Řízení zásob konkrétního podnikatelského subjektu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Řízení zásob konkrétního podnikatelského subjektu Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Ing. Pavlína Matějová Vypracovala: Aneta Žáková Brno 2015

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Mgr. Ing. Pavlíně Matějové za její odborné vedení, spolupráci, cenné rady i připomínky poskytnuté při tvorbě bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat vedení podniku za poskytnuté informace, především panu Ing. Milanu Holubovi. V neposlední řadě bych ráda poděkovala mé rodině a příteli za velkou podporu při zpracovávání bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Řízení zásob konkrétního podnikatelského subjektu vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. května 2015.. podpis

Abstract Žáková, A.: Inventory management of a particular entrepreneurial entity. Bachelor thesis, Brno: FBE Mendel University in Brno, 2015. This thesis deals with the optimalization of inventory management in the company SANBORN a.s. The bachelor thesis consists of two parts, a theoretical and practical. With using professional literature in the theoretical part are defined basic concepts of inventory management. The practical part focuses on analysis of current stocks in the selected company and the method of their inventory management. Based on analyzes and ascertained facts are defined measures and recommended method to streamline current stocks in the company. Keywords Inventory management, classification of stocks, ABC analysis, Q-system, optimization of stock management. Abstrakt Žáková, A.: Řízení zásob konkrétního podnikatelského subjektu. Bakalářská práce, Brno: PEF Mendelu v Brně, 2015. Tato bakalářská práce se zabývá optimalizací zásob ve společnosti SAN- BORN a.s. Práce je složena z teoretické a praktické části. V teoretické části jsou s použitím odborné literatury definovány základní pojmy z oblasti řízení zásob. Praktická část se zaměřuje na analýzu současného stavu zásob ve vybrané společnosti a způsobu jejich řízení. Na základě provedených analýz a zjištěných skutečností jsou stanovena opatření a navržen způsob řešení na zefektivnění současného stavu řízení zásob ve společnosti. Klíčová slova Řízení zásob, klasifikace zásob, ABC analýza, Q-systém řízení, optimalizace zásob.

Obsah 6 Obsah 1 Úvod... 12 2 Cíl práce a metodika... 13 3 Literární rešerše...14 3.1 Definice, význam a funkce zásob... 14 3.2 Klasifikace zásob... 17 3.3 Náklady na zásoby... 20 3.4 Řízení zásob... 22 3.4.1 Strategie řízení zásob... 23 3.4.2 Modely řízení zásob... 24 3.4.3 Optimalizace řízení zásob... 30 3.4.4 Logistické technologie řízení zásob... 34 3.4.5 Vybrané ukazatele využití aktiv... 36 4 Praktická část... 38 4.1 Charakteristika společnosti SANBORN a.s.... 38 4.2 Výrobní program produkty společnosti... 45 4.3 Analýza současné obchodní situace společnosti... 46 4.3.1 Vývoj celkových tržeb společnosti... 46 4.4 Analýza současného stavu řízení zásob... 50 4.4.1 Řízení zásob ve společnosti... 51 4.4.2 Analýza vybraných druhů zásob... 58 4.5 ABC analýza... 58 4.6 Optimalizace vybraných druhů zásob materiálu... 61 4.6.1 Názorná ukázka výpočtů... 62 4.6.2 Výsledky modelu... 64 5 Diskuze... 67 6 Závěr... 70 7 Seznam použité literatury... 71 Přílohy...75

Obsah 7 A. Vybrané druhy zásob materiálu... 76 B. Základní údaje nutné pro ABC analýzu... 78 C. Brownova tabulka hodnot funkce τ (K)... 80

Seznam obrázků 8 Seznam obrázků Obrázek 1: Hotovostní cyklus 15 Obrázek 2: Rozdělení modelů řízení zásob 25 Obrázek 3: Průběh stavu zásob u základního dynamického modelu 27 Obrázek 4: Průběh čerpání a stavu zásob při přechodném nedostatku zásoby 27 Obrázek 5: Bod objednávky 28 Obrázek 6: Q-systém řízení 29 Obrázek 7: P-systém řízení 30 Obrázek 8: Průběh stavu zásob v čase 31 Obrázek 9: Logo společnosti SANBORN a.s. 38 Obrázek 10: Organizační diagram společnosti SANBORN a.s. 40 Obrázek 11: Mapa klíčových zákazníků společnosti SANBORN a.s. 41 Obrázek 12: Certifikát společnosti SANBORN a.s. 42

Seznam tabulek 9 Seznam tabulek Tabulka 1: Hodnoty zásob společnosti v letech 2010 2014 53 Tabulka 2: Tabulka 3: Tabulka 4: Obrat zásob a doba obratu zásob ve společnosti v letech 2010 2014 55 Oborové hodnoty obratu zásob a doby obratu zásob v letech 2010 2014 55 Analýza zásob metodou ABC rozdělení položek materiálu do skupin 59 Tabulka 5: Analýza zásob metodou ABC souhrnná tabulka 60 Tabulka 6: Q-systém řízení zásob výsledná tabulka 65 Tabulka 7: Optimální výsledky pro vybrané druhy zásob materiálu ze skupin A a B 66

Seznam grafů 10 Seznam grafů Graf 1: Vývoj tržeb společnosti v letech 2005 2014 v tis. Kč 47 Graf 2: Vývoj hospodářského výsledku společnosti v letech 2005 2014 v tis. Kč 48 Graf 3: Vývoj ROE v porovnání s vývojem výnosu z dluhopisu 10-R ČR v letech 2010 2014 49 Graf 4: Vývoj zásob společnosti v letech 2010 2014 v tis. Kč 54 Graf 5: Vývoj ukazatele obratu celkových zásob ve společnosti SANBORN a.s., Moravia Systems a.s. v porovnání s oborovými hodnotami 56 Graf 6: Doba obratu celkových zásob společnosti v letech 2010 2014 57 Graf 7: Podíl jednotlivých skupin A, B a C na celkové spotřebě společnosti v % 61

Seznam zkratek 11 Seznam zkratek a.s. CP DLM EBS kol. k.s. ROE s.r.o. tzv. VH akciová společnost cenné papíry dlouhodobý majetek Energetické strojírny Brno kolektiv komanditní společnost rentabilita vlastního kapitálu společnost s ručením omezeným tak zvaný výsledek hospodaření

Úvod 12 1 Úvod Problematika řízení zásob je v dnešní době nedílnou součástí téměř každého podnikatelského subjektu. Zásoby, jakožto část oběžného majetku, v sobě váží nejen značné množství finančních prostředků, ale současně také zvyšují nákladové zatížení podniku plynoucí ze zásobovací činnosti. Na druhou stranu však umožňují správný průběh procesů v podniku a zajišťují plynulost výroby. Právě proto je jejich detailnější a propracovanější evidence a řízení téměř nutností u velkých, zejména výrobních podniků, jelikož jsou nepostradatelným prvkem v jeho fungování. Pro podnik je nesmírně důležité udržovat optimální množství oběžného majetku, především zásob. Jejich nedostatek může vést ke zpomalování chodu podniku, zvyšování nákladů na výrobu nebo k neschopnosti pokrýt poptávku na trhu. Podnik musí mít dostačující množství zásob, aby mohl aktivně reagovat na nečekané objednávky, neboť jejich nízký stav negativně ovlivňuje výrobu a znemožňuje pak uspokojování potřeb zákazníků. Vysoký stav naopak snižuje riziko jejich nedostatku a zajišťuje tak plynulost výroby, ovšem na druhou stranu také zvyšuje potřebu finančních prostředků a bezpochyby zvyšuje náklady podniku. Jejich nadměrná hladina tak může mít za následek snižování efektivnosti podniku a s tím spojené snižování jeho rentability. Jednou z možností, jak minimalizovat náklady spojené se zásobami a dosáhnout tím zvýšení zisku, může být jejich optimalizace, která je založena na vhodně zvoleném způsobu řízení. Optimalizace spočívá především v zajištění takové výše zásob, která je potřebná pro plynulost výroby. Optimální plánování a řízení zamezí zbytečným prodlevám ve výrobě, zajistí pokles nákladů na zásobování, výrobu a v neposlední řadě na celý logistický systém. Z předešlého je patrné, že by měla být optimalizaci zásob v podniku věnována patřičná pozornost. Pro řízení podnikových zásob a tím zajištění jejich optimálního množství je v nynější době vyvinuto několik různých způsobů a metod. Tyto nástroje jsou stále modernizovány a přizpůsobují se novým trendům a přístupům. V současné době, kdy se prakticky každý podnik potýká s obrovskou konkurencí, je velmi důležité a žádoucí, aby se podniky problematice související s řízením zásobovacího procesu dostatečně věnovaly a zahrnuly ji do svých podnikových plánů. Právě to může totiž podniku zajistit prosperitu a konkurenceschopnost.

Cíl práce a metodika 13 2 Cíl práce a metodika Cílem bakalářské práce je navrhnout vhodný způsob řízení zásob vybraného podnikatelského subjektu. Bakalářská práce se věnuje problematice zásobování ve společnosti SAN- BORN a.s. Základem pro navržení vhodného způsobu řízení, které povede ke zlepšení a zefektivnění zásobovacího procesu, jsou především účetní závěrky ze sledovaných let a jejich přílohy. V první části bakalářské práce, která čerpá z aktuálně dostupných zdrojů, je teoreticky popsána daná problematika, jelikož je nezbytná k pochopení a následné analýze dat podniku. Druhá, stěžejnější část bakalářské práce je zaměřena na řízení zásob. V úvodu je představen profil vybrané společnosti současně s jeho výrobním programem. Další část je věnována analýze současné obchodní situace podniku, ve které je sledován vývoj tržeb a hospodářského výsledku v letech 2005 2014 a vývoj rentability vlastního kapitálu v letech 2010 2014. Následně je provedena analýza současného stavu řízení zabývající se vývojem celkových zásob. Na základě vyčíslení vybraných ukazatelů aktivity obratu zásob a doby obratu, jsou jejich hodnoty porovnány s výsledky konkurenční společnosti a s vypočítanými oborovými hodnotami daného odvětví. Z důvodu různorodosti a široké škály materiálů je poté provedena analýza ABC pouze u jedné vybrané jakostní řady. U skupin A a B jsou následně vyčísleny: optimální velikost dodávek, optimální dodávkový cyklus a optimální bod znovu-objednání. Pro jeden druh materiálu dané jakosti, jenž má největší podíl na spotřebě, jsou pak výpočty názorně ukázány. Závěrečná část popisuje výsledky analýz a celkové zhodnocení, společně s návrhy na zlepšující opatření pro řízení zásob podniku jakožto celku.

Literární rešerše 14 3 Literární rešerše Výrobní organizace i podniky služeb musí mít pro zajištění správného chodu své činnosti výrobní prostředky výrobní faktory. Jedná se především o půdu, práci a kapitál. Právě zmiňovaný kapitál je dále členěn na dlouhodobý a oběžný majetek. Tato bakalářská práce se zabývá výhradně oběžným majetkem, respektive jeho částí zásobami. Moderně řízená společnost by měla mít dokonalý přehled o zásobách, jelikož aplikace správného řízení zásob podstatně zjednodušuje řízení nákupu, výroby a v neposlední řadě i financí podniku. 3.1 Definice, význam a funkce zásob Následující část bakalářské práce je zaměřena na definice zásob, jejich význam a funkce. V různých publikacích se setkáváme s různými pohledy a názory na zásoby. Nejdůležitější je však pochopit, jaký vliv na podnikatelskou činnost zásoby mají, jaký je jejich význam a hlavní funkce, jelikož představují nedílnou, respektive základní součást majetku, která ovlivňuje nejen celkový výsledek hospodaření každého podniku, ale také jeho pozici na trhu. Dalším důvodem, proč je důležité věnovat se zásobám, je fakt, že v sobě váží značné množství kapitálu, které je uvolňováno až při prodeji výrobků či služeb. O zásobách podniku zpravidla rozhodují vrcholoví manažeři, kteří usilují o minimální nutné zásoby zajišťující plynulost výroby (Martinovičová a kol., 2014). Definice zásob Martinovičová a kol. (2014) zmiňují, že jsou zásoby součástí oběžného majetku společně s krátkodobým finančním majetkem a pohledávkami. Oběžný majetek je charakterizován tím, že ve výrobním procesu neustále mění svoji podobu v období do jednoho roku, což je vyobrazováno pomocí koloběhu oběžného majetku. Za peněžní prostředky podniku jsou nakupovány zásoby materiálu, které slouží k výrobě polotovarů vlastní výroby. Další činností se mění v nedokončenou výrobu a posléze se stávají hotovými výrobky. Tyto produkty jsou pak prodávány na trhu, přičemž vznikají pohledávky, které se po přijetí tržby znovu stávají peněžními prostředky podniku (Režňáková, 2010). Oběžný majetek, který je řízen po jednotlivých skupinách z důvodu jeho různorodosti, bývá zpravidla rovněž označován jako krátkodobý majetek. Jednotlivé skupiny oběžného majetku bývají seřazeny od nejméně likvidního až

Literární rešerše 15 po nejlikvidnější. Likvidností rozumíme schopnost majetku přeměnit se na peníze (Martinovičová a kol., 2014). Peníze Pohledávky Materiál Výrobky Polotovary vlastní výroby Nedokončená výroba Obrázek 1: Hotovostní cyklus Zdroj: Kislingerová (2007), vlastní zpracování Zásoby představují nejdůležitější část oběžného majetku. Jedná se o nakoupené či vyrobené předměty, které prozatím nebyly spotřebovány, přičemž Kislingerová (2007) doplňuje, že je podnikatelské subjekty vytvářejí především z toho důvodu, aby vyrovnaly časový a prostorový nesoulad mezi vznikem potřeby určité položky a disponibilitou dané položky. Zásobami nerozumíme pouze suroviny na různém stupni rozpracování, základní a pomocné materiály, polotovary a hotové výrobky, ale také náhradní díly či obaly. Dle Sixty a Žižky (2009) je nutné zásobám věnovat v současné podnikové praxi značnou pozornost. Důvodem je především to, že v sobě váží značný objem kapitálu, který může podniku poté chybět při financování technického rozvoje nebo může ohrozit jeho platební schopnost. Je zřejmé, že optimalizace zásob může podniku přinést významný ekonomický efekt. Význam zásob Zásoby mají pro každý podnik několik zásadních významů. Dle Drahotského a Řezníčka (2003) mohou být tyto významy nejen pozitivní, ale i negativní. Pozitivní význam, pro který jsou zásoby drženy, spočívá především v řešení místního, časového, kapacitního a sortimentního nesouladu mezi výrobou a spotřebou, což potvrzuje i Režňáková (2010). Tím je pak zajištěna plynulost výrobního procesu a krytí různých nepředvídatelných výkyvů, což se pak odráží v efek-

Literární rešerše 16 tivnosti podniku. Svoboda a kol. (2006) přidávají další důležitý pozitivní význam zásob zajišťování plynulého uskutečňování předmětu činnosti podniku. Zásoby totiž významně ovlivňují cash flow podniku a to znamená, že i hospodářský výsledek. Dalším důvodem jejich tvorby je ten, že přinášejí úspory jednak ve výrobě, ale i v dopravě. Díky zásobám mohou podniky pružněji reagovat na výkyvy v poptávce i nabídce a tím přizpůsobovat množství vyrobených výrobků. Na druhou stranu v sobě zásoby skrývají i význam negativní váží v sobě kapitál, spotřebovávají práci a prostředky a nesou s sebou také riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Pokud má podnik kvalitní řízení zásob, jsou snižovány logistické náklady i náklady na udržování zásob, aniž by byla výroba přerušena z důvodu nedostatku. Často na ně bývá nahlíženo jako na mrtvý kapitál, jelikož v podniku váží nemalé finanční prostředky (Režňáková, 2010). Funkce zásob Existence zásob vyplývá ze základních funkcí, které plní. Sixta a Žižka (2009) funkce zásob člení na následující tři: geografická funkce zásob spočívá ve vytvoření podmínek pro územní specializaci. Vyplývá ze skutečnosti, že lokalita výroby a spotřeby je ve většině případů rozdílná. vyrovnávací a technologická funkce zabezpečuje plynulost výrobních procesů tím, že jsou zásoby udržovány v určité výši. Existence zásob také napomáhá překlenovat časové kolísání výroby i spotřeby a zlevňuje dopravu. Zásoby také zajišťují krytí předvídatelných i nepředvídatelných nesouladů hmotných toků. spekulativní funkce spočívá v nákupu zásob před očekávaným zvýšením ceny. Tím dochází k tvorbě úspor podnikových nákladů nebo tvorbě mimořádného zisku v případě, že jsou prodány dalším podnikům za vyšší než pořizovací ceny. Kubíčková (2006) doplňuje předchozí funkce zásob o funkci krytí náhodných výkyvů. Jedná se především o zajištění výrobního programu při neplnění dodávek, které narušuje předchozí výrobní fáze a při výkyvech v dodávkovém cyklu.

Literární rešerše 17 3.2 Klasifikace zásob Podnikové zásoby lze členit na několik druhů dle různých hledisek. Jejich správné rozlišování je nezbytné pro určení náležité metody jejich řízení. Pro tuto práci bylo vybráno následující členění zásob dle Sixty a Žižky (2009): zásoby podle účetních předpisů, zásoby podle funkčního hlediska, zásoby podle stupně zpracování, zásoby podle použitelnosti. Zásoby podle účetních předpisů Zásoby lze členit dle jejich způsobu pořízení na externí a interní zásoby. Sixta a Žižka (2009) uvádějí následující definice: externí zásoby jsou nakupované od externích dodavatelů, přičemž tímto způsobem jsou pořizovány především výrobní zásoby a zásoby zboží, které podnik potřebuje ke své činnosti. interní zásoby zahrnují zásoby vytvořené vlastní činností podniku, a to nedokončenou výrobu, polotovary, hotové výrobky ale také zvířata. Zásoby podle funkce v podniku Tomek a Vávrová (2007) uvádí, že z hlediska operativního řízení zásob je nezbytná jejich klasifikace dle jejich funkčních složek, přičemž: běžná (obratová) zásoba slouží k pokrytí potřeby materiálu mezi dvěma dodávkami zajišťuje předpokládanou spotřebu materiálu. Její velikost se mění v závislosti na čase. V průběhu dodacího cyklu kolísá mezi minimální a maximální zásobou. Průměrná zásoba se rovná polovině průměrné dodávky. Ve výpočtech se nejčastěji pracuje s pojmem průměrná běžná zásoba. Lambert a kol. (2000) uvádějí, že tato zásoba vzniká doplňováním prodaných nebo už spotřebovaných zásob. pojistná zásoba kryje mimořádné výkyvy v poptávce nebo distribuci materiálů má ochrannou funkci. Je udržována nad rámec běžné zásoby a má za úkol zajišťovat plynulý a nerušený průběh výroby. Její velikost se s časem nemění většinou se pohybuje kolem stálé výše. Je velmi důležité najít optimální velikost pojistné zásoby z toho důvodu, že při vysoké hladině jsou vysoké i náklady na tuto zásobu, nízká hladina naopak může vést k neplynulosti výroby. Emmett (2008) definuje, že pojistná zásoba funguje jako nárazník mezi dodávkou a poptávkou.

Literární rešerše 18 Dle Čižinské a Mariniče (2010) se tvoří z důvodu neschopnosti odhadnout přesný vývoj zásob, a tím tedy za účelem minimalizace rizika vyplývajícího z nepravidelnosti dodávek a jejich výše. technická zásoba představuje množství materiálu, které má krýt potřebu nezbytných technologických požadavků na přípravu materiálu před jeho použitím ve výrobě a je využívána pouze v určitých průmyslových podnicích. Může vznikat před zahájením výroby, v jejím průběhu nebo na jejím konci. Přípravou se rozumí např. vysychání dřeva před jeho zpracováním při výrobě nábytku. Technická zásoba není předmětem řízení zásob, jelikož ji nelze přímo ovlivnit zvolenou strategií. sezónní zásoba slouží ke krytí spotřeby v podnicích, ve kterých probíhá spotřeba zásob celoročně, ovšem určitý druh zásob je možné doplňovat pouze v sezóně, nebo se jedná o sezónní spotřebu, u které jsou zásoby doplňovány postupně. Může se také jednat o předzásobení před následující sezónou. Lambert a kol. (2000) považují sezónní zásobu za formu spekulativní zásoby, jelikož ji některé podniky vytváří ve snaze získat množstevní slevy. havarijní zásoba je důležitá v těch podnicích, kde by nedostatek materiálu způsobil závažné problémy v celé výrobě. Zabezpečuje chod podniku při nepředvídatelných událostech. maximální zásoba vyjadřuje nejvyšší stav zásob v okamžiku nové dodávky. minimální zásoba zachycuje stav před novou dodávkou, pokud byla vyčerpána běžná zásoba. Je dána součtem pojistné, technické a havarijní zásoby. objednací zásoba představuje takovou výši zásob, při které je nutné zajistit další dodávku. Zahrnuje pojistnou, technickou, havarijní a část běžné zásoby. nevyužitá zásoba je tzv. nepotřebná zásoba, která nemůže být podnikem využita. Je třeba ji likvidovat například prodejem. Sixta a Žižka (2009) do členění zásob podle funkce podniku ještě doplňují následující druhy zásob: zásoba na předzásobení vyrovnává předpokládané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu. Liší se od pojistné zásoby tím, že podnik o výkyvu dopředu ví. Vytváří se především u výrobků se sezónním charakterem spotřeby.

Literární rešerše 19 vyrovnávací zásoba napomáhá zachycovat nepředvídatelné okamžité výkyvy mezi navazujícími procesy a tím zajišťuje plynulost výroby. spekulativní zásoba se utváří za účelem mimořádného zisku. Podnik vhodným nákupem zajistí zásoby, které poté prodá za vyšší než pořizovací cenu. Zásoby jsou většinou nakupovány při dočasném snížení ceny či před očekávaným zvýšením ceny. Oproti předchozím členěním Horáková a Kubát (2000) člení zásoby podle funkce v podniku na: rozpojovací zásoby mají za úkol vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi jednotlivými články logistického řetězce nebo dílčími procesy. Do rozpojovacích zásob se řadí obratová, pojistná, vyrovnávací zásoba a zásoba pro předzásobení. zásoby na logistické trase představují zásoby, které se nacházejí na určitém místě logistické trasy. Tyto zásoby již opustily výchozí místo, ovšem ještě nedorazily na místo určení. Jsou sem řazeny dopravní zásoba a zásoba rozpracované výroby. technologické zásoby řadí se sem zásoby, které před dalším zpracováním potřebují z technologických důvodů určitou dobu skladování. strategické zásoby zabezpečují chod podniku při nepředvídatelných a nežádoucích situacích, jakými mohou být kalamity v dodávkách či kalamity v důsledku přírodních katastrof nebo stávek. spekulační zásoby jsou nakupovány za účelem přinést podniku mimořádný zisk. Zásoby podle stupně zpracování Sixta a Žižka (2009) i Zatloukal (2011) uvádějí následující členění zásob dle stupně zpracování: výrobní zásoby představují zásoby veškerého materiálu nakoupeného od dodavatelů. Zahrnují především: suroviny (základní materiál) se stávají při výrobní činnosti zcela nebo zčásti výrobkem a tvoří jeho podstatnou část. pomocné látky rovněž přecházejí do výrobku, ovšem netvoří jeho podstatu. provozovací látky jsou nezbytně nutné pro provoz podniku jako celku i při samotné výrobě. náhradní díly používají se pro uvedení majetku do původního stavu.

Literární rešerše 20 obaly slouží především k ochraně, dopravě a skladování zboží a výrobků. zásoby rozpracovaných výrobků zahrnují nedokončenou výrobu a polotovary. Zásoby nedokončené výroby doposud neprošly všemi výrobními operacemi (nejsou již materiálem, ale zatím ani hotovým výrobkem), a proto nemohou být předmětem prodeje. Polotovary, které také patří do zásob nedokončené výroby, již předmětem prodeje být mohou, jelikož prošly relativně uzavřeným výrobním stupněm. zásoby hotových výrobků předměty výroby jsou zcela hotové prošly všemi výrobními operacemi, ale i výstupní technickou kontrolou. Jsou předmětem prodeje odběratelům nebo jsou určeny ke spotřebě uvnitř podniku. zásoby zboží jsou nakupovány za účelem jejich dalšího prodeje a to v nezměněné podobě. Zásoby podle použitelnosti Horáková a Kubát (2000) uvádějí následující členění zásob podle použitelnosti: použitelné zásoby dochází k jejich spotřebě či likvidaci prodejem. nepoužitelné zásoby jsou charakteristické nulovou spotřebou. 3.3 Náklady na zásoby Cílem optimalizace nákladů na zásoby je jejich udržování na co nejnižší hladině. Náklady jsou označovány za nejdůležitější kritérium pro řízení zásob, jelikož zásobování nebývá hlavní činností podniku a nepřináší tedy žádné tržby (Vochozka, Mulač a kol., 2012). Martinovičová a kol. (2014) dělí náklady na zásoby do tří skupin náklady na objednávku, dodávku a přejímku, náklady na udržování, skladování a správu a náklady nedostatku. Oproti tomu Váchal a Vochozka (2013) uvádí, že jsou se zásobami spojeny pouze dva druhy nákladů první druh nákladů tvoří náklady na jejich pořízení a udržení, druhým druhem nákladů jsou ve své podstatě alternativní náklady. Synek (2011) vysvětluje alternativní náklady jako ušlý výnos v případě, že nejsou zdroje využity na nejvýhodnější ušlou alternativu. Náklady na objednávku, dodávku a přejímku Náklady spojené s pořízením zásob, tj. náklady na opatřovací činnost jsou dle Tomka a Vávrové (2007) náklady na objednání zásob od okamžiku sdělení

Literární rešerše 21 potřeby určité zásoby až po realizaci objednávky a její samotný příjem. Může se jednat buď o náklady vznikající při pořízení zásob od externích dodavatelů, nebo tzv. vlastní náklady v případě, že se jedná o zásoby vzniklé vlastní činností. Pořizovací náklady spojené s jednou objednávkou nezávisí na velikosti dané objednávky a za celé sledované období jsou pořizovací náklady násobkem počtu objednávek. Dle Martinovičové a kol. (2014) je možné do této skupiny nákladů zahrnout: náklady na přípravu a umístění objednávky, náklady na dopravu, náklady na přejímku, kontrolu kvantity a kvality, informační zpracování příjmu, uskladnění a zavedení do evidence, náklady na administrativní činnost týkající se likvidace a úhrady faktur. Náklady na udržování, skladování a správu zásob Do této skupiny nákladů jsou řazeny takové náklady, které se přímo úměrně mění s množstvím udržované zásoby lineárně rostou s velikostí jejich průměrné hladiny čím víc zásob má podnik v držení, tím jsou náklady na tyto položky vyšší (Vochozka, Mulač a kol., 2012). Dle Martinovičové a kol. (2014) mají náklady na udržování zásob čtyři složky: náklady z vázanosti prostředků v zásobách minimální náklady přitom představuje bankovní úroková míra z termínovaného vkladu. náklady na skladování a správu zásob zahrnují všechny náklady spojené s provozováním skladů a také s evidencí zásob. náklady z rizika týkají se nebezpečí neprodejnosti anebo nepoužitelnosti zásob, zkažení zásob, vyčerpání zásob a následného deficitu (obvykle se odhadují jako určité procento z hodnoty průměrné zásoby). Náklady z nedostatku zásob Náklady z nedostatku zásob představují zejména ty náklady, které vznikají buď chybným určením výše a času spotřeby, nebo cenové diference zásoba pak nestačí k včasnému uspokojení potřeby vnitropodnikových odběratelů. V krajním případě může mít tento nedostatek za následek přerušení či zastavení výroby a s tím spojenou ztrátu zákazníka.

Literární rešerše 22 Do těchto nákladů jsou zařazovány především tyto: náklady vznikající přímo v nákupu z důvodu rychlého zabezpečení náhradních dodávek. náklady vznikající ve výrobě a to v provozech či u ostatních vnitropodnikových spotřebitelů, např. z důvodu nevyužití kapacit, substituční řešení situace. náklady vznikající při prodeji např. z důvodu nesplnění závazků vůči odběratelům, ze ztráty zákazníka, z poškození pozice podniku na trhu (Martinovičová a kol., 2014). 3.4 Řízení zásob Zásoby představují v podniku vždy relativně vysoké hodnoty a efektivnost jejich využití velmi úzce souvisí s efektivností celého podniku. Efektivita řízení zásob je měřitelná hlavním měřítkem je dopad řízení zásob na rentabilitu podniku. Z předchozího vyplývá, že zásoby významně ovlivňují hospodářský výsledek každého podniku i jeho pozici na trhu (Novotný a kol., 2005). Dle Vochozky, Mulače a kol. (2012) se opatřením dostatečného množství zásob pro výrobní proces zabývá řízení zásob v podniku. Cílem je zajištění nepřetržitého chodu podniku při minimalizaci nákladů, které souvisejí se samotným zásobováním. Hlavním úkolem zásobování je stanovit optimální výši zásob s co nejnižšími náklady. Synek a kol. (2002) dále dodávají, že zajištění optimálního množství zásob umožňuje kvalitně vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi výrobou podniku a spotřebou odběratele. Emmett (2008) zmiňuje, že řízení zásob je metodou řízení toku výrobků v dodavatelském řetězci. Cílem je dosáhnout udržované úrovně zásob za přijatelnou cenu. Tok výrobků je velmi důležitý, ale i přesto by měl být na skladě udržován určitý optimální stav zásob. Mezi hlavní důvody patří především odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou, ochrana proti nejistotě jednak vůči pokrytí neočekávané poptávky nebo proti nejistotě vůči dodavatelům, či očekávání zvyšování poptávky vlivem reklamy. Dle Dömeové a Beránkové (2004) však nelze jednoznačně určit, zda je výhodnější větší nebo menší velikost zásoby, a proto uvádí následující aspekty: velmi vysoké zásoby v sobě váží finanční zdroje, které by mohly být využity jinde. časté objednávky sice snižují náklady na skladování i blokované finanční prostředky, ale na druhou stranu zvyšují náklady na dopravu. nedostatečná zásoba může zapříčinit nedodržení plynulosti výroby.

Literární rešerše 23 Dle Martinovičové a kol. (2014) lze řízení zásob rozlišit na strategické a operativní. Strategické řízení zajišťuje usměrňování rozsahu, struktury a rozmístění zásob při nejnižších nákladech a optimální vázanosti kapitálu v zásobách. Synek a kol. (2002) dodává, že strategickým řízením zásob lze rozumět určování objemu finančních prostředků, které podnik může vyčlenit pro krytí konkrétních druhů zásob v dané výši a struktuře z dlouhodobého hlediska. Operativní řízení dle Synka a kol. (2002) představuje samotné pořizování a udržování konkrétních druhů zásob na skladě pro potřeby odběratelů nebo vlastní výroby. Je třeba dbát na to, aby byly náklady spojené s pořizováním, skladováním a udržováním hladiny zásob co nejnižší. Zásoby jsou činitelem, který ve značné míře ovlivňuje hospodářský výsledek podniku i jeho pozici na trhu. Velikost zásob by měla být tedy co nejnižší, protože v sobě váží podnikový kapitál, ale na druhou stranu co největší, aby byl umožněn správný průběh procesů v podniku. V dnešní tržní ekonomice tedy vzrůstá úloha zásob a jejich řízení je kladen důraz především na jejich optimalizaci. Základním kritériem pro správnou optimalizaci zásob je minimalizace nákladů na pořízení a udržování zásob (Kubíčková, 2006). 3.4.1 Strategie řízení zásob Obecně jsou rozlišovány tři základní strategie řízení zásob strategie řízení zásob poptávkou, plánem a kombinovaná strategie. Při vytváření strategie zásobování je důležité pokusit se najít kompromis mezi velikostí objednacího množství a velikostí držených zásob (Daněk, 2006). Strategie řízení zásob poptávkou Principem této strategie je reakce na požadavky zákazníků. Často bývá také označována jako tzv. tažný systém (systém tahu). Zásoby jsou doplňovány pouze v případě potřeby, tj. v okamžiku, kdy disponibilní množství zásob na skladě klesne pod předem stanovenou minimální mez. Systém řízení tedy reaguje na požadavky odběratelů. Hlavním problémem této strategie je fakt, že podnik musí nalézt takového dodavatele, který má (teoreticky) neomezenou zásobu a tím nemůže dojít k vyčerpání zásoby (deficitu). Tento systém vychází ze skutečné poptávky (Kubíčková, 2006).

Literární rešerše 24 Strategie řízení zásob plánem Systém řízení zásob plánem neboli tzv. tlačný systém (systém tlaku) spočívá v sestavení podrobného plánu, dle kterého jsou jednotlivé zásoby doplňovány v jednotlivých časových obdobích. Systém řízení plánem nevychází ze skutečné poptávky a neřídí se tak momentálními požadavky odběratelů, ale vychází naopak z plánované budoucí poptávky. Důraz je kladen na přesnost vyhotoveného plánu, ale i na jeho aktualizování. V případě, že je plán kvalitně sestaven, tak systém zpravidla správně funguje a podnik nemusí tvořit pojistnou zásobu (Kubíčková, 2006). Daněk (2006) dodává, že plán poskytuje detailní přehled o požadavcích na zásoby a je nejčastěji sestavován týdně. Kombinovaná strategie řízení zásob Tento systém řízení je kombinací dvou předchozích strategií. Podnik využívá v určitém segmentu a v určitém časovém období strategii řízení zásob poptávkou, zatímco v jiném segmentu a v jiném časovém období strategii řízení zásob plánem (Kubíčková, 2006). 3.4.2 Modely řízení zásob V praxi se dle Sixty a Žižky (2009) lze setkat se značným počtem specifických situací v oblasti řízení zásob, na které reagovala teorie zásob vytvořením různých modelů univerzální model totiž neexistuje. Kořenář a Lagová (2003) člení matematické modely na základě tří následujících hledisek: 1. charakter závislostí mezi vztahy: lineární modely vztahy mezi proměnnými jsou jen lineární. nelineární modely uvažují i jiné vztahy. 2. vliv času: statické modely vliv času v nich není zohledněn (jednorázové vytváření zásob nemožnost opětovného doplnění zásob). dynamické modely zahrnují i faktor času (opakované doplňování zásob).

Literární rešerše 25 3. vliv náhodných faktorů: deterministické spotřeba i délka pořizovací lhůty jsou přesně známy. stochastické vycházejí z pravděpodobnostního charakteru poptávky (spotřeby) i délky pořizovací lhůty. Modely řízení zásob jsou zpravidla děleny dle druhého a třetího hlediska. Dle Sixty a Žižky (2009) je cílem těchto modelů minimalizovat náklady. Statické Deterministické Modely řízení zásob Stochastické Deterministické Dynamické Stochastické Obrázek 2: Rozdělení modelů řízení zásob Zdroj: Kořenář, Lagová (2003), vlastní zpracování Synek (2011) uvádí, že se modely člení na statické a dynamické dle toho, zda model bere v úvahu vývoj v čase či nikoliv. Statické modely jsou bezčasové, zatímco dynamické modely se naopak vztahují k různým časovým obdobím. Toto členění modelů řízené zásob však není jediné, v literatuře se lze setkat i s jinými způsoby. Jelikož statické modely nepředpokládají opětovné doplnění zásoby a poptávka je tedy uspokojována jednorázově, zabývá se tato práce pouze dynamickými modely. Dynamické deterministické modely teorie zásob Dynamické modely zohledňují faktor času, a proto se využívají u těch položek zásob, které se po dlouhou dobu udržují ve skladech, a jejich zásoba bývá s určitou pravidelností doplňována. U těchto modelů se řeší dva základní problémy optimální velikost objednávky (dodávky) a doba, kdy je třeba vystavit novou objednávku (Sixta a Žižka, 2009).

Literární rešerše 26 a. Optimální velikost objednávky (EOQ) Dle Sixty a Žižky (2009) se deterministické modely zásob vyznačují tím, že se potřeba odvíjí od přijatého výrobního plánu (velikost i časové rozložení potřeby jsou jím přesně určeny). V těchto modelech nepůsobí náhodné veličiny. Tento předpoklad je však značně zjednodušující, protože v praxi velikost poptávky prakticky vždy kolísá. Proto je nutné uvažovat s pojistnou zásobou. U deterministických modelů je předpokladem, že známe funkci poptávky. V literatuře se nejčastěji uvažuje o lineární funkci poptávky. Synek (2011) zmiňuje, že v tomto modelu není připuštěn vznik nedostatku zásob. Model pracuje na základě EOQ, což je technika řízení, pomocí které je zjišťována optimální velikost dodávky. EOQ minimalizuje celkové objednací a skladovací náklady, přičemž objednací náklady se vztahují k dávce na doplnění zásob. Model EOQ určuje optimální objednací množství na základě objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob, tudíž optimalizace není posuzována z hlediska celkových logistických nákladů (Lambert a kol., 2000). Aby mohl být tento model použit, je nutné splnění následujících předpokladů: celková poptávka je známá a konstantní, velikost všech dodávek je konstantní, spotřeba zásob je v čase lineární, pořizovací lhůta dodávek je známá a konstantní a k pořízení dochází v jednom časovém okamžiku (Jablonský, 2007). Emmett (2008) dodává další předpoklady: nedojde k vyčerpání zásob, dodací lhůta je nulová, lze bezpečně objednat i při nulových zásobách. V praxi samozřejmě není splnění všech těchto předpokladů reálné, jelikož většinou podniky čelí nejisté poptávce, potřebují variabilní objednací množství dodávané v kolísavých dodacích lhůtách. Následující obrázek 3 předpokládá, že poptávka po určité zásobě představuje Q jednotek za období délky T. Poptávka je v tomto grafu zaznamenána jako rovnoměrná a spojitá. Dodávky zásob probíhají pravidelně o stejné velikosti x jednotek. Po příchodu nové dodávky se zásoba dostává na maximum a v průběhu času tc klesá, až dosáhne nulového stavu. V okamžiku nulové zásoby přichází nová dodávka a celý proces se opakuje (Sixta a Žižka, 2009).

Literární rešerše 27 Obrázek 3: Průběh stavu zásob u základního dynamického modelu Zdroj: Sixta, Žižka (2009) b. Přechodné neuspokojení poptávky Dynamický model s absolutně determinovaným pohybem zásob a s možností nedostatku pohotové skladové zásoby je obecnějším modelem, který připouští možnost přechodného nedostatku zásob na skladě, tedy přechodně neuspokojené poptávky. V této situaci do modelu vstupují navíc náklady z nedostatku zásob (Sixta a Žižka, 2009). Obrázek 4: Průběh čerpání a stavu zásob při přechodném nedostatku zásoby Zdroj: Sixta, Žižka (2009)

Literární rešerše 28 Dodávkový cyklus má v tomto modelu dvě fáze. První fáze představuje skutečnost, že je zásoba na skladě v dostatečné výši a je z ní čerpáno (t1), zatímco druhá připouští fakt, že zásoba na skladě není a nelze tedy vyrábět, čímž dochází k neuspokojení poptávky (t2). Jakmile je však nová zásoba přijata na sklad, dochází nejprve k uspokojení dříve neuspokojené poptávky (Jablonský, 2007). V tomto modelu je nutné se zaměřit i na okamžik, kdy je nutné zaslat dodavateli objednávku, aby byla doručena včas. Stav zásoby, při kterém je nutné vystavit novou objednávku je nazýván bod znovu-objednání (Sixta a Žižka, 2009). Obrázek 5: Bod objednávky Zdroj: Sixta, Žižka (2009) Dynamické stochastické modely teorie zásob Mezi základní dynamické stochastické systémy řízení patří Q-systém, P-systém a systém dvou zásobníků. Jednotlivé systémy se od sebe liší tím, jakým způsobem eliminují kolísání skutečného stavu zásob od jeho střední hodnoty (Plevný a Žižka, 2005). a. Q-systém řízení zásob Tento systém řízení zásob je charakteristický tím, že pracuje se stále stejnou velikostí objednávek a dodávek materiálu. Případné kolísání ve spotřebě je vyrovnáváno změnami frekvence objednávek. Při použití této metody je důležité stanovit tzv. signální stav zásoby, tedy množství zásob, které signalizuje nutnost vystavit novou objednávku, aby byla zajištěna plynulost výroby. Signální zásoba pak slouží ke krytí spotřeby během vyřizování objednávky a dodávání

Literární rešerše 29 materiálu. Q-systém předpokládá, že pojistná zásoba je součástí signálního stavu zásoby, a proto ji není nutné vytvářet. Samostatně je stanovována pouze pro interval pořízení zásob. Fixní velikost dodávky je určena pomocí Harris- Wilsonova vzorce. Tento systém řízení je využíván především v případech, kdy je poptávka relativně rovnoměrná a nedochází k příliš velkým výkyvům ve spotřebě daného materiálu. Uplatňuje se zejména u nejdůležitějších položek zásob, které mají největší podíl na celkovém objemu spotřeby především pro položky skupiny A (Sixta a Žižka, 2009). Obrázek 6: Q-systém řízení Zdroj: Plevný, Žižka (2005) b. P-systém řízení zásob P-systém řízení zásob je systém s periodickým sledováním stavu zásob. Principem není stanovit pevné velikosti dodávek jako u předchozího systému, ale stanovit pevné délky objednacích termínů, kdy jsou vystavovány objednávky nestejné velikosti. Kolísání ve spotřebě je vyrovnáváno změnou velikosti jednotlivých objednávek. Výhodou tohoto systému řízení je to, že nemusí docházet k neustálé kontrole stavu zásob. Určitou nevýhodou je však vyšší průměrná zásoba ve srovnání s Q-systémem, což je dáno vyšší úrovní pojistné zásoby. Tento systém je využíván především tehdy, kdy podniku dodává větší počet položek zásob jeden dodavatel, protože právě díky tomu může dojít ke snížení nákladů využitím množstevních slev (Sixta a Žižka, 2009).

Literární rešerše 30 Obrázek 7: P-systém řízení Zdroj: Plevný, Žižka (2005) c. Systém dvou zásobníků Systém dvou zásobníků představuje jednoduchou metodu hodící se pro levné položky (kategorie C). Dle Sixty a Žižky (2009) jsou při tomto systému fyzicky nebo jen evidenčně dva různě velké zásobníky. Ve velkém zásobníku je skladována běžná zásoba, malý plní pojistnou funkci. Dle Emmetta (2008) je metoda dvou zásobníků jednoduchá forma metody nepřetržité kontroly. Obsah velkého zásobníku se používá pro uspokojení poptávky a v případě jeho vyprázdnění se začne využívat druhý zásobník. V tu chvíli je také zadána objednávka na doplnění prázdného zásobníku. Objednací množství bývá v rámci velkého zásobníku fixní s variabilní objednací dobou. Využívá se především u položek s vysokou poptávkou a velkým objednacím množstvím. 3.4.3 Optimalizace řízení zásob Normování zásob slouží především k zjištění optimálního výše zásob pro plynulý chod výroby s co nejnižšími náklady na udržování zásob. Tomek a Vávrová (2007) uvádí, že se při normování zásob vychází z těchto parametrů: dodávkový cyklus představuje interval mezi dvěma bezprostředně následujícími dodávkami a je udáván ve dnech. velikost dodávky je chápána jako výše dodávaného množství daného materiálu a vyjadřuje se v hmotných měrných jednotkách.

Literární rešerše 31 frekvence dodávek souvisí s velikostí dodávky, uvádí počet dodávek uskutečněných za určitou dobu nebo plánovaných na určité období. spotřeba nebo průměrná denní spotřeba je vyčíslena na základě spotřeby za určité období, může být vyjádřena v množství nebo v peněžních jednotkách. dodací lhůta je doba mezi předložením objednávky a dobou splnění objednávky, je stanovována na den, měsíc nebo čtvrtletí. objednací lhůta jedná se o časový úsek mezi předáním objednávky dodavateli a končí počátkem období, ve kterém má dojít k plnění objednávky. doba obratu (obrátky) vyjadřuje po jakou dobu je průměrná zásoba schopna krýt spotřebu (při dané průměrné denní spotřebě). Obrázek 8: Průběh stavu zásob v čase Zdroj: Tomek, Vávrová (2007) Pro stanovení optimálního řízení zásob je nutné znát optimální velikost dodávky, optimální dodávkový cyklus, optimální počet dodávek a bod znovuobjednání. Optimální velikost dodávky Baumolův optimalizační model řízení zásob zahrnuje dva typy nákladů náklady na objednání a držení zásob. Optimální velikost dodávky je pak mini-

Literární rešerše 32 mem funkce celkových nákladů, kterou lze vypočítat pomocí derivací (Váchal a Vochozka, 2013). Dle Martinovičové a kol. (2014) je optimální velikost dodávky, při které jsou celkové náklady na zásoby minimální, nejčastěji zjišťována pomocí Harris- Wilsonova vzorce: kde: D Nd Ns T je celková spotřeba zásob v naturálních jednotkách za rok, jsou náklady na pořízení jedné dodávky v Kč, jsou náklady na skladování zásob v Kč na jednotku a jeden den, je délka plánovacího období ve dnech. Optimální dodávkový cyklus Martinovičová a kol. (2014) dodávají, že je optimální velikost dodávky podkladem pro délku dodávkového cyklu, který je vyčíslen pomocí následujícího vzorce: kde: c T D D0 je délka dodávkového cyklu ve dnech, je délka plánovacího období ve dnech, pro něž je uvažována předpokládaná celková potřeba dodávek (D), je předpokládaná celková potřeba dodávek (příp. plánovaná spotřeba) v daném období v naturálních jednotkách, je optimální velikost dodávky v naturálních jednotkách. Optimální počet dodávek Na základě výše uvedených vztahů je možné zjistit optimální počet dodávek za plánované období:

Literární rešerše 33 kde: D D0 c T je předpokládaná celková potřeba dodávek (příp. plánovaná spotřeba) v daném období v naturálních jednotkách, je optimální velikost dodávky v naturálních jednotkách, je délka dodávkového cyklu ve dnech, je délka plánovacího období ve dnech, pro něž je uvažována předpokládaná celková potřeba dodávek (Martinovičová a kol., 2014). Bod znovu-objednání Bodem objednávky lze rozumět signální stav zásoby (minimální zásoba). V případě, že se množství sníží na minimální výši zásoby, je nutné vystavit novou objednávku (Tomek a Vávrová, 2007). Optimalizace pojistné zásoby V dynamických modelech řízení zásob je dle Sixty a Žižky (2009) předpoklad, že jsou poptávka, spotřeba, dodávka i pořizovací lhůta absolutně determinovány, což znamená, že je jejich velikost známa s jistotou. V praxi je tento předpoklad prakticky nereálný, a proto je nutné buď používat stochastické modely, nebo modely deterministické doplnit o další složku. Z důvodu problematiky stanovení konkrétního typu rozdělení náhodných veličiny převažuje v praxi druhý přístup, kdy se vypočtená optimální velikost obratové zásoby doplňuje o dodatečnou zásobu, která se nazývá jako pojistná zásoba, a jejímž úkolem je zajistit požadovanou úroveň služeb zákazníkům. Pojistná zásoba zachycuje tři základní druhy odchylek: na straně vstupu (zpožděné dodávky, nižší dodané množství), na straně výstupu (vyšší očekávaná poptávka), ve spotřebě (nejistá výtěžnost výrobních fází). Dle Tomka a Vávrové (2007) spočívá těžiště standardizace právě v normování pojistné zásoby. Její správné stanovení může zajistit vysoký stupeň spolehlivosti krytí spotřeby materiálu v podniku. Pojistná zásoba je v podniku tvořena především proto, aby kryla odchylky: v průběhu spotřeby, ve výši dodávek, v délce dodávkového cyklu. Při použití základního postupu pro výpočet pojistné zásoby vycházíme z počtu dnů nutných pro vyhotovení objednávky a její předání dodavateli +

Literární rešerše 34 realizací objednávky u dodavatele + dopravu od dodavatele k odběrateli + převzetí dodávky v podniku (kvalitativní a kvantitativní kontrola) + event. přípravu před vydáním do spotřeby. V dalším kroku je takto vypočtená pojistná zásoba ve dnech přepočtena na hmotné jednotky pomocí průměrné denní spotřeby (Tomek a Vávrová, 2007). Pojistná zásoba sice může uvedené druhy odchylek pokrýt, ovšem pouze do určité míry. Její výše je ovlivněna spolehlivostí zabezpečení proti vzniku nedostatku, délkou pořizovací lhůty a směrodatnou odchylkou. Pojistná zásoba xp je stanovena jako součin pojistného faktoru K a celkové směrodatné odchylky σc, která měří variabilitu poptávky během pořizovací lhůty. Hodnota faktoru K je vyčíslena dle vzorce přičemž je následně v Brownově tabulce, která je v příloze C, převedena na hodnotu pojistného faktoru (Plevný a Žižka, 2005). 3.4.4 Logistické technologie řízení zásob Dle Sixty a Mačáta (2005) je v logistických systémech snahou vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby optimálně fungovaly. Především se jedná o zajištění požadované logistické úrovně služeb s co nejnižšími náklady. Právě k tomuto jsou využívány různé logistické technologie. Mezi nejdůležitější logistické technologie patří Kanban a Just-in-Time. Logistická technologie řízení zásob Kanban Řízení zásob pomocí logistické technologie Kanban je charakteristické tím, že nejsou udržovány prakticky žádné zásoby. Tato tzv. bezzásobová technologie, která se vyznačuje tím, že dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby, je rozšířená především ve strojírenské výrobě. Hodí se zvláště pro ty zásoby, které se používají opakovaně a jejich spotřeba je rovnoměrná. Výhodná je pro velkosériovou výrobu, kde je ustálený prodej (Lambert a kol., 2000). Tato technologie funguje na základě tzv. samořídících regulačních okruhů, které tvoří dodávající a odebírající články. Vzájemně jsou propojeny na základě tažného principu. Objednací množství se rovná obsahu jednoho přepravního prostředku vždy s konstantním množstvím materiálu. Při této technologii je

Literární rešerše 35 nutné, aby byly kapacity odběratele a dodavatele vyvážené a fungovala mezi nimi synchronizace (Sixta a Mačát, 2005). Dle Keřkovského a Valsy (2012) je Kanban flexibilní, na principech JIT vybudovaný samoregulační systém řízení výroby, používaný zejména v Japonsku. Funguje na principu tzv. kanbanů (štítků), které plní funkci objednávek a průvodek. V případě, že dochází určitá zásoba, odběratel odešle objednávkový kanban společně s prázdným prostředkem dodavateli, následně dojde k naplnění kontejneru a odeslání společně s kanbanem zpět odběrateli. Logistická technologie řízení zásob Just-in-Time (JIT) Metoda řízení Just-in-Time (JIT) je nejznámější logistickou technologií, která se začala využívat na začátku 80. let především v USA a v Japonsku. Posléze se rozšířila i do celé Evropy. Metoda Just-in-Time je jinak označovaná jako systém výroby právě včas (Sixta a Mačát, 2005). Keřkovský a Valsa (2012) uvádějí, že hlavním cílem této metody je především uspokojit potřeby zákazníka (dodat výrobky v požadovaném množství, kvalitě, v nejpozději přípustných časech) a zlepšit tak konkurenceschopnost podniku. Just-in-Time je orientován na eliminaci pěti základních druhů ztrát, plynoucích z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob a nekvalitní výroby. Lambert (2000) dodává další cíl redukci ztrát a nadbytečných zásob. Mezi přínosy JIT patří dle Keřkovského a Valsy (2012) především: redukce zásob a rozpracované výroby, redukce výrobních a skladovacích prostor, kratší průběžné doby, kratší seřizovací časy, vyšší využití výrobních zdrojů, vyšší produktivita, jednodušší řízení, snížení režijních nákladů, zvýšení kvality. Aplikace JIT v podniku je významnou strategickou změnou řízení výroby i souvisejících oblastí, a proto je nutná její postupná realizace (Keřkovský a Valsa, 2012). Systém diferencovaného řízení zásob metoda ABC Metoda řízení ABC vychází z tzv. Paretova pravidla 80 : 20, které říká, že za 80 % důsledků je odpovědno 20 % příčin. Podstatou analýzy ABC je fakt, že mnohdy malá množství z celkového objemu mohou tvořit významnou a rozhodující hodnotu. Je proto nutné soustředit se především na ty položky zásob, které mají rozhodující vliv na celkový výsledek podniku. ABC je jednoduchá

Literární rešerše 36 metoda, která se využívá především tam, kde nelze do optimalizace zahrnout všechny položky, které je nutné zoptimalizovat. Její podstata spočívá v rozčlenění zásob na tři skupiny podle míry, jíž se jednotlivé zásoby podílejí na celkovém objemu. Jednotlivé skupiny jsou zpravidla označovány písmeny A, B, C (Tomek a Vávrová, 2014). Do kategorie A je zařazováno asi 20 % skladových položek, které však v sobě váží až 80 % hodnoty podniku v zásobách. Jde o položky s vysokou hodnotou roční spotřeby v peněžních jednotkách. Položky z této kategorie jsou charakteristické buď vysokou spotřebou při nízké ceně za jednotku, nebo nízkou spotřebou při vyšší ceně za jednotku. Prioritou je při řízení pokud možno nízká hodnota průměrné zásoby. Této skupině by měla být věnována největší, téměř každodenní pozornost. Žádoucí je objednávat v malých množstvích i za cenu vyšší frekvence dodávek. Při řízení těchto položek se zpravidla uplatňuje Q-systém řízení zásob. Do kategorie B je zařazováno asi 40 % položek, které v sobě váží 15 % hodnoty podniku v zásobách. Položky z této kategorie se sledují velmi obdobně jako u kategorie A, ovšem bývá jim věnována pozornost méně častá a ani ne tak intenzivní. K jejich řízení se používají jednodušší metody. Velikost dodávek i pojistná zásoba bývají zpravidla vyšší. Obvykle je používán P-systém řízení zásob. Kategorii C tvoří asi 40 % položek, které v sobě váží 5 % hodnoty podniku v zásobách. Většinou se jedná o položky s poměrně malou hodnotou, a proto bývají objednávány ve větších množstvích, než je třeba. Pak je zajištěna jejich stálá zásoba na skladě a tím není nutno je doplňovat tak často. Při řízení zásob se v převážné většině uplatňuje P-systém řízení zásob (Sixta a Žižka, 2009). 3.4.5 Vybrané ukazatele využití aktiv Dle Rejnuše (2014) měří ukazatele využití aktiv efektivnost hospodaření podniku se svými aktivy. V případě, že jich má podnik příliš mnoho, dochází ke vzniku vysokých nákladů, což má negativní dopad na tvorbu zisku. V opačném případě se pak podnik potýká s nedostatečnou výrobní kapacitou a dochází tak ke snížení tržeb. Tyto ukazatele se uplatňují nejen pro aktiva celková, ale i pro jejich jednotlivé druhy stálá aktiva, zásoby a pohledávky. Slouží jednak pro hodnocení managementu, ale i řízení společnosti. Pro tuto práci byly vybrány z těchto ukazatelů obrat zásob a doba obratu.

Literární rešerše 37 Obrat zásob Udává tzv. počet obrátek za určité období (zpravidla rok). Hodnota obratu zásob nám udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku (kolikrát za rok je podnik schopen přeměnit zásoby na tržby). Doporučená hodnota pro tento ukazatel se pohybuje v rozmezí 4,5 až 5 (Vochozka, 2011). á ž á Doba obratu zásob Představuje průměrný počet dnů, kdy jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby. Cílem je dosáhnout co nejnižší doby obratu zásob, jelikož čím menší je, tím efektivněji je řízen sklad. Obecně platí, že situace v podniku je považována za dobrou v případě, když se obratovost zásoby zvyšuje a doba obratu snižuje (Vochozka, 2011). á ů ě á á č ů ž

Praktická část 38 4 Praktická část Praktická část bakalářské práce se věnuje problematice zásobování ve společnosti SANBORN a.s. V této části je krátce analyzována současná obchodní situace společnosti na základě posouzení vývoje tržeb, hospodářského výsledku a rentability vlastního kapitálu, avšak stěžejní část tvoří analýza současného stavu řízení zásob. Na základě vyčísleného obratu a doby obratu zásob je nynější situace porovnána jednak s konkurencí, ale také s průměrnými oborovými hodnotami. Dle ABC analýzy je provedena optimalizace řízení vybrané skupiny materiálů. Veškeré údaje o společnosti byly získány z jejich výročních zpráv a informací, které poskytlo vedení společnosti. 4.1 Charakteristika společnosti SANBORN a.s. Obrázek 9: Logo společnosti SANBORN a.s. Zdroj: SANBORN a.s. Datum zápisu do OR: 1. srpna 1992 Obchodní firma: SANBORN a.s. Identifikační číslo: 46966773 Daňové identifikační číslo: CZ46966773 Právní forma: Akciová společnost Předmět podnikání: Základní kapitál: zámečnictví, nástrojařství, obráběčství, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona 51 406 000,- Kč

Praktická část 39 Společnost SANBORN a.s. byla založena na počátku 20. let 20. století jako Vávrovy strojírny, přičemž po roce 1948 byla zestátněna. Společnost poté zůstala malým podnikem ve Velkém Meziříčí, ovšem v 70. letech, kdy se stala pobočkou ESB Energetických strojíren Brno opravárenské základny československé energetiky, se přesunula z centra města do svých současných prostor. Na základě tohoto spojení se stala celostátně známým dodavatelem dílů a služeb pro československý energetický průmysl. SANBORN a.s. je v současné době přední českou strojírenskou společností se sídlem ve Velkém Meziříčí, která se zaměřuje na dodávky svých výrobků především do energetického, petrochemického a dopravního odvětví. Společnost dodává díly nejen mnoha důležitým výrobcům v České republice a na Slovensku, ale i velmi významným podnikům v zahraničí. Vyrábí díly pro většinu českých a slovenských elektráren, plynáren a tepláren, a rovněž i kritické díly pro chemický či potravinářský průmysl, jelikož je produkovaný spojovací materiál určen i pro náročná prostředí (vysoké teploty, tlaky, chemické prostředí). SANBORN a.s. se dále zabývá strojním obráběním, renovací kompozicových ložisek a opravami a renovacemi parních, plynových a vodních turbín a výrobou ultrafiltračních zařízení. Vyrábí zařízení pro čištění, recyklaci nebo likvidaci zaolejovaných kapalin využitím technologie ultrafiltračních trubičkových membrán. Společnost v současnosti zaměstnává přibližně 200 zaměstnanců a její roční obrat se pohybuje okolo 300 milionů korun. Společnost se snaží neustále zdokonalovat svoji podnikatelskou činnost, přičemž mezi nejvýznamnější investice roku 2013 patří vybudování vzdělávacího střediska, které umožňuje zaměstnancům jak teoretické, tak praktické vzdělávání na nejmodernějších obráběcích strojích. Společnost zahájila a v roce také 2014 dokončila další velké investice, kam řadí především výměnu celopodnikového informačního sytému a další modernizace strojního parku. Mimo to společnost uvedla do provozu nejen další moderní obráběcí centra ale i zařízení na zkvalitnění kontroly kvality svých výrobků. Na obrázku 10 je uveden organizační diagram společnosti. Nejvyšším orgánem vybrané akciové společnosti je valná hromada, statutárním orgánem představenstvo a kontrolním orgánem dozorčí rada.

Praktická část 40 Organizační diagram společnosti Obrázek 10: Organizační diagram společnosti SANBORN a.s. Zdroj: SANBORN a.s.

Praktická část 41 Významní zákazníci Společnost SANBORN a.s. se snaží vyhovět všem požadavkům svých zákazníků. Za svůj hlavní kredit považuje kvalitní strojírenskou výrobu, schopnost komunikace a dokonalou technickou dokumentaci u svých výrobků. Mezi nejvýznamnější zákazníky společnosti patří jak tuzemské, tak zahraniční firmy. Zahraniční zákazníci: Eustream a.s., skupina ALSTOM, GE, Mastergear GmbH, TEREX CRANES, Anixter Fasteners, OPPERMAN MASTEGEAR, GEXPRO, Siemens, Dresser-Rand S. A., ENERGONET NITRA, s.r.o., AB BENZLERS, MAN, ATLAS COPCO. Tuzemští zákazníci: RWE Transgas Net, s.r.o., ČKD Blansko Engineering, a.s., ČKD Nové Energo, a.s., EGE, spol s r.o., EKOL, spol s r.o., ŠKODA POWER a.s. Obrázek 11: Mapa klíčových zákazníků společnosti SANBORN a.s. Zdroj: SANBORN a.s.

Praktická část 42 Systém řízení jakosti SANBORN a.s. je držitelem certifikátu ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004 platným do října 2016. Systém řízení jakosti je ve společnosti SANBORN a.s. zaměřen na maximální kvalitu výrobků a spokojenost zákazníků jakožto stálý a průběžný proces. Společnost zavedla několik průběžných metod zlepšování za účelem zvýšení efektivity, snižování nákladů a snížení prostojů. Tyto nové metody, postupy a výcvik zaměstnanců v souladu s ISO 9001:2008 udržuje vysoký standard výroby a zvyšuje kvalitu výrobků. Obrázek 12: Certifikát společnosti SANBORN a.s. Zdroj: SANBORN a.s.

Praktická část 43 Vedle ISO certifikace vlastní společnost také certifikáty pro výrobu následujících výrobků: nerozebíratelné šroubové spoje (pevnostní třída 8.8, typ M10-M30), matice (pevnostní třída 8, typ M6-M210), šrouby se šestihrannou hlavou (pevnostní třída 8.8, typ M6-M210), výroba, opravy a montáž speciálních zařízení, montáž a opravy plynových zařízení, výroba dílů, vč. dílů s válcovaným závitem a strojní kooperace dle požadavků ŠKODA JS a.s. pro zakázky jaderného a nejaderného typu. Cíl podniku Vize společnosti: ZÁKAZNÍK, KVALITA, ZLEPŠOVÁNÍ. Hlavním cílem společnosti je výroba a distribuce kvalitních produktů, protože dokáže-li podnik kvalitně uspokojovat potřeby svých zákazníků, pak dokáže také dlouhodobě dosahovat zisku, což vede ke zvyšování jeho hodnoty a postavení na trhu. Společnost usiluje o to, aby byla vnímána jako spolehlivý a seriózní partner s kvalitními výrobky i servisem, ale také jako podnik, který poskytuje stálé zaměstnání, dobré platové podmínky, příjemné pracovní prostředí s perspektivou vzdělávání a kariérního růstu do budoucnosti. Dlouhodobého dosahování zisku a zvyšování hodnoty podniku se společnost snaží dosáhnout jednak snižováním nákladů, ale také zlepšováním organizace práce či využíváním moderních technologií a špičkové techniky. Pro své zaměstnance poskytuje příjemné a bezpečné pracovní prostředí, umožňuje zvyšování kvalifikace a dostatečně dokáže své zaměstnance motivovat. Konkurenční výrobci Jelikož se společnost SANBORN a.s. uplatňuje na trhu strojírenství, musí se potýkat se značnou konkurencí, která se dotýká tohoto sektoru. Obrovská konkurence na tomto trhu nutí společnosti čelit novým výzvám, neustále se zdokonalovat a klást maximální důraz na efektivitu perspektivních provozů. Níže jsou vybrané konkurenční podniky, které se zabývají obdobnou podnikatelskou činností jako SANBORN a.s. Veškeré informace o konkurenčních podnicích vycházejí z jejich webových stránek. Moravia Systems a.s. byla zapsána do obchodního rejstříku v roce 2003, ovšem její historie začala již v roce 1992. Hlavní náplní společnosti jsou dodáv-

Praktická část 44 ky celého rozsahu průmyslových armatur a navazujícího sortimentu jako jsou pohony, příruby, potrubní díly a spojovací materiál. Česká akciová společnost HOPE fix a.s., která sídlí v Kyjově, byla založena v roce 2011, ovšem navazuje na dlouholetou tradici společnosti Šroubárna Ždánice, jejíž historie sahá až do roku 1951. Předmětem její podnikatelské činnosti je výroba a následné dodávání normalizovaného spojovacího materiálu do velkoobchodní sítě. Dynamická česká společnost Visimpex a.s. sídlí v Praze a na trhu působí již od roku 1995. Její podnikatelská činnost je zaměřena na oblast spojovacího materiálu, který dodává výrobcům, montážním i obchodním firmám. Ryze česká společnost LAGUS s.r.o. sídlí v Jihlavě a do Obchodního rejstříku byla zapsána již v roce 1998. Zabývá se výrobou speciálního spojovacího materiálu a dalších kovových dílů. Působí na trzích v České republice, Slovenské republice, Německu, Itálii, Francii, Rusku a Americe. Česká strojírenská firma MGV a.s. sídlící ve Vyškově byla založena na počátku roku 1999. Jejími obchodními partnery jsou významné domácí i zahraniční firmy. Ke stálým zákazníkům patří firmy Böttcher ČR k.s., Fritzmeier s.r.o., Otis a.s., COREX CZECH s.r.o., HIWIN s.r.o. Jihočeská strojírenská, s.r.o. se zabývá výrobou strojírenských součástí. Sídlí v Týně nad Vltavou a do obchodního rejstříku byla zapsána v roce 1995. CENTES, spol. s r.o. je česká strojírenská firma, která se zaměřuje na malosériovou a středně-sériovou výrobu. Sídlí v Českých Budějovicích a na trhu působí od roku 1991. Dodavatelé Mezi hlavní dodavatele hutního materiálu, se kterými SANBORN a.s. spolupracuje, patří jak české tak zahraniční společnosti působící na trhu hutního materiálu. Veškeré informace o dodavatelích vycházejí z jejich webových stránek. Společnost KONEX ocel s.r.o. sídlí v Šenově u Nového Jičína a do obchodního rejstříku byla zapsána v roce 2001. Její činnost však sahá až do roku 1995, jelikož je nástupnickou organizací fyzické osoby (Lubomír Konvička KO- NEX). Zabývá se obchodní činností v oblasti prodeje hutního materiálu převážně na českém a slovenském trhu. Materiály jsou nakupovány přímo u výrobců v hutích. Aret Steel s.r.o. je českou společností působící na trhu s hutními materiály již od roku 1997. Sídlo společnosti je v Třinci.

Praktická část 45 Společnost Union Ocel (zástupce firmy VDM Metals) byla založena v roce 2001 jako velkoobchod s hutním materiálem. V České republice působí v Praze a v Kopřivnici. Společnost BIBUS METALS s.r.o. byla založena v roce 2010 vyvedením divize METALS ze společnosti BIBUS s.r.o. Je součástí holdingu BIBUS HOL- DING AG se sídlem ve Fehraltorfu ve Švýcarsku. Hlavním obchodním artiklem jsou: titan, slitiny niklu, speciální nerezové ocele a exotické materiály jako zirkonium, tantal, molybden, wolfram, hafnium. Společnost BE Group Czech Republic patří do skupiny BE Group, jenž působí v oblasti obchodu a nabízí širokou škálu produktů z oceli, nerezu a hliníku. Německá společnost BGH Edelstahlwerke GmbH, obdoba české společnosti s ručením omezeným, vznikla v roce 1855. Vyrábí výrobky z nerezové oceli a speciální slitiny, které jsou určeny pro maximální zatížení. Aerodyne Alloys LLC je světovým lídrem po více než 35 let v distribuci vysokoteplotních slitin pro vzdušný a kosmický prostor, spojovací a ropný průmysl. 4.2 Výrobní program produkty společnosti Základní výrobní program společnosti SANBORN a.s. tvoří: strojírenská výroba, výroba speciálního spojovacího materiálu pro vysoké teploty a tlaky, opravy vodních, parních a plynových turbín, renovace a výroba kluzných kompozicových ložisek, výroba ultrafiltračních zařízení, výroba náhradních dílů pro energetiku, teplárny a chemické provozy. Společnost je charakteristická svojí velmi velkou a rozmanitou produkcí, která je především kusového a malosériového charakteru. Hlavní zaměření výroby lze rozčlenit na výrobu speciálního spojovacího materiálu a strojní obrábění. Mezi hlavní produkty speciálního spojovacího materiálu patří: svorníky, matice, tvarové matice, pístní hřídele, pressure seal head, šrouby pevnostního charakteru, šrouby ze speciálních niklových slitin.

Praktická část 46 4.3 Analýza současné obchodní situace společnosti Společnost je především výrobní organizací, která nyní zaměstnává přibližně 200 zaměstnanců a její obrat se pohybuje okolo 300 milionů korun. Současná obchodní situace společnosti je poměrně stabilní, ačkoli se v nedávné minulosti potýkala s finanční krizí, z které se již zotavila. S prohlubující se konkurencí však vyvstává potřeba neustálého zdokonalování a budování silnějšího postavení na trhu, aby se výkonnost podniku dále zvyšovala a nedocházelo k velkým výkyvům tržeb ani hospodářského výsledku. Pro stanovení nynější hospodářské situace podniku je důležité sledovat vývoj celkových tržeb, vývoj hospodářského výsledku a ukazatele rentability vlastního jmění. Při sestavování této analýzy byly použity údaje z výročních zpráv společnosti. 4.3.1 Vývoj celkových tržeb společnosti SANBORN a.s. je expandující společnost, což lze vysledovat v grafu 1. Do celkových tržeb jsou zahrnuty tržby: za prodej zboží, za prodej vlastních výrobků a služeb, z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, z prodeje cenných papírů a podílů. Jelikož je SANBORN a.s. výrobním podnikem, na celkových tržbách má největší podíl prodej vlastních výrobků a služeb, který činí v průměru 98 % celkových tržeb. Nepatrnou část pak tvoří prodej dlouhodobého majetku a materiálu, prodej cenných papírů a podílů byl zaznamenán pouze v roce 2005. Prodejem zboží se společnost nezabývá ani okrajově, tudíž se v grafu tržby za prodej zboží nevyskytují. Vývoj celkových tržeb je pro názornou ukázku hospodaření společnosti SANBORN a.s. sestaven na základě výročních zpráv. Sledované období je od roku 2005 do roku 2014.

tis. Kč Praktická část 47 400 000 Vývoj tržeb ve společnosti v letech 2005 2014 (v tis. Kč) 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 rok Celkové tržby Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby za prodej DLM Tržby za prodej materiálu Tržby za prodej CP a podílů Graf 1: Vývoj tržeb společnosti v letech 2005 2014 v tis. Kč Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Z grafu 1 je patrné, že do roku 2007 celkové tržby ve společnosti rostly, zatímco v roce 2008 došlo k jejich nepatrnému snížení, které v následujících dvou letech pokračovalo výraznějším propadem. Tento značný pokles tržeb je možné přisuzovat světové finanční krizi, která zasáhla téměř všechny sektory národního hospodářství a nevyhnula se tak ani odvětví strojírenství. Od roku 2011 pak začaly tržby opět růst a tento relativně stabilní růst pokračuje dodnes a lze předpokládat, že bude pokračovat i v budoucnu.

tis. Kč Praktická část 48 Vývoj hospodářského výsledku společnosti Vývoj hospodářského výsledku společnosti, který je před zdaněním, přibližuje následující graf. Výsledek hospodaření je v grafu rozčleněn pouze na provozní a finanční, z toho důvodu, že mimořádný hospodářský výsledek společnost netvoří. 35 000 30 000 25 000 20 000 Vývoj hospodářského výsledku v letech 2005 2014 (v tis. Kč) 15 000 10 000 5 000 0-5 000-10 000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 rok VH Provozní VH Finanční VH Graf 2: Vývoj hospodářského výsledku společnosti v letech 2005 2014 v tis. Kč Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Vývoj hospodářského výsledku společnosti byl do roku 2009 značně kolísavý. Od roku 2009 do roku 2011 výsledek hospodaření klesal, ovšem v roce 2012, 2013 i 2014 pak došlo k jeho růstu. Nejnižší hodnoty ve sledovaném období společnost dosáhla v roce 2006, nejvyšší pak v roce 2014, přičemž rozdíl mezi těmito dvěma hodnotami činí více než 21 milionů korun. Z grafu 2 je patrné, že z téměř celé části se na celkovém hospodářském výsledku podílí provozní výsledek hospodaření, jelikož finanční výsledek hospodaření se kromě roku 2011 a 2013 pohybuje dokonce v minusových hodnotách. Důvodem je fakt,

% Praktická část 49 že v daných letech hodnota nákladů z finanční oblasti převyšovala hodnotou výnosů z této oblasti. Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje výnosnost kapitálu. Výsledek tohoto ukazatele by se měl nacházet alespoň několik procent nad dlouhodobým průměrem úročení dlouhodobých vkladů (Knápková a kol., 2013). Pro výpočet rentability vlastního jmění lze použít následující vzorec: ř í ě í á Vývoj ROE v porovnání s vývojem výnosu z dluhopisu ČR v letech 2010 2014 (v %) 12 11,26 10,88 10,75 10 8,64 8 7,49 6 4 2 3,89 3,7 1,92 2,2 0,67 0 2010 2011 2012 2013 2014 rok ROE Výnos z dluhopisu ČR Graf 3: Vývoj ROE v porovnání s vývojem výnosu z dluhopisu 10-R ČR v letech 2010 2014 Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Na základě grafu 3 lze pozitivně hodnotit výkonnost podniku společnosti se daří efektivně zhodnocovat prostředky, které jsou do podniku vloženy, což znamená růst jeho hodnoty. Ukazatel ROE se totiž ve všech sledovaných letech nachází několik procent nad dlouhodobým průměrem úročení dluhopisů.

Praktická část 50 Je nutné však neopomenout to, že tento ukazatel neměří výnosnost na základě tržní hodnoty podniku, ale využívá hodnotu uvedenou v účetnictví. Ukazatel také nezohledňuje inflaci ani náklady vynaložené na kapitál, což znamená, že jeho vypovídací schopnost nemusí být v absolutní shodě se skutečností. 4.4 Analýza současného stavu řízení zásob Pro optimalizaci řízení zásob společnosti SANBORN a.s. je nejprve nutné detailně poznat současný systém řízení zásob. V současné době není ve společnosti samostatné oddělení, které by se zaměřovalo výhradně na řízení zásob jako takových. Změna této skutečnosti by zajisté přispěla k zefektivnění výroby a zajištění plynulého chodu podniku. Z toho důvodu, že je řízení zásob ve společnosti SANBORN a.s. velmi rozsáhlou oblastí, budu se dále zabývat pouze zásobováním materiálu. Od prvního čtvrtletí roku 2014 společnost využívá k evidenci svých zásob moderní informační systém Infor SyteLine s cílem zefektivnit své výrobní procesy. Informační systém Infor SyteLine Infor SyteLine pokrývá ekonomické, výrobní i logistické procesy v rámci podniku, zajišťuje zprůhlednění výroby, lepší vytížení výrobních kapacit, zpřesnění termínů dodávek a zefektivnění řízení dokumentace. Tento systém podporuje následující typy výroby: vývoj na zakázku, výroba a kompletace na zakázku, malosériová výroba, velkosériová variabilní výroba, hybridní výroba kombinace zakázkové a sériové výroby. Přehled oblastí, které informační systém zahrnuje: oblast obchodu, CustomerRelationship Management (CRM), řízení projektů, technická příprava výroby (TPV), nákup a materiálové hospodářství, EDI, řízení výroby a pokročilé plánování a rozvrhování výroby (APS), finanční účetnictví, evidence pracovníků, Workflow (ITeuro, 2013).

Praktická část 51 4.4.1 Řízení zásob ve společnosti SANBORN a.s. je z převážné části výrobním podnikem, a proto je důležité věnovat řízení zásob značnou pozornost. Společnost disponuje velkým objemem oběžného majetku, především zásobami, což představuje vysokou kapitálovou vázanost a nemůže tedy dané peněžní prostředky využít jiným, výhodnějším způsobem, který by jí mohl zaručit další ekonomický růst a dlouhodobý zisk. V současné době společnost nemá speciální oddělení, které by se zabývalo řízením zásob, pouze využívá již zmiňovaný systém, který napomáhá především evidovat jednotlivé zásoby a zaznamenávat jejich množství. Plánování zásob Plánování zásob probíhá nepatrně odlišně u spojovacího materiálu ve standardních průměrech a u strojního obrábění a speciálního spojovacího materiálu. U druhů výrobků, které jsou vyráběny ve standardních průměrech na sklad, lze v převážné části pracovat se stabilními daty, jelikož se odchylky od požadavků zákazníka téměř nevyskytují zákazník má možnost si pouze vybrat z široké škály povrchových úprav. V tomto případě může probíhat výroba těchto výrobků v předstihu na sklad, i když ještě není známý odběratel, jelikož se jedná o výrobky, u kterých je poptávka vcelku vysoká a stabilní. Společnost při plánování těchto materiálových zásob vychází především z prognóz sestavených na základě historických prodejních údajů daných výrobků. Společnosti tím sice vznikají vyšší náklady na skladování a také se zvyšuje vázanost kapitálu v zásobách, na druhou stranu však podnik dokáže zajistit rychlejší a přesnější dodání hotových výrobků v kratších lhůtách, což představuje zvýšení příjmů i růst preferencí u zákazníků. U speciálního spojovacího materiálu je tomu jinak, jelikož se většinou jedná o zakázkovou výrobu součástí a dílů dle požadavků zákazníka nebo dle dodané dokumentace. Konkrétní požadavky pak z výrobku dělají jedinečný, u kterého není možná tak rozsáhlá předvýroba. SANBORN a.s. dané výrobky zhotovuje z vlastního materiálu či polotovaru, ovšem nabízí také samotnému zákazníkovi možnost dodat si svůj vlastní materiál či polotovar. Plánování některých výrobků probíhá na základě forecastingu od nejdůležitějších zákazníků. Společnost pak díky jejich prognózám zná přibližné množství výrobků, které jednotliví významní zákazníci ročně odeberou, a právě prostřednictvím těchto údajů plánuje zásoby.

Praktická část 52 Poptávka po zásobách, výběr dodavatele Na základě předběžných plánů pak probíhá poptávka po materiálových zásobách. Jelikož se jedná o společnost, která ve většině případů objednává materiál u stejných dodavatelů, nevyhlašuje se žádné výběrové řízení na dodávku zásob od nových dodavatelů. Nákup, příjem a skladování zásob Vyřízení objednávky od zákazníka a následný nákup materiálových zásob probíhá v co nejkratším čase. Zaměstnanec obchodního oddělení, který zastupuje zákazníka, nejprve zadá do systému společnosti objednávku na dané výrobky včetně potřebné dokumentace. Následně technický úsek zpracuje do tří dnů požadavky na materiál a předá je na oddělení nákupu. Materiálově technické zabezpečení, které má za úkol zajistit nákup potřebného množství zásob, nejprve zjistí stav skladu a v případě nedostatku materiálu na danou zakázku provede poptávku po zásobách, vybere vhodného dodavatele a zašle novou objednávku. U větších zakázek je poptávka na určité množství zasílána již osvědčeným a spolehlivým dodavatelům, se kterými společnost spolupracuje delší dobu. Na základě jejich cenových nabídek je vybrán nejvhodnější dodavatel. Důležitým hlediskem je nejen pořizovací cena, platební podmínky či kvalita materiálu, ale také celková doba dodání, jelikož na ní závisí, kdy bude započatá výroba. V případech, kdy se jedná o objednání velkého množství zásob, zpravidla dochází k rozdělení objednávky do několika dodávek. Cílem je zajistit materiál co nejdříve, a proto se společnost spoléhá na známé a spolehlivé dodavatele. Základním úkolem skladníků je zabezpečovat příjem potřebného materiálu, jeho uskladnění a výdej, přičemž hlavním cílem je to, aby nedocházelo k poškození materiálu nebo k jeho nevhodnému používání. Příjem i výdej materiálu probíhá dle organizační směrnice. Při příjmu zásob skladník provádí kvantitativní i kvalitativní přejímku a poté jsou zásoby převedeny do vlastního skladu, který je situován v areálu společnosti. Na základě dodacího listu a faktury je skladníkem vystavena příjemka, která potvrzuje přijetí zásob na sklad. Následně je vyhotovena skladová karta, ve které jsou zachycovány jednak základní informace o zásobách, ale především jejich pohyb. Každý pohyb zásob je skladníkem evidován na skladové kartě příjem na základě příjemky, výdej na základě výdejky. V případě, že výroba odešle požadavek na materiál, dojde k jeho výdeji. Do této doby jsou zásoby skladovány. Se zásobami je ve skladu manipulováno pomocí vysokozdvižných vozíků.

Praktická část 53 Větší a objemnější materiál společnost není schopna skladovat ve vlastním skladu, kterým disponuje, a proto využívá možnosti skladovat jej ve skladech u dodavatele na základě smlouvy o průběžném odběru materiálu v kalendářním roce. Analýza skutečných zásob Pro porovnání aktuální situace podniku v oblasti řízení zásob s teorií je nutné nejprve provést analýzu skutečných zásob, při které je nezbytné určit vývoj hodnot celkových zásob v posledních letech, následně zjistit hodnoty vybraných ukazatelů využití aktiv a porovnat tyto ukazatele jednak s hodnotami konkurenčního podniku Moravia Systems a.s., ale také s oborovými hodnotami. Potřebné informace pro výpočet oborových hodnot byly získány z finanční analýzy podnikové sféry průmyslu a stavebnictví, konkrétně z odvětví výroby kovových konstrukcí a kovodělných výrobků, kromě strojů a zařízení. Vývoj hodnoty celkových zásob Celkové zásoby společnost člení na zásoby materiálu, nedokončené výroby a hotových výrobků. Z tabulky 1, která vypovídá o jejich vývoji v letech 2010 až 2014, je patrné, že zásoby podniku rok od roku rostou, což staví potřebu jejich kvalitního řízení do popředí. Tabulka 1: Hodnoty zásob společnosti v letech 2010 2014 Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Rok Zásoby materiálu Zásoby nedokončené výroby Zásoby hotových výrobků Celkové zásoby 2010 53 124 19 336 25 336 97 796 2011 56 242 15 614 27 467 99 323 2012 66 585 16 561 26 079 109 225 2013 68 777 18 055 25 176 112 008 2014 76 234 20 526 26 531 123 291 Pro lepší představu je vývoj zásob v daných letech znázorněn v grafu 4.

tis. Kč Praktická část 54 140 000 120 000 100 000 Vývoj celkových zásob v letech 2010 2014 (v tis. Kč) 97 796 99 323 109 225 112 008 123 291 80 000 60 000 40 000 20 000 0 2010 2011 2012 2013 2014 rok Celkové zásoby Zásoby nedokončené výroby Zásoby materiálu Zásoby hotových výrobků Graf 4: Vývoj zásob společnosti v letech 2010 2014 v tis. Kč Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Dle grafu 4 měly na celkových zásobách ve sledovaných letech největší podíl zásoby materiálu, které tvořily téměř 60 % celkových zásob, 16% podíl pak patřil zásobám nedokončené výroby a 24% podíl představovaly zásoby hotových výrobků. Společnost nedisponuje zásobami zboží, jelikož se zabývá pouze výrobní činností. Dle dosavadního vývoje lze předpokládat, že rostoucí trend celkových zásob bude pokračovat i v dalších letech a společnost se tak nevyhne nutnosti zefektivnit oblast řízení zásob.

Praktická část 55 Vybrané ukazatele využití aktiv K analýze zásob jsou použity vybrané ukazatele řízení aktiv obrat zásob a doba obratu zásob, které poukazují na vázanost kapitálu v podniku a efektivitu jeho využívání. Pro jejich výpočet je nutné znát hodnotu celkových tržeb a hodnotu celkových zásob. Potřebné údaje vycházejí z výročních zpráv společnosti. Tabulka 2: Obrat zásob a doba obratu zásob ve společnosti v letech 2010 2014 Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Rok Celkové tržby v tis. Kč Zásoby v tis. Kč Obrat zásob Doba obratu zásob ve dnech 2010 220 040 97 796,00 2,25 162,22 2011 282 795 99 323,00 2,85 128,19 2012 306 717 109 225,00 2,81 129,98 2013 340 789 112 008,00 3,04 119,97 2014 375 038 123 291,00 3,04 119,99 Průměr - - 2,80 132,07 Z tabulky 2 je patrné, že celkové tržby i zásoby mají rostoucí trend, tak jako obrat zásob. Naproti tomu doba obratu zásob se postupně snižuje, což je pro podnik žádoucí. Pro srovnání jsou v tabulce 3 vyčíslené oborové hodnoty obratu a doby obratu zásob. Tabulka 3: Oborové hodnoty obratu zásob a doby obratu zásob v letech 2010 2014 Zdroj: MPO (2015), vlastní zpracování Rok Celkové tržby v tis. Kč Zásoby v tis. Kč Obrat zásob Doba obratu zásob ve dnech 2010 75 405 529 14 233 986 5,30 67,96 2011 85 067 667 16 314 326 5,21 69,04 2012 92 339 326 16 599 880 5,56 64,72 2013 98 844 793 14 773 573 6,69 53,81 2014 98 026 119 16 000 118 6,13 58,76 Průměr - - 5,78 62,86

počet obrátek Praktická část 56 Následující grafy 5 a 6 porovnávají obrat zásob a dobu obratu zásob ve společnosti SANBORN a.s. a v konkurenční společnosti Moravia Systems a.s. s vypočítanými oborovými hodnotami. Vývoj ukazatele obratu celkových zásob v letech 2010 2014 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2010 2011 2012 2013 2014 rok Obrat zásob ve společnosti SANBORN a.s. Obrat zásob ve společnosti Moravia Systems a.s. Oborové hodnoty Graf 5: Vývoj ukazatele obratu celkových zásob ve společnosti SANBORN a.s., Moravia Systems a.s. v porovnání s oborovými hodnotami Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Obrat celkových zásob stanovuje, kolikrát je každá položka během roku prodána a znovu naskladněna. Dle teorie by měl být obrat co nejvyšší a vykazovat rostoucí trend, zatímco doba obratu co nejkratší. Z grafu je patrné, že obrat zásob u konkurenční společnosti je v jednotlivých letech kolísavý, zatímco obrat společnosti SANBORN a.s. se pohybuje téměř na neměnné úrovni s tendencí mírného růstu, přičemž právě růst obratu je žádoucí. Konkurence však ve všech sledovaných letech (kromě roku 2014, který není možné srovnat z důvodu nezveřejněné účetní závěrky) dosahuje vyšších hodnot, což znamená, že své zásoby vícekrát za dané období přemění v peněžní prostředky. Nicméně je nutné neopomenout, že konkurenční podnik se zabývá také nákupem a následným prodejem zboží, přičemž SANBORN a.s nikoli, a právě to může být důsledkem vyšších hodnot obratu.

dny Praktická část 57 Ve srovnání s průměrnými oborovými obraty zásob vykazuje SAN- BORN a.s. nižší hodnoty. Podniky v odvětví výroby kovových konstrukcí a kovodělných výrobků průměrně zásoby přemění v peněžní prostředky téměř šestkrát, zatímco SANBORN a.s. ani ne třikrát za rok. Doba obratu celkových zásob v letech 2010 2014 180,00 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 2010 2011 2012 2013 2014 rok Doba obratu zásob ve společnosti SANBORN a.s. Doba obratu zásob ve společnosti Moravia Systems a.s. Oborové hodnoty Graf 6: Doba obratu celkových zásob společnosti v letech 2010 2014 Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Doporučené hodnoty doby obratu nejsou stanoveny, avšak žádoucí je jeho klesání, kterého se SANBORNU a.s. za poslední tři roky podařilo dosáhnout. Jelikož je doba obratu zásob nepřímo úměrná obratu zásob, vykazuje graf konkurence kolísavý trend, přičemž největší výkyv je patrný v roce 2012, kdy se hodnota oproti minulému roku téměř zdvojnásobila. Následující rok však došlo opět k poklesu na necelých 58 dní. Rok 2014 opět nelze porovnat kvůli nedostatku informací. Doba obratu celkových zásob v analyzované společnosti dosahuje vyšších hodnot, než je oborový průměr. Teorie předpokládá, že čím je doba obratu zásob delší, tím se snižuje riziko nedostatku zásob. Na druhou stranu je třeba

Praktická část 58 myslet na to, že delší doba obratu zásob zvyšuje množství kapitálu, které je v zásobách vázáno, což může mít negativní vliv na výnosnost podniku. Do budoucna by mělo být pro oba podniky žádoucí snižování doby obratu, jelikož právě to má pozitivní vliv na omezování potřeby materiálových zdrojů při výrobě. Tím se snižují jednak náklady na skladování, ale také množství vázaného kapitálu v zásobách, které pak může být využito efektivněji. 4.4.2 Analýza vybraných druhů zásob Společnost SANBORN a.s. disponuje širokým spektrem zásob. Zásoby materiálu, které se podílejí na celkových zásobách z 60 %, se ve společnosti člení dle různých jakostí. Pro analýzu řízení zásob v této bakalářské práci byl vybrán právě jeden druh materiálu kruhová ocel jakostní řady ST 460TS 1.7709. Všechny položky tohoto druhu materiálu jsou uvedeny v příloze A. Pro jednotlivé položky materiálu dané jakostní řady je nutné znát roční spotřebu v kilogramech a cenu za jednotku. Na základě těchto údajů je možné zjistit hodnotu roční spotřeby v korunách pro každou položku a podíl jednotlivých položek na celkové roční spotřebě v procentech. Jednotlivé hodnoty jsou uvedeny v příloze B. 4.5 ABC analýza Na základě teoretických poznatků bude vhodné použít systém diferencovaného řízení zásob ABC analýzu. Aby mohly být vybrané druhy materiálu pro lepší přehlednost rozděleny do tří základních skupin, je nejprve nutné spotřebu jednotlivých položek vynásobit cenou za jednotku, čímž je zjištěna hodnota roční spotřeby v korunách. Poté je třeba materiálové zásoby seřadit dle vyčíslené roční spotřeby od největší hodnoty po nejmenší. Následně je postupně načítán jejich podíl na celkové roční spotřebě, čímž jsou získány hodnoty kumulované spotřeby v procentech, dle kterých jsou pak dílčí materiálové položky roztříděny do skupin A, B a C. Dle doporučení společnosti nebylo rozdělení do skupin provedeno dle kritéria 80/20, ale dle následujících kritérií: skupina A 60% podíl na spotřebě, skupina B 25% podíl na spotřebě, skupina C 15% podíl na spotřebě. V tabulce 5 je provedena analýza ABC a dle zvolených kritérií jsou jednotlivé položky rozděleny do skupin.

Praktická část 59 Tabulka 4: Analýza zásob metodou ABC rozdělení položek materiálu do skupin Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Číslo položky Hodnota roční spotřeby v Kč Podíl na celkové roční spotřebě v % Hodnota kumulované spotřeby v % Skupina 15 1 001 441,88 9,71 9,68 A 14 965 866,68 9,37 19,05 A 7 888 787,08 8,62 27,67 A 31 837 203,04 8,12 35,79 A 18 782 753,22 7,59 43,38 A 11 666 046,80 6,46 49,84 A 10 660 710,52 6,41 56,25 A 33 437 932,44 4,25 60,50 A 20 423 550,08 4,11 64,61 B 6 346 166,46 3,36 67,97 B 8 336 580,92 3,26 71,23 B 28 318 496,86 3,09 74,32 B 12 285 787,44 2,77 77,09 B 36 253 254,60 2,46 79,55 B 29 255 844,98 2,48 82,03 B 13 243 591,30 2,36 84,39 B 9 213 945,30 2,08 86,47 C 5 175 701,96 1,70 88,17 C 32 173 626,74 1,68 89,85 C 25 166 647,78 1,62 91,47 C 27 144 277,20 1,40 92,87 C 22 140 801,22 1,37 94,24 C 16 89 530,92 0,87 95,11 C 4 83 404,08 0,81 95,92 C 19 82 218,24 0,80 96,72 C 37 71 703,36 0,70 97,42 C

Praktická část 60 2 55 141,56 0,53 97,95 C 35 42 393,78 0,41 98,36 C 3 41 998,50 0,41 98,77 C 24 28 452,06 0,28 99,05 C 21 22 824,18 0,22 99,27 C 34 20 948,22 0,20 99,47 C 17 18 182,88 0,18 99,65 C 30 12 714,84 0,12 99,77 C 23 12 506,40 0,12 99,89 C 1 7 806,78 0,08 99,97 C 26 1 250,64 0,03 100,00 C Po provedení analýzy dle stanovených kritérií lze konstatovat, že do skupiny A je vhodné zařadit 8 položek materiálu dané jakosti, které představují více než 60 % podílu na spotřebě, skupinu B by mělo tvořit také 8 položek s podílem na spotřebě necelých 25 % a do skupiny C je vhodné zahrnout 21 položek, které představují pouze necelých 16 % podílu na spotřebě. V následující tabulce je uveden počet položek materiálu v jednotlivých skupinách, procentuální podíl na celkovém počtu položek, hodnotu spotřeby v korunách a podíl jednotlivých skupin na celkové spotřebě dané jakosti. Tabulka 5: Analýza zásob metodou ABC souhrnná tabulka Zdroj: SANBORN a.s., vlastní zpracování Skupina Počet položek Podíl na počtu položek v % Hodnota spotřeby v Kč Podíl na spotřebě v % A 8 21,62 6 240 741,66 60,53 B 8 21,62 2 463 272,64 23,89 C 21 56,76 1 606 076,64 15,58 Celkem 37 100,00 10 310 090,94 100,00 Pro lepší znázornění slouží následující výsečový graf 8, ve kterém jsou patrné podíly jednotlivých skupin na celkové spotřebě.

Praktická část 61 Podíl jednotlivých skupin na spotřebě (v %) 15,58 23,89 60,53 A B C Graf 7: Podíl jednotlivých skupin A, B a C na celkové spotřebě společnosti v % Zdroj: SANBORN, a.s., vlastní zpracování Z grafu 7 je evidentní, že položky skupiny A a B tvoří značný podíl na spotřebě (téměř 85 %) a tudíž v sobě váží velké množství kapitálu společnosti. Na rozdíl od těchto skupin je skupina C tvořena položkami, které jsou nakupovány pouze minimálně, a proto se na celkové spotřebě podílejí pouze z necelých 16 %. Na základě tohoto grafu je pak optimalizace řízení zásob účelná pouze u skupin A a B. 4.6 Optimalizace vybraných druhů zásob materiálu Na základě zjištěných údajů přichází na řadu optimalizování zásob, tedy zjištění optimální velikosti dodávek, optimálního dodávkového cyklu a optimálního bodu znovu-objednání. Neméně důležitá je však optimalizace pojistné zásoby, která zajišťuje nepřerušenou výrobu i v případě, že se opozdí dodávka materiálu, nebo nastane jiná nepředvídatelná situace. Zjištěním těchto ukazatelů je možné minimalizovat náklady spojené se zásobami. Pro jejich zjištění je použit Q-systém řízení zásob. Veškeré výpočty byly provedeny v programu Microsoft Excel 2007 na základě údajů, které poskytlo vedení společnosti.