TEORIE A PRAXE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika TEORIE A PRAXE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Theory and Practice of Project Management Bakalářská práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Marek PAVLÍK Autor: Marta HOŠKOVÁ Brno, červen 2008

Jméno a příjmení autora: Marta Hošková Název bakalářské práce: Teorie a praxe projektového řízení Název práce v angličtině: Theory and Practice of Project Management Katedra: veřejné ekonomie Vedoucí bakalářské práce: Ing. Marek Pavlík Rok obhajoby: 2008 Anotace Předmětem bakalářské práce Teorie a praxe projektového řízení je prostřednictvím moderních teoretických zásad projektového řízení zaměřených na silné a slabé stránky popisovaných metod a postupů srovnaných s výsledky dotazníkového šetření zaměřeného na zjištění aktuální projektové praxe v České republice identifikovat prostor pro zlepšení projektového řízení v praxi. Annotation The main goal of the work The Theory and Use of Project Management is to identify the area for improving the project management in use by means of the modern theoretical principles of project management that are specialized in the weak and strong aspects of the described methods and processes compared to the outcomes of the questionnaire that was realized to monitor the actual use of project management in the Czech Republic. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, fáze projektu, metody projektového řízení, standardizace projektového řízení. Keywords Project, project management, project s phases, methods of project management, standardization of project management.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Teorie a praxe projektového řízení vypracovala samostatně pod vedením Ing. Marka Pavlíka a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 26. června 2008 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Marku Pavlíkovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji Ing. Jaroslavu Šveci a Mgr. Zuzaně Novákové za velkou podporu a pomoc při vypracovávání bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD... 7 1 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ OBECNĚ... 8 1.1 Projekt... 8 1.1.1 Znaky projektu... 8 1.1.2 Úspěšný projekt... 10 1.2 Projektové řízení... 11 1.3 Fáze projektu... 13 1.3.1 Předprojektová fáze... 14 1.3.2 Projektová fáze... 15 1.3.3 Poprojektová fáze... 17 1.4 Exaktní metody používané v projektovém řízení... 17 1.4.1 SWOT analýza... 17 1.4.2 SLEPT analýza... 18 1.4.3 Metoda logického rámce (Logical Framework Metod)... 19 1.4.4 Hierarchický rozklad činností (Work Breakdown Structure)... 19 1.4.5 Metoda Ganttových diagramů (Gantt Chart)... 20 1.4.6 Metoda síťového grafu (Network Diagram)... 20 1.4.7 Analýza rizik... 21 1.5 Další metody a postupy využívané v projektovém řízení... 22 1.5.1 Měkké dovednosti... 22 1.5.2 Metody a nástroje pro práci s lidmi... 23 1.6 Teorie a praxe projektového řízení... 24 1.7 Standardizace projektového řízení... 26 1.7.1 Směrnice pro management jakosti projektů ČSN (česká technická norma) ISO (International Organization for Standardization) 10 006... 26 1.7.2 Project Management Institute... 26 1.7.3 International Project Management Association... 27 1.7.4 PRINCE2... 28 1.7.5 Další používané standardy... 29 2 PRAKTICKÁ ČÁST... 30 2.1 Dotazníkové šetření... 30 2.2 Výsledky dotazníkového šetření... 31 3 KOMPARACE TEORIE A PRAXE... 39 3.1 Projektové řízení... 39 3.2 Projektový tým... 41 3.3 Projektová kancelář... 41 3.4 Vzdělávání v PM... 41 3.5 Standardizace PM... 42 ZÁVĚR... 43 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 44 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 47 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKU A PŘÍLOHY... 48 PŘÍLOHA... 49

ÚVOD Současná doba plná dynamických změn bývá označována také dobou turbulentní a klasický přístup k řízení podnikových procesů založený na regulaci na základě vzniklých odchylek je již nedostačující. Jedním z řešení je využití moderních nástrojů projektového řízení. Projektové řízení se začíná rozmáhat do všech oblastí lidského života a projektový přístup k řešení problémů je stále žádanější. V dnešní době nemůžeme automaticky aplikovat známé postupy na každou změnu, kterou se chystáme provést. Pro dosažení žádaného cíle musíme umět soustředit týmovou práci správným směrem, motivovat všechny zúčastněné k co nejlepším výkonům. Zda výsledkem bude úspěch nebo prohra záleží na tom, jak se nám podaří definovat cíl naší změny, jak se nám podaří vybrat cestu k cíli a jak dokážeme motivovat a vést lidi. S výše uvedenými problémy nám může pomoci právě efektivní nasazení projektového řízení. V České republice je pojem projektové řízení a projektový manažer používán zcela běžně, bohužel musím konstatovat, že ne vždy projektový manažer ovládá nástroje a techniky projektového řízení a užívá je efektivně k vedení opravdových projektů (tedy projektů dle definice viz kapitola 1.1). Řada českých manažerů, kteří se na vizitkách honosí titulem projektový manažer, pak vlastně žádnými projektovými manažery nejsou. Tato bakalářská práce se zaměřuje právě na odlišení správné teorie od jejího nasazení v praxi u nás a na identifikaci důvodů, které k tomu vedou. Bakalářská práce v první části popisuje teorii projektového řízení, která je v části druhé porovnána s informacemi z praxe získanými pomocí provedeného dotazníkového šetření. Cílem bakalářské práce je tedy popsat moderní teorii v oblasti projektového řízení, zjistit nasazení této teorie v české praxi a identifikovat rozdíly mezi teorií a praxí v projektovém řízení a odpovědět na otázku, proč k těmto rozdílům dochází. 7

1 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ OBECNĚ Aby bylo možné provést kvalitní analýzu nasazení projektového řízení do praxe v České republice, je potřeba identifikovat a popsat jednotlivé efektivní nástroje a postupy používané v oblasti moderního projektového řízení. Stejně tak je pro tuto práci důležité definovat nejdůležitější pojmy z oblasti projektového řízení. 1.1 Projekt V dřívější projektové praxi byl význam slova projekt chápán jako plán, námět, návrh či komplexní vyřešení daného úkolu. Toto pojetí vyvolávalo dojem, že se jedná o onu složku dokumentace, podle které se něco bude dělat. Nebo že projekt je vlastně každý nový výrobek, který zavádíme, ale nic jiného. Dále byl slovem projekt označován každý velký úkol, který je v podniku řešen, přičemž ani způsob řešení, organizace zdrojů a práce pro toto řešení, či předávání výsledků se nijak neodlišovalo od běžných pracovních postupů podniku. To vše jsou pouze parciální významy slova projekt. V současné době se vychází z anglosaského pojetí slova projekt jako proces plánování a řízení rozsáhlých operací. Jedná se tedy o celý tvůrčí proces nezáleží pouze na výsledku či projektové dokumentaci (Němec, 2002). Martin (2005) definuje projekt jako jakýkoliv dočasný, organizovaný program prací, v rámci něhož se vytváří jedinečný produkt, služba, proces nebo plán. Další definice projektu, která je uvedena v Národním standardu kompetencí (2008), zní: Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků. 1.1.1 Znaky projektu Podle Rosenaua (2003) existují čtyři typické znaky projektů, které odlišují řízení projektů od jiných manažerských činností: 8

1. Trojrozměrný cíl Jedná se o tzv. trojimperativ současně musí být splněny požadavky na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady projektu. Úspěšné řízení projektu navíc vyžaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné a dosažitelné. Cíl nebo cíle projektu, jsou základními parametry projektů. Je proto velmi nutné na ně klást odpovídající důraz. Cíle by měly být SMART: Specific specifikované Measurable měřitelné Aligned akceptovatelné Realistic realizovatelné Timed termínované, tzn. časově vymezené (Svozilová, 2006). 2. Jedinečnost Každý projekt je jedinečný, protože je uskutečňován pouze jednou, je dočasný a pracuje na něm jiná skupina lidí. 3. Zdroje Projekty jsou realizovány pomocí zdrojů lidských a materiálních. 4. Organizace Organizace sleduje v daném okamžiku větší počet cílů a aktivity k jejich realizaci se vzájemně ovlivňují. Projektový manažer se v tomto prostředí musí umět efektivně pohybovat a vést projekt ke zdárnému cíli s vytěžením maxima pro nositele projektu. Rozmanitost cílů organizace znázorňuje následující obrázek: 9

Obr. 1. Rozmanitost cílů organizace. Zdroj: Rosenau, 2003 A právě tyto znaky byly velice důležité v přípravné fázi dotazování, poněvadž kontaktovaní projektoví manažeři byli vybíráni také na základě toho, zda jejich stávající projekty nejsou ve zřejmém rozporu s definicí a atributy projektu. S projektem se také váží pojmy jako počáteční stav a milník. Projekt je takovým procesem, ve kterém dochází ke kvantitativním a také kvalitativním změnám daného počátečního stavu do stavu cílového. Milníky pak můžeme chápat jako dílčí cíle (které by měly být také SMART), prostřednictvím kterých dosahujeme projektového cíle nebo cílů a postupujeme s jejich využitím vlastně metodou per partes. 1.1.2 Úspěšný projekt Za úspěšný je považován takový projekt, který: - splnil zadaný cíl v požadované kvalitě; - dosáhl cíle v plánovaném čase; 10

- dodržel stanovený rozpočet; - realizace ani výsledek projektu nezpůsobují negativní dopady (Lacko, 2007). 1.2 Projektové řízení Projektovým řízením rozumíme aplikaci znalostí, schopností, doporučení a zkušeností tak, aby byly splněny požadavky na projekt. Jelikož projekty mohou být různorodé, jedná se spíše o všeobecně platné zkušenosti a možné přístupy k řešení problémů, než o konkrétní podrobné postupy, které se musí dodržovat. Projektové řízení definuje Chvalovský (2005) jako formální proces identifikace, koordinace a průběžného nasazení lidských a jiných zdrojů s cílem dosažení projektových cílů podle časového rozvrhu, při dodržení stanovených nákladů a kvalitativních požadavků. Další, kratší definice dle Postera (2006) zní: Projektové řízení je řízením cesty od jednoho stavu k druhému. Projektové řízení zahrnuje především samotné řízení jednotlivých projektů, vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů. Jestliže projektové řízení ve firmě začíná převažovat nad klasickým a podřizuje se mu také organizační struktura, říkáme, že ve firmě je uplatňováno řízení podle projektů (Management by Projects), (Doležal, 2007). Zatímco projektové řízení (Project Management) se zabývá projekty obecně a z určitého nadhledu, pod pojmem řízení projektu (Project Control) máme na mysli již konkrétní soubor činností a metod, které mají za cíl úspěšně realizovat projekt (Doležal, 2007). Doležal (2007) definuje řízení projektu jako plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. Řízení projektu podle Rosenaua (2003) vyžaduje pět odlišných manažerských činností (jedná se o proces pěti kroků): 11

1. definování definování projektových cílů; 2. plánování jedná se o tvorbu časového plánu projektu, finančního rozpočtu; 3. vedení uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů; 4. sledování (monitorování) kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas zjištěny odchylky od plánu a mohlo se včas přistoupit k jejich korekci; 5. ukončení ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat a uzavření všech nedokončených prací. Tyto manažerské činnosti bychom však dle mého názoru mohli doplnit i o další, jakými jsou například informování, dokumentace či zlepšování. Portfolio projektů Větší projektové kanceláře řeší řadu projektů souběžně a pro zkvalitnění procesu jejich řízení a správné směřování je často sdružují do portfolia. Portfolio projektů je skupina projektů nebo programů seskupených do jednoho celku za účelem efektivnějšího řízení a usnadnění dosažení strategických cílů. Projekty se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. (Kolektiv autorů, 2008). Projektová kancelář (Project Management Office) Jak již bylo řečeno, řada organizací nerealizuje pouze jeden projekt, ale celé portfolio projektů. Proto je nutné si uvědomit, že existuje mnoho aspektů, které přesahují rámec jednoho projektu. Například rozhodování o spouštění konkrétních projektů, o zdrojích, které sdílí více projektů současně, řízení věcných závislostí mezi projekty, rozhodování o zahájení projektů atd. Tyto činnosti typicky zajišťuje právě projektová kancelář (dále jen PMO). PMO je organizační jednotkou, která je zodpovědná za koordinaci projektů a zlepšování projektového řízení v organizaci. Nejedná se o dočasnou funkci nebo outsourcovanou aktivitu, PMO je permanentní součást organizační struktury dané organizace (Sborník z konference, 2008). Projektový tým Tým můžeme definovat jako malou skupinu jedinců, kteří jsou na sobě vzájemně závislí, jejich vztahy jsou charakterizovány vysokou intenzitou a soudržností, mají společně stanovené cíle a nesou společnou odpovědnost za výsledky své práce (Nováková, 2007). Tým musí mít 12

minimálně 3 členy, doporučená velikost týmu je 7 ± 2, maximální velikost týmu je 20 členů (Nováková, 2007). Na každý projekt by měl být určen nový projektový tým. Budování projektového týmu (projektový teambuilding) se obvykle provádí pomocí zahajovacích projektových schůzí, workshopů a seminářů; účastní se jich manažer projektu, členové týmu a někdy i další zainteresované strany (Kolektiv autorů, 2008). Výhodou dobře vedené týmové práce je tzv. synergický efekt. Potenciál týmu není totiž měřitelný pouhým součtem potenciálu jednotlivců. To, že jsou lidé ve skupině spojeni určitými vazbami, že dochází k doplňování jejich nedostatků přednostmi jiných, že nápady jedněch stimulují myšlenky ostatních, vytváří novou kvalitu (Nováková, 2007). Synergický efekt je rozdíl mezi výsledky práce, kterého skupina dosahuje jako sehraný tým, a výsledkem, kterého by dosáhla jako souhrn jednotlivců (Bělohlávek, Košťat, Šuleř, 2001). Nevýhodou dnešní doby může být až časté používání týmů pro řešení úkolů, kdy je vhodnější použít jiný způsob práce. Dochází tak často k neúspěchu, snížení výkonu a k dalším negativním dopadům jako je sociální lenost (skupina dosahuje menšího výkonu, jedinci se v týmu snaží méně, než by se snažili, kdyby pracovali na daném problému sami) nebo tzv. groupthink (silná vzájemná ovlivnitelnost, snaha o soulad, o sjednocení názorů, které by členové jako jednotlivci nikdy sami nepřijali), (Nováková, 2007). 1.3 Fáze projektu Fáze projektu jsou vlastně nejhrubším rozdělením projektu (rozdělením na nejvyšší úrovni) a definují, jaký typ činnosti má být uskutečněn na daném stupni rozvoje projektu, a jaké konkrétní výstupy mají být v jednotlivých fázích získány (Svozilová, 2006). Dělení projektu na fáze etapy je velmi důležité už v první fázi přípravy celého projektu a umožní nám jeho efektivnější naplánování. Existuje celá řada přístupů pro rozdělení projektů do fází. V této oblasti neexistuje mezi autory přesná shoda. Příklady dělení fází: - definice, plán, implementace, dokončení; - zahájení, příprava, konstrukce, předávání; - předprojektová fáze, projektová fáze, poprojektová fáze; 13

- hrubý koncept, plánování přípravní práce, realizace, ukončení projektu. Dále se budeme zabývat fázemi tak, jak jsou definovány Lackem (2007). 1.3.1 Předprojektová fáze Účelem předprojektové fáze je prozkoumat příležitosti pro projekt a posoudit, zda je daný záměr vůbec proveditelný. V této fázi se jedná zejména o strategické úvahy, stanovení kvantitativních a kvalitativních cílů (nápady, problémy a otázky, které je potřeba vyřešit). Obvykle se zpracovávají dva hlavní dokumenty této fáze: 1. Studie příležitostí (Opportunity Study) Studie příležitostí by nám měla odpovědět na otázku, zda je vůbec vhodné v zamýšlené době plánovaný projekt iniciovat. Jedná se o úvahy nad tím, čeho chceme dosáhnout, jaké příležitosti chceme využít atd. Důvodem k vyřazení projektu již v této fázi přípravy může být predikované vysoké riziko projektu nebo evidentně nízká ziskovost, často také velká kapitálová náročnost. Výsledkem studie příležitostí by mělo být doporučení či zamítnutí realizace daného projektu. (Používané metody: SWOT analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza, Strom cílů, Strom problémů, Asociativní mapy, Metoda logického rámce.) 2. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Studie proveditelnosti slouží nejen k posouzení toho, zda je projekt vůbec realizovatelný, ale také z hlediska finančního, ke zhodnocení efektivnosti využití vložených prostředků. Popisuje projektový záměr, jejím účelem je rovněž zhodnotit všechny cesty, kterými je možné daný záměr uskutečnit a posoudit realizovatelnost projektu. Zpracovává se u projektů od celkových nákladů nad 5 milionů Kč bez DPH (Lacko, 2007). Cílem studie proveditelnosti je prokázat, zda byla vybrána nejlepší možná varianta, jestli byly správně odhadnuty potřebné finanční prostředky a zda byla identifikována možná rizika. Účelem je zhodnotit všechny možné realizační alternativy a poskytnout potřebné podklady pro posouzení, zda daný projekt realizovat nebo nerealizovat. Studie je zpracovávána v předprojektové fázi, ale slouží také jako základní nástroj fáze projektové (obvykle v aktualizované podobě). 14

Podrobnost studie je odvislá od velikosti projektu, jeho potenciálních rizik, typu projektu (zda se jedná o investiční či neinvestiční projekt) atd. Studie proveditelnosti je rozdělena do samostatných kapitol, které se řeší nejprve jedna po druhé, avšak musí se brát ohled i na dopad v jiných částech. Postupně jsou tak zpřesňovány jednotlivé části studie, které jsou na sobě závislé. Obecná struktura studie proveditelnosti Obsah, úvodní informace 1. Stručné vyhodnocení projektu 2. Popis podstaty projektu a etap 3. Marketing projektu 4. Management projektu a řízení lidských zdrojů 5. Technické a technologické řešení projektu 6. Dopad projektu na životní prostředí 7. Zajištění investičního majetku 8. Řízení oběžného majetku 9. Finanční plán a analýza projektu 10. Hodnocení efektivity a udržitelnosti 11. Analýza a řízení rizik 12. Harmonogram projektu 13. Závěrečné shrnující hodnocení projektu. (Sieber, 2004). (Používané metody: Vícekriteriální rozhodovací analýza, Investiční studie, Analýza nákladů a přínosů.) V případě, že se jedná o jednodušší a menší projekty, zpracovává organizace někdy pro zjednodušení pouze jediný dokument tzv. předprojektovou úvahu, která je kombinací předchozích dvou studií. 1.3.2 Projektová fáze V projektové fázi dochází k vytvoření podrobného plánu projektu a jeho realizaci. Jedná se o zpřesňování, tedy rozpracování projektového plánu do vyšší úrovně podrobnosti, než v předchozí fázi. Na počátku se musí pečlivě specifikovat cíle projektu, jeho účel, personální 15

obsazení, základní rozdělení kompetencí atd. Toto všechno obvykle obsahuje dokument identifikační listina projektu, který se poté stává základním projektovým dokumentem. Projektovou fázi můžeme dále rozdělit, jak uvádí Lacko (2007), do několika částí: 1. Zahájení projektu (iniciace) V této části projektové fáze je důležité určit si cíl projektu, jeho obsah i rozsah, jmenovat projektový tým i vedoucího projektového týmu. Stanovení plánovaného termínu ukončení projektu je dalším důležitým bodem, který by neměl zůstat opomenut společně s přidělením plánovaných úhrnných nákladů a přiřazením uvažovaných důležitých zdrojů pro projekt. 2. Analýza projektu Úkolem analýzy projektu je zjistit souhrn činností, které jsou potřeba pro úspěšnou implementaci projektu. Pro každou činnost je důležité stanovení času trvání, nákladů, potřebných zdrojů a v neposlední řadě i konkrétní zodpovědnosti za její provedení. 3. Syntéza Velmi důležité je naplánování posloupností všech prováděných činností a určení vzájemných vztahů mezi nimi, tzn. v jakém pořadí je nutné jednotlivé činnosti provádět. Právě to je součástí syntézy. 4. Optimalizace V této části projektové fáze je nutné vypočítat z plánovaných činností celkové náklady na projekt, celkovou délku projektu a potřebné zdroje. Vypočtené veličiny je poté potřeba porovnat s hodnotami v identifikační listině projektu a vyřešit případné rozpory či odchylky. 5. Kontraktace a komplementace projektu Úkolem této části je dojednání smluv se všemi plánovanými dodavateli potřebných materiálů či služeb. Důležité je provedení analýzy rizik (jejich identifikace, kvantifikace a návrh opatření na snížení rizik) a zkompletování dokumentace návrhu projektu. 6. Implemetace projektu V této fázi projektu jsou již realizovány jednotlivé činnosti podle plánu projektu. Nesmí být opomíjena kontrola jejich plnění. Průběžně je také nutno zjišťovat skutečný stav projektu, 16

identifikovat odchylky s ohledem na plán a případné změny, řešit vzniklé problémy a odhadovat další vývoj projektu. 7. Ukončení projektu Nejdůležitějším úkolem je zjistit dosažené konečné výsledky projektu, vypořádat všechny závazky a protokolárně ukončit projekt. (Používané metody: Work Breakdown Structure, Ganttův graf, Síťová analýza, Metoda logického rámce.) 1.3.3 Poprojektová fáze Účelem poprojektové fáze je rozbor pro poučení se vyhodnocení průběhu projektu, identifikování dobrých i špatných zkušeností tak, aby se chyby a nedostatky neopakovaly v dalších projektech a aby docházelo ke zlepšování a zefektivňování projektových činností. Dále by se měl vyhodnotit přínos realizovaného projektu (některé přínosy se dostaví až po uplynutí delšího časového úseku). 1.4 Exaktní metody používané v projektovém řízení Jedná se o konkrétní metody a postupy, díky kterým jsou naplňovány jednotlivé fáze projektového řízení. Jedná se především o metody technického charakteru. 1.4.1 SWOT analýza SWOT analýza slouží k identifikaci potenciálních i současných možností a omezení, které mohou přicházet zevnitř ale i zvenku. Jedná se o silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), které jsou spojeny s určitým projektem. Mezi silné a slabé stránky patří všechny vnitřní faktory prostředí projektu (lidé, zařízení, vybavení, image, pověst, finanční zdroje, technologie atd.). Mezi příležitosti a hrozby patří faktory vnější (politické, sociální i ekonomické změny, konkurence, velikost trhu, ziskovost trhu atd.) (Poster, 2006). SWOT analýza je používána především v předprojektové fázi, jelikož z ní lze vycházet při stanovení směřování budoucích postupů. Díky této analýze můžeme objevit příležitosti 17

projektu, predikci jeho zásadních rizik, můžeme eliminovat slabosti nebo můžeme využít silných stránek projektu. Některé typy financování (typicky např. grantové financování) jsou zaměřeny na eliminaci slabých anebo podporu a rozvoj silných stránek organizace. Výhodou SWOT analýzy oproti jiným analytickým metodám může být vyvážený pohled na minulost, současnost a budoucnost zkoumaného objektu. Uspořádání do čtyř skupin umožňuje vést úvahy, které jsou potřeba např. při formulování strategií nebo ovlivňování dalšího vývoje analyzovaného objektu. Dále umožňuje provádět zpětné opravy identifikovaných jevů, směřuje-li k tomu budoucí vývoj zkoumaného objektu. Výhodou je také finanční nenáročnost analýzy. Nevýhodou metody pak je přítomnost nezbytné objektivity, která často schází. Obtížné totiž může být pojmenování vlastních nedostatků a slabin. Dalším problémem se může stát také neschopnost pojmenovat podstatné náležitosti a eliminovat věci druhořadé (Metodické a systémové zásady). Také je potřeba si uvědomit, že SWOT analýza nám poskytuje pohled na zkoumaný stav pouze v daném okamžiku (tzn. staticky), dynamiku je možné a velmi výhodné vytvořit prostřednictvím posloupnosti jednotlivých SWOT analýz. 1.4.2 SLEPT analýza Jedná se o analýzu vnějšího prostředí, která umožňuje vyhodnotit případné dopady změn na projekt, které pocházejí z určitých oblastí podle těchto faktorů: Sociální faktory (počet obyvatel, zaměstnanost, hustota zalidnění); Legislativa (zda mohu v oboru podnikat, lidské zdroje, životní prostředí); Ekonomika (příjmy obyvatelstva, tendence ekonomiky); Politické faktory; Technologické faktory. V rámci analýzy se nemapuje pouze současná situace, ale především to, jak se prostředí bude či může do budoucna vyvíjet, jaké změny v okolí můžeme předpokládat. Je založena na zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, ale i ekologických, politických a technologických faktorů (Lacko, 2007). Nevýhodou této metody oproti předchozí SWOT analýze je analýza pouze vnějšího prostředí. 18

1.4.3 Metoda logického rámce (Logical Framework Metod) Metoda logického rámce je postup, který umožňuje navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Základním předpokladem této metody je, že si manažer projektu již na začátku písemně definuje měřitelné cíle a způsoby jejich ověření. Metodu logického rámce je nejlépe realizovat v následujících krocích: 1. Stanovení účelu projektu 2. Stanovení výstupů projektu pro dosažení účelů 3. Stanovení skupiny klíčových činností pro dosažení každého z výstupů 4. Stanovení cíle či cílů 5. Ověření dodržení vertikální logiky 6. Stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni 7. Stanovení objektivně ověřitelných ukazatelů na úrovních účelu, výstupů, cílů 8. Stanovení prostředků ověření 9. Určení nákladů na provedení činností rozpočet na realizaci 10. Provedení kontrolního testu návrhu projektu podle kontrolního seznamu otázek 11. Přehodnocení návrhu projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty (Lacko, 2007). Výhodou logického rámce je, že je na jednom místě projekt stručně popsán, což je využitelné pro interní potřeby, tak i externí potřeby. Nesmíme však zapomínat, že logický rámec nenahrazuje technické, ekonomické ani ekologické analýzy (Jihočeská agentura pro podporu podnikání). Metoda logického rámce je doporučena jako nástroj každého zpracovatele projektu bez ohledu na velikost projektu. V projektech financovaných Evropskou unií je tato metoda definována jako nezbytná součást každého projektu. Tuto metodu provádíme v předprojektové fázi, v projektové fázi ji upřesňujeme a využíváme v kontrolních činnostech a v poprojektové fázi na jejím základě vyhodnocujeme úspěšnost dosažených výstupů. 1.4.4 Hierarchický rozklad činností (Work Breakdown Structure) Úkolem Work Breakdown Structure (dále jen WBS) je zajistit, aby všechny požadované činnosti na projektu byly logicky identifikovány a propojeny. WBS je vlastně rozepsání projektu do skupin procesů a činností, vždy provedený do minimálně tří úrovní. Rozklad projektu je možné provést do většího počtu úrovní, vždy by však měl skončit na úrovni, která je potřebná pro ukončení samotného úkolu. WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně 19

projektu, kde jsou identifikovány hlavní činnosti projektu (postupuje se tedy shora dolů). Ty jsou dále členěny na detailnější činnosti (Šubrt, 2004). WBS nám společně s Ganttovým diagramem slouží k vypracování časového plánu projektu. (Tailor, 2007). Velkou výhodou WBS je víceúčelovost. WBS je základem pro přiřazení odpovědnosti za úkol, za náklady projektu, za analytickou síť, časový plán a řízení projektu (Taylor, 2007). 1.4.5 Metoda Ganttových diagramů (Gantt Chart) Ganttův diagram nám ukazuje, jaký je minimální čas, který potřebujeme na dokončení projektu. Znázorňuje správné pořadí jednotlivých kroků a lze z něj vyčíst, které činnosti na projektu lze vykonávat souběžně. Je tvořen grafem s vodorovnými úsečkami, které znázorňují časové souvislosti jednotlivých kroků projektu. Do Ganttova diagramu lze také zakreslit skutečný postup projektu, což umožňuje snadno posoudit, jestli je dodržován harmonogram projektu. Neumožňuje však dobře znázornit vzájemné závislosti jednotlivých činností (Poster, 2006). Výhodou Ganttova diagramu je přehlednost projektových ukazatelů na časové ose, a přehlednost hierarchické struktury projektu (Šubrt, 2004), dále jednoduchá grafická úprava, která je snadno pochopitelná. Nevýhodou pro velký projekt může být nedobrá čitelnost rozsáhlého diagramu (diagram se nevejde na jednu stránku), což může omezit orientaci v projektu. Metoda je používána v projektové fázi. 1.4.6 Metoda síťového grafu (Network Diagram) Pro zobrazení projektu s využitím síťového grafu se používají dva typy grafů: 1. Grafy hranově ohodnocené, kde hrany grafu představují činnosti v projektu a uzly jejich návaznosti (události mezi činnostmi). 2. Grafy uzlově ohodnocené, kde uzly grafu představují činnosti a hrany vztahy mezi nimi. Zobrazení projektu pomocí síťového grafu má velkou výhodu především v názornosti vazeb mezi úkoly (Šubrt, 2004) a poskytuje nám obrovský prostor pro optimalizaci práce a efektivního využívání zdrojů na projektu. 20

Metody síťového grafu umožňují provést analýzu času (v jaké posloupnosti a v jakých časových termínech mají činnosti probíhat), analýzu nákladů (jak bude probíhat čerpání nákladů v čase) a analýzu zdrojů (kolik kdy jakých zdrojů bude potřeba na provedení činností), (Lacko, 2007). Ze síťových grafů lze odvodit další důležité informace: kritickou cestu, která je cestou určující nejdelší přechod (kritická cesta určuje minimální délku času s přidělením daného zdroje), dobu včasného zahájení a dokončení a dobu volného času, který projektový manažer může u každé činnosti očekávat (Taylor, 2007). Výhodou metody síťového grafu je její využití pro plánování projektu, tak i sledování plnění projektu při jeho implementaci (Lacko, 2007). Metoda je používána v projektové fázi. 1.4.7 Analýza rizik Existuje celá řada metod pro analýzu rizik. Většina z nich byla vytvořena a také se používá pro speciální typ projektů, např.: - Risk FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) pro analýzu rizik vyplývajích z konstrukčních vad; - CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method) pro analýzu bezpečnostních rizik v informačních systémech; - RIPRAN (Risk Project Analyisis) pro analýzu rizik managementu projektu; a jiné (Lacko, 2007). Další metody pro analýzu rizik podle Svozilové (2006) jsou popsány v tabulce 1. 21

Tab. 1. Metody pro analýzu rizik Technika Výhody Nevýhody Analýza citlivosti Analýza na základě změn parametrů procesu a následně zjišťování velikosti změn hodnot výstupů Monte Carlo Náhodné simulace, jednoduchá a účinná metoda užívající pravděpodobnostní počet. Rozhodovací strom Diagram obsahující sekvence alternativ s kvantifikací v jednotlivých větvích. Očekávaná hodnota Výpočty odhadů dopadů a ohrožených hodnot podle jednotlivých variant Rozložení pravděpodobností Statistické metody vycházejí z pravděpodobnostního počtu. Pramen: Svozilová, 2006 vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů výsledky jsou lépe prezentovatelné a prosaditelné v diskusi s managementem jednoduchá, účinná metoda vhodná podpora what-if analýz nutí ke zvážení pravděpodobností všech jevů graficky názorná metoda napomáhá při kalkulaci očekávané hodnoty hodnotí nejlepší a nejhorší variantu vhodná pro vyhledání optimálního řešení vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů měří pravděpodobnosti pro rozmezí odhadů poskytuje přehledné grafické výstupy limitované možnosti simulací jsou možná zkreslení a interpretace obtížně použitelná pro projekt v celém rozsahu možná zkreslení a interpretace limitovaná na užití z pohledu času a nákladů může být složitá při řešení rozsáhlých a komplikovaných problémů může být zkreslena použitím odhadovaných pravděpodobností může být přeceněna a považována za absolutně správný podklad k rozhodování obtížně aplikovatelná pro všechny druhy rizik Řízení rizik je neustálý proces, který se odehrává v průběhu všech fází projektu, od počátečního nápadu až po ukončení projektu (Kolektiv autorů, 2008), proto metody pro analýzu rizik lze použít ve všech fázích projektu. 1.5 Další metody a postupy využívané v projektovém řízení 1.5.1 Měkké dovednosti Měkké dovednosti (Soft Skills) jsou schopnosti, které přesahují odborné vědomosti a patří do oblasti emocí a komunikace. Jsou dnes často důležitější než odborné znalosti. Rozhodují o tom, jestli je tým správně veden, motivován a hodnocen, či projektový manažer umí správně vyjednávat. V projektovém řízení se bez měkkých dovedností neobejdeme. Vedení projektu spočívá především v komunikaci mezi lidmi. Projekt je vlastně lidmi modelován, lidé se na něm podílí, to oni mu dávají konkrétní tvar a určují mu směr. Důležité je upozornit na fakt, že měkké dovednosti nelze naučit či nacvičit. 22

Člověk musí mít roli manažera alespoň částečně v sobě, aby byl schopný zvládat vedení a řízení projektu. Metody a znalosti měkkých dovedností dokáží manažera pouze inspirovat či nasměrovat. Mezi základní měkké dovednosti patří: komunikační dovednosti (komunikační kompetence); zdravé sebevědomí; schopnost vcítit se; schopnost týmové spolupráce; schopnost přijímat kritiku a účinně kritizovat; analytické myšlení; důvěryhodnost; disciplína, sebeovládání; zvídavost; schopnost zvládat konflikty; schopnost prosadit se. (Kuhlinger, 2007) 1.5.2 Metody a nástroje pro práci s lidmi Ve všech fázích projektu je nutné využívat kromě metod uvedených v kapitole 1.4 také metody a nástroje, které nám pomohou při práci a jednání s lidmi. V poprojektové fázi jsou využívány vlastně výhradně tyto metody. Existuje jich celá řada. Dále jsou popsány nejčastěji používané metody. Brainstorming Jedná se o skupinovou metodu, při které se vytváří velké množství nápadů na předem dané téma. Povzbuzuje málo aktivní nebo nesmělé účastníky k tomu, aby přednesli své podněty (Bischof, 2003). Metoda strukturovaných porad Předem je stanoven cíl a účel porady. Je zde zdůrazněn rozdíl od porad, které vedou k nesystematickému probírání ad hoc problémů (Lacko, 2002). 23

Koučink Jedná se o metodu, ve které je cílem posunout člena týmu, jeho schopnosti a dovednosti k danému cíli. Jedná se o cílené kladení otázek takovým způsobem, aby člen týmu sám dokázal identifikovat problém a našel správné řešení. Teambuilding Jedná se o metodu, která se zabývá budováním a rozvojem pracovních týmů. Skupinové řešení problémů Členové týmu se snaží účinně komunikovat o postupu a při postupu celého procesu řešení problému (Lacko, 2002), což přináší synergický efekt. Strukturovaná řízená diskuze Jedná se o formu společné práce, která má pevný program, řád a strukturu (Kaňáková, 2008). Žádný z účastněných se tak nemusí bát, že jejich téma nebude diskutováno (pokud je uvedeno na programu). Každý má právo i povinnosti do této diskuze zasáhnout. 1.6 Teorie a praxe projektového řízení Teorie obecně je soubor tvrzení o předmětu výzkumu, která považujeme za pravdivá. Vyžaduje se, aby nebyl v rozporu s dosavadními zkušenostmi a výsledky experimentů a byl vnitřně konzistentní. Pojem se používá jak v protikladu k pouhé zkušenosti, tak k hypotéze. Po zjištění faktů prostřednictvím zkušenosti a experimentu následuje jednotný, bezrozporný a kde to lze matematický popis faktů a rovněž jejich vysvětlení z nutných zákonů a příčin. Jestliže je však takové vysvětlení možné, ale není vyloučeno vysvětlení jiné, zůstává více či méně pravděpodobnou hypotézou. Teprve když je podán důkaz, že jedině dané vysvětlení odpovídá faktům, nabývá hodnosti teorie. Opakem teorie je praxe, empirie. (WIKIPEDIE). S přihlédnutím na výše uvedenou definici teorie lze usoudit, že teorie projektového řízení je založena na výzkumu praktického řízení projektů a vyslovuje určité závěry a hypotézy na základě tohoto výzkumu. Z toho tedy plyne, že nejdříve byla praxe a následně až teorie. Toto je však jen jedno pojetí teorie v projektovém řízení, které je obecně používáno. 24

Dalším z možných pojetí, konkrétnějším vymezením teorie v projektovém řízení, je tzv. základní výzkum snaha o vytvoření nových matematických modelů, které se poté ověřují v praxi na základě reálných dat. Takový obor je občas nazýván vědou v projektovém řízení. Nejčastěji však jsou v souvislosti s teorií projektového řízení zmiňovány tzv. standardy projektového řízení IPMA (International Project Management Association), PMI (Project Management Institute), PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) a další. To ovšem není teorie podle výše uvedených tvrzení. Norma (nebo také standard) je požadavek na chování nebo vlastnosti věci, člověka, situace apod., určený buď k závaznému vyžadování nebo k posuzování jejich přijatelnosti nebo obvyklosti. V původním latinském významu slovo znamenalo pravítko, měřítko, pravidlo. Normy jsou psané i nepsané a mají různou míru závaznosti a různý rozsah platnosti. (WIKIPEDIE). Tedy to, co se nejčastěji nazývá teorií projektového řízení, teorií podle definic vlastně není. Obecně můžeme standardizaci projektového řízení popsat jako doporučení vhodných metod a technik. Většina standardů projektového řízení tvrdí, že je založena na zobecnění tzv. best practice nejlepších zkušenostech a chtějí být použitelné pro všechny projekty. Uvedené standardy je však vždy třeba přizpůsobit na konkrétní projekt, protože každý projekt je jedinečný. Co platí u jednoho projektu, nemusí platit u druhého. Nutno však uvést, že i standardy zahrnují teoretické prvky. Především hypotézu, že uvedený přístup je optimální, mnohokrát se osvědčil a bude úspěšný i v budoucnu. To je teoretický prvek, který je založen na předchozích zkušenostech, tedy praxi. Slovem praxe označujeme několik navzájem souvisejících pojmů. V základním smyslu slova se jedná o zavedený, obvyklý způsob chování, jednání či nějakého společenského postupu, ať už jednotlivce či širší společenské skupiny; tento význam bývá označován souslovím společenská praxe. V běžné řeči je opakem (antonymem) praxe pojem teorie; tato vžitá dvojice protikladů je však v základech problematická, neboť i teoretizovat zároveň znamená provádět určitou praxi. (WIKIPEDIE). Obecně lze praxí v projektovém řízení nazvat vlastní realizaci projektů. Velmi často se však můžeme setkat s názorem, že praxe projektového řízení neznamená vést projekt podle standardů, ale tak, jak jsou manažeři projektů zvyklí, jak 25

to vždycky dělali. Je důležité si uvědomit, že i když projekt skončil úspěšně, ještě neznamená, že byl dobře řízen a organizován. Na základě výše uvedeného však musíme konstatovat, že rozpor teorie a praxe v projektovém řízení vlastně nemůže existovat (Doležal, Konference teorie a praxe projektového řízení). Podle mého názoru to však neznamená, že jsou v praxi automaticky implementovány moderní teoretické postupy projektového řízení. 1.7 Standardizace projektového řízení 1.7.1 Směrnice pro management jakosti projektů ČSN (česká technická norma) ISO (International Organization for Standardization) 10 006 Mezinárodní norma ISO 10 006 je návodem pro aplikaci managementu jakosti v projektech. Je určená pro použití u projektů různé složitosti, velikosti i různé doby trvání, pro různá prostředí, bez ohledu na druh produktu nebo procesu, což vyžaduje úpravu návodu v normě uvedeného tak, aby byl vhodně přizpůsobený pro konkrétní projekt (Václavková, 2007). V tomto kontextu je dobré zmínit, že existují všeobecně uznávané standardy v oblasti projektového řízení. Řada z těchto standardu má i svůj proces certifikace. Je tedy možné získat v této oblasti odborné vzdělání, které je zakončeno certifikací s mezinárodní platností. Velice důležité je, že v rámci certifikace je sledována i praxe uchazeče (Hajkr). 1.7.2 Project Management Institute Project Management Institut (dále jen PMI) je odbornou institucí, která má ústředí v USA a regionální pobočky v řadě zemí světa. PMI se zaměřuje především na tvrdé dovednosti projektového řízení, popisuje, jaké konkrétní nástroje a techniky je třeba ovládat a používat. Vychází z amerického přístupu a předkládá přesné návody pro jednotlivé situace. Přístup PMI klade velký důraz na naučení PMI definovaných postupů, tento přístup však pokulhává v případech náhlých změn a nestandardních situací, kdy je potřebná vysoká míra improvizace projektového manažera. PMI je známý především jako tvůrce světového standardu pro metodiku projektového řízení projektů, která je vydávána pod názvem Project Management Body of Knowledge (dále jen PMBOOK). Tato metodika je hlavní náplní certifikace, která má v současné době tři stupně: 26

Certified Associate in Project Management (dále jen CAPM). Tato certifikace je určena především manažerům menších projektů. Project Management Professional. Tato certifikace je primárně určena zkušeným vedoucím projektů z důvodu toho, že jeho náplní není pouze znalost metodiky, ale též požadavky na kvalifikační předpoklady jsou daleko vyšší než u CAPM. Program Management Professional. Jedná se o nejnovější úroveň certifikace dle PMI. Je určena velmi zkušeným vedoucím programů (program obsahuje více projektů). V současné době vzniká Česká komora PMI, ke které se k dubnu letošního roku hlásí 160 budoucích členů, z nichž je 82 certifikováno (Sborník z konference, 2008). 1.7.3 International Project Management Association International Project Management Association (dále jen IPMA) je další mezinárodní profesní organizací (je nejrozšířenější na území Evropy), která je zaměřena na projektové řízení. Sdružuje 45 národních organizací na čtyřech kontinentech. IPMA považuje za nejdůležitější měkké dovednosti. Na rozdíl od PMI neuvádí, které konkrétní nástroje a techniky by se měly používat, ale doporučuje, co všechno by měl projektový manažer ovládat, aby dokázal kvalitně vést projekt. Přístup IPMA vychází z toho, že projekt je vždy jedinečný, a staví proto výrazně na kompetencích a best practise, čímž podporuje individuální nasazení a přizpůsobení nástrojů projektového řízení v daném projektu. IPMA je také tvůrcem standardu s názvem Competence Baseline (dále jen ICB). Tento standard popisuje znalosti, zkušenosti a osobnostní postoje, které se očekávají u osob, účastnících se projektu, počínaje manažerem projektu a konče vedoucími jednotlivých projektových týmů (Máchal). V únoru roku 1990 vznikla v České republice Společnost pro projektové řízení (dále jen SPŘ). SPŘ sdružuje firmy i jednotlivce, kteří se zabývají managementem projektů. SPŘ je akreditována u IPMA k udělování certifikací podle standardů ICB, počty certifikátů, které SPŘ v ČR udělila, jsou uvedeny v tabulce 2. Jedná se o tyto stupně certifikace: Level A, Certified Projects Director Certifikovaný ředitel projektů 27

Tato certifikace je určena projektovým manažerům, kteří jsou schopni řídit několik projektů v rámci programu. V České republice se zatím tento stupeň certifikace neprovádí, ale již od příštího roku jej SPŘ plánuje. Level B, Certified Senior Project Manager Certifikovaný projektový senior manažer Tato certifikace je určena dostatečně zkušeným projektovým manažerům, kteří jsou schopni sami komplexně projektově řídit různé druhy projektů. Level C, Certified Project Manager Certifikovaný projektový manažer Tento stupeň certifikace je určen projektovým manažerům, kteří jsou schopni zastávat důležitou funkci jako specialisté v týmu projektu nebo jsou schopni projekt sami řídit. Level D, Certified Project Management Associate Certifikovaný projektový praktikant Tato certifikace je určena pro členy projektového týmu, kteří jsou schopni pracovat v podmínkách projektového řízení s ohledem na jejich dosažené vzdělání základní znalosti o projektovém managementu (dále jen PM). Tab. 2. Počty certifikátů udělených SPŘ v ČR k dubnu 2008 Certifikační stupeň Počet certifikátů Level A 0 Level B 47 Level C 72 Level D 465 Pramen: SPŘ 1.7.4 PRINCE2 Projects in a Controlled Environment (dále jen PRINCE2) je metoda procesního managementu z Velké Británie (standard řízení projektů v britské veřejné správě). O další rozvoj se stará vláda Velké Británie, konkrétně agentura OGC Office of Government Commerce. Základním předpokladem PRINCE2 je skutečnost, že každý projekt má své komerční využití. Tedy je primárně určen pro řízení komerčních projektů v obchodní oblasti. PRINCE2 zajišťuje organizační strukturu pro celý projektový tým. Zároveň jasně definuje 28

oblasti odpovědnosti pro zákazníky a dodavatele v rámci projektové organizace. Tímto přístupem jsou pevně stanoveny pravidla a tím pádem nadefinovány komunikační procedury a linie řízení. Projekty plánované podle PRINCE2 se orientují spíše na výsledek než na procesy, kterými je výsledku dosaženo (Gřešák). 1.7.5 Další používané standardy Mezi další používané standardy patří například ČSN ISO 9001 - Systémy managementu jakosti - Jak vytvořit systém managementu jakosti nebo ČSN ISO 190011 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. 29

2 PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části se pokusím odpovědět na otázku, zda se teorie projektového řízení liší od praxe a budu se snažit identifikovat případné rozdíly mezi teorií a praxí. Z výše uvedeného textu sice vyplývá, že praxe ani teorie neexistují jedna bez druhé, to však neznamená, že jsou v praxi v České republice automaticky implementovány zobecněné moderní postupy z oblasti projektového řízení. Po prostudování odborné literatury jsem došla k závěru, že pro možnosti a cíle bakalářské práce bude vhodné použít metodu elektronického dotazování. Při vyhodnocování a tvorbě závěrů bude vycházeno ze znalostí metod a nástrojů projektového řízení, jejich silných i slabých stránek a omezení použití, které byly popsány v kapitole 1. 2.1 Dotazníkové šetření Pro účel své bakalářské práce jsem oslovila 198 projektových manažerů ze ziskových i neziskových organizací (snažila jsem se o oslovení stejného počtu projektových manažerů ze ziskových i neziskových organizací), kteří se nějakým způsobem podílí na vedení projektu. Provedla jsem předvýběr projektových manažerů, při kterém jsem zohlednila, zda organizace, ve které manažer působí, opravdu realizuje projekty dle definic v kapitole 1. Pokud již z informací na internetu bylo zřejmé, že organizace nerealizuje skutečný projekt, dotazník zaslán nebyl. Jedná se o výběr na základě dostupnosti. Ke zjištění kontaktů na projektové manažery jsem využila internetu, kde jsem si také ověřila, že se daný manažer opravdu na vedení projektu nějakým způsobem podílí. Na e-mailovou adresu projektového manažera jsem poslala žádost o vyplnění dotazníku. Dotazník (uveden v příloze č. 1) bylo možno vyplnit, pro usnadnění práce dotazovaných respondentů, elektronicky na webové adrese http://www.acsa.vutbr.cz/main/index.php?horiz=8 pod názvem Teorie a praxe projektového řízení. Sestavení dotazníku Při sestavení otázek do dotazníku jsem se snažila, aby byly položeny srozumitelně. Pojmy uvedené v dotazníku, které by mohly vést k nejasnosti odpovědi, jsem vysvětlila. Dále jsem sestavila dotazník tak, aby projektovým manažerům jeho vyplnění nezabralo moc času (dobu potřebnou k vyplnění dotazníku jsem odhadla na 7 minut), aby je délka potřebná k vyplnění dotazníku neodradila. 30

2.2 Výsledky dotazníkového šetření Dotazník vyplnilo 27 respondentů, což je 13,6 % z oslovených respondentů. Tuto malou účast na dotazníkovém šetření si vysvětluji velkou časovou vytížeností projektových manažerů. Dalším z důvodů může být i samotný nezájem o projektové řízení. Identifikační otázky První otázkou dotazníkového šetření, jsem zjišťovala, v jaké organizaci projektový manažer, který vyplňoval dotazník, působí. Tab. 3. Organizace, ve které respondenti realizovali projekt Možnosti Absolutní četnost Relativní četnost (v %) zisková 8 29,63 nezisková 19 70,37 celkem 27 100 Pramen: Zpracované výsledky dotazníku Ve vzorku převažují, jak je vidět v tabulce 3, projektoví manažeři, kteří realizovali projekt v neziskové organizaci. Domnívám se, že lidé pracující v neziskových organizacích, jsou více přístupní k vyplňování dotazníků, dalším důvodem, proč právě neziskové organizace převažují, může být větší zájem o projektové řízení, které neziskovým organizacím může usnadnit získání grantu či dotace. Respondenti byli v dotazníku vyzváni, aby si vybrali jeden konkrétní projekt (nejlépe ten poslední ukončený) z jejich organizace, ke kterému poté byly otázky týkající se konkrétního projektu směřovány. To z toho důvodu, aby na všechny otázky, které se týkají projektu, vyplnili na základě právě jednoho konkrétního projektu a nekombinovali zkušenosti z různých projektů dohromady. 31

Tab. 4. Druh projektu Možnosti Absolutní četnost Relativní četnost (v %) investiční 6 22,22 neinvestiční 21 77,78 celkem 27 100 Pramen: Zpracované výsledky dotazníku Ve vzorku převažují projekty neinvestičního rázu (viz tabulka 4). Zajímavé je, že pouze dvě neziskové organizace uvedly projekt investičního charakteru. Tab. 5. Velikost finančního objemu projektu (v Kč) Absolutní Relativní četnost Možnosti četnost (v %) do 10.000,- 1 3,7 10.001 100.000,- 2 7,41 100.001 1.000.000,- 9 33,33 1.000.001 5.000.000,- 11 40,74 5.000.001,- a více 4 14,81 celkem 27 100 Pramen: Zpracované výsledky dotazníku Projekty jsem rozdělila do skupin dle jejich finanční náročnosti, což mi usnadnilo vyhodnocení a srovnání. Ve vzorku převažují projekty, jejichž finanční objem se pohybuje v rozmezí 1.000.001 až 5.000.000,- Kč, tzn. projekty střední velikosti (viz tabulka 5). V další otázce jsem se projektových manažerů ptala, z jakých zdrojů jsou jejich projekty financovány. Výsledky ukazuje tabulka 6. 32

Tab. 6. Zdroje financování projektu Relativní Absolutní Možnosti četnost četnost (v %) vlastní zdroje 12 44,44 dotace 18 66.67 dary 2 7,41 jiné zdroje 6 22,22 Pramen: Zpracované výsledky dotazníku Jako jiné zdroje respondenti uvedli sponzoring (to hned ve třech případech), zdroj investora, zakázka státní správy, zakázka Ministerstva kultury ČR. V této otázce měli respondenti možnost zatrhnout více odpovědí. Pokud respondent zatrhl více odpovědí, jednalo se vždy o kombinaci dotace, vlastních zdrojů a jiného zdroje. Realizace projektu Při realizaci samotného projektu je pro respondenty nejdůležitější zkušenost z praxe, hned na druhém místě to jsou teoretické znalosti projektového řízení, dále výborný projektový tým. Praktické využívání metod projektového řízení však respondenti považují za nejméně důležité. Za další důležité aspekty, které jsou důležité pro realizaci projektu, respondenti považují motivaci (uvedlo téměř 15 % dotazovaných), podporu vedení (uvedlo 18,5 %), komunikaci (uvedlo téměř 15 %). Dále cituji: možnost konzultace s odborníky (7 %), podniková kultura objednatele, vysoká priorita projektu v rámci organizace, kvalita dodavatelských služeb, týmová spolupráce, nová odborná literatura, zázemí společnosti, novost projektu výzva, dobře formulované požadavky, dobré zpracování probíhajícího projektu, kvalitní technické vybavení, kontrola plnění plánu, management změn, identifikace rizik, znalost odborného prostředí. 33