NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ FIRMY MORAVSKÉ ODĚVNÍ ZÁVODY K.S.

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ FIRMY MORAVSKÉ ODĚVNÍ ZÁVODY K.S. THE PROPOSAL OF EMPLOYEE MOTIVATION AND REWARD SYSTEM IN MORAVSKÉ ODĚVNÍ ZÁVODY K.S. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR MIROSLAVA HOLUBOVÁ Ing. MARTIN MUCHA BRNO 2012

Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2011/2012 Fakulta podnikatelská Ústav financí ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Holubová Miroslava Daňové poradenství (6202R006) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské oděvní závody k.s. v anglickém jazyce: The Proposal of Employee Motivation and Reward System in Moravské oděvní závody k.s. Úvod Cíl práce a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Pokyny pro vypracování: Podle 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Mucha Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012. L.S. Ing. Pavel Svirák, Dr. Ředitel ústavu doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty V Brně, dne 29.05.2012

Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen dotčený subjekt ) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců v konkrétním podniku. Východiskem je zpracování teoretické části, která je podkladem pro posouzení současného stavu odměňování v hodnocené společnosti. Analytická část představí společnost a současnou situaci motivačního systému a systému hodnocení zaměstnanců. Na základě zjištěných údajů navrhnu podněty ke zlepšení tohoto systému v dané firmě. Abstract This thesis deals with a system motivation and reward employee in a particular company. The starting point is to elaboráte the theoretical part, which is the basis for assessing the current state of pay in given company.the analytical part outlines the company and the contemporary situation of the motivation systém and employee evaluation system.based on the data I suggest ideas to improve this systém in a company. Klíčová slova Motivace, odměňování, motivační systém, mzda, benefity, zaměstnanci Key words Motivation, remuneration, motivation systém, vage, benefits, employees

Bibliografická citace bakalářské práce HOLUBOVÁ, M. Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské oděvní závody k.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 62 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Martin Mucha.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně s využitím uvedené v seznamu použité literatury. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským). V Brně 30. května 2012.. Miroslava Holubová

Poděkování Dovoluji si poděkovat mému vedoucímu práce panu Ing. Martinu Muchovi za odborné rady, konzultace a za trpělivost, kterou mi věnoval při vedení mé bakalářské práce. Také děkuji zaměstnancům společnosti Moravské oděvní závody k.s. za jejich spolupráci a poskytnutí informací ke zpracování bakalářské práce. V neposlední řadě děkuji rodině, za jejich podporu.

Obsah Úvod... 10 1. Cíl práce... 11 1.1 Postupy zpracování... 11 2. Teoretická část... 12 2.1 Management... 12 2.1.1 Řízení lidských zdrojů... 13 2.2 Motivace a stimulace... 13 2.2.1 Motivace... 13 2.2.2 Stimulace... 14 2.2.3 Motivace s stimulace... 14 2.3 Teorie motivace... 14 2.3.1 Teorie instrumentalisty... 15 2.3.2 Teorie cukru a biče... 15 2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb)... 16 2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb... 16 2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie... 18 2.5 Teorie zaměřená na proces... 19 2.5.1 Teorie očekávání... 20 2.5.2 Teorie cíle... 20 2.5.3 Teorie spravedlnosti... 20 2.6 Odměňování zaměstnanců... 21 2.6.1 Řízení odměňování... 21 2.6.2 Cíle řízení odměňování... 22 2.6.3 Systém odměňování... 22 2.6.4 Mzda a plat... 25 2.6.6 Zaměstnanecké výhody... 26 2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů... 28 3. Analýza současného stavu... 33 3.1 Základní údaje o společnosti... 33

3.1.1 Výrobní sortiment... 34 3.1.2 Organizační struktura společnosti... 34 3.1.3 Vývoj tržeb společnosti... 36 3.2 Pracovní doba, evidence docházky a pracovní smlouva... 37 3.2.2 Evidence docházky... 38 3.2.3 Pracovní smlouva... 38 3.3 Odměňování zaměstnanců... 39 3.3.1 Mzdy zaměstnanců... 39 3.3.2 Příplatky... 40 3.3.3 Benefity... 41 3.4 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci... 42 3.4.1 Výsledky dotazníkového šetření... 43 3.4.2 Shrnutí získaných informací... 50 4. Návrhy na změnu a zlepšení systému odměňování... 51 4.1 Mzdy manuálních pracovníků... 51 4.1.1 Příklad výpočtu nové mzdy... 52 4.2 Systém benefitů... 53 4.2.1 Zrušení benefitu jízdného, zavedení poukázek... 53 4.2.2 Sick days... 55 4.3 Zavedení změn... 56 4.3.1 Změny ve mzdě... 56 4.3.3 Sick days... 57 4.4 Přínosy změn... 57 Závěr... 58 Seznam použitých zdrojů... 59 Seznam obrázků... 61 Seznam grafů... 61 Seznam tabulek... 62 Seznam příloh... 62

Úvod Tato bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců. Motivační systém a odměňování zaměstnanců je důležité jak ve velkých, tak i malých společnostech. Je jedním z hlavních prostředků směřujících ke zvyšování efektivity práce a spokojenosti zaměstnance. Tím také podporuje prosperitu a zisk celé společnosti. Nejdůležitějším, základním a velmi účinným motivačním nástrojem je mzda. V dnešní době, ale pouze takový motivační nástroj není dostačující. V tomto případě je potřeba zamyslet se nad propracovanějším motivačním systémem, který je doplněn od základního motivačního nástroje o zaměstnanecké benefity. Efektivně nastavený motivační systém odměňování totiž motivuje zaměstnance k lepším výkonům na pracovišti a k většímu pracovnímu nasazení. Pro svou práci jsem si vybrala společnost Moravské oděvní závody k.s., kde bude mojí snahou jak popsat samotnou společnost, tak dosavadní motivační nástroje, které využívá. Pokusím se zjistit, zda současný motivační systém zaměstnancům vyhovuje a jaké nové změny by uvítali. Na základě těchto informací navrhnu změny motivačního systému. Práce je zaměřena zejména na odměňování manuálních pracovníků. 10

1. Cíl práce Cílem mé bakalářské práce je navrhnout změny na zlepšení motivačního systému a odměňování zaměstnanců ve společnosti Moravské oděvní závody k.s. Vlastní návrh změn motivačního systému a odměňování zaměstnanců navrhnu tak, aby byl efektivní a finančně nenáročný. 1.1 Postupy zpracování V úvodní části práce se věnuji základním teoretickým pojmům a poté teoretickým poznatkům, které jsou obsaženy v dostupné literatuře, z níž jsem čerpala. V další části následuje analýza společnosti Moravské oděvní závody k.s. Analýza bude obsahovat základní údaje o společnosti, organizační strukturu atd. Dále ve výše zmíněné organizaci provedu dotazníkové šetření a průzkum stávajícího motivačního systému a odměňování zaměstnanců. Podle získaných informací ze společnosti provedu vyhodnocení situace. V poslední části vytvořím dle vyhodnocených údajů a finanční situace firmy vlastní návrh, který by měl zvýšit efektivitu práce a spokojenost zaměstnanců. 11

2. Teoretická část Podstatou teoretické části bakalářské práce je vymezení základních pojmů: management, řízení lidských zdrojů, motivace, stimulace, odměňování zaměstnanců, které jsou důležité pro systém odměňování zaměstnanců. 2.1 Management Management je proces, který je zaměřen na dosažení cílů organizace, je to soustava vzájemně propojených prvků. Management se dělí na čtyři prvky: plánování, organizování, vedení a kontrolování. 1 Plánování je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo a jak. V podstatě zahrnuje plánovací funkce manažerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánovací funkce je plán. 2 Organizování je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace. 3 Vedení spočívá v přesvědčování a aktivizaci výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené/plánované záměry, cíle a úkoly. Jedná se o ovlivňování a usměrňování pracovníků. 4 Kontrolování zahrnuje veškeré aktivity, jejichž pomocí manažeři zajišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. 5 1 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25. 2 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 197. 3 VEBER, J., Management. 2000. s. 118. 4 tamtéž, s. 78. 5 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 326. 12

2.1.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je pojetí personální práce, která chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat. 6 Zabývá se dosahováním organizačních cílů, k čemuž využívá lidských zdrojů. Organizace plánují určité strategie na dosažení zisku, na to ovšem potřebují pracovní sílu. Řízení lidských zdrojů plánuje, kolik pracovníků bude zaměstnáno v určitých profesích a jakou kvalifikaci musí splňovat. Dále vyhledávají a přijímají pracovníky, které následně rozvíjí a vzdělávají nejen v souladu s potřebami organizace, ale také s potenciálem zaměstnanců. 7 2.2 Motivace a stimulace Motiv je vnitřní pohnutka, která vede k určitému jednání člověka. 8 Stimul je vnější podnět, který vede k určitému jednání člověka. 9 2.2.1 Motivace Motiv je vnitřní podnět k určitému jednání jedince. Aby lidé mohli reagovat na podněty, musí neustále monitorovat a vyhodnocovat stav, ve kterém se nacházejí. Tento proces je v zásadě neintuitivní, tedy vědomě ho nekontrolujeme, ale jeho výsledek si uvědomujeme ve formě aktuálního pocitu. Výsledky tohoto procesu můžeme vnímat na škále od nejpříjemnějších po nejnepříjemnější pocity. 10 6 VEBER, J., Management. 2000. s. 167. 7 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25. 8 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 2010. s. 14-15. 9 tamtéž. s. 14-15 10 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2005. s. 78. 13

Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní hnací síla, organizující veškerou jeho aktivitu směrem k vytyčenému cíli. 11 2.2.2 Stimulace Stimulace představuje soubor vnějších podnětů, pobídek či incentivů, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Při řízení pracovní skupiny se má usilovat o to, aby stimulace lidí v práci měla určitý řád. Účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí a na motivační struktuře jedince. 12 2.2.3 Motivace s stimulace Spojení mezi stimulem a motivem není bezprostřední. Je ovlivněno mnoha procesy: potřeby, hodnoty, celkové rozpoložení, citové vztahy k objektu, životní filozofie, morální zásady a další. Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem používání stimulů je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. Stimulace působí na motivaci pracovního jednání člověka nepřímo; vnější podněty se vždy lomí přes vnitřní podmínky člověka. 13 2.3 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na základních teoriích motivace. Nejvlivnější teorie jsou: 14 11 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1994. s. 211. 12 tamtéž s. 211-212. 13 tamtéž, s. 211-212. 14 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161 14

Teorie instrumentalisty Teorie zaměřené na obsah Teorie zaměřené na proces. 2.3.1 Teorie instrumentalisty Instrumentalita je smyšlení, že pokud jedinec udělá jednu věc, povede to k jiné věci. Tato teorie ve své nejhlubší podobě tvrdí, že jedinci pracují pouze pro peníze. Objevila se v souvislosti s důkazem na potřebu zracionalizovat práci s důrazem na hospodárné výsledky. Teorie se domnívá, že jedinec bude více motivován k práci, jestliže tresty a odměny budou přímo spojeny s jeho výkonem. Je také založena na principu upevňování mínění člověka a na tzv. zákonu příčiny a účinku. Tento přístup byl a stále je považován a v některých případech bývá považován za velmi úspěšný. Nevýhodou je, že je založen výhradně na systému kontroly a na vlivu z vnějšku a dále nebere v úvahu další lidské potřeby. Také si uvědomuje, že systém řízení a kontroly může být ovlivněn a oslaben neformálními poměry mezi pracovníky. 15 2.3.2 Teorie cukru a biče Tato teorie je založena na mechanické aplikaci teorie chování. Znamená v podstatě mechanické využívání pozitivních a negativních zpevnění, tj. odměn ( cukru ) a trestů ( biče ) ve formování lidského chování. Odměnou je např. mzda, trestem pokárání šéfem nebo hrozba ztráty pracovního místa. Hospodářsky řízené chování se opírá především o zpevňování penězi, které mohou být vyměňovány za různé statky. 16 15 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 16 NEKONEČNÁ, M. Motivace pracovního jednání. 1992. s. 104. 15

Stimuly mohou být kladné, například nabídka odměny nebo nějakého lákadla jako podnětu, na druhou stranu můžou být i záporné, jako hrozba se strašnými následky, pokud nedojde k razantní změně, případně může jít o kombinaci obojího. 17 2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb) Se snaží rozpoznat to, co je v jedinci nebo v pracovním prostředí a co vyvolává a udržuje chování. Tj., co lidi motivuje, přesněji řečeno, jaké jednotlivé skutečnosti je motivují. 18 2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb Teorie se od svého vzniku setkává s všeobecným souhlasem. Tato teorie motivace zdůrazňuje dva základní předpoklady: Jsme živočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat naše chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátorem. Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyžaduje uspokojení. Maslow vyslovil hypotézu o pěti úrovních potřeb: potřeby fyziologické, potřeby jistoty a bezpečí, společenské potřeby, potřeby uznání a ocenění, potřeby seberealizace. Podle jejich významu pak zařadil tyto potřeby do systému hierarchie potřeb. Tento systém dokumentuje obrázek 1. 19 17 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 18 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 370. 19 tamtéž. s. 371. 16

Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot Zdroj: Maslowova pyramida potřeb a hodnot. Skuhry.com [online]. Maslowova teorie nabízí vynikající východisko pro osoby studující problematiku řízení. Zdůrazňuje některé faktory, které motivují lidi v podnicích a dalších typech organizací. Některé příklady svědčící o tom, že manažeři mohou působit na každou z pěti kategoriíí potřeb, přináší tabulka 1. 17

Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb Kategorie potřeb Seberealizace Uznání Sociální Bezpečí a jistota Fyziologické Oblast působení manažerů Podnětnost práce Příležitost k povýšení Prostor pro tvořivost Motivace k vyšším cílům Veřejné uznání dobrého výkonu Pověřování významnými pracovními aktivitami Respekt budící název práce Pověřování odpovědností Příležitost k sociální interakci Stabilita pracovní skupiny Povzbuzování spolupráce Bezpečné pracovní podmínky Jistota zaměstnání Zaměstnanecké výhody Spravedlivá odměna Pohodlné pracovní podmínky Teplo, světlo, prostor, klimatizace Zdroj: Vlastní zpracování dle: DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 374. Kritici tvrdí, že potřeby se mění v průběhu času, v závislosti na situaci a když lidé porovnávají svoje uspokojování potřeb s uspokojováním potřeb u jiných lidí. Potřeby se také překrývají, přesahují hranice kategorií a mohou být docela dobře zařazeny do více kategorií. 20 2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie Dvoufaktorovou teorii navrhl v roce 1959 Frederick Herzberg. Byla vypracovaná na základě spokojenosti a nespokojenosti s prací na určitých pozicích. Předpokládalo se, že 20 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 373-374. 18

lidé jsou schopni přesně označit a říct podmínky, které je při práci uspokojují a naopak neuspokojují. K těm pozitivním především patřili: 21 obsah práce uznání povýšení zodpovědnost samostatná práce Popis negativních se nejčastěji týkal: podniková politika a správa kontrola a vedení plat pracovní podmínky Herzberg charakterizoval tuto teorii pomocí dvou faktorů, kterými jsou: dissatisfaktory, do nichž jsou zahrnuty peníze ve formě mzdy/platu, politika a řízení organizace, pracovní podmínky, jistota pracovního místa apod. Dále pak satisfaktory, do kterých jsou zahrnuty úspěchy, uznání, ocenění, odpovědnost a možnost rozvoje. Hranice mezi vymezením satisfaktorů a dissatisfaktovů není striktně vymezena. 22 2.5 Teorie zaměřená na proces V těchto teoriích se klade důraz na psychologické postupy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby. Můžeme tyto teorie nalézt i pod názvem kognitivní 21 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 227. 22 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007, s. 227. 19

(poznávací teorie), protože se soustředí na to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je ztvárňují a chápou. 23 Teorie zaměřeny na proces mohou být pro manažery mnohem prospěšnější než teorie potřeb, protože ukazují skutečnější pohled pro metody motivování lidí. Příslušné procesy jsou: 24 teorie očekávání (expektační teorie) teorie cíle (dosahování cílů) teorie spravedlnosti (pocity spravedlnosti) 2.5.1 Teorie očekávání Motivace a výkon jsou ovlivněny vnímáním spojeným mezi úsilím a výkonem, mezi výkonem a výsledky a mezi významem výsledku pro daného jedince. Motivace závisí na pravděpodobnosti, že po úsilí bude následovat odměna, a že odměna stojí za to. 25 2.5.2 Teorie cíle Motivace a výkon se zvýší, jestliže mají jedinci náročné, ale splnitelné cíle a dostává se jim za to zpětné vazby. 26 2.5.3 Teorie spravedlnosti Lidé dokážou zvýšit svůj výkon a motivaci, pokud se s nimi zachází slušně a spravedlivě. 27 23 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 162-163. 24 tamtéž, s. 163. 25 tamtéž, s. 163-164. 26 tamtéž, s. 165. 27 tamtéž, s. 165-166. 20

2.6 Odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, které na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak zaměstnanců. Zároveň se jedná o činnost s široce propracovanou, a tedy i rozsáhlou teorií metodologií. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů nevyplývá pouze ze mzdy nebo platu, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Pojetí odměňování je v moderní době mnohem širší. Zahrnuje povýšení, pochvaly a také zaměstnanecké výhody poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměňování může zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení vybaven kanceláře, zařízení na určité pracoviště aj. Stále častěji bývá mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, které kontroluje a rozhoduje o nich organizace, se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a jsou spojené se spokojeností pracovníka a s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce dává, s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů, z pocitu užitečnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílů a kariéry apod. Odměny tohoto druhu jsou spjaty s osobností pracovníka a jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Vedle peněžních forem odměňování se tedy používají i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit v penězích, ale některé v penězích nelze vyjádřit vůbec. Všechny uvedené hodnoty pak tedy tvoří tzv. celkovou odměnu. 28 2.6.1 Řízení odměňování Řízení odměňování se zabývá různými strategiemi, politikou a procesy, které jsou potřebné k zabezpečení toho, aby lidé, kteří přispívají organizaci, dosáhli uznání a odměny. Odměna může být jak peněžní, tak nepeněžní i nehmotná odměna, jako 28 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 265-267. 21

například pochvala, příležitost ke vzdělání nebo růst pravomocí a odpovědnosti v zaměstnání. Obecně by se mělo odměňovat slušně, spravedlivě a důstojně. 29 2.6.2 Cíle řízení odměňování Cíle řízení odměňování jsou: 30 odměňovat pracovníky podle hodnoty, kterou vytváří, propojovat postupy odměňování nejen s cíli podniku a podnikání, ale také s hodnotami a potřebami pracovníků, odměňovat pouze správné věci, aby bylo pracovníkům jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků práce, pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky, motivovat pracovníky a zajišťovat si jejich oddanost a angažovanost, zavádět kulturu vysokého výkonu. 2.6.3 Systém odměňování Systém odměňování je způsob stanovování mezd, platů, popřípadě zaměstnaneckých výhod pracovníků a je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření fungujících a harmonických vztahů v organizaci. Navíc je úzce spojen s motivací zaměstnanců, aby splňoval svou funkci a byl efektivní, a měl by být přijatelný jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Dále by pak měl být srozumitelný, přehledný a v neposlední řadě spravedlivý. 31 Za odměnu bývá tradičně nejčastěji považována peněžitá plnění jako mzda či plat. Jejím úkolem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, včetně jeho pracovního chování, ochoty a schopností. Otázkou a kamenem úrazu je jakou formu mzdy zvolit, tak aby 29 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 20. 30 tamtéž, s. 20 31 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 187. 22

pracovníka spravedlivě odměnila a zároveň motivovala k co nejlepším výkonům. Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (např. časová mzda), a to nejvíce u manuálních pracovníků, kde je potřeba více stimulovat jejich výkon, a tak bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam, upnuta na tzv. pobídkové (výkonové) formy. Výkon je ale v některých situacích měřen mnohem snadněji (např. u výrobního dělníka) než v jiných (např. u vedoucího pracovníka). 32 Přístupy k plnění cílů řízení jsou včleněny do systému odměňování organizace. Systém tvoří: 33 Strategie odměňování stanovuje, co organizace z dlouhodobého hlediska zamýšlí uskutečnit v oblasti vytváření a realizace politiky, procesů a různých postupů odměňování, které podporují dosažení plánovaných podnikatelských cílů organizace. Například organizace může mít strategii, která bude směřovat k udržení mzdových sazeb, které budou konkurence schopné. Politika odměňování stanovuje, návod pro rozhodování a následující potřebné kroky. Například organizace může mít politiku, která stanoví, že peněžní odměny budou odpovídat úrovni průměrných tržních sazeb. Praxe odměňování - která je tvořena strukturami stupňů a sazeb, metodami hodnocení práce a programy jako je zásluhové odměňování používané k realizaci strategie a politiky odměňování. Například politika, která se bude týkat úrovně peněžních odměn, povede ke sběru a analýze údajů o tržních sazbách a k provádění úprav mezd a platů, které budou zohledňovat růst tržních sazeb. Procesy odměňování jsou tvořeny způsoby realizace politiky a provádění odměňování z praktického hlediska. To zahrnuje kupříkladu využívání výsledků šetření a způsob, jakým je proces revize a úpravy mezd řízen manažery. Postupy (procedury) odměňování jsou používány v zájmu udržení systému a jeho zabezpečení, tak aby fungoval účinně a pružně, a aby za vynaložené a 32 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 307-308. 33 ARMSTRON, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 23-24. 23

investované peníze přinášel odpovídající hodnotu. Například postup, který je používán při provádění opakující se revize a úpravy mezd a platů. V současné době trend odměňování vede ke snižování podílu tarifní mzdy ve prospěch variabilní složky, a to nejen u manuálních pracovníků. Záměr je zřejmý, neboť tím zaměstnance více zainteresujeme a motivujeme podílet se na hospodářských výsledcích podniku. Moderní personalistika ale chápe odměňování poněkud rozmanitěji a kromě základních mezd zahrnuje do systému odměňování také: 34 zaměstnanecké benefity poskytované pracovníkovi (stravenky, rekvalifikace apod.) převedení pracovníka na vyšší pozici vzdělávání pracovníka formální uznání pozvání na slavnostní oběd či večeři pověřování důležitými pracovními úkoly pověřování vedením lidí přidělit úkol proškolovat nové pracovníky Některé formy z výše uvedených odměn nemají ani hmotnou povahu, přesto přispívají ke spokojenosti pracovníka, k jeho pocitu důležitosti a užitečnosti. Právě menší firma má často pro takovéto formy odměny lepší podmínky než velké společnosti, ve kterých panují spíše byrokratické vztahy. 35 34 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 158. 35 tamtéž. s. 159. 24

2.6.4 Mzda a plat Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní předpis jinak. 36 tato věta zaměstnavatelům jasně ukládá povinnost poskytnout svým zaměstnancům odměnu za vykonanou práci. Může ji být, jak je výše uvedeno, buď mzda, nebo plat, případně odměna z dohod. Platem se rozumí odměna zaměstnancům pracujícím u zaměstnavatele, který je uveden v 109 odst. 3 zákoníku práce. Mzdu dostávají především společníci společností působících v podnikatelském sektoru, ale i některých organizací financovaných z veřejných financí. 37 2.6.5 Složky mzdy Mzda se obvykle sestává z pevné (fixní) a pohyblivé (variabilní) složky. Fixní složka bývá zpravidla zaměstnavatelem nedotknutelná, zatímco variabilní složku může zaměstnavatel určovat dle výkonnosti zaměstnance a dodržování povinností jemu určených. Fixní složku lze blíže definovat jako základní mzdu ve sjednané výši, dle kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy nebo jiné smlouvy (např. smlouva o mzdě, mzdová dohoda aj.) nebo dle jednostranného opatření zaměstnavatele (např. vnitřní předpis, nebo mzdový výměr) a dále případné příplatky ke mzdě a náhrady mzdy dle Zákona č. 65/1965 Sb., zákoník práce. Variabilní složku mzdy tvoří obvykle osobní ohodnocení, prémie a odměny. 38 Mzda může být stanovena: časově, a to buď hodinovým, týdenním nebo měsíčním tarifem. Výše mzdy určená hodinovým tarifem závisí na počtu odpracovaných hodin. Mzda dle měsíčního tarifu závisí na počtu pracovních dní v měsíci a na skutečně odpracovaných dnech v měsíci. Jde o poměrně jednoduchou mzdovou formu, která nevyžaduje náročnou administrativu. Pro pracovníky je její výpočet jasný a 36 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ke dni 1.1.2012, 109, odst. 1) 37 D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 116. 38 tamtéž. s. 116. 25

srozumitelný. Na druhou stranu je její nevýhodou, že má poměrně nízký motivační účinek 39 úkolově stanovená mzda se zjistí součinem počtu vyrobených výrobků a jejich finančního ohodnocení, nebo dle počtu procent, na které byla splněna norma. Tato varianta je nejjednodušší a přesněji ji lze označit termínem úkolová mzda s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu. Dalšími možnostmi je úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu, kdy jsou stanoveny různé sazby za jednotku výkonu před a po dosažení stanovené hranice normy. V případě, že zaměstnanci pracují ve skupinách, lze použít buď operační kolektivní úkolovou mzdu, vykonávají-li zaměstnanci stejnorodou činnost, nebo akordní úkolovou mzdu, pokud vykonávají různorodé činnosti vedoucí k jednotnému celku. Výhodou této mzdy je především její motivační účinek. 40 podílově bývají oděnou zejména obchodní zástupci, kteří získávají stanovené procento z objemu jimi zprostředkovaného prodeje. Mzda zaměstnance se může odvíjet od množství jim prodaného zboží zcela, nebo jen části. Ve druhém případě zaměstnanci náleží k provizi z prodeje ještě základní mzda, jejíž výše je zakotvena v pracovní smlouvě. Výhodou je přímá závislost mezi výkonem a odměnou, která má motivační účinek. Na druhé straně mohou být výkony zaměstnance ovlivněny faktory, které nemůže zaměstnanec změnit. 41 2.6.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou flexibilnější, co se týče nákladů i řízení nutné úspory v této oblasti jsou zaměstnanci lépe přijímány než i třeba dočasné snížení mzdy. 39 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2003. s. 170. 40 tamtéž, s. 175. 41 tamtéž, s. 176. 26

Dalším důvodem, který je zajímavý z pohledu zaměstnance, je to, že plnění poskytovaná formou benefitů jsou za určitých podmínek osvobozena od daně z příjmu a neodvádí se z nich odvody do systému zdravotního a sociálního pojištění. 42 Tyto zaměstnanecké benefity mohou být tedy u zaměstnance: 43 osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti, zdaňovány daní z příjmů ze závislé činnosti z tzv. superhrubé mzdy, nezahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu pojistného na sociální a zdravotní pojištění, zahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu pojistného na sociální a zdravotní pojištění, Benefity mohou být poskytovány z pohledu zaměstnavatele: 44 na vrub daňově uznatelných nákladů (výdajů), na vrub daňově neuznatelných nákladů (výdajů), z fondu kulturních a sociálních potřeb nebo ze sociálního fondu tvořeného ze zisku po zdanění, z nerozdělitelného zisku z předchozích let. Za optimální zaměstnanecké benefity považujeme ty, které jsou na straně zaměstnance osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a zároveň se nezahrnují do výpočtu pojistného a současně jsou na straně zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem (popř. výdajem), díky němuž se snižuje základ daně z příjmů. 45 42 D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 157. 43 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 2. 44 tamtéž, s. 3. 45 tamtéž, s. 3 27

2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů Zaměstnaneckých benefitů existuje velké množství a postupem času vznikají nové podoby. Jejich oblíbenost u zaměstnavatelů ovlivňují neustále se měnící daňové předpisy upravující jejich zdanění na straně zaměstnavatele i zaměstnance. 46 Příspěvek na penzijní připojištění 47 Tento bendit je velmi využíván. V případě splnění podmínek je tento příspěvek pro zaměstnance osvobozen od daně z příjmu. Mezi nejzákladnější podmínky patří: příspěvek musí být poskytnut na účet pojišťovny nebo pensijního fondu. Pokud zaměstnavatel příspěvek předá zaměstnanci ve finanční podobě, není daňově osvobozen příspěvek zaměstnavatele je poskytnut na pensijní připojištění nebo životní pojištění, ve kterém je jeho zaměstnanec pojišťuje pro případ dožití a pro případ smrti nebo dožití v pojistné smlouvě je sjednána doba výplaty při dožití věku 60 let, zároveň smlouva musí být platná a výplata může nastat nejdříve až po 60 měsících příspěvky na obě pojištění nesmí přesáhnout 24.000 Kč za rok. Pokud tuto hranici zaměstnavatel překročí, nebude se jednat o osvobozené zdanitelné plnění. A tato částka, kterou tuto hranici překročil, zahrnuta do základu daně pro výpočet zálohy na daň z příjmů. V dnešní době nemůže zaměstnavatel požadovat po zaměstnanci, aby si uzavřel penzijní připojištění u konkrétního fondu, např. a výhružkou nepřispívání na toto pojištění. Za omezení tohoto práva lze udělit pokutu až do výše 100.000 Kč v případě fyzické osoby, u právnické až 5 milionů Kč. U životního pojištění zůstává stále právo zaměstnavatele určit konkrétní pojišťovnu. 46 D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 159. 47 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 21 25. 28

Stravování zaměstnanců 48 Patří k nejčastěji poskytovaným výhodám. Nejznámější podobou tohoto benefitu je stravenka, kdy zaměstnanec dostane příspěvek v nepeněžní formě. V tomto případě je nominální hodnota stravenky pro zaměstnance osvobozena od daně z příjmů. Přitom vůbec nezávisí na tom, zda jim byla poskytnuta v plné hodnotě, nebo si poměrnou část doplácely. Maximální (ani minimální) výši hodnoty stravenky zákon neuvádí. Na straně zaměstnavatele musíme rozlišovat, zda se jedná o stravování zajištěné vlastním zařízením nebo prostřednictvím jiných subjektů. V případě prvního typu musíme rozlišit výdaje na provoz zařízení, které jsou daňově uznatelné a jejich výše je neomezená, a výdaje na nákup potravin. Ty jsou daňově neuznatelné a na úhradě se může podílet zaměstnanec tak i zaměstnavatel. Do stravování zajištěné prostřednictvím jiných subjektů spadá také nákup a poskytnutí stravenek zaměstnancům. Daňově uznatelné jsou příspěvky až do výše 55% minimální hodnoty stravenky, maximálně však do výše 75% stravného vymezeného pro pracovní cesty. Vzdělávání zaměstnanců 49 Do tohoto typu benefitů řadíme: Zaškolení a zaučení Toto vzdělávání je povinné a zaměstnavatel musí své zaměstnance zaškolit při příchodu nového pracovníka i při převodu zaměstnance na jiné pracoviště. Zaměstnanci přitom náleží klasická odměna mzda (plat). Veškeré náklady spojené se školením platí zaměstnavatel. Odborná praxe absolventů škol Tato praxe se poskytuje absolventům, kteří nedosáhli po ukončení svého studia požadovanou dvouletou praxi v oboru. Zaměstnavatel těmto uchazečům zajistí praxi pro získání dovedností a zkušeností. 48 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 39 47. 49 tamtéž, s. 95 100. 29

Prohlubování kvalifikace Pracovníci se mohou prohlubovat kvalifikaci nebo ji udržovat na stejné úrovni. Zvyšování kvalifikace V tomto případě si pracovník kvalifikaci změní, například zvýší o další stupeň, nebo může získat a rozšířit o novou. Dovolená nad stanovený rámec 50 Zaměstnavatel má možnost poskytnout zaměstnancům dovolenou delší než je její minimální stanovená délka dle 213 zákoníku práce. Vyplývá-li nárok zaměstnanců na tento benefit z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu nebo pracovní či jiné smlouvy, smí zaměstnavatel tyto náklady zahrnout jako daňově účinné. Zaměstnanci za dny dovolené náleží náhrada mzdy, přičemž se nerozlišuje, zda se jedná o dovolenou v délce stanovené zákoníkem práce, nebo nad její rámec. Náhrady mzdy jsou zdanitelným příjmem a vstupují i do vyměřovacího základu pro odvody pojistného na sociální a zdravotní pojištění. Doprava zaměstnanců provozovatele 51 Jedná se o slevy na jízdné a jízdné zdarma pro zaměstnance společnosti a případně i jejich rodinné příslušníky. Tento benefit svým zaměstnancům umožňuje například společnost České dráhy. Výhoda nemá vliv na základ daně a tedy i zdanění společnosti, která jej poskytuje. Taktéž na straně zaměstnanců se jedná o daňově výhodný bendit. Je totiž od daně z příjmu osvobozen dle 6, odstavce 9), písmene e), zákona č. 586/1992 Sb. Na základě 5, odstavce 1), zákona č. 589/1992 Sb. a 3, odstavce 1), zákona č. 592/1992 Sb. nevstupuje ani do vyměřovacího základu pro výpočet sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění. 50 D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 187. 51 PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 78. 30

Doprava zaměstnanců ostatních společností 52 V tomto případě má zaměstnavatel možnost benefit poskytovat peněžní či nepeněžní formou. V obou případech se jedná o zdanitelný příjem zaměstnance a musí být zahrnutý do základu daně a současně i do vyměřovacího základu pro výpočet odvodů na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Zaměstnavatel má možnost benefit hradit na vrub nedaňových nákladů, ze sociálního fondu nebo z čistého zisku. Má však také možnost náklady posoudit jako daňově účinné s podmínkou, že je nárok zaměstnanců na tento benefit zakotven v kolektivní smlouvě, vnitřním předpisu, nebo pracovní či jiné smlouvě. Kultura, sport, rekreace 53 Příspěvky může zaměstnavatel poskytnout i na různé kulturní a sportovní akce. Podoba těchto příspěvků může mít formu peněžní i nepeněžní. V případě nepeněžní formy poskytne zaměstnavatel např. možnost využití rekreačního zařízení, knihovnu, zakoupení permanentky do posilovny atd. V takové případě je příjem benefit osvobozen od daně z příjmů. Pokud ale poskytne zaměstnavatel peněžní prostředky na tyto akce přímo zaměstnanci, jedná se o peněžní plnění a musí být zahrnuto do základu daně. Nápoje na pracovišti 54 Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům nealkoholické nápoje formou nepeněžního plnění ke spotřebě na pracovišti, přičemž úhrady za tato plnění hradí ze svých prostředků při nákupu zboží nebo poskytovateli těchto služeb. Půjde např. o kávu, studený či teplý čaj, limonády, džusy, minerální vodu apod. Zaměstnanec tento příspěvek nedaní, ale zaměstnavatel ho nemá jako daňově uznatelný výdaj. Při poskytnutí finančního příspěvku na nákup nealkoholických nápojů přímo zaměstnanci se opět jedná o příjem, který se zahrne do základu daně a vypočte se záloha na dani. Zaměstnavatel tento výdaj uplatní jako náklad. 52 PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 79. 53 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 109-111. 54 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 127 128. 31

Prodej výrobků a služeb 55 Je poměrně častým zaměstnaneckým benefitem. Zaměstnanci mohou použít zařízení podniku pro své účely, nebo si mohou zakoupit výrobky a zboží, a to zpravidla za zvýhodněnou cenu. Na straně zaměstnavatele je o benefit, tedy hodnotu rozdílu mezi běžnou cenou výrobku nebo služby a zvýhodněnou cenou pro zaměstnance, snížen výnos z prodeje a potažmo tedy i zisk. Pro zaměstnance je rozdíl mezi běžnou a zvýhodněnou cenou zdanitelným příjmem a zahrnuje se i do vyměřovacího základu pro odvody sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění. Existuje však možnost, že zaměstnavatel slevu zdůvodní (např. vada výrobků nebo zboží). V tomto případě se rozdíl mezi obvyklou a sníženou cenou nepovažuje za zdanitelný příjem zaměstnance. Avšak pokud jde jen o kosmetickou vadu, která nijak neovlivní funkčnost výrobku, musí být zlevněné výrobky přístupné i osobám nezaměstnaným danou společností. V opačném případě se jedná o porušení zákona. 55 D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 186. 32

Seznam použitých zdrojů Knihy: ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2, AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 3. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-858339-45-8. D AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty 2009. 3. vyd. Olomouc: Anag, 2009. 384 s. ISBN 978-80-7263-512-2. DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 1997. 824 s. ISBN 80-71-69-422-3. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada Publishing. 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 148 s. ISBN 978-80-7400-301-1. 59

PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010. 280 s. ISBN 978-80-7400-300-4. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada Publishing, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vyd. Praha: Grada Publisching, 2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5. VEBER, J. Management. 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Zákony a vyhlášky: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 1.1.2012. Internetové zdroje: Dolzer GmbH: Home [online]. 2012. [cit. 2012-05-16]. Dostupné z WWW: :<http.//dolzer.com/>. Justice.cz: Oficiální servr českého soudnictví [online]. 2012 [cit. 2012-05-16]. Obchodní rejstřík a sbírka listin. Dostupné z WWW:<http.//www.justice.cz>. Sodexo: Poukázky Flexi pass [online]. 2012. [cit. 2012-05.23]. Dostupné z WWW:<http.// http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhodydarky/informace-pro/zamestnavatele/legislativa/legislativa.asp> Firemní zdroje: Firemní materiály 60

Seznam obrázků Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot (převzato z).12 Obrázek 2: Organizační struktura Moravské oděvní závody k.s. (vlastní zpracování)...30 Seznam grafů Graf 1: Vývoj tržeb společnosti v letech 2002 2010 (vlastní zpracování)...32 Graf 2: Podíl mužů a žen (vlastní zpracování) 38 Graf 3: Vztah k pracovní pozici (vlastní zpracování)..39 Graf 4:Vztahy na pracovišti (vlastní zpracování) 39 Graf 5: Vztahy s vedoucím pracovníkem (vlastní zpracování)...40 Graf 6: Motivace systémem odměňování (vlastní zpracování)...41 Graf 7: Srozumitelnost systému odměňování (vlastní zpracování) 42 Graf 8: Spokojenost s finančními odměnami (vlastní zpracování) 42 Graf 9: Spokojenost s benefity (vlastní zpracování)...43 Graf 10: Nespokojenost s benefity (vlastní zpracování)....44 Graf 11: Zájem o nové benefity (vlastní zpracování)..45 61

Seznam tabulek Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategorií hierarchie potřeb (vlastní zpracování)...... 13 Tabulka 2: Mzdové tarify společnosti (vlastní zpracování).... 35 Tabulka 3: Výpočet mzdy na základě návrhu (vlastní zpracování).47 Tabulka 4: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnance (vlastní zpracování).50 Tabulka 5: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnavatele (vlastní zpracování).50 Seznam příloh Příloha 1: Dotazník 62

Příloha č. 1 Dotazník Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské oděvní závody k.s. Vážení zaměstnanci, žádám Vás o vyplnění tohoto krátkého dotazníku. Informace, které z něj získám, budou základem a východiskem pro mou bakalářskou práci. Zpracované návrhy a doporučení posléze předložím vedení společnosti. Prosím o zakroužkování odpovědi, která je pro Vás nejvhodnější. Vždy vyberte pouze jednu odpověď. 1. Jaké je Vaše pohlaví? a) žena b) muž 2. Jaký je Váš vztah k pracovní pozici? a) na výborné úrovni b) dobrý c) neutrální d) špatný 3. Jaké jsou vztahy na pracovišti? a) dobré b) neutrální c) špatné

4. Jaké máte vztahy s vedoucím pracovníkem? a) dobré b) standardní c) špatné 5. Motivuje Vás současná systém odměňování? a) ano b) nevím c) ne 6. Rozumíte současnému systému odměňování? a) ano b) nevím c) ne 7) Jste spokojen/a s finančními odměnami? a) ano b) ne 8. Které benefity preferujete? a) jízdné b) bonus za docházku

c) věrnostní program d) roční bonus e) doporučení nového pracovníka f) bonus za nulovou absenci 9. Se kterými benefity nejste spokojeni? a) jízdné b) bonus za docházku c) věrnostní program d) roční bonus e) doporučení nového pracovníka f) bonus za nulovou absenci 10. O jaké nové benefity byste měl/a zájem? a) sick days b) stravenky c) příspěvek na penzijní připojištění d) zvyšování kvalifikace e) poukázky Děkuji za Vaši ochotu a čas. Holubová Miroslava