jejich čas. Tým projektu Práce na dálku
Obsah 1. Předmluva 3 1. Úvod do slaďování soukromého a pracovního života 6 1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii, jak je to nyní a co dál? 6 1.2. Terminologie aneb Trable s názvy 9 2. Úrovně slaďování 11 2.1. Společenská úroveň 12 2.1.1. Společenské stereotypy 13 2.2. Firemní úroveň: slaďování v organizacích 15 2.2.1. Přínosy pro organizaci 17 2.2.2. Jak postupovat 21 2.2.3. Audit jako nástroj pro slaďování soukromého a pracovního života 24 2.2.4. Příklady opatření na podporu slaďování soukromého a pracovního života 27 2.2.5. Podpora managementu a zaměstnanců 29 2.3. Osobní úroveň: životní rovnováha 30 2.3.1. Slaďování je aktivní proces 31 2.3.2. Jednání se zaměstnavatelem 33 2.3.3. Kam se obrátit pro radu a pomoc 37 3. Diverzita 40 3.1. Co to je diversita a jak to souvisí se slaďováním 41 3.2. Přínosy a výzvy diversity 43 3.3. Management diversity 46 3.4. Diversita a slaďování dle cílové skupiny 50 3.4.1. Absolventi 50 3.4.2. Rodiče 50 3.4.3. Sendvičová generace 55 3.4.4. 42+ 56 3.4.5. 60+ 56 3.4.6. Zdravotně znevýhodnění 57 3.4.7. Genderová rovnost 59 3.4.8. Ostatní skupiny 62
4. Péče o dítě jako příležitost 63 4.1. Rozvoj pracovních a osobních kompetencí 64 4.2. Rodičovské a pracovní kompetence a jejich využití 65 4.2.1. Komunikace 66 4.2.2. Řešení konfliktů 68 4.2.3. Organizační dovednosti 70 4.2.4. Organizační a osobnostní flexibilita 72 4.2.5. Zvládání zátěže 74 4.2.6. Emoční inteligence 75 4.2.7. Týmová práce leadership 76 4.2.8. Ostatní 78 4.3. Jak lze tyto kompetence rozvíjet 79 5. Flexibilní úvazky 80 5.1. Práce na dálku a práce z domova 82 5.2. Zkrácené úvazky 84 5.3. Sdílené úvazky 85 5.4. Pružná pracovní doba 87 5.5. Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby 88 5.6. Ostatní možnosti 89 Závěr 93 O autorce 94 Seznam literatury 95
1. Úvod do slaďování soukromého a pracovního života 1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii, jak je to nyní a co dál? Do počátku průmyslové revoluce Až do konce 19. století byly rodiny jednotky, jejichž hlavním cílem bylo zajistit obživu pro své členy. Práce byla součástí života, jenž se odehrával v rámci vymezeného prostoru většinou v domácím prostředí. Děti se dle svých možností zapojovaly a integrovaly do pracovní činnosti, starší členové postupně ubírali na intenzitě a byli také nositeli tradic a moudrosti. Provázanost širší rodiny a místní komunity byla ekonomickou nutností, a z tohoto důvodu lidé více kladli důraz na udržování základních sociálních vazeb. Zajímavý je i fakt, že v těchto dobách to byl především otec, který byl obecně považován za důležitějšího z rodičů, alespoň ze sociálního hlediska. Úlohou matky bylo dítě porodit a zajišťovat jeho fyzické potřeby. Otec byl zodpovědný za osobnostní a morální růst dítěte, zvláště u starších dětí, jeho sociální status se otcovstvím výrazně posiloval.
Počátek průmyslové revoluce a velká část 20. století Nástupem průmyslové revoluce na konci 19. a počátku 20. století se vše mění, otcové odchází za prací jinam a jejich práce začíná být pro děti daleko méně čitelná. Roli vychovatelky přebírá matka, zodpovědnost za výchovu postupně přechází na ni. Během pouhých několika desítek let se svět rozdělil na dvě nesoudržné sféry, které už téměř mezi sebou nekomunikují: na soukromou sféru rodinného krbu pod vedením matky a na veřejnou a profesionální sféru, která je výsadní doménou mužů. Na jedné straně je žena jako matka a pečovatelka, na druhé straně otec jako pracovník a živitel (Badinter, 1999). Rodičovství se záhy stalo doménou matky, postupně natolik, že mateřství začalo být prezentováno jako podstata ženského bytí (Lupton, Barclay, 1997). Ženy začaly být považovány za ty, kdo jsou lépe vybaveni pro uspokojování potřeb dětí i jejich výchovu, zdůrazňují se psychologické vazby matky a dítěte. Otcům sice zůstává formální status hlavy rodiny, avšak svou výsadní pozici ve výchově dětí ztrácí. Především z tohoto důvodu začíná mnoho otců hledat smysl svého mužství více mimo domov. Měřítkem úspěšnosti muže začal být postupně především pracovní úspěch; otcovství se stalo méně důležitou sociální rolí (Blankenhorn, 1995 In: Černá, 2001) Tento stav trvá přibližně do poloviny 20. století, kdy se v pracovní sféře začínají více prosazovat i ženy. Veřejný i soukromý život ovlivňuje feminismus a také psychologie, v rámci které se začíná mluvit o vlivu rodičů na zdravý psychický stav dítěte. Nemalý vliv v našich zemích má filozofie komunismu, která ženy v uplatnění mimo domov výrazně podporuje. Ženy se plně zapojují do pracovního procesu, u mužů však opačná tendence nenastává. Ve světě se v 70. letech začíná hovořit o důsledcích výchovy, do níž se otcové zapojují jen minimálně o tzv. nepřítomných otcích a o následném návratu otců. Tato tendence se odráží i na situaci v České republice. Současnost S globalizací a prudkým rozvojem informačních technologií se vše mění tak rychle, že pro jednotlivce je velmi obtížné veškeré změny postihnout a integrovat do svého života. Dosavadní modely chování přestávají být funkční. Starší členové rodin tak částečně ztrácí svou roli nositele tradic a moudrosti. V důsledku ekonomické nezávislosti i vzhledem k větší míře mobility se oslabují vazby jednotlivce na rodinu jako celek. Upřednostňován je individualismus, společenskou prestiž získáváme ve veřejném životě, nikoliv však každodenní péčí o naše blízké. Role žen a mužů se mění, stejně jako společnost a pracovní kultura, narůstá rozvodovost, problémové chování dětí, řešíme civilizační choroby, neúměrnou stresovou zátěž, syndrom vyhoření a podobně. Hledáme proto cesty, jak tyto změny zvládat lépe než dosud. Jednou z nich je také snaha nalézt rovnováhu ve vztahu k práci a soukromému životu. Ve své praxi se však setkávám s dvěma významnými faktory, které tuto oblast ovlivňují:
1) Práci a osobní život stále vnímáme jako dva od sebe oddělené světy, které jsou do jisté míry v konfliktu potřeb. 2) Ve snaze tuto situaci řešit stále vycházíme z mnohých vnějších i vnitřních stereotypů, které významně ovlivňují řešení. Slaďování je proces, odehrávající se na všech úrovních: společenské, firemní i individuální. Současný stav vnímám jako proces hledání té správné cesty ke slaďování: není zdaleka u konce, ne vše se daří dle představ a ne vždy k tomu jsou ideální podmínky. Ohlédnu-li se ale za sebou, vnímám mnoho pozitivních změn a kroků, které jsme již udělali. Před sebou máme otevřený prostor možností a každý z nás má svobodnou volbu, kterým směrem se vydá. Budoucnost Mou vizí je najít cesty, jak propojovat sféru soukromí a práce v obou směrech. Pravděpodobně již nemůžeme dosáhnout tak maximálního propojení, jako tomu bylo v dobách, kdy se pracovalo převážně doma a práce byla hmatatelná. Zkrátka taková, že například děti mohly každodenně na vlastní oči vidět a zažívat její proces i výsledky, postupně se dle svých schopností zapojovat. Ale přesto věřím, že můžeme nacházet způsoby, jak svůj život obohacovat jak v rovině vztahů, zájmů, práce žít v přirozené rovnováze. Zajisté máme před sebou kus cesty, stojí však za to se po ní vydat. Toto prolínání vyžaduje přehodnocení společenských rolí a stereotypů, pracovní kultury, sebe sama. Samozřejmě v tomto modelu je prostor i pro potřeby dětí, pro naše vlastní individuální i sociální potřeby a v neposlední řadě i pro potřeby zaměstnavatele a společnosti.
1.2. Terminologie aneb Trable s názvy Současnou dobu vnímám jako dobu, ve které se tyto modely nově vytváří. Jako proces, do kterého se může zapojit každý v různé míře a na rozličných úrovních. V tomto procesu tvorby narážíme na nepřesnosti jednotlivých názvů. V praxi buď často přejímáme anglické názvy nebo se snažíme najít český výraz. Výsledkem je nejednotnost v jejich používání. Pro tuto příručku jsem vybrala český ekvivalent slaďování. Pojďme se ale nyní zaměřit na ty, které se používají: Work-life balance převzato z angličtiny, v Americe se používá už zhruba od 70. let 20. století. V překladu znamená Rovnováha práce-život. Tento pojem osobně nerada používám. Nejen proto, že se jedná o anglický pojem, ale jelikož odděluje neoddělitelné a to je život na jedné straně a práce na druhé. Cožpak ale není práce součást života? Proč potom nalézat rovnováhu mezi tím, co život je a co obsahuje? Můžeme jednoznačně oddělit to, čím přispíváme světu a dostáváme za to zaplaceno, a to ostatní? Není pak název samý negací toho, kam slaďování směřuje? Půjdeme-li do krajní polohy, jak ji naznačuje i náš obrázek, pak v protiváze života je smrt, nikoliv práce. Tento název zkrátka vnímám jako poměrně nesmyslný. Je však natolik rozšířený, ustálený a všeobecně používaný, že je v rámci zjednodušení komunikace někdy velmi dobře při ruce.
Sladění rodinného a pracovního života tento termín se používá v rámci názvosloví jednotlivých opatření pro podporu projektů v této oblasti. Jeho slabinou je, že tento termín omezuje slaďování na oblast zajištění péče o rodinu, převážně o děti do 15 let věku. Slaďování osobního, rodinného a pracovního života snaha o rozšíření předchozí verze je pokusem do názvu vnést osobní rozměr pro ty, kteří děti nemají nebo o ně již nepečují. Velkou nevýhodou je délka a také to, že život je tímto názvem roztříštěn ne pouze na dvě, ale dokonce na tři sféry. Slaďování soukromého a pracovního života termín, který v současné době používám nejčastěji, jelikož soukromá sféra zahrnuje jak rodinu, tak mé zájmy a koníčky. Jeho nevýhodou je, že stále nechává nůžky sféry soukromé a pracovní široce otevřené. Harmonizace osobního (soukromého) a pracovního života slovo harmonie považuji za libozvučnější než slaďování, jelikož spěje k vizi, která je pro mě podstatou celého procesu. Tento název ale není prozatím v českém prostředí příliš používaný. Work-life integration název, který propojuje život a práci, nestaví tyto dvě sféry proti sobě ani na misky vah. Tento název (nebo alespoň slovo integrace) prozatím nejlépe vystihuje mou osobní vizi slaďování, nenacházím ale adekvátní český ekvivalent. Slučitelnost pracovního a soukromého život nejvíce se přibližuje anglickému termínu work-life integration, toto slovní spojení však na rozdíl od anglického postrádá jistou libozvučnost; je také málo používané. Všechny tyto názvy jsou nesourodě používány v laických i odborných kruzích. Ani jeden není pro české prostředí a stručné vyjádření celku příliš uspokojivý. Na jednu stranu jsem si vědoma určité důležitosti názvu, neboť název udává tón a směr. Na druhou stranu název je termín, který má být srozumitelný komunikujícím stranám. Daleko důležitější je vytvářet obsah a právě to je cílem následujících kapitol. 10
2. Úrovně slaďování Zaměříme-li se na problematiku slaďování komplexně, pak zjistíme, že tento pojem obsahuje různé koncepty, v závislosti na rámci, do něhož je zasazen. Zatímco na úrovni evropské, státní či firemní politiky je termín slaďování spojen především s vytvářením možností pro skloubení práce s osobními zájmy, výchovou dětí, péčí o blízké osoby a podobně, na osobní úrovni se jedná o schopnost zachovat si rovnováhu v soukromém a pracovním životě a žít spokojený a vyrovnaný život. Jednotlivé úrovně úzce souvisí, prolínají se a navzájem se ovlivňují. Nastane-li změna na jedné z nich, odrazí se i v těch ostatních, jedna určuje druhou a druhá třetí. Proto se jim na následujících řádcích budu věnovat postupně. 11
2.1. SPOLEČENSKÁ ÚROVEŇ Společenskou úroveň lze dále členit do dalších rovin celosvětové, evropské, české, místní komunity, rodiny, sociálních skupin apod. Slaďování soukromého a pracovního života je v návaznosti na výše popsané historické tendence důležitou tendencí dalšího vývoje západní kultury, která si stále více uvědomuje, že ekonomická stabilita je jen jedním z pilířů spokojeného života každého jedince i zdravé společnosti. Mimo jiné mají tyto tendence zcela jasné pragmatické důvody. Těmi nejdůležitějšími jsou úbytek pracovní síly jako důsledek nízké porodnosti a stárnutí populace, zdravotní problémy způsobené stresem, sociální problémy jako např. vysoká rozvodovost, výchovné problémy a podobně. Nástroji na společenské úrovni je tvorba podmínek pro podporu jednotlivých opatření pro slaďování zákony, přímá i nepřímá podpora rodičů s malými dětmi, seniorů, flexibilních úvazků, rovného přístupu a podobně. O jejich využití a uplatnění v praxi však rozhoduje daleko méně čitelný aspekt, kterým je vnitřní nastavení společnosti i každého jedince názory, postoje, společenské stereotypy. 12
2.1.1 Společenské stereotypy Ve své praxi mám možnost pracovat na různých místech naší republiky i Evropy, s lidmi od pozic vyšších manažerů až po dlouhodobě nezaměstnané. Mohla jsem si díky této skutečnosti několikrát ověřit, jak moc firmu i jednotlivce ovlivňuje dané kulturní prostředí právě v oblasti, jakou je slaďování. Možnost a schopnost uplatnit jej v praxi totiž ovlivňují nejen zákony, národní a firemní politiky a možnosti v bezprostředním okolí, ale pod hladinou těchto zjevných možností a omezení jsou to především společenské stereotypy. Ještě pořád je v povědomí společnosti, že role ženy je být hlavně matka a manažerská pozice je spíše pro muže, ale opak je pravdou a situace se mění. Máme již kolem sebe čím dál více příkladů dobré praxe, kdy se ukazuje, že i manažerka může být dobrá matka a skloubit pracovní a rodinný život lze, pokud se chce. Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky 13
Stereotyp č.1 Výsledky výzkumu ukazují, že muž je vnímán jako úspěšný, pokud dosáhne významného postavení v zaměstnání a finančně zajistí rodinu. Žena je naopak úspěšná, pokud se jí daří skloubit rodinný a pracovní život, zatímco postavení v zaměstnání není obecně vnímáno jako nutné. Výzkum Role žen a mužů, Centrum pro výzkum veřejného mínění 2010 Stereotyp č. 2 Další nedávný výzkum potvrdil, že drtivou většinu činností spojených s každodenní péčí o děti a zajišťování domácnosti mají na starost ženy matky. Ty v průměru obstarávají 75 % domácích prací, 73 % každodenní péče o děti a 68 % nákupů. Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 13 Ani v evropských zemích (vyjma severských států) není poměr vyrovnaný ženy vykonávají cca 80 % domácích prací a péčí o děti stráví téměř dvojnásobek času ve srovnání s muži (41 hodin týdně oproti 21 hodinám). www.rovneprilezitosti.cz/pr.php?article=55 Stereotyp č.3 Pouze 24% žen by souhlasilo s tím, aby jejich partner celodenně pečoval o dítě formou rodičovské dovolené. Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 22 Stereotyp č.4 Od českých žen matek se všeobecně očekává, že zůstanou doma s dětmi minimálně po dobu dvou, ideálně tří let, v tuto dobu není obecně zvykem pracovat či se dále profesně rozvíjet. Od muže se očekává, že po tuto dobu rodinu finančně zajistí. Tento stereotyp posiluje platovou nerovnost žen a mužů a nestejné možnosti uplatnění na trhu práce. Stereotyp č.5 Mluví-li se v současné době o slaďování osobního a pracovního života, mnoho aktivit se orientuje na ženy-matky. Opomíjenou skupinou jsou muži otcové, další pečující osoby, osoby v předdůchodovém věku, osoby se specifickými potřebami či jen touhou svůj čas vymezit pro důležitý aspekt svého života. Další stereotypy: Stereotypy se samozřejmě nedají spočítat ani komplexně pojmenovat mění se v závislosti na dané kultuře i v rámci individuálního přístupu. Patří k nim představy o tom, jaké povolání je vhodné pro které pohlaví, pojetí správného nastavení pracovní doby a místa, představy o řádně pečující matce a správném tátovi zkrátka vše, co nějakým způsobem ovlivňuje oblast slaďování a často staví do cesty téměř neviditelné překážky. 14
2.2. FIREMNÍ ÚROVEŇ: SLAĎOVÁNÍ V ORGANIZACÍCH Žijeme v době krize, která dle mého názoru přesahuje ekonomickou sféru. Každá krize je ukazatelem toho, že struktury dosavadního fungování ztrácí v novém prostředí svůj přínos, a upozorňuje na potřebu vytvoření nových modelů. Každá krize je tedy voláním po změně čím hlubší je krize, tím komplexnější změnu vyžaduje. Součástí této komplexní změny je vytvoření nových modelů v organizaci práce a slaďování jako obor je cestou k vytvoření těchto modelů. Často slýchávám názor, že slaďování je hezká věc, ale v této době na ni není prostor, že to je oblast, kterou lze rozvíjet jen a pouze v období blahobytu. Vytvoření nové pracovní kultury, jejíž součástí je i slaďování, není ale otázkou nadstandardu. Je to otázkou přežití v nově se rozvíjejících strukturách společnosti. Ti, kteří nejsou ochotni to vidět, jsou podobní těm, kteří před 20 lety prohlašovali, že se v podnikání obejdou bez internetu. Ti také za dalších 20 let mohou zjistit, že přestože maximálně snížili náklady i ceny svých produktů, očekávané výsledky se nedostavují. Možná ani tehdy nebudou schopni vidět, že úspěch je založen též na kvalitě lidského potenciálu tj. ochotě zaměstnanců svůj potenciál aktivně rozvíjet ve prospěch zaměstnavatele. Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy. Röösli, F., Fraser, R. 15
Zajímavý pohled na tuto skutečnost nabízí studie společnosti ricewaterhousecoopers o budoucnosti trhu práce 1. Dle jejích odhadů budou pracovní sféru v budoucnu tvořit tři základní modely. Těmto modelům pro přehlednost přidělují barvy pracovních světů: 1. Modrý svět korporátní svět velkých organizací, zaměřených na výkon. Zaměstnanci těchto organizací jsou kariérově zaměření jedinci, jimž tyto organizace poskytují vysokou životní úroveň a reprezentativní odbornou kvalifikaci. V rámci slaďování soukromého a pracovního života zaměstnavatel zprostředkovává široké spektrum služeb pro celou rodinu svého zaměstnance. 2. Zelený svět korporátní i středně velké organizace, jejichž hlavním zaměřením je ekologicky udržitelné podnikání a činnost. Firemní kultura odráží osobní hodnoty svých zaměstnanců, přináší možnosti pro profesionální rozvoj a zároveň podmínky pro kvalitní sladění práce se soukromým životem. Získává tak motivované, angažované zaměstnance s nižší mírou fluktuace. 3. Oranžový svět svět malých organizací a specialistů, které vytváří spolupracující sítě. Tyto struktury jsou velmi flexibilní ve svém uspořádání i rozdělení rolí, slaďování soukromého a pracovního života je přirozenou součástí. Většinou se pracuje projektově, díky rozmanité spolupráci se rozšiřují znalosti a schopnosti zúčastněných. 16 1 Managing tomorrow s people - The future of work to 2020, www.pwc.com, archiv autorky
Kromě jiného se ve studii uvádí 2, že kolem roku 2020 všechny tyto modely budou více či méně postaveny před všeobecně se rozvíjející tendenci sociální odpovědnosti firem, v rámci které bude více a více úkolem daného podniku starat se o mimopracovní potřeby svých zaměstnanců a jejich celkovou psychickou i fyzickou kondici. Dále se zde uvádí, že hranice mezi pracovním a osobním životem budou daleko méně vymezené než v současné době. Zárodky tohoto rozdělení trhu sleduji již v současné době. Patřím do oranžového světa a mým přirozeným cílem je rozvíjet návaznost a propojenost, jako lektorka pracuji velmi často pro zelený i modrý svět. Z hlediska tématu slaďování je tato studie zajímavá ze tří hledisek: 1) V každém pracovním světě slaďování soukromé a pracovní sféry hraje významnou roli. 2) Nástroje zvolené pro možnosti sladit soukromý a pracovní život se budou pravděpodobně lišit dle příslušnosti organizace či jedince k modrému, zelenému či oranžovému světu. 3) Jelikož je slaďování dlouhodobý proces, je přínosné se zamýšlet nad tím, jakou formu bude mít svět práce v budoucnosti. Jsem si vědoma toho, že tato studie je pouhou prognózou, která vychází ze základního předpokladu, že svět neprojde žádnou zásadní změnou. Pro oblast slaďování platí heslo: Svůj pohled směřuj do budoucnosti, svou pozornost však do přítomnosti. Pojďme tedy opět přesměrovat svou pozornost na to, co slaďování přináší či může přinášet v současné době. 2.2.1 Přínosy pro organizaci Asi bychom dnes nenašli organizaci, která není nucena neustále snižovat náklady. Jakékoliv investice do opatření pro sladění práce a soukromí by se v tomto světle daly označit jako nerozumné. Ve světle předchozího textu se ale tato nerozumnost proměňuje v prozíravost. Tento druhý úhel pohledu podporují zkušenosti mnoha firem u nás i v zahraničí a odpovídá nám na otázku, proč je rozumné se slaďováním vůbec zabývat do jednotlivých opatření dokonce investovat čas a peníze. Z výsledků studie 20 švýcarských zaměstnavatelů vyplývá, že návratnost investic do opatření na sladění pracovního a osobního života je v průměru 8% za daný rok. Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 63 Výsledky průzkumu zveřejněné ve studii společnosti Regus prokázaly, že 67 % českých firem se díky flexibilním pracovním postupům zvýšila jejich produktivita a v 63 % firem panuje názor, že přímým důsledkem flexibilních forem práce je vyšší obrat. Zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, Flexibilní formy práce: produktivita, ziskovost, www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350878 2 dtto, str.2 17
Příkladem firmy, která přínosy zavedených opatření work-life balance pečlivě sleduje je Britský Telecom 3 : 98 % žen se vrací po rodičovské dovolené do pracovního procesu, čímž se ušetří 3 miliony liber nákladů na hledání a zapracování nových zaměstnanců. Absence se snížily na 3,1 %. (Ve Velké Británii tvoří průměr absencí 8,5%.) 6 000 zaměstnanců je součástí tzv. sebemotivačních týmů, ve kterých se namísto počtu odpracovaných hodin klade důraz na dosažené výsledky. Přináší to více angažovanosti a produktivity práce v menším počtu odpracovaných hodin. 7 000 zaměstnanců pracuje z domova. Jejich produktivita stoupla o 31 %. Zavedení flexibilních úvazků umožnilo být k dispozici zákazníkům 24 hodin denně. Průzkumy mezi zákazníky a zaměstnanci vykazují navýšení zákaznické spokojenosti o 8 % a zaměstnanecké o 14 %. Náklady na zajištění pracovního místa v místě bydliště zaměstnance jsou 2 000 liber, zatímco ušetřené náklady za pracovní místo na pracovišti činí 6 000 liber ročně. Celkově jsou roční úspory 52 milionů liber. Zaměstnanci pracující z domova uspoří ročně 10 milionů liber ročně za pohonné hmoty, zanedbatelné nejsou ani související dopady tohoto opatření dopad na životní prostředí, dopravní situaci atd. Změny v organizaci práce uvolnily 2,38 miliard liber z výnosů pronájmů a prodeje nemovitostí. Zvýšená atraktivita zaměstnavatele Kvalitu organizace (firmy) určuje kvalita lidí, kteří tam pracují. Pro úspěch organizace je rozhodující schopnost přilákat kvalitní zaměstnance tzv. talenty. Ti si ze své pozice budou moci vybírat a je velmi pravděpodobné, že důležitým kritériem při výběru budou stále více možnosti sladění jejich soukromí s pracovními povinnostmi. Průzkum mezi studenty posledního ročníku na univerzitách uvádí, že 45 % z nich považuje slaďování práce a soukromí za prioritu při výběru zaměstnání, zatímco 90 % dotázaných uvedlo, že možnosti slaďování výrazně ovlivní jejich loajalitu a angažovanost v zaměstnání. 4 V České republice se tento trend začíná též prosazovat. Pro šest z deseti lidí je možnost flexibility důležitější než výše mzdy, a ve věkové kategorii do 25 let je to dokonce osm z deseti lidí. 5 18 3 Alexandra Jones, About time for change, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 21 4 in Alexandra Jones, About time for change, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 12 5 www.peoplecomm.cz
Vyšší motivace, výkon a efektivita práce Mají-li zaměstnanci alespoň částečnou kontrolu nad tím, kdy, kde a za jakých podmínek budou pracovat, zvýší se též jejich angažovanost v práci. Ze studie institutu Gallup 6 vyplývá, že aktivně angažovaní zaměstnanci výrazně ovlivňují celkovou atmosféru ve společnosti a v návaznosti na to nejen výkon, ale i mnohé další aspekty. Dle slov Petry Janíčkové, ředitelky Britské obchodní komory, se celkově v jejich organizaci zlepšil výkon. Ve srovnání s předchozím obdobím se zdvojnásobil počet akcí, při navýšení pouze jednoho plného úvazku. Nedá se samozřejmě určit, v jaké míře k tomu přispělo zavádění opatření pro slaďování, svůj velký přínos však dle slov paní ředitelky rozhodně mělo. 7 Dle studie Kanadské federace nezávislých podnikatelů (Canadian Federation of Independent Business (CFIB)) se díky opatřením na sladění práce a osobního života zvýší produktivita o 34 %, sníží se nemocnost o 48 % a zvýší se atraktivita zaměstnavatele o 22 %. Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 61 Vyšší inovativnost a schopnost se přizpůsobit trhu Vytvoření podmínek pro sladění práce a rodiny přináší diverzitu, jíž je věnována kapitola 5. Diverzita přináší stabilitu celku a zároveň širší zkušenosti a úhly pohledu. Díky těmto různým zkušenostem se zvyšuje pravděpodobnost včasného rozpoznání signálů změn a nalézání řešení. Loajalita, snížení nemocnosti a fluktuace V případě, že lidé nejsou v práci příliš motivovaní či se cítí příliš přetížení, s malou možností to ovlivnit, pak častým útěkem bývá nemocnost či výpověď. Společnost Watson Wyatt si celkové náklady na fluktuaci zaměstnanců (nábor, zaškolení, snížená produktivita apod.) spočítala na 48 až 61 % z roční mzdy zaměstnance (dle typu pozice). 8 Mnoho společností uvádí po zavedení opatření pro sladění práce a rodiny snížení fluktuace, jako například společnost Arup Laboratories, Salt Lake City, USA, z 22 % na 11 % (Galinsky & Backon, 2007). 9 Zaměstnanci, jimž je umožnováno sladit své soukromí a práci, se většinou též odměňují zvýšenou loajalitou vůči svému zaměstnavateli. Ze zahraničního zdroje, jehož název si již nepamatuji, mi v hlavě utkvěla věta, která tuto skutečnost vystihuje: As they are flexible with me, I am flexible with them (když jsou oni flexibilní vůči mě, pak jsem já flexibilní vůči nim). 6 http://gmj.gallup.com/content/20770/gallup-study-feeling-good-matters-workplace.aspx 7 více viz Příklady úspěšných na: http://www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-britska-obchodni-komora 8 www.clalliance.com/ (http://www.clalliance.com/clasel/en/resources_employee-retention.asp) 9 Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 62 19
PR a zlepšené služby zákazníkům Pro mnoho organizací patří aktivita na poli slaďování k pozitivnímu PR společnosti spočívající v prezentaci příkladů dobré praxe, získávání různých ocenění apod. Zavádění flexibilních opatření také zvyšuje zájem médií, což dává možnost nepřímo prezentovat i činnost a produkty dané společnosti. Často také můžeme slyšet, že spokojený zaměstnanec je chodící reklamou pro svou společnost; nespokojený zaměstnanec pak může velmi negativně působit na celkovou image celé společnosti. Pamatuji se, jak při jednom kurzu týmové spolupráce v roce 2002 mi jeden z účastníků mezi řečí poradil, ať si u jejich banky rozhodně účet nezakládám. Věřte či ne, i po několika letech jeho radu stále dodržuji. Je to ukázka toho, jak nespokojený zaměstnanec může ovlivňovat názor potencionálních klientů. Zlepšení služeb zákazníkům vyplývá z větší časové i organizační flexibility. Zaměstnanci různých věkových hranic, sociálních skupin atd. jsou také lépe schopni mapovat potřeby různých typů zákazníků a tím zlepšovat své služby. 78 % spokojených zaměstnanců by doporučilo výrobky či služby své organizace v porovnání s pouhými 13 % průměrně spokojených zaměstnanců. http://happyworkplace.blogspot.com/2010/01/great-workplaces-lead-to-commercial.html Není mým cílem zaplnit celý prostor příručky výčtem přínosů slaďování soukromého a pracovního života. Některé z nich lze vyjádřit čísly, některé zapadají do celkového rámce různých opatření, a tak je nelze přesně vyčíslit. Z rozhovorů s personalisty vyplývá, že i když proces zavádění jednotlivých opatření je mnohdy během na dlouhou trať s různými překážkami, nikdo vložené energie nelituje a výsledky jednoznačně pojmenovává, byť je třeba nelze vždy vyčíslit a doložit. Naše společnost je od svého počátku organizací, pro kterou je slaďování každodenní praxí. Díky využití flexibilních forem práce a podpoře diversity nejen snižujeme náklady, ale jsme také schopni rychle reagovat na změny na poli tak proměnném, jakým je vzdělávání dospělých. Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky 20
2.2.2 Jak postupovat Zvolení postupu záleží na tom, z jaké pozice chcete slaďování soukromí a práce prosadit, jakou máte podporu a jaké prostředky k dispozici. Ve své praxi konzultantky se setkávám více či méně s třemi základními modely vytváření work-life pracovní kultury: A. Spontánně nahodile dle potřeby Například jeden ze zaměstnanců má úraz, kvůli kterému musí zůstat doma v klidu. Jelikož je specialista, za kterého by se těžko hledala náhrada, vznikne domluva pro práci z domova. Tento model může být velmi funkční, pokud v organizaci vládne pozitivní firemní kultura a každý má více méně podobné možnosti. Jestliže ale ve firmě vládne rivalita, nedostatečná komunikace atd., může z podobných dílčích opatření vzejít mnoho nedorozumění a problémů. B. Postupně dílčí kroky Například HR specialistka se začne zajímat o příležitosti slaďování a její snahou je prosadit různá opatření. Povede se jí přesvědčit vedení o vhodnosti zavést např. sdílený úvazek a další drobné změny. I když jsou změny ne vždy přijímány pozitivně, něco se přece jen podaří implementovat do firemní kultury a zviditelnit výhody opatření. Díky tomu je vedení přístupné pro zavádění dalších změn. 21
C. Cílená změna proaktivní přístup HR oddělení sleduje trendy v oblasti lidských zdrojů a vytváří aktivní strategie, jak včas zavést v organizaci taková opatření, která pro nastávající změny vytvoří prostor pro využití výsledků ve prospěch jednotlivců i organizace. Je stanovena vize a dílčí cíle, strategie a plán rozvoje. 10 Vše je důsledně komunikováno napříč různými úrovněmi v rámci celé organizace. V České republice je nejčastější model B, v některých případech jsou tyto dílčí kroky pojímány projektově například postupné zaměření se na různé cílové skupiny (rodiče na RD/MD, 50+ apod.). Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny. Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny. Dr. John Kotter, odborník na problematiku řízení změn, říká, že 70 % pokusů o změnu selže. 11 Velké množství projektů končí neúspěchem a frustrací manažerů i jejich podřízených. Ačkoliv si nevedu záznamy, toto tvrzení se mi často potvrzuje zvláště ve větších organizacích, kde jsou zaměstnanci předem nedůvěřiví vůči nově nastavovaným procesům změny. Nejdůležitější je proto na začátku zhodnotit možnost dotažení procesu změny do konce. Pokud je odpověď ano, pak doporučuji promyslet následující body: Shromáždění informací zaměstnanecký průzkum, personální údaje a rozpočty, ostatní související informace (výdaje na pracovní místo apod.) informace o možnostech slaďování právní rámec Proč je změna potřeba? Zainteresování vedení a zajištění podpory vyvolání naléhavosti změnu uskutečnit změny v souladu s celkovou strategií organizace podpora může být i individuální a mít neformální podobu vytvoření vize, cílů * Vytvoření pracovní skupiny zainteresovaná skupina či zástupci napříč jednotlivými úrovněmi a sektory cílem je posílení motivace, pravomocí a předání odpovědnosti i liniovým zaměstnancům, posílení důvěry ve změnu napříč společností určení základního obrysu strategie a prvních kroků 10 Cíle, strategie a plán rozvoje doporučuji zpracovávat pouze rámcově a detaily a dílčí kroky rozvíjet na základě již učiněných kroků. 11 http://www.kotterinternational.com/ 22
Jak se téma bude komunikovat co, proč a jak (vize a cíle, důvod a přínos, postupy, výsledky) příklady dobré praxe, dosažené úspěchy první kroky a jejich viditelné výsledky co nejdříve přínos pro organizaci i jednotlivce transparentnost zpětná vazba Jaká bude návaznost neustálé zlepšování integrace do firemní kultury V rámci projektu je možnost konzultací ohledně témat zavádění práce na dálku či slaďování soukromého a pracovního života. Do listopadu 2012 jsou tyto konzultace poskytovány bezplatně. Více informací: www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi Dle filozofie koučování zaměřeného na řešení je důležité při procesu změny vycházet z pozitivních zkušeností, obrazu žádoucí budoucnosti a nastavení prvních malých kroků. Ty další zákonitě vyvstanou po uskutečnění těch prvních naším jediným úkolem (a zároveň pravděpodobně nejtěžším) je udržet pozornost a motivaci v celém procesu. ZÁSADY PRO SLAĎOVÁNÍ VE FIREMNÍ PRAXI Neexistuje jednotný recept v praxi se nejlépe osvědčuje tzv. kafeterie benefitů (viz pojmy). Vytvořte si svou vizi a jednotlivé kroky, které Vás k ní dovedou, přizvěte na pomoc odborníky. Informujte všechny zaměstnance o jednotlivých možnostech. Měřte úspěchy, je-li to možné. Pokud to možné není, váš pocit spokojenosti s výsledkem je stejně důležitý jako čísla. Slaďování je dlouhodobý proces neustále hledejte a vytvářejte možnosti, komunikujte se svými zaměstnanci, přehodnocujte aktuálnost opatření. Pro úspěch je klíčová práce s managementem plné přijetí opatření se vším, co s tím souvisí, je klíčové pro to, aby se slaďování a diversita staly součástí firemní kultury. 23
2.2.3 Audit jako nástroj pro slaďování soukromého a pracovního života Slovo audit se v povědomí českých organizací netěší přílišné popularitě, jelikož velmi často je spojen s kontrolou. Audity, jejichž cílem je podpořit slaďování, však vychází více z původního smyslu slova audire, což znamená vzájemně si naslouchat. Jeho úkolem je zjistit potřeby ze strany zaměstnanců a vedení; jeho cílem pak nastavení reálného procesu ku prospěchu jednotlivců, týmů, vedení i organizace jako celku. Auditor (auditorka) je specialistou, který funguje jako poradce, nikoliv kontrolor. Je proškolen v metodice auditu, který má jasně stanovenou strukturu, ze zkušenosti od jiných klientů dokáže také dobře odhadnout, co bude v praxi mít pozitivní dopad, co je při zavádění jednotlivých opatření potřeba ohlídat. Ze své externí pozice má rovněž možnost nezávislého pohledu a zároveň funguje jako motivační činitel, díky kterému se proces změn dotáhne do konce. Proto audit považuji za výborný krok při nastavování procesu změn udává jasnou strukturu, vymezuje rámec a poskytuje externí expertízu. Pozitivním výsledkem je 24
samozřejmě certifikát o auditu, který může daná organizace využít pro přilákání talentů a pro své pozitivní PR. Auditů je u nás už dostatečné množství pro to, aby bylo možné si vybrat ten, který nejlépe vyhovuje potřebám organizace. Typy auditů: Audit rodina a zaměstnání: www.auditrodina.cz Genderový audit : www.aperio.cz, www.proequality.cz Audit rovných příležitostí: www.genderstudies.cz Personální audity, audity firemní kultury apod. tyto audity poskytuje více organizací zaměřených na personální poradenství Genderový audit pomáhá vytipovat nevyužité personální a znalostní lidské zdroje skryté uvnitř firmy, které se ztrácí díky nedostatečnému uplatňování rovných příležitostí nejen ženy a muže, ale také pro rodiče, absolventy i starší zaměstnance/ zaměstnankyně. Audit se skládá z několika po sobě následujících kroků a je ucelenou zprávou o postojích a chování zaměstnavatele. Potenciálem auditu je identifikovat nové výzvy a možnosti nejen v oblasti work-life-balance a posílit dobré jméno zaměstnavatele na trhu. APERIO Společnost pro zdravé rodičovství Více informací: www.aperio.cz; Národní centrum pro rodinu je metodickým garantem projektu Ministerstva práce a sociálních věcí Audit rodina & zaměstnání. Audit je vytovřen podle rakouského modulu auditu Beruf und Familie, kterým prošlo již více než 200 firem v Rakousku. Přijatá a realizovaná opatření, musí být přijatelná pro všechny zaměstnance a jejich současné potřeby při slaďování rodinného a profesního života a podporovat strategii firmy zvýšenou motivovaností při naplňování pracovních úkolů. Více informací: www.auditrodina.eu nebo www.rodiny.cz 25
Příklad postupu u auditu Práce a zaměstnání: Informační a plánovací fáze vytvoření strategie a cíle a časový harmonogram předání informaci, určen pověřený pracovník a pracovní skupina podepsání smlouvy Realizační fáze workshopy se zaměstnanci a managementem společnosti identifikovány nejdůležitější potřeby zaměstnanců formulována opatření sledující rozvoj work-life-balance strategie realizační plán - schválení vedením společnosti základní certifikát Auditu rodina a zaměstnání Implementační fáze Závěrečná fáze Zhodnocení, případně nová opatření plný certifikát Auditu rodina a zaměstnání 26
2.2.4 Příklady opatření na podporu slaďování soukromého a pracovního života Opatření na podporu slučitelnosti práce a soukromí by měla být výsledkem jasné vize a strategie, která je kombinací celkových vizí i cílů organizace a potřeb zaměstnanců. Flexibilní úvazky (více viz. kapitola 7) Plány osobního a pracovního rozvoje během času MD/RD či jiné dlouhodobé absence Plány postupného návratu do zaměstnání po delší pauze nebo naopak postupného snižování úvazku před plánovaným odchodem (důchod apod.) Pořádání porad v jasně vymezeném časovém rámci vyhovujícím i osobám pečujícím o závislého člena rodiny či s jinými časově vymezenými povinnostmi (obvykle 10-15 hodin) Firemní vzdělávání na podporu manažerských dovedností při změně forem práce, týmová práce se zaměřením na rozdíly v komunikaci a organizaci práce, programy zaměřené na diverzitu, dovednosti pro využití potřebných technologií, zvládání stresu, skloubení osobního a pracovního života a kompetence přesahující pracovní rámec Možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života Poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné (poukazy na profesionální péči, informační servis, spolupráce s příslušnými organizacemi atd.) 27
Různé formy zajištění péče o děti (firemní školka, spolupráce s okolními zařízeními apod.) Placená dovolená pro otce při narození dítěte či adopci Extra neplacené volno pro rodiče dětí do 15 let věku apod. (kriteria lze zvolit dle specifické situace v organizaci) Opatření podporující vnitrofiremní komunikaci v rámci témat slaďování (sekce zaměřené na jednotlivé skupiny, efektivní komunikace firemních benefitů, podpora tvorby zaměstnaneckých podpůrných skupin apod.) Možnost práce pro místní komunitu, neziskový sektor apod. Neplacené volno pro načerpání sil většinou na delší období (tvz. career break či také sabbatical ) Wellness programy a akce Firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců Dny otevřených dveří pro děti zaměstnanců Vymezení určitého období (určité dny, týdny či měsíce v roce) pro propagaci slaďování soukromého a pracovního života v rámci organizace Psychologické, finanční či právní poradenství pro pomoc v obtížné situaci zaměstnance Zaměstnanecká linka na podporu opatření slaďování osobního a pracovního života 5 dní dodatečného placeného volna po narození dítěte, tzv. Dady s Leave nabízí mužům například GE Money Bank či Česká spořitelna. Příkladem firemní školky financované z vlastních zdrojů je Impact Corti, a.s.. Školka vznikla z podnětu vedení společnosti, tým rodičů myšlenku rozvíjel v rámci svého pracovního času. Školka funguje v zrekonstruovaných prostorách nedalekého bytu, je financována společností a příspěvky rodičů. Provoz školky je od 8 do 17 hodin, o patnáct dětí ve věkovém rozmezí 1-4 roky se starají čtyři profesionální pečovatelky; stravování zajišťují sami rodiče. více na www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-impact-corti Díky sabbatical jsme udrželi zkušeného manažera, který byl po náročném projektu vyčerpaný a cítil se vyhořelý. Chtěl odejít, alternativa s neplaceným volnem jej nenapadla. A vyšlo to! Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. 28
2.2.5 Podpora managementu a zaměstnanců Jak přesvědčit manažery, aby souhlasili se zkráceným úvazkem? Platí pravidlo tří Z : Zkoušej to, zkoušej to a zkoušej to, milý personalisto Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Změna je zdrojem růstu a přežití. Ale změna také bolí, jelikož nás vytrhává z našeho kruhu bezpečí, nutí nás věci dělat jinak, dokonce o mnohých skutečnostech i jinak smýšlet. V naší každodenní přehlcenosti proto někdy rádi přehlédneme potřebu změny a zůstaneme ve svém pohodlném bezpečném prostoru do té doby, než zjistíme, že všichni kolem už změnu prodělali a my jsme zůstali daleko za vozem pokroku. Změně se bráníme nejen na osobní úrovni, ale i na úrovni systému firmy či jiné formy organizace. Mnoho personalistů by mi pravděpodobně dalo za pravdu, že změna postojů vůči tématu slaďování a diverzity je tou nejtěžší a nejčastější překážkou. Potenciál trvalé změny tedy spočívá především v práci s lidmi v neustálém podněcování k akci a motivaci zkusit něco nového. Při procesu změny by se práci s lidským potenciálem měla věnovat pozornost nastavení procesu komunikace, překonávání postojů a přirozené nechuti vůči změnám. Nejlepšími nástroji jsou vzdělávací kurzy, koučování a každodenní podpora personalisty. Často však slýchávám názor zkušených personalistů, že v některých případech tyto nástroje nestačí a jsou zapotřebí tvrdší formy v podobě kvót a KPI (key performance indicators = tzv. klíčové indikátory výkonu). Přínos diverzity ve firemním prostředí se ukázal jako jednoznačný, je to jako koncert, čím více nástrojů, tím lepší hudba, ale dirigent, tzn.manažer musí být schopný tento tým umět řídit, jinak se úspěch nedostaví. Proto je podpora manažerských kompetencí jeho nezbytnou součástí. Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky 29
30 2.3. OSOBNÍ ÚROVEŇ: ŽIVOTNÍ ROVNOVÁHA Na osobní úrovni je slaďování soukromého a pracovního života spojeno s přáním žít spokojený život, ve kterém je možné naplňovat své potřeby v úrovni fyzické, psychické i spirituální. 12 Ve srovnání s historií máme prozatím ty nejlepší podmínky. Nebojujeme o přežití, jako tomu bylo za dob středověku a válek; můžeme se seberealizovat ve srovnání s podmínkami komunistického režimu; díky technologiím můžeme pracovat na dálku atd. Na druhou stranu musíme čelit mnoha tlakům moderní doby konzumu, ekonomické krizi, stresujícímu životnímu i sociálnímu prostředí, kultuře individualismu a rychlých řešení a podobně. Díky tomu můžeme pociťovat určitou míru skepse, zda je vůbec možné vše sladit tak, abychom spokojení byli. Slaďování tedy začíná přáním a současně vírou, že je to možné. Cesta k němu je aktivní, dlouhodobý a individuální proces změn vnějších i vnitřních. Často opakuji, že neexistuje jednotný návod, jelikož každý z nás je jiný, vychází z jiných zkušeností a žije v jiných podmínkách. Proto je vždy nejefektivnější cestou individuální práce, ideálně koučování. 13 Chcete-li pracovat samostatně, pak doporučuji knihu, kterou jsem nedávno napsala se svou kolegyní 14. 12 Mluvím li o spirituální rovině potřeb, může se týkat víry, ale také například potřeby smyslu života, osobně tvořivé spirituality bez náboženského určení a podobně. 13 Konzultace a koučování poskytujeme v rámci našeho projektu. Více informací na http://www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi 14 Renata Rydvalová, Blanka Junová, Jak sladit práci a rodinu a nezapomenout na sebe, Grada Publishing 2011
Slaďování přitom nutně neznamená nutnost pracovat, tj. uplatnit se na trhu práce v případě, že daná osoba tuto potřebu vnitřně nepociťuje. Jestliže například žena dojde k závěru, že chce zůstat doma se svými dětmi a věnovat tomu 100 % času, jestliže jí činnosti s tím spojené přináší 100% uspokojení, pak pro tuto ženu je slaďování právě takový život. Co však doporučuji ošetřit, je podívat se na něj v širším měřítku, zkoumat to, co ji bude naplňovat i po skončení její mateřské role. Stejně tak se muž může rozhodnout, že v určitou chvíli přeruší svou práci a bude se plně věnovat svým dětem či nemocnému rodiči. Toto období bere jako příležitost pro vytvoření pevné vazby mezi jím a osobami, kterým tento čas věnuje. Zároveň vědomě směřuje k tomu, aby tím rozvíjel i určité stránky své osobnosti, znalosti či dovednosti. Mluvím-li tedy o slaďování soukromého a pracovního života, pak je to sladění svých hlubokých vnitřních potřeb a jejich manifestace do vnějšího světa. Není potřeba vytvářet jediný správný model: je to jedinečná cesta projev jedinečnosti každého z nás. 2.3.1 Slaďování je aktivní proces Pečení holuby sami do huby nelétají, praví lidové rčení a stejně tak je to se slaďováním. Je to nejen aktivní, ale i velmi tvořivý proces. Spolu s námi ho totiž tvoří i velmi proměnlivá konstanta - život sám. Pokud jste rodiči, pak je tato nestálost a proměnlivost několikanásobně umocněna. Snad proto, že mám ve svém rejstříku zkušeností nejednu zahraniční zkušenost, se mi těžko chápe postoj mnoha jednotlivců v České republice, který by se ve zkratce dal popsat jako negativistický a pasivní. Mnoho personalistů, kteří se v rámci svých společností snaží v této oblasti pokročit, je demotivováno reakcemi nejen ze strany managementu, ale i samotných zaměstnanců. PASIVNÍ Čeká na nabídku Nepřebírá odpovědnost za svou situaci Často přesně nedefinuje ani nekomunikuje, co chce Ale když to nedostane, cítí se jako oběť Ví, co nechce (protireakce) Častým projevem je kritizování situace Nesnaží se pochopit druhou stranu AKTIVNÍ Přebírá odpovědnost za sebe sama, necítí se jako oběť Zaměřuje se více na pozitivní aspekty, nikoliv na negativní (tak často nekritizuje ostatní, nestěžuje si na špatné podmínky Ví, co chce Rozhlédne se, zda už existuje nabídka Pokud ne, je připraven/a si pro to vytvořit podmínky Umí asertivně komunikovat své potřeby Vnímá argumenty druhé strany a je schopen/a se přizpůsobit 31
Těžko se ale smiřujeme s nespoluprací zaměstnanců. Někteří jsou přesvědčeni, že jsme povinni se o ně postarat a oni nemusejí změnit nic. Alternativní formy zaměstnávání nebudou fungovat s lidmi, kteří se neumějí autonomně rozhodovat a naučili se jen přijímat. Jana Riebová, ředitelka úseku lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Člověk s aktivním přístupem si je vědom svých potřeb a zároveň vnímá potřeby druhé strany. Je také schopen hledat řešení dané situace v rámci svého pole působnosti. Ví, že slaďování automaticky neznamená rozdělení půl na půl mezi osobním a pracovním časem, ale že rozdělení zodpovědnosti za celý proces naopak tomuto pravidlu podléhá. Aktivní postoj je naštěstí naučené chování, pro které se můžeme rozhodnout. Pokud chcete sladit svůj soukromý a pracovní život, pak je toto rozhodnutí nevyhnutelné. Při slaďování je pro mě nejdůležitější si jasně stanovovat priority; být si vědoma toho, že bez pevné vůle a vytrvalosti ještě nikdy ničeho nedosáhl. Také si uvědomit, že každá akce sebou nese reakci. V prvé řadě svou vlastní vnitřní, protože ne vždycky můžeme stoprocentně předpokládat, co nastane. Marie Jírů, jednatelka společnosti Centrum Andragogiky 32
2.3.2 Jednání se zaměstnavatelem Jste-li osoba samostatně výdělečně činná, pak je slaďování čistě jen na vás. Jinak je tomu, jste-li v zaměstnanecké pozici. Možná máte štěstí a pracujete u zaměstnavatele, který vám předkládá kombinaci možností, jak sladit soukromí a práci. Pokud ale vím, ani v celkově vstřícných organizacích to tak jednoduché není velmi totiž záleží na jednotlivých nadřízených. Pak je dobré být připraven(a) na vyjednávání o možnostech. Nejdůležitějším aspektem při vyjednávání se zaměstnavatelem, který možná ani nelze zahrnout do přípravy, je váš postoj k celkové situaci. Kromě toho, že přijmete svou vlastní odpovědnost za tvorbu života, jaký si přejete, je to i pozitivní přístup, zaměření na řešení a váš záměr. Pozitivní přístup vyjadřuje důvěru, že cestu ke slaďování naleznete a že je možné se alespoň na něčem domluvi, dosáhnout alespoň malého krůčku i u toho nejzarytějšího odpůrce změn. K pozitivnímu postoji patří pozitivní komunikace, kterou je potřeba trénovat, jelikož vycházíme z prostředí, kde se užívají více negativní formulace. 33