Setkání fokusní skupiny Pro potřeby dosažení cíle vedoucího k získání ocenění HR Award a pro interní potřeby univerzity v oblasti personalistiky Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Branišovská 1645/31a 370 05 České Budějovice IČ: 60076658
Zápis z fokusní skupiny Pro potřeby dosažení cíle vedoucího k získání ocenění HR Award a pro interní potřeby univerzity v oblasti personalistiky Copyright 2018 Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích 1
IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE Název dokumentu: Vydala: Adresa: Zpracoval: Zápis z fokusní skupiny Pro potřeby dosažení cíle vedoucího k získání ocenění HR Award a pro interní potřeby univerzity v oblasti personalistiky Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích 2018 Branišovská 1645/31a, 370 05 České Budějovice IČ: 60076658 www.jcu.cz Ing. Lucie Krejčí Ing. Kateřina Chalupová Prof. RNDr. Jan Zrzavý, CSc. Verze: 11/2018 2
ÚVOD JU v současné době realizuje projekt Rozvoj JU - Kapacity pro VaV podpořený z OP VVV. Jedním z hlavních cílů projektu je nastavit strategické řízení univerzity v souladu s podmínkami pro získání ocenění HR Award. HR Award se zabývá klíčovými oblastmi od etických a profesionálních aspektů, náboru nových pracovníků, pracovních podmínek až po vzdělávání a školení pracovníků apod. Proto, aby univerzita mohla provést vlastní sebereflexi ve výše uvedených oblastech, tak musí znát názory/zkušenosti svých zaměstnavatelů/studentů. Na základě dotazníkového šetření byly zjištěny konkrétní problémy na JU, které byly diskutovány v rámci fokusní skupiny. Fokusní skupina měla 13 členů a proběhla v květnu 2018. Hlavním facilitátorem byl Prof. RNDr. Jan Zrzavý, CSc.. 3
ZÁPIS Z FOKUSNÍ SKUPINY Bod Popis 1. Program jednání 1.1. Cílem diskuzního setkání Fokusní skupiny HR Award bylo získat názory, náměty a postoje především k níže uvedeným bodům týkajících se oblasti rozvoje lidských zdrojů: - Téma 1: Etické a profesionální aspekty (svoboda výzkumu, informovanost, mezilidské vztahy apod.) - Téma 2: Nábor nových pracovníků - Téma 3: Pracovní podmínky a sociální zabezpečení (adaptace na nové prostředí, náplň práce, mobility apod.) - Téma 4: Vzdělání a školení 2. Úvod do jednání a shrnutí informací 2.1. Dotazníky byly rozesílány na e-mailové adresy v celouniverzitní skupině. V rámci této distribuce dotazníků byla odhalena systémová chyba zabezpečení, kdy nedošlo k rozeslání dotazníků všem vytipovaným okruhům respondentů. Chyba byla napravena a dotazník byl úspěšně rozeslán všem určeným osobám. Informovanost na jednotlivých součástech i mezi součástmi a rektorátem je velice špatná a je zde naprostý nedostatek poskytování a sdílení informací. Závažným problémem je bezpochyby strach na univerzitě, o čemž vypovídá také skutečnost, že na dotazníky odpovědělo pouze 18 % oslovených respondentů toto číslo je vnímáno rozdílně (někdo jej chápe jako úspěch, jiní naopak). Okruhy témat se v průběhu diskuse prolínaly, a ne vždy bylo možné probíraná témata přesně kategorizovat do jednoho z uvedených témat. 1 3. Téma 1: Etické a profesionální aspekty 3.1. Spokojenost Spokojenost se po vyhodnocení dotazníku nejvíce objevuje u osob do 30 let. Naopak nejnižší spokojenost se nachází u osob ve věku od 30 do 45 let. Proč jsou nejvíce spokojení doktorandi, když média tvrdí opak (tzn., že jsou chudí a nespokojení)? Proč jsou lidé v produktivním věku nejméně spokojeni? Míra spokojenosti je vyšší i u zaměstnanců, jejichž pracovní poměr trvá v období 0 až 1 rok a také je vyšší u zaměstnanců v předdůchodovém věku. Odlišnost v míře spokojenosti lze spatřovat i napříč profesemi. Pro ověření, zda je Jihočeská univerzita v ČB (JU) výjimečná zjištěnou mírou spokojenosti zaměstnanců nebo ne, by bylo vhodné porovnání s ostatními obdobnými sociálními průzkumy v rámci jiných univerzit v ČR. Důvodem nespokojenosti může být řada vnějších i vnitřních faktorů: - aktuální doba a její ekonomická situace (tj. současný trend, situace na trhu práce aj.) například v roce 2009 byla vyšší spokojenost, jelikož si lidé práce více vážili, a to vzhledem k finanční krizi a vysoké nezaměstnanosti; 1 Diskuze je v níže uvedených tématech citována doslovně tak, aby nebyla změněna či upravena podstata názoru člena fokus grup. Opisy mohou být stylisticky či jazykovědně chybné. 4
Bod Popis - špatná komunikace (rozporuplné a nepřesné informace z okolí např. doktorandi jsou spokojeni s odborným vedením jejich práce, ale jsou jim komunikovány nedostatečné či žádné informace); - nevhodná koncepce doktorandského studia; - řešení osobních problémů a běžného života (tj. zajištění rodiny finančně apod.), které většinou v takové míře neřeší doktorandi a lidé ve vyšším věku, oproti lidem v mladém až středním věku; - u THP převládá nespokojenost i vzhledem k finančnímu ohodnocení, které je oproti státní neziskové sféře mnohem nižší (uváděný je zde medián 80-90 %), jak tedy mohou být THP na JU špičkoví?; - THP chybí perspektiva nemají vidinu profesního ani osobního růstu; - v minulosti navyšován plat mladým lidem (jako motivační prvek) a pracovníkům, kteří získali vysokoškolský titul (ve středu pak vznikal určitý mzdový propad) růst mezd byl dán možností habilitace a dalším vzděláváním; - akademičtí a výzkumní pracovníci si mohou sami dopomoci k vyšším platům díky možnostem dalšího vzdělávání nebo spoluprací na určitém grantu (tato volba je na daném pracovníkovi na rozdíl od THP pracovníků, kteří tuto možnost nemají); - zavedený nový mzdový předpis přinesl problém v podobě rozdělení pracovníků do několika skupin. Tím pádem existuje překážka v nemožnosti ovlivnění výše fakultních peněz, které mají k dispozici pro své zaměstnance; - příznivé situaci může pomoci projektová kancelář, která se bude snažit motivovat a nutit akademické a výzkumné pracovníky k určitým činnostem tak, aby byly finanční možnosti fakulty/univerzity lepší (tj. realizace grantů a projektů) zde bohužel vzniká určitá propast mezi akademickými a THP pracovníky zde ale pozor na neustálé navyšování nároků na ty pracovníky, kteří již projekty prošli; - důraz by měl být kladen především na snahu JU vychovat si profíky (profesionály) mezi THP na dané činnosti myšlenkou je, aby akademičtí pracovníci učili a dělali vědu a THP byli odborníky (odborníci) na ostatní činnosti (např. administrativa) tímto se odbourá tzv. amatérismus a růstem odbornosti bude možno navýšit mzdy jak u THP, tak u akademických pracovníků, což by mohlo mít vliv na růst spokojenosti; - udržení či zvyšování konkurenceschopnosti prostřednictvím vyšších mezd by mohlo vést k růstu spokojenosti; - nespokojenost akademických a výzkumných pracovníků je ovlivněna i mírou povinností s růstem povinností, růstem kariéry, délkou zaměstnání i profesními zkušenostmi dochází ke snížení schopnosti sám sebe tzv. řídit (také dochází k nárůstům přesčasů a různých funkcí); - míra spokojenosti může být ovlivněna soukromým životem pracovníků. 3.2. Mezifakultní vztahy a informovanost Na univerzitě panuje značná nevraživost mezi různými součástmi, která je způsobena z určité části přerozdělením financí. Velký nedostatek lze spatřovat také v šíření podstatných informací na venek, ale především uvnitř univerzity. Například problém s komunikací cíle dotazníkového šetření v rámci HR Award stanovený výstup byl nedostatečně předán a prezentován potencionálním respondentům, což má za následek nerelevantní či žádné odpovědi. Zlepšení mezifakultních vztahů a informovanosti je způsobeno několika aspekty a může jej zlepšit řada řešení: - šíření informací může probíhat zlepšováním webu nebo prostřednictvím jiného marketingového nástroje? zaměření se na kvalitu či kvantitu; - vhodné použití nástrojů získaných ze zkušeností jiných firem například řízená centrální dokumentace, která zaručuje uložení nejaktuálnější verze dokumentu pouze na jednom místě, tj. vhodné řízení formální informovanosti, které s sebou ale nese i částečný odpor lidí, kteří mají strach z dohledatelnosti jejich odpovědnosti, a tedy vyšší závaznosti a viditelnosti jich samotných a jejich činností zde také hraje svou roli v konečném důsledku zákoník práce, který je pro všechny závazný a je nutné se jím řídit; - důležité je zajistit informovanost o aktualizaci různých dokumentů; - v současné době chybí na JU popis i definice Co a jak se má dělat a kdo je za co odpovědný ; - zlepšení neformálních vztahů, které je mimochodem velmi důležitou součástí i v rámci formálních vztahů (tedy k obrušování tvrdých hranic), mohou pomoci tzv. neformální setkání zaměstnanců, které na JU zcela chybí (oproti 5
Bod Popis setkání studentů, kteří se setkávají skrze studentskou unii, setkávání s děkanem na PřF nebo setkávání FROV v jejich kulturním centru) například opékání vepře, grilování, sportovní den apod., tvrzení o nemožnosti realizace celouniverzitního setkání je jen výmluva. Je však nutné zajistit, aby společné setkání zaměstnanců neskončilo formálním poslechem přednášející osoby; - otázkou informovanosti je samotné chtění/nechtění dané osoby, tedy když někdo informace chce, tak je získá naopak, kdo je nechce, tak by bylo vhodné, aby zde nebyl a soustředil se spíše na soukromou a komerční sféru; - v současnosti chybí hrdost zaměstnanců na JU, něco jako alma mater. 3.3. Paranoia a oprávněný/neoprávněný strach Problémem je charakter kategorizace typu paranoie. Určitá paranoia je přenášena v rámci útvarů součástí JU (situace na součástech je odlišná). Paranoidní chování vzniká na základě předchozích zkušeností nebo na základě davového chování, tedy tzv. převzaté chování od ostatních, většinou profesně starších pracovníků. Míru paranoi lze spatřovat jako určitý celospolečenský problém. V rámci JU je možno spatřovat růst paranoi s věkem, která je vyvolávaná všeobecným klimatem na daných součástech nebo samotným sebevědomím pracovníků (tedy platí, že kdo si stěžuje, je blázen a připoutává na sebe pozornost vybočuje). Řešení a současný stav problému: - strach, který panuje u zaměstnanců ovlivňuje i vyplňování dotazníků, které má za cíl řešit řadu podstatných otázek, včetně obav strach ze ztráty anonymity lidé se obávají, že bude někdo pátrat po tom, kdo odpověděl tak nebo jinak doporučeno realizovat dotazníkové šetření přes externí firmu (i když zde není jisté, zda lidé i v tomto případě nebudou odpovídat pravdivě a zároveň bude tato externí firma odmítána THP pracovníky, neboť půjde o značné finanční prostředky, které by sami chtěli) a nepoužívat pro rozesílání dotazníků adresu JU Sender (tato adresa je obecně vnímána jako rektorátní a obecně je přijímána negativně); - strach vzniká nejen například z vyplnění dotazníku, ale i z jeho hodnocení při tzv. fokus group, kdy panovaly obavy z přijetí pozvání účasti na tuto fokusní skupinu důvodem může být zmíněná paranoia a strach ze ztráty anonymity nebo také špatná komunikace cíle dotazníkového šetření či samotného konání fokus group; - existuje hodnocení výuky, které je pro studenty povinné, avšak mají možnost zaškrtnout políčko nevím a tedy nehodnotit toto hodnocení výuky funguje, tak proč nefunguje i něco pro zaměstnance? platí zde, že výsledky tohoto hodnocení jsou různé dle součástí; - řešením může být anonymní schránka pro nahlašování problémů nebo tzv. role ombudsmana zde však existuje obava, aby schránka nebyla v blízkosti např. kamer, anebo aby nebyl ombudsman pod rektorem a nepodléhal jiným zaujatým lidem (tzn. strach o nezajištění nestrannosti ombudsmana) role ombudsmana je obecně spíše odmítána, než aby jej zaměstnanci chápali jako důvěryhodnou osobu; - doktorandi se neustále setkávají s pocitem, že jsou na jednu stranu nařčeni z neúčasti na různých setkáních, na druhou stranu nejsou na tyto setkání adekvátně pozváni (tzn. pozvání úplně chybí, pozvání proběhne jen tak mezi řečí nebo jsou pozváni s různými poznámkami a připomínkami) zde jde tedy v prvé řadě o špatnou komunikaci a v druhé řadě o strach, co bude, pokud se účastní či naopak; - důležité je, aby vedoucí správně a včas šířili informace na své podřízené, což zvýší informovanost/povědomí o řešených problémech a zmenší se tak paranoia platí zde pravidlo, že pokud přenášené (přenesené) informace nedoputují tam, kam mají, došlo k selhání lidského faktoru; - je nutné správně komunikovat výsledek/cíl záměru (např. co je cílem dotazníku a co z toho bude) důležitá je sounáležitost s tímto výsledkem/cílem v zahraničí obecně platí, že na dotazník odpoví více respondentů, jelikož je to pro ně důležité a zároveň to pomáhá zlepšovat procesy na celé univerzitě je tedy důležité předávat informace dovnitř univerzity od vedoucího na podřízené, aby pracovníci uvěřili, že to má smysl (vzhledem k aktuální 18 % účasti na dotazníku, tomu tak nejspíš nebylo). 6
3.4. Šikana a diskriminace Aktuální vztahy na součástech jsou odrazem dané paranoi. Je nutné vhodně identifikovat, zda jde o zdravou a špatnou šikanu (například může dojít k tomu, že vedoucí šlape po podřízeném oprávněně, ale podřízený to vnímá jinak nechce se mu pracovat, ale to si nepřipouští). Jak na problém šikany a diskriminace: - existuje šikana ze strany nižších vedoucích (pozn. není to žádná paranoia); - možným řešením by mohla být osoba (tj. nezávislý a věrohodný člověk), za kterým by mohl pracovník zajít a on by pomohl vyřešit konkrétní problém (tato osoba by ale musela mít dostatečný vliv a kompetence pro řešení problémů), zároveň by mohla existovat komise pro posuzování případů (ti by ale s postiženou osobou nekomunikovali) principálně by role ombudsmana pomohla, ale ne dlouhodobě kde tuto osobu vzít?; - v USA existuje osoba mediátor, která se zabývá pouze řešením těchto případů, na které je externě najímán. V Nemocnici ČB je tzv. manažer spokojenosti pacientů a zaměstnanců, který si postupem času získal důvěru a každý za ním může přijít (je součástí vedení). Podobnou roli má státní ombudsman a inspektorát práce, avšak obecně platí, že státní instituce nic nevyřeší; - na JU je nový metodický pokyn pro řešení šikany je účinný? Ví o něm zaměstnanci a vědí, jak jej v případě potřeby použít? pouze cca 10 % účastníků fokusní skupiny vědělo, jak v případě šikany postupovat; - ti, co jsou šikanováni, jsou lidé slabé povahy (možná jen pozičně), u kterých nelze očekávat, že to budou řešit nejsou aktéry, kteří by danou situaci vyhráli; - možnost zavedení každoročního hodnocení nadřízeného podřízeným (a naopak), osobní pohovory pozorované HR oddělením, jako nestranným a nezávislým pozorovatelem. V případě problémů řešit danou situaci přímo na vedení, což může vést k odrazení případných šikanátorů výhodou je možnost se vyjádřit a zaznamenat informace, avšak je nutné být vždy upřímný a říkat pravdu (obecně lze říci, že na JU by tento systém nefungoval) ten kdo se bojí, nevyplní žádné hodnocení a bude lhát; - knihovna je na JU chápána jako neutrální půda, kde by mohly být řešeny konkrétní problémy nebo by zde mohla být konána určitá setkání (tzv. grémium, které by to projednávalo) neřešilo by to konkrétní problémy, pouze obecný problém týkající se více součástí (tzn. řešení fáze nápravy). 4. Téma 2: Nábor nových pracovníků 4.1. Výběrové řízení Není vhodné vybrat osobu bez konání výběrového řízení, neboť je to velmi netransparentní a pracovníci tuto záležitost nepřijímají pozitivně, avšak toto se standardně děje. Toto je nutné změnit! Vhodné je naučit se brát v potaz také problematiku genderu, která může přispět v mnoha ohledech. Jaký je problém ve výběrových řízeních a jak je lze změnit k lepším: - lidé si váží více těch nových kolegů, kteří jsou označeni jako dobří a odpovědní s tím, že za ně někdo přebere odpovědnost a ne, že je vyhlášené výběrové řízení, ve kterém se dopředu ví, kdo jej vyhraje pracovníci jsou ochotni tuto osobu mezi sebe lépe přijmout a určitým způsobem za ni nést odpovědnost; - netransparentní výběrové řízení je tzv. hra na transparentnost (např. antropolog dopředu skoro vím, kdo se přihlásí, neboť v ČR takových lidí moc není) v akademické sféře je problém najít nového člověk, kterého neznám a nevím, že se mi přihlásí, a proto je těžké hrát si na transparentnost přesto by měla existovat alespoň nějaká komise (nejlépe genderově vyvážená), která by byla součástí výběrového řízení (vhodné by bylo, aby její součástí byla externí osoba, která by zaručila, aby dané řízení nebylo cinknuté ); - při výběrovém řízení by měla odpovědná osoba označit za vhodnou a přijatou tu osobu, za kterou ponese odpovědnost a ne, že mám vybranou danou osobu a udělám pro její přijetí výběrové řízení tzv. na oko; 7
- JU je obecně brána jako netransparentní máme předpisy, které nás svým způsobem nutí být netransparentní Proč je tedy máme? Bylo by vhodné, aby daná směrnice umožňovala si vybrat, zda si osobu vyberu sám (vím o nějaké) nebo udělám výběrové řízení; - označení pozice může být nastaveno tak, aby se nikdo nepřihlásil, nebo naopak, aby se přihlásili všichni. 5. Téma 3: Pracovní podmínky a sociální zabezpečení 5.1. Ke zlepšení spokojenosti zaměstnanců může zaměstnavatel využít benefity, jejichž nabídku určuje. Možné problémy neboli nespokojenost může plynout z nepochopení dvou světů navzájem (akademici a THP), tedy oba světy neví, co ten druhý dělá. Které benefity jsou na JU vnímány jako zásadní pro zvýšení spokojenosti: - zaměstnanci považují za nejlepší benefity například příspěvek na penzijní připojištění, sport a kulturu, vyšší hodnotu stravenek, možnost homeoffice a flexibilní pracovní dobu většina benefitů je finanční povahy zaměstnanci mají pocit, že jim řada výhod chybí a chtějí je zapracovat do kolektivní smlouvy; - problémem je rozdíl v pracovní době THP a akademických/výzkumných pracovníků někteří THP musejí příchod zaznamenávat elektronicky nebo písemně v knize příchodů a odchodů, kdežto akademici chodí z práce a do práce, jak chtějí; - je-li to potřeba a obě strany chtějí, vždy je domluva možná (pro nepřítomnost apod.) předpisy ohledně pracovní doby či homeoffice jsou pro situace, kdy se lidé nedomluví (tvrdé a přesně stanovené předpisy mohou přinést problémy, které nakonec nic neřeší); - existuje předpis na možnost využití homeoffice, avšak je použitelný jen do doby, než se něco stane již je neaktuální, neboť je z roku 2011 (doba se stále mění a je potřeba aktualizovat i určitá opatření a předpisy) v současnosti funguje homeoffice především na domluvě, protože něco sice je formalizované v předpisu, ale ne vše je zde dobře upravené; - existuje problém mezi akademickými/výzkumnými pracovníky, kteří mají většinou flexibilní pracovní dobu a THP, kteří mají fixní pracovní dobu a závidějí akademikům; - vedoucí pracovník vždy určuje pravidla, tedy i například nařízené přesčasy, které si pak daní pracovníci nemohou vybrat formou náhradního volna, flexibilita pracovní doby musí být nastavena provoz od provozu zvlášť; - napříč součástmi jsou dána různá pravidla pro pracovní dobu například je povinnost zaměstnance být na svém pracovišti od 8 do 14 hodin a jinak záleží na něm, jak si pracovní dobu nastaví; - existují dva světy (akademici a THP), které se prolínají a naráží na problém akademici si neuvědomují, že je na JU mnoho THP a ti mají jiné problémy, které akademici neřeší (tyto dva světy jsou rozděleny i různými předpisy) Je nutné si uvědomit: pokud by nebyli studenti, nebyla by potřeba akademiků a zároveň by nebyli ani THP. 6. Téma 4: Vzdělání a školení 6.1. Informovanost o možnostech vzdělávání na JU je různá k těmto možnostem mají všeobecně blíže akademičtí pracovníci oproti THP pracovníkům. Jak jsou vnímány možnosti vzdělávání a školení: - na JU je obecná spokojenost s možnostmi vzdělávání se a školení se pokud má někdo zájem a sám iniciativně požádá o možnost školení, většinou je mu vyhověno, avšak otázkou je, zda zaměstnanci o této možnosti sám si o školení zažádat vědí: Jaké je povědomí o možnostech celoživotního vzdělávání? Je nabídka na školení dostatečně široká? Jsou zaměstnanci o možnostech školení informováni?; - přináší prodělané školení to, co se od něj očekávalo?; - překážkou v poskytování možností vzdělávání a školení je většinou omezený rozpočet daných součástí (některé fakulty mají na tyto výdaje v rozpočtu rezervu, ale ne všude to tak je) a také zastupitelnost školených osob, které se nemohou vzhledem ke svým povinnostem účastnit některého ze školení; 8
- vhodné by bylo vytvořit nabídku vzdělávacích aktivit (včetně jejich budoucí aktualizace), kterými by měla projít daná osoba v rámci své pracovní pozice (např. děkan by měl mít povědomí o mnoha oblastech tak, aby je mohl účinně řídit) nenastavovat tyto parametry před přijetím dané osoby, neboť by to mělo za následek zúžení výběru uchazečů a působilo by to diskriminačně nevýhodou je, že by se nabídka školení musela vytvářet individuálně, neboť nejsou přesně dané požadované znalosti pro určité funkce (viz pozice děkana, který v současné době musí chodit po různých odděleních a ptát se, jak co funguje); - vhodné obnovovat školení v určité oblasti pro zaměstnance nižších pozic včetně managementu, aby dobře ovládali oblast výkonu jejich práce (musejí ji znát a nesou za ni odpovědnost) vzhledem k aktualizacím informací v daných oblastech je vhodné si aktualizovat znalosti přes školení apod., vhodné nastavit pro střední a vyšší management školení, včetně opakování např. po 4 letech; - obava zaměstnanců, aby nebyli vázáni se účastnit určitého druhu nebo počtu školení (např. nějaké hromadné školení, o které nestojí). 7. Závěr 7.1. Z pozvaných 15 osob dorazilo 13. V průběhu setkání se k tématům vyjádřilo 10 osob a 3 osoby během setkání mlčely. Všeobecně na JU panuje problém, že zde vedle sebe existují dva světy, tedy akademici a neakademici. Oba světy jsou plně odlišné (mají jiné záměry, potřeby apod.), ale musejí spolu žít a sdílet své světy. Je důležité, aby se každý akademik zamyslel nad situací, jak by fungoval, pokud by zde neměl THP pracovníky a zůstal by sám (bez administrativních pracovníků apod.). Je velmi podstatné se na tuto velkou skupinu tzv. neakademiků podívat a zaměřit se také na jejich potřeby. Cíl HR Award je jasný. Udělat něco smysluplného! Zápis Focusní skupiny : Je určen pro interní potřeby univerzity. Vydala: Adresa: www: Redakce: Fotografie: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Branišovská 1645/31a, 370 05 České Budějovice www.jcu.cz/o-univerzite/rozvoj/hr-award-hrs4r kolektiv autorů archiv JU Vydání: Listopad 2018 9