Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Institut celoţivotního vzdělávání Závěrečná bakalářská práce SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ SYSTEM REMUNERATION Lenka Reitšpiesová Vedoucí práce: Mgr. David Surý Olomouc 2011
Autorské prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto závěrečnou bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila. V Dobřanech, dne 25. 3. 2011 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu bakalářské práce Mgr. Davidu Surému za odborné rady, cenné připomínky a konzultace, které mi poskytl při zpracovávání bakalářské práce. Současně bych ráda poděkovala vedoucí oddělení odměňování a reportingu společnosti ČEZ, a. s., Ing. Haně Stýblové, za poskytnutí materiálů a informací potřebných ke zpracování bakalářské práce.
Anotace Tato bakalářská práce se komplexně zabývá problematikou odměňování zaměstnanců v teoretické, ale i praktické rovině. Práce je tedy rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část vychází z odborné literatury, která se zabývá teorií motivace. Dále je zde zmiňována zákonná úprava mezd a platu a podrobně popsány jednotlivé sloţky systému odměňování. V praktické části je představena společnost ČEZ, a.s., která je součástí rovněţ v bakalářské práci popsané celé Skupiny ČEZ. V této části je popsán systém hodnocení a následné odměňování zaměstnanců na základě ve Skupině ČEZ stanovených 7 principů. Cílem této bakalářské práce je vytvořit ucelený přehled problematiky odměňování zaměstnanců a nastínit současné trendy v této dnes tak aktuální oblasti. Bakalářská práce taktéţ hodnotí motivační účinnost současného systému odměňování ve Skupině ČEZ. Annotation This bachelor thesis deals comprehensively with the issue of remuneration of employees in the theoretical and practical level. This thesis is divided into theoretical and practical parts. The theoretical part is based on scientific literature, which deals with the theory of motivation. There are also mentioned the legal regulations of wages and salaries, and the various components of the remuneration system are described in details. In the practical part, there is an introduction of CEZ, a. s. company. The entire CEZ Group is also described in this part of the thesis. This section describes the system of assessment and subsequent remuneration of employees by seven principles established by the CEZ Group. The aim of this bachelor thesis is to create a comprehensive overview of the problem of remuneration of employees, and to outline the current trends of such a recent actual topic. Bachelor thesis also evaluates the effectiveness of the current remuneration system in the CEZ Group. Klíčová slova Výkon, motivace, hodnocení, odměňování. Keywords Performance, motivation, evaluation, remuneration.
Obsah ÚVOD..7 1 KLÍČOVÉ FORMY MOTIVACE.8 1.1 Teorie motivace..9 1.2 Motivace a spokojenost s prací a výkon...10 2 ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PACOVNÍHO VÝKONU.12 2.1 Hodnocení pracovního výkonu.13 2.2 Příprava na hodnotící rozhovor...14 2.3 Průběh hodnotícího rozhovoru..14 2.4 Výstup z hodnotícího rozhovoru...15 3 PRÁVNÍ PŘEDPISY V OBLASTI ODMĚŇOVÁNÍ.16 3.1 Pojmové vymezení mzda/plat...17 3.2 Funkce mzdy/platu v pracovněprávních vztazích.19 3.3 Minimální a zaručená mzda..19 4 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ...21 4.1 Strategie odměňování 22 4.2 Tvorba systému odměňování 23 5 OCEŇOVÁNÍ PRÁCE..26 6 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ÚROVEŇ MEZD/PLATŮ 27 6.1 Vnitřní mzdotvorné faktory...27 6.2 Vnější mzdotvorné faktory.... 27 7 MZDOVÉ PLATOVÉ FORMY 29 7.1 Časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky..29 7.2 Zásluhové odměňování.30 7.3 Dodatkové mzdové formy...33 8 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY..35 8.1 Kafeteria systém....... 39 9 CELKOVÁ ODMĚNA...42 10 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ČEZ 43 10.1 Historie, poslání, vize...43 10.2 Principy Skupiny ČEZ.. 44
11 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ SKUPINY ČEZ 46 11.1 Hodnocení zaměstnanců s tarifní mzdou 49 11.2 Hodnocení zaměstnanců se smluvní mzdou...49 12 ODMĚŃOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ SKUPINY ČEZ.53 12.1 Odměňování zaměstnanců s tarifní mzdou.53 12.2 Odměňování zaměstnanců se smluvní mzdou 56 13 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY SKUPINY ČEZ..58 14 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ 60 15 NAVRHOVANÁ OPATŘENÍ.. 63 16 ZÁVĚR 66 SEZNAM ODBORNÉ LITERATURY..68 INTERNÍ ZDROJE.69 INTERNETOVÉ ZDROJE.69 SEZNAM OBRÁZKŮ.70 SEZNAM PŘÍLOH..70
7 ÚVOD Motto: Globální hospodářský pokles přiměl mnoho společností přehodnotit způsoby řízení a motivace zaměstnanců, tedy i nastavení systémů odměňování, a zároveň v této sféře učinit důležitá rozhodnut 1. Vize a poslání firmy se odráţí v její strategii. Strategie firmy vyjadřuje základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaţeny. Je uplatňována všemi zaměstnanci, tedy nejen managementem, ale i řadovými pracovníky, které je třeba vést k plnění firemní strategie. Firma můţe úspěšně fungovat a dosahovat cílů pouze za předpokladu, podaří-li se jí vyuţívat efektivně tři základné zdroje, a to materiální, finanční a lidské. Součástí personální strategie je strategie odměňování, jejíţ velmi významnou součástí je systém odměňování zaměstnanců. Je důleţité, aby veškeré kroky týkající se odměňování, byly plánovány s ohledem na poţadavky firemní strategie. V lidských zdrojích má firma největší bohatství, proto je nutné začít vyuţívat lidské zdroje efektivněji, tzn. přimět zaměstnance k vyšším výkonům. S tím je spojena také otázka motivace, hodnocení, odměňování a rozvoj zaměstnanců. Mezi hlavní nástroje motivace zaměstnanců patří právě systém odměňování. Finanční odměňování tvoří základ vztahu zaměstnance k jeho práci. V případě, ţe zaměstnanec není spokojen se svou odměnou, jen těţko ho můţeme motivovat jiným způsobem. Systém odměňování také představuje jednu z příčin fluktuace zaměstnanců a významným způsobem ovlivňuje kvalitu i kvantitu práce zaměstnanců. Cílem mé bakalářské práce je vytvořit ucelený přehled problematiky odměňování zaměstnanců, nastínit současné trendy v oblasti odměňování zaměstnanců a zhodnotit motivační účinnost systému odměňování ve Skupině ČEZ (resp. ČEZ, ČEZ Správa majetku, ČEZ ICT Services, ČEZ Zákaznické sluţby, ČEZ Měření, ČEZ Obnovitelné zdroje, ČEZ Logistika a ČEZ Distribuční sluţby). 1 Trendy v systémech odměňování ve firmách [online, cit. 2.1.2011]. Hunčík B., Krejčová, M.Časopis Moderní řízení 10/2010. Dostupný na www: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-46661070-trendy-v-systemechodmenovani-ve-firmach
8 1 KLÍČOVÉ FORMY MOTIVACE Úvodem této bakalářské práce je důleţité zmínit následující pojmy, které jsou klíčové pro pochopení následující kapitoly pojednávající o motivačních přístupech (motiv, potřeba, stimulace, motivace) 2. Motiv Motiv je vědomá či nevědomá pohnutka, příčina činnosti zaměřené na určitý cíl. Má různou intenzitu i trvalost. Potřeba Potřeba je nutnost organismu něco získat nebo se něčeho zbavit. Je to stav člověka, který znamená porušení vnitřní rovnováhy či nedostatek ve vnějších vztazích osobnosti. Doplňkovým pojmem k potřebám jsou hodnoty, jejichţ výběrem mohou být potřeby uspokojeny. Zatímco systém potřeb se ve vývoji lidstva výrazně nemění, hodnoty jsou proměnlivé. Stimulace Stimulace je chápána jako soubor podnětů a pobídek, které vedou ke změně chování a povzbuzují individuální výkonnost pracovníků. Zatímco motivace představuje přání, tak stimuly spojujeme s odměnami, které stupňují snahu a posléze zlepšují výsledky. Motivace Motivace je vnitřní stav člověka, který vychází z neuspokojených potřeb a směřuje chování k dosaţení cílů, které potřeby uspokojují. Nakonečný definoval motivaci jako intrapsychický probíhající proces, vyúsťující ve výsledný vnitřní stav, motiv. Je rovněţ nutné rozlišovat konečný cíl, jímţ je opět nějaký druh vnitřního stavu, obecně nazývaný uspokojení, a prostředky, jimiţ se tohoto uspokojení dosahuje 3. 2 URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. ASPI Publishing, 2004 3 NAKONEČNÝ,M. Motivace lidského chování. Academie, 1997
9 Pokud máme porozumět motivaci lidského chování, je třeba hledat skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tedy její zdroje. K základním zdrojům motivace patří: potřeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. Význam jednotlivých zdrojů se u lidí liší v závislosti na genetických, biologických i sociálních podmínkách. Ve vztahu k pracovnímu chování je rozlišována vnitřní motivace související s uspokojením potřeb vlastním výkonem práce (zajímavá práce, pocit odpovědnosti a důleţitosti, moţnost rozvíjet a uplatnit schopnosti apod.) a vnější motivace, kterou tvoří odměny (mzda, pochvala, povýšení spod.) a tresty (sníţení platu, kritika apod.). Vnější motivace působí zpravidla výrazněji a bezprostředněji, vnitřní hlouběji a dlouhodoběji. K povzbuzování motivace zaměstnanců dochází jejich stimulací vazbou odměn na výsledky práce, příleţitostmi ke vzdělávání a růstu. Pracovní motivaci posilují i jasně stanovené a realistické cíle a zpětná vazba 4. 1.1 Teorie motivace Proces motivace je podle Armstronga do značné míry zaloţen na řadě teorií motivace. Jako nejvlivnější teorie motivace lze označit 5 : Teorie potřeb Tuto teorii vytvořil americký psycholog Abraham H. Maslow, který ji zaloţil na rozlišení pěti úrovní potřeb. Každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami 6. Fyziologické potřeby, potřeba jistoty a bezpečí, potřeba sociální, potřeba uznání a potřeba seberealizace vytvářejí hierarchicky uspořádaný systém. Výše postavené potřeby se projeví aţ tehdy, kdyţ jsou níţe postavené potřeby uspokojeny. Maslow dospěl k závěru, ţe je-li potřeba uspokojena, přestává působit motivačně. Motivačně-hygienická teorie Teorie motivace amerického psychologa Fredericka Herzberga je vedle Maslowovy hierarchické teorie potřeb druhou z nejčastěji uváděných teorií motivace. Tato teorie se zakládá na předpokladu, ţe faktory zvyšující spokojenost s prací se liší od faktorů, které vedou k nespokojenosti s prací. První skupinu faktorů označuje Herzberg jako vnějšíhygienické, druhou skupiny faktorů pak jako faktory vnitřní-motivátory. Hygienické 4 URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. ASPI Publishing, 2004, s. 101 5 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 111-114 6 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112
10 faktory, které mají působnost na úrovni pracovní spokojenosti a pracovní nespokojenosti. Patří sem například peněţní odměna, vztahy k nadřízeným, pracovní podmínky, podniková politika, osobní vztahy, bezpečí (netýkají se přímo práce samotné). Tyto faktory nemohou vyvolat spokojenost, ale mohou způsobit nespokojenost. Faktory jsou důleţité pro udrţení minimální úrovně uspokojení potřeb. Motivační faktory mají působnost na úrovni pracovní nespokojenosti pracovní spokojenosti a motivace. Patří sem práce sama, uznání, úspěch, zodpovědnost, pravomoc, moţnost osobního růstu apod. Jejich přítomnost se projevuje jako spokojenost, jejich absence jako nespokojenost. Jedním z klíčových výstupů této teorie je, ţe v případě zvýšení peněţní odměny dochází k pocitu spokojenosti, který mívá pouze krátkodobý účinek. Pokud spokojenost vychází z práce samotné, bývá spokojenost dlouhodobá 7. Teorie instrumentality Teorie instrumentality má své kořeny v Taylorových metodách vědeckého řízení. Hlavní podstatou této teorie motivace je premisa, ţe lidé pracují pouze pro peníze. Tato teorie se domnívá, že lidé budou motivováni k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo vázány s jejich výkonem 8. Teorii instrumentality můţe také zjednodušeně označit jako teorii cukru a biče. Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti podle Adamse je zaloţená na principu čím větší je spravedlnost v odměňování, tím větší je motivace. Pojem spravedlnost obsahuje proces porovnávání tzn. kolik jsem dostal za své vstupy a výsledky, kolik dostali za své vstupy a výsledky spolupracovníci. Proces porovnávání: Je to spravedlivé? Vstupy jsou např. čas, věk, vynaloţené úsilí, zkušenost. Výstupy jsou např. peníze, povýšení, pochvala apod. 9 1.2 Motivace a spokojenost s prací a výkon Smyslem motivace pracovníků je snaha ovlivnit pracovní výkon. Spokojený pracovník není nutně vysoce výkonným pracovníkem a vysoce výkonný pracovník není nutně spokojeným pracovníkem. Spokojenost může vést k dobrému výkonu, ale dobrý výkon může 7 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112 8 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 111 9 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112
11 právě tak být příčinou spokojenosti 10. Vztah mezi motivací a výkonem formuloval V. Vroom jako P = M x A P = výkon, M = motivace, A = schopnost V případě, ţe hodnota M je nulová, pak nedojde k ţádnému výkonu. Moderní řízení lidských zdrojů klade důraz na rozvíjení pracovních schopností, které se stávají předmětem hodnocení pracovního výkonu 11. Podněty ke zvyšování výkonu musí vycházet z potřeb pracujících. Manaţer má tedy za úkol vzbudit a udrţet v chodu potřeby a očekávání pracovníků. Výkon je ovlivňován vnitřními (znalosti, hodnoty, dovednosti) i vnějšími (procesy, systémy, pracovní nástroje) faktory. Je nutné si uvědomit, ţe sebelepší motivátor nemusí dosahovat stanovených cílů 12. 10 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 117 11 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 190-194 12 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 189-197
2 ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 12 Řízení pracovního výkonu je přístup zaloţený na principu řízení lidí na základě smlouvy mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu. Na základě smlouvy o pracovním výkonu dochází k provázání pracovních úkolů, vzdělávání pracovníka, hodnocení pracovníka a odměňování pracovníka. Jde o výraz zvyšující se participace kaţdého pracovníka na řízení 13. Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a manaţerem (nadřízeným) v průběhu celého hodnoceného období. Manaţer by měl pracovníkovi průběţně poskytovat zpětnou vazbu týkající se jeho pracovního výkonu 14. Jen tak lze odhalit, včas řešit, případně předcházet problémům pracovního výkonu. Koubek v podstatě rozlišuje dvě podoby hodnocení pracovníků 15 : Neformální hodnocení má příleţitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamţik, pocitem hodnotícího. Neformální hodnocení nebývá zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. Formální hodnocení je standardizované a periodické. Pořizují se z něj dokumenty, které jsou součástí osobních pracovníků. Tyto dokumenty (hodnotící formulář) je podkladem pro další personální činnost. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Jedním z předpokladů úspěšného formálního hodnocení pracovníků je průběžné neformální hodnocení 16. 13 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 191 14 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, a.s., Praha, s.73-76 15 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 195 16 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 197-198
13 Smlouva o pracovním výkonu Motivující vedení Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku Hodnocení pracovního výkonu pracovníka Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Obr.1: Řízení pracovního výkonu 17 2.1 Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení práce má pro řízení odměňování velký význam. Především je to nástroj naplňování zásady, ţe za stejnou práci náleţí stejná odměna. Pokud chceme hodnotit pracovní výkon musíme stanovit vhodná hodnotící kritéria, která se vztahují k dané práci, povaze práce na daném pracovním místě. V hodnocení pracovního výkonu je hodnocen pracovník, resp. jeho výkon. Výkon je pro účely hodnocení chápán jako jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti, 18 přičemţ těmito pojmy rozumíme: Výsledky práce (mnoţství, kvalita, úrazovost, spokojenost zákazníků, mnoţství reklamací). Pracovní chování (ochota přijímat úkoly, ochota vzdělávat se, dodrţování instrukcí, hospodárnost, řádná docházka, úsilí při plnění úkolů). Sociální chování (ochota ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, vztahy k zákazníkům, chování k nadřízeným/podřízeným). Dovednosti a znalosti (znalost práce, dovednosti, znalost jazyků, tvořivost, schopnost vést lidi, samostatnost, cílevědomost, vzdělání, vytrvalost). 17 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 191 18 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112
14 Kritéria sama o sobě k hodnocení nestačí. Je zároveň důleţité stanovit normu výkonu tzn., jaký výkon je ţádoucí. Výsledky hodnocení pracovního výkonu se vyuţívají pro účely odměňování, rozmísťování pracovníků, vzdělávání a rozvoje a stimulace k zlepšení pracovního výkonu a zvyšování motivace pracovníků. Hodnotitel pracovního výkonu můţe být sám pracovník, přímý nadřízený, spolupracovníci, podřízení, personální manaţer, specializované agentury i zákazníci 19. Fáze formálního hodnocení pracovního výkonu 20 : příprava na hodnotící rozhovor, hodnotící rozhovor, závěr z hodnotícího rozhovoru. 2.2 Příprava na hodnotící rozhovor Hodnotící rozhovor plánujeme vţdy v dostatečném předstihu. Důvodem je důkladná příprava jak ze strany hodnotitele, tak ze strany hodnoceného. Vhodné je, ze strany hodnotitele, pobídnout hodnoceného, aby si připravil na hodnotící rozhovor témata, která chce v rámci rozhovoru prodiskutovat. Hodnotitel by měl seznámit hodnoceného s délkou hodnotícího rozhovoru, se strukturou hodnocení, předat mu potřebnou dokumentaci (manuál, formulář pro hodnocení) a potřebné instrukce 21. 2.3 Průběh hodnotícího rozhovoru Samotný hodnotící rozhovor se skládá ze tří částí: úvod, hlavní část a závěr. Hlavním cílem úvodní části je vysvětlit účel setkání a seznámit se strukturou hodnocení. Důleţité je také zvolit styl rozhovoru. Koubek označuje jako nejvhodnější typ participativní rozhovor. Tento typ rozhovoru zapojuje pracovníka do přemýšlení o cestách k zlepšení jeho výkonu. Koubek uvádí zásady, který by měl hodnotitel uplatňovat při hodnotícím rozhovoru: informovat pracovníky o účelu hodnocení, nechat hodnocenému dostatečný prostor, 19 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 203 20 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 75 21 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 75-77
15 povzbuzovat jej k sebehodnocení, zabývat se výkonem během celého období, nezačít kritikou, začít hodnocení pochvalou pochválit všude, kde je to moţné a vhodné, být pozitivní, nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného, někdy je vhodné odloţit konečné rozhodnutí, a v neposlední řadě je třeba si uvědomit vlastní omezení, vlastní hranice. 22 2.4 Výstup z hodnotícího rozhovoru Výstupem hodnotícího rozhovoru musí být hodnotící formulář, ve kterém je zaznamenáno hodnocení pracovníka. Z hodnotícího formuláře musí být patrné, jak byl ohodnocen pracovní výkon hodnoceného. Na závěr by měl hodnocený stručně shrnout dohodnuté cíle, opatření a závazky 23. Proces hodnocení by měl být srozumitelně popsán(metodika) v interní směrnici nebo v interních postupech, včetně stanovení zodpovědností, termínů a vztahů k ostatním HR systémům. Užitečné je také proškolení hodnotitelů a hodnocených v novém systému hodnocení, zejména ve vedení hodnotícího rozhovoru, poskytování a přijímání zpětné vazby apod. Hodnocení výkonu by mělo být vázáno na pohyblivou složku mzdy/platu 24. 3 PRÁVNÍ PŘEDPISY V OBLASTI ODMĚŇOVÁNÍ 22 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 213 23 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 211 24 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Grada Publishing, Praha, 2008, s. 51
16 Problematika odměňování je součástí pracovního práva a zaměstnanosti. V právním řádu České republiky je zakotvena celá řada právních předpisů věnujících se oblasti odměňování 25. Mezi nejdůleţitější platné právní předpisy, vztahující se ke mzdové a platové problematice patří: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce (dále jen zákoník práce), Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce, Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů, Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, Zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů, Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíţeného pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíţeném prostředí, Nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, Nařízení vlády č. 137/2009 Sb., kterým se stanový katalog prací ve veřejných sluţbách a správě. Základním právním předpisem je tedy zákoník práce a další na něj navazující právní předpisy, které upravují vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Vstoupit do tohoto vztahu můţe i třetí subjekt, a tím je odborová organizace. Dnešní zákoník práce je, oproti jiţ neplatnému zákoníku práce 26, zaloţen na principu co není zakázáno, je dovoleno tzn. umoţňuje větší smluvní volnost v pracovněprávních vztazích. 25 KOLEKTIV AUTORŮ. Abeceda mzdové účetní 2010, ANAG, Olomouc, 2010, s. 13-14 26 Zákon č. 65/1965 Sb., zákoník práce byl zaloţen na principu co není dovoleno je zakázáno. Zaměstnavatel a zaměstnanec mohli zakládat práva o povinnosti pouze v mezích zákona.
Mzda 30 se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popř. ji 17 Odchýlení od zákoníku práce není moţné, pokud to zákoník práce výslovně zakazuje 27. Nová úprava zákoníku práce obsahuje i problematiku odměňování (dříve samostatný zvláštní předpis Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku). 3.1 Pojmové vymezení mzda/plat Podle čl. 28 Listiny základních práv a svobod patří odměňování za práci mezi základní pracovní podmínky, jejíchž úpravu stanoví zákon. Zákoník práce upravuje problematiku odměňování zaměstnanců v pracovněprávních vztazích komplexně 28. Platná právní úprava rozlišuje mezi pojmy mzda a plat. Mzda i plat jsou poskytovány zaměstnanci za práci, a to podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Zaměstnavatelé musí za práci stejné hodnoty stanovit zaměstnancům stejnou mzdu/plat. Rozlišení mzda/plat je pak spojeno se subjekty, které je poskytují či vyplácejí 29. zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem, musí být sjednána, stanovena nebo určena před začátkem výkonu práce, za kterou má tato mzda příslušet, zaměstnavatel je povinen v den nástupu do práce vydat zaměstnanci písemný mzdový výměr, který obsahuje údaje o způsobu odměňování, o termínu a místě výplaty mzdy, jestliže tyto údaje nejsou součástí kolektivní smlouvy popř. vnitřní předpis, dojde-li ke změně skutečností uvedených ve mzdovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit, 27 Od ustanovení 263 odst. 1 zákoníku práce, kterými se zpracovávají předpisy Evropských společenství to však neplatí, jestliţe jde od odchýlení ve prospěch zaměstnance. Od ustanovení vyjmenovaných v 363 odst. 2 zákoníku práce, v němţ jsou výčtovou metodou uvedeny případy, kdy je zakázáno se odchýlit a v dalších případech, kdy je to v zákoně výslovně uvedeno ( 122, 173 zákoníku práce). Od ustanovení, z jejichţ povahy vyplývá, ţe se od nich není moţné odchýlit tj. kogentní kategorická povaha ( 48, 52, 53, 55 a 56 zákoníku práce a některá ustanovení týkající se skončení pracovního poměru. 28 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 180 29 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.17 30 113-121 Zákon č. 262/2006., zákoník práce
18 zaměstnanci přísluší příplatek za práci přesčas, příplatek za noční práci, příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí, příplatek za práci v sobotu a v neděli a náhradní volno nebo příplatek ze práci ve svátek, odměna za pracovní pohotovost. Plat 31 zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platové třídy podle druhu práce sjednané v pracovní smlouvě, zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platového stupně podle doby dosažené praxe, doby péče o dítě a doby výkonu vojenské základní služby nebo civilní služby tzv. doba započitatelná praxe, platové tarify se stanoví v 16 platových třídách a v každé z nich ve 12 platových stupních, jejich výše je vždy pro příslušný kalendářní rok stanovena výměrem vlády, zaměstnavatel je povinen vydat zaměstnanci v den nástupu do práce písemný platový výměr, v platovém výměru je zaměstnavatel povinen uvést údaje o platové třídě a platovém stupni, do nichž je zaměstnanec zařazen, a o výši platového tarifu a ostatních pravidelně měsíčně poskytovaných složek platu; termín a místo výplaty je nutno uvést, pokud tyto údaje neobsahuje smlouva nebo vnitřní předpis, dojde-li ke změně skutečností uvedených v platovém výměru, je zaměstnavatel povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit včetně uvedení důvodů, zaměstnancům přísluší příplatek za vedení, příplatek za noční práci, příplatek za sobotu a neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek ze práci ve ztíženém prostředí, zvláštní příplatek, příplatek za rozdělenou směnu, osobní příplatek, příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah, specializační příplatek pedagogického pracovníka a odměna a plat nebo náhradní volno za práci ve svátek. 3.2 Funkce mzdy/platu v pracovněprávních vztazích Funkce vyjadřuje určité působení, fungování, zaměření činnosti určitým směrem. Funkcí práva je tedy určitý způsob právního působení na vůli a chování lidí. Odměňování zaměstnanců v pracovněprávních vztazích posuzujeme jako ucelený a relativně samostatný 31 122-137 Zákon č. 262/2006., zákoník práce
19 institut pracovního práva, který plní zvláštní funkce 32. Mezi nejvýznamnější funkce mzdy lze povaţovat: Funkci alimentační-sociální Mzda je zpravidla cílem, k jehoţ dosaţení zaměstnanec navazuje a zároveň je prostředkem pro vytváření ţivotní úrovně. Funkci regulační. Mzda druhově-profesně určené práce ve vztahu k trţnímu prostředí, v němţ je nabízena-vykonávána. Funkci kompenzační. Mzda ve vztahu k obtíţnosti, časové náročnosti, které z výkonu některých prací vyplývají. Funkci stimulační a motivační. Stimulaci lze chápat jako vnější působení (povzbuzovat, podněcovat), motivaci jako podnět k pohybu (pohnutka). Ovlivnění chování zaměstnance prostřednictvím očekávané či dosahované mzdy. V tomto smyslu se o mzdě hovoří jako o jednom z nejúčinnějších nástrojů řízení pracovního procesu. Mzdový systém s pouţitím motivačních prvků dává zaměstnavatelům všechny nástroj tlaku na kvalitní a produktivní výkon pracovních povinností. Nedostatečné vyuţití motivační funkce mzdy, pak můţe být jednou z příčin, nízké pracovní morálky s dopadem na výkony práce a návazně na výsledky zaměstnavatele. 3.3 Minimální a zaručená mzda/plat Minimální mzda je nejniţší cenou práce, je to nástroj ochraňující zaměstnance všech zaměstnavatelů před nepřiměřeně nízkým oceněním jejich práce. Ve vztahu k zaměstnancům plní minimálně dvě základní funkce, a to funkci sociálně ochrannou a funkci motivační 33. První z nich ochraňuje zaměstnance před chudobou, druhá pak podporuje preferenci pracovních příjmů před příjmy sociálními. Mzda, plat a ani odměna z dohody o pracovní činnosti nebo z dohody o provedení práce nesmí být niţší neţ 32 TESAŘÍKOVÁ, K. Základy pracovního práva. Univerzita palackého v Olomouci, 2008, s. 10 33 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 185-195
20 minimální mzda. Její výše je stanovena nařízením vlády a činí měsíčně 48,10 Kč při hodinové sazbě (Příloha 1). 34 8 000 Kč, resp. Příklad: Zaměstnanec má sjednanou kratší pracovní dobu ve výši 25 hodin týdně. V organizaci je stanovena 40hodinnosvá týdenní pracovní doba. Zaměstnanec je odměňován měsíční minimální mzdou. Výše mzdy bude činit: 8 000 Kč : 40 hod * 25 hod = 5 000 Kč měsíčně. Zaručená mzda je mzda/plat zaměstnance, které dosáhl výkonem práce. Nejniţší úroveň zaručené mzdy ochraňuje zaměstnance zaměstnavatelů poskytujících za práci mzdu, u nichţ neprobíhá kolektivní vyjednávání, anebo probíhá, ale kolektivní smlouva není uzavřena. Nejniţší úrovně zaručené mzdy jsou stanoveny v zákoníku práce pro osm skupin, coţ zaručuje dostatečnou míru diferenciace prací odpovídajících těmto skupinám a má přímou vazbu na 16 platových tříd., do nichţ se zařazují práce ve veřejných sluţbách a správě. Sazby jsou stanoveny tak, ţe pro první skupinu prací je sazba zaručené mzdy shodná s výší minimální mzdy. Zatímco minimální mzda se vztahuje na všechny zaměstnance bez ohledu na formu pracovněprávního vztahu a na způsobu odměňování, ochrana formou zaručené mzdy se neaplikuje u zaměstnanců činné na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr 35. 34 Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejniţších úrovních zaručené mzdy, o vymezení stíţeného pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve stíţeném pracovním prostředí, 35 JAKOUBKA, J. Zákoník práce 2010 v praxi. Grada Publishing, Praha, 2009, s. 185-195
21 4 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Systém odměňování je způsob stanovování mezd a platů a jiných forem peněţního i nepeněţního odměňování. Zároveň by měl systém odměňování fungovat jako nástroj motivace pracovního výkonu 36. Mzda je na jedné straně prostředek k uspokojování potřeb zaměstnance, na druhé straně je významnou nákladovou poloţkou zaměstnavatele a zároveň nástrojem k dosaţení podnikatelských záměrů. Odměňování pracovníků patří mezi nejdůleţitější personální činnosti. Jedná se komplikovanou záleţitost, na kterou bývá upřena velká pozornost v organizaci. Vţdy se jedná o velmi citlivou problematiku, vyvolávající i časté spory. Proto je důleţité, aby se zaměstnanci podíleli na jeho vytváření, zavádění i fungování, aby se stal společným vlastnictvím a společnou odpovědností. Organizace by měla pouţít takový systém odměňování, jenţ by zaměstnance v jejich konání motivoval a spravedlivě odměňoval 37. K obecným, základním zásadám odměňování patří 38 : provázanost strategie odměňování s celkovou strategií a strategií lidských zdrojů, provázanost politiky odměňování s kulturou organizace, odměňování zaměstnanců podle toho, co organizace oceňuje a je připravena za to platit, hodnocení zaměstnanců podle jejich schopností a přínosu, při realizaci politiky a praxe odměňování zaměření se na dosahování rovnosti, spravedlnosti, slušnosti, přiměřenosti, zásadovosti a důslednosti, transparentnost procesů odměňování, poskytnutí manaţerům pravomoci a dovednosti tak, aby tito mohli odměňování vyuţívat jako nástroje k dosahován cílů, existence souladu strategie odměňování s interním a externím prostředím organizace, praktičnost a proveditelnost strategie odměňování. 36 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.23 37 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 57 38 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 112
22 Hlavním smyslem systému odměňování je 39 : odměňovat zaměstnance podle hodnoty, odměňovat zaměstnance podle toho, jak si jich organizace cení, odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důleţité z hlediska chování a výsledků, pomáhat získávat a udrţovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky, motivovat zaměstnance a získávat jejich oddanost a angaţovanost, vytvářet kulturu vysokého výkonu. 4.1 Strategie odměňování Strategie odměňování je na podnik a podnikání zaměřený popis toho, co organizace chce v několika příštích letech v oblasti odměňování udělat a jak to chce udělat. Cílem je poskytnout organizaci účel a směr pro vytváření programů odměňování podporujících dosahování podnikových cílů a uspokojujících potřeby zainteresovaných stran. Obvykle začíná přehledem současné podoby uspořádání a situace v odměňování, poté definuje budoucí žádoucí stav a následují návrhy a činností určené k překonání rozdílu mezi současností a žádoucí budoucností 40. Konečný stav je tedy vize, jakou podobu bude mít odměňování za několik let a jak se vize bude uskutečňovat. Čopíková a Horváthová uvádějí čtyři důvody pro vytváření strategie odměňování 41 : Organizace musí mít představu, kam jde, jak se tam chce dostat a jak zjistí, ţe se tam dostala. Náklady odměňování jsou ve většině organizací největší výdajovou poloţkou tvoří aţ 60 % a v organizacích silně závislých na pracovní síle často i mnohem více výdajů; proto je nutné přemýšlet nad tím, jak investice v podobě odměny vrátit v podobě přidané hodnoty. Skutečný přínos strategií odměňování tkví ve sloţitém propojení s ostatními oblastmi řízení lidských zdrojů. Je proto vhodné vytvářet strategický rámec 39 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.23 40 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 59 41 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.27
23 odměňování, protoţe ten ukazuje, jak lze procesy odměňování spojit s procesy řízení lidských zdrojů, aby spolu ladily a vzájemně se podporovaly. Mezi odměnami a výkonem můţe existovat pozitivní závislost. 4.2 Tvorba systému odměňování Oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování je jedním z nejdůleţitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě. Systém odměňování by měl přilákat schopné zaměstnance a udrţet si stávající zaměstnance. Tuto funkci nastaveného systému odměňování osobně povaţuji za stěţejní. Systém odměňování by měl být pro všechny zaměstnance 42 : Motivační měl by podporovat motivaci zaměstnanců, tzn., být srovnatelný s odměnami, které nabízí trh práce. Spravedlivý měl by zaměstnanci dát pocit, ţe není v poměru k jiným zaměstnancům ve finanční nevýhodě. Transparentní měl by být pochopitelný pro všechny zaměstnance. Motivační, transparentní a spravedlivý systém odměňování by měl odlišovat výkonné zaměstnance od nevýkonných zaměstnanců. Při tvorbě systému je nutné zváţit následující otázky 43 : Jak nadefinujeme skupiny zaměstnanců? Jaké mnoţství prostředků můţeme vynaloţit na odměňování? Jaké právní předpisy musíme respektovat? Jaké je současná situace na trhu práce? Jaká úroveň mezd a platů je schopna přilákat do organizace uchazeče práce? Jaká úroveň mezd a platů uspokojuje současné zaměstnance? Jaké peněţí i nepeněţní odměny poskytujeme? 42 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.23-24 43 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 160
24 Podle průzkumu LMC, provozovatele pracovních portálů jobs.cz a práce.cz, a agentury Factum Invenio provedeného mezi 4077 respondenty, je finanční ohodnocení vždy na prvním místě. Pro uchazeče byla při výběru posledního zaměstnání výrazně rozhodující výše mzdy (47 %) a náplň práce (20 %). Poté následovala další kritéria, například jistota dlouhodobé perspektivy (8 %) a pracovní doba (7 %). Atributy jako možnost kariérního či odborného rozvoje nebo pověst firmy hrály při rozhodování významnou roli u pouhých 2 % dotázaných. Další benefity nebo atmosféra ve firmě rozhodovaly při výběru pozice ze 4 procent. Průzkum jen potvrzuje priority lidí a ti chtějí hlavně finanční jistotu, říká Jana Skalová, manažerka oddělení komunikace společnosti LMC 44. Koubek 45 shrnul odměny, které mohou pracovníky motivovat k tomu, aby podávali poţadovaný pracovní výkon: Peněţní odměna Zaměstnanecké výhody Povýšení pracovníka Vzdělávání pracovníka Formální uznání Pozvání na slavností oběd nebo večeři Pověření vedením lidí Pověřování úkoly Rozmanitá a zajímavá práce Dobré a přátelské vztahy na pracovišti Příjemný styl vedení lidí v podniku Vytváření příznivějších pracovních podmínek apod. 44 Zaměstnanecké benefity za časů krize. [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178 45 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Management Press. Praha, 2007, s. 158
25 Obr. 2: Prvky systému odměňování a jejich vzájemné vztahy 46 46 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 24
26 5 OCEŇOVÁNÍ PRÁCE Kaţdé pracovní místo, kaţdá práce má pro firmu určitou hodnotu, určitý význam. Aby odměňování bylo spravedlivé řádně odstupňované je třeba zjistit náročnost, sloţitost práce a pracovní podmínky na kaţdém pracovním místě. K tomu je určeno hodnocení práce. Výsledkem hodnocení je stanovení základních mzdových relací ve firmě. Koubek i jiní autoři definují řadu metod, které se pouţívají pro hodnocení práce (převedení hodnoty práce do mzdového tarifu). Mezi nejpouţívanější patří metoda bodovaných stupňů 47. U této metody se kaţdá práce rozloţí na řadu placených faktorů, např. znalosti, dovednosti, odpovědnost a na subfaktory, např. vzdělání, rozhodování. Kaţdému faktoru subfaktoru jsou přidělovány váhy odráţející důleţitost pro danou práci. Hodnota práce je tak vyjádřena celkovým počtem bodů za faktory i subfaktory. Domnívám se, ţe tato metoda je relativně jednoduchá, ale časově náročná. Hodnocení práce je podklad ke stanovení mzdových tarifů. Důleţité je zajistit zohlednění dalších faktorů, jako jsou trh práce, inflace, převaţující mzdové tarify apod. 47 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 281-282
6 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ÚROVEŇ MEZD/PLATŮ 27 Je chybou odvozovat odměňování pouze od pracovního výkonu. Některé odměny ani nejsou vázány na pracovní výkon, ale spíše na příslušnost k organizaci nebo na délku zaměstnání celkem nebo u organizace. V současné době se do odměňování promítá prvek konkurenceschopnosti organizace na trhu práce (tzv. boj o talenty) 48. Faktory, které ovlivňují proces odměňování můţeme rozdělit na vnitřní a vnější mzdotvorné faktory. 6.1 Vnitřní mzdotvorné faktory Tyto faktory souvisí především s úkoly a poţadavky, které se vztahují k pracovním podmínkám, pracovnímu místu a úrovní výkonu. Zdrojem informací je popis a specifikace pracovního místa a hodnocení zaměstnanců 49. Popis pracovního místa musí být zaměřen na pracovní činnost a povinnosti zaměstnance, pracovní odpovědnosti, pracovní pravomoci, kvalifikační poţadavky, profesní a lidské kompetence zaměstnance. 6.2 Vnější mzdotvorné faktory Do těchto faktorů zasahuje především situace na trhu práce a platné zákony. Cena práce je určována především trţními faktory, tj. poptávkou po práci a nabídkou práce. Pokud trh práce směřuje k rovnováze, poptávané mnoţství práce je rovno jeho nabízenému mnoţství, jedná se o mzdu trţní organizace nakupuje mnoţství práce za podmínek, které jsou pro ně ziskové. Pokud dojde k nerovnováze, přebytek nabídky na poptávkou nebo poptávka nad nabídkou, dochází ke změnám mezd/platů. Je-li poptávka po určité práci vysoká, jsou mzdy/platy vyšší neţ v případě nízké poptávky a naopak 50. Často se setkáváme i s případy, ţe organizace nabízí vyšší mzdy/platy neţ je mzda/plat trţní. Důvodem je snaha zabránit fluktuaci zaměstnanců. Na výši mezd/platů má také vliv diskriminace. V souvislosti s diskriminací se nejčastěji setkáváme u odlišného odměňování muţů a ţen. Mezi hlavní příčiny nerovného odměňování ţen a muţů patří členění pracovního trhu, méně stabilní kariérní růst u ţen a diskriminace v souvislosti s pohlavím. Důkazem tohoto tvrzení je níţe uvedený přehled Českého statistického úřadu. 48 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.32 49 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.34 50 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.34
PRÁCE A MZDY 51 Mezinárodní srovnání - průměrná roční mzda žen a mužů (EUR) Celkem Ţeny Muţi Země GPG (v %) Country Total Women Men Evropská unie 29 638 25 361 33 230 23.68 European Union Belgie 40 506 36 728 42 960 14.51 Belgium Bulharsko 2 580 2 377 2 778 14.43 Bulgaria 28 Česká republika 9 693 8 034 10 929 26.49 Czech Republic Dánsko 42 918 37 393 48 407 22.75 Denmark Německo 37 402 31 402 42 009 25.25 Germany Estonsko 7 958 6 644 9 585 30.68 Estonia Irsko 42 008 36 346 47 737 23.86 Ireland Řecko 27 197 21 114 31 567 33.11 Greece Španělsko 23 503 20 045 25 796 22.29 Spain Francie 31 727 28 103 34 671 18.94 France Itálie 29 790 27 830 31 219 10.86 Italy Kypr 24 331 20 729 27 552 24.76 Cyprus Lotyšsko 5 882 5 346 6 564 18.56 Latvia Litva 5 665 5 037 6 388 21.15 Lithuania Lucembursko 47 012 43 118 49 127 12.23 Luxembourg Maďarsko 8 146 7 508 8 775 14.44 Hungary Malta 17 549 16 328 18 232 10.44 Malta Nizozemsko 38 575 31 959 44 234 27.75 Netherlands Rakousko 35 605 28 620 40 038 28.52 Austria Polsko 8 593 7 588 9 465 19.83 Poland Portugalsko 16 699 15 526 17 804 12.79 Portugal Rumunsko 4 217 3 999 4 408 9.28 Romania Slovinsko 15 811 15 170 16 357 7.26 Slovenia Slovensko 6 686 5 593 7 699 27.35 Slovakia Finsko 34 842 30 393 39 605 23.26 Finland Švédsko 34 665 31 752 37 722 15.83 Sweden Spojené království 41 731 34 042 49 419 31.12 United Kingdom 51 Český statistický úřad. Zaostřeno na ţeny a muţe 2010.[ online, cit 15.3.2011]. Dostupný na www: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/kapitola/1413-10--14
29 7 MZDOVÉ/PLATOVÉ FORMY V následující kapitole charakterizuji jednotlivé mzdové formy. Jak uvádí Koubek, 52 je úkolem mzdových/platových forem mzdově ocenit výsledky práce jedince a to včetně pracovního chování a schopností. V praxi obvykle dochází ke kombinacím mzdových/platových forem. Důvodem je především zachovat výhody jedné mzdové/platové formy a přidat výhody mzdové/platové formy jiné. Mezi základní mzdové/platové formy patří: časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky zásluhové mzdové/platové formy dodatkové mzdové/platové formy. 7.1 Časová mzda/plat, úkolová mzda/plat, mzda/plat za očekávané výsledky Časová mzda/plat je poskytována podle odpracovaného času, není závislá na výkonu. Zaměstnavatelé pouţívají pro odměňování u těch profesí, kde nelze odměňovat na základě jiných kritérií neţ času. Časová mzda/plat základní hodinová se nejčastěji pouţívá u dělnických profesí. U nedělnických kategorií se zpravidla pouţívá časová mzda/plat základní měsíční. Časové mzdy/platy jsou nejpouţívanější základní mzdovou/platovou formou, která je často doplněna o některou z pobídkových forem. Výhodou této formy je jednoduchost a srozumitelnost pro zaměstnance. Nevýhodou časové mzdy/platu je nedostatečný tlak na výkon. Primárním úkolem jakéhokoliv systému časových mezd/platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech (pracovním místě) a na jejich pracovním výkonu 53. Úkolová mzda/plat je nejjednodušším a nejpouţívanějším typem výkonové-pobídkové mzdové/platové formy. Je vhodná právě pro odměňování dělnické práce. Zaměstnanec je placen určitou částkou za kaţdou jednotku práce. Mzda je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce násobeno odměnou za jednotku práce. Úkolovou mzdu/plat dělíme podle průběhu závislosti mzdy/platu na výkonu, a to na rovnoměrnou (stejná sazba za jednotku pro všechny jednotky) a diferencovanou (jedna sazba za jednotku pro všechny jednotky aţ do určité normy, za jednotku nad normu se poskytuje vyšší sazba). Výhody 52 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 281-282 53 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 288
30 úkolové mzdy/platu spočívají zejména ve vedení zaměstnance k vyššímu výkonu. Naopak nevýhodou je finanční náročnost při zavedení a udrţení systému, produkce se můţe zvýšit na úkor kvality. Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby výkon byl pracovníkem ovlivnitelný, aby jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fondu své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon 54. Mzda/plat za očekávané výsledky jsou odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se zaměstnanec zaváţe odvést během určitého období v odpovídající kvalitě a mnoţství. Zaměstnavatel vyplácí zaměstnanci po určené období částku zahrnující jiţ výkonností sloţku. Po uplynutí dohodnutého období dochází k vyhodnocení dosaţených výsledků majících vliv na stanovení mzdy/platu pro další období. Tento druh mzdové/platové formy se pouţívá především u specialistů. Důleţité je přísné stanovení očekávaných výsledků, důkladné plánování, stanovení postupů a kritérií pro hodnocení výsledků. Mzdy za očekávané výsledky práce mají tři podoby 55 : smluvní mzda, mzda s měřitelným denním výkonem, programová mzda. 7.2 Zásluhové odměňování Zásluhové odměňování se snaţí posílit vazbu odměny na výkon a tím zaměstnance motivovat 56. Vztahuje se přímo k individuálnímu výkonu, přínosu, schopnostem, dovednostem či k výkonu organizace nebo týmu. Zásluhové odměňování je efektivní pokud zaměstnanci: vědí, co dostanou za své vynaloţené úsilí cítí, ţe to, co dostanou, stojí za to. 54 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 290 55 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 179 56 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.76
31 Jak naznačuje obrázek má Odměňování podle výkonu své hlavní rysy tzn. alespoň část mzdy/platu je závislá na měřitelném výkonu a její výše není předem zaručena 57. Dohodnuté výsledky cíle ukazatele výkonu výkon hodnocení převodní vzorec odměna podle výkonu Obr.3: Odměna podle výkonu 58 Obvykle je výkonová sloţka závislá na větším počtu ukazatelů. Nejznámější způsob váţení ukazatelů je přiřazení % váhy ke kritériím, přičemţ jejich součet je roven stu. Jednotlivá kritéria v procentech mají vypovídací schopnost významu jednotlivých ukazatelů pro dosaţení strategických cílů organizace jako celku. Vyplácení odměn je zpravidla odvozeno od hierarchického postavení pozice. U vrcholového managementu jsou odměny vypláceny jednou ročně, u administrativních pozic čtvrtletně a u dělnických pozic měsíčně. Hlavní výhodou u odměňování podle výkonu jsou hmatatelné nástroje odměňování a uznávání úspěšné práce. Jedním z hlavních cílů českých firem pro rok 2011 jsou mzdy závislé na výkonu, tedy odměňování odpovídající skutečným výsledkům. Mezi dalšími cíli jsou snížení režijních nákladů, přijetí nových zaměstnanců a rozšíření firemních prostor. Cíle českých firem byly převážně shodné s globálními výsledky. Vyplývá to z průzkumu společnosti Regus k předsevzetí firem do Nového roku. Výkonní zaměstnanci se tak mohou podle celkově optimistického výhledu těšit na vyšší výdělky. Vzhledem k hospodářské situaci však nebude podle průzkumu ve firmách prostor pro nevýkonné pracovníky. Firmy chtějí směřovat k růstu a svést se na vlně globálního ekonomického rozvoje, ale tolerance jakékoli práce pro práci je odsouzena k zániku, uvedl viceprezident Regusu pro střední a východní Evropu Garry Gürtler. Průzkum jasně prokázal, že mzda závislá na výkonu se stává ve firmách celého světa standardem. Průzkum podle něj ukázal, že ve firemním světě je mzda stále více spojena s měřitelnými výsledky. Tento trend se zřejmě nebude týkat jen obchodních týmů, ale rozšíří se na zaměstnance ve výrobě, v zákaznických službách a na 57 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 290 58 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 291
32 administrativních pozicích. Vytvářejí se a zavádějí propracovaná měřitelná kritéria často navázaná na celkový výkon firmy, která zajišťují vhodnou motivaci zaměstnanců. Pokud je systém měřitelných kritérií spravedlivý, zaměstnanci jeho zavádění vítají, uvedl Gürtler. 59 Odměňování podle schopností odměňuje zaměstnance za jejich schopnost pracovat v současnosti i v budoucnosti, nikoli jen za jejich práci. Zaměstnavatelé si uvědomují, ţe úspěšnost organizace závisí na schopnostech pracovních sil 60. Problém s odměňování podle schopností spočívá v obtíţnosti měření a posuzování úrovně jednotlivých schopností a zejména souhrnné schopnosti zaměstnance. V praxi jsou zaváděny kombinované systémy odměňování např. odměňování podle výkonu i podle schopností. Dohodnuté poţadavky na schopnosti definování úrovní schopností důkazy o dosaţení úrovně schopností hodnocení metodologie odměna podle schopností Obr.4: Odměna podle schopností 61 Odměňování podle přínosu je postaveno na odměňování jak za výsledky, tak za schopnosti. Odměňuje se tedy to, čeho zaměstnanec dosáhl a jak toho dosáhl. Tento systém je vhodný tam, kde je potřebný vyváţený a všestranný přístup, kde se klade důraz nejen na výkon, ale i na schopnosti, výkon, flexibilitu, připravenost na změny budoucnost, kde jsou zaměstnanci povaţováni za největší bohatství organizace 62. 59 České firmy v roce 2011 plánují odměňovat podle výkonu [online, cit. 19.1.2011]. Motiv8. Dostupný na www: http://www.motiv8.cz/vite-ze-./ceske-firmy-v-roce-2011-planuji-odmenovat-podle-vykonu.html Dotazováno bylo více neţ 10.000 respondentů z globální databáze firemních kontaktů společnosti Regus od srpna do září 2010. Globální databázi kontaktů společnosti tvoří údaje více neţ milionu lidí z firem z celého světa. Regus je přední světový poskytovatel kancelářských řešení 60 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 292 61 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 292 62 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 294
33 Obr.5: Odměna podle přínosu 63 Dosažené výsledky Přínos Role v naplňování podnikových cílů Vstupy Jak bylo výsledků dosaţeno 7.3 Dodatkové mzdové formy Výčet dodatkových mzdových/platových forem se liší u kaţdého zaměstnavatele. Dodatkové formy bývají (nemusí být) vázány na individuální, skupinový či celofiremní výkon. Mohou být vypláceny jednorázově či opakovaně. Mohou být určeny pouze některým zaměstnancům nebo všem zaměstnancům. Mezi nejznámější dodatkové mzdové formy patří prémie a podíly na výsledcích hospodaření firmy. Prvním takovým typem odměny je prémie (nástroj výkonového odměňování), která se poskytuje nad rámec základní peněţní odměny (mzdy/platu). Nejčastěji bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Vyskytuje se ve dvou formách 64 : periodicky se opakující tyto prémie se mohou vázat na mnoţství odvedené práce, kvalitu, úspory, vyuţívání zdrojů, splnění termínu, získání dalších znalostí a dovednosti apod. jednorázová (bonus, mimořádná odměna), je poskytována za mimořádný výsledek práce, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování apod. Bonus můţe mít i formu nepeněţní (výlet, kulturní akce apod.). Druhým v praxi pouţívaným nástrojem dodatkové mzdové formy jsou podíly na výsledcích hospodaření firmy podíly na zisku. Jsou vypláceny zpravidla jednou ročně. Nejčastěji se používá podíl na zisku, kdy se mezi pracovníky rozděluje určité pevné procento zisku 65. Procento můţe být pro všechny pracovníky stejné, ale můţe být i diferenciované. 63 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 294 64 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 184-185 65 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 185
34 Méně obvyklý je nástroj v podobě zaměstnaneckých akcií. Některé jsou určeny pro manaţery, některé pro ostatní zaměstnance podniku. Příkladem aplikace tohoto typu dodatkové mzdové formy jsou, pohledem veřejnosti kontroverzní, zaměstnanecké akcie společnosti ČEZ a.s.- Opční program jako motivace. Výhody jsou především v zainteresovanosti zaměstnance na výsledcích podniku. Problém ovšem můţe také nastat, kdyţ cena akcií klesá. Čopíková a Horváthová uvádějí, ţe mezi základní dodatkové formy odměňování patří: vánoční příspěvek třináctý plat povinné a nepovinné příplatky. Tento výčet není vyčerpávající, jedná se pouze o nejznámější dodatkové mzdové formy.
35 8 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů dle Josefa Koubka 66 znamená širší okruh odměn jak peněţních tak i nepeněţních. Některé zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pracovníkovi nezávisle na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru či jiného vztahu k organizaci. Tyto odměny mohou zahrnovat např. přidělení kanceláře, stravování, dovolená nad rámec stanovený zákonem, věcné dary k ţivotnímu nebo pracovnímu jubileu, sluţební automobil i pro soukromé účely, příspěvek na penzijní a ţivotní pojištění, vánoční dárek, svatební dar, příspěvek na péči o děti pracovníků v mateřských školách, programy pro bývalé zaměstnance důchodce, placené volno v den narozenin, vzdělávání a mnohé další. Zaměstnanecké výhody jsou zaměstnancům poskytovány na základě ujednání v kolektivní smlouvě nebo jiné smlouvy. Hlavním cílem, proč jsou zaměstnanecké výhody poskytovány, je získat a udrţet si zaměstnance, přispět k dosaţení cílů organizace a efektivně vyuţít náklady na odměňování. Účinnost každé formy odměňování v čase klesá. Nejlépe to lze ilustrovat na stravenkách, které značná část zaměstnanců nepovažuje za benefit, ale jakýsi standard, povinnost zaměstnavatele. A proto je nutné hledat nové formy stimulace, které zaměstnance opravdu motivují. Tuto nadstavbovou rozmanitost pomáhají vytvářet i benefity. Konkrétní formy jejich čerpání mohou být velmi pestré, vždy jsou součástí určité rodiny. Mezi hlavní klany patří finanční produkty (např. penzijní připojištění), aktivity pro volný čas (kultura, sport, dovolená), benefity podporující rovnováhu mezi osobním a pracovním životem (podpora práce z domova či flexibilních pracovních úvazků), péče o zdraví a vzdělávání a rozvoj. Zcela specifickou kategorií jsou vlastní produkty dané firmy (se zaměstnaneckými akciemi jako specifickou podmnožinou) 67. Koubek 68 uvádí rozdělení zaměstnaneckých výhod do tří skupin: Výhody sociální penzijní a ţivotní pojištění, půjčky Výhody mající vztah k práci stravování, vzdělávání 66 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 265 67 Motivace prostřednictvím benefitů [online, cit. 2.1.2011]. ŠVÁBENICKÝ, M. KarieraWeb. Dostupný na www: http://kariera.ihned.cz/c1-37888100-motivace-prostrednictvim-benefitu 68 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Management Press. Praha, 2001, s. 297
Výhody spojené s postavením firemní automobil, mobilní telefon 36 Zaměstnanecké výhody jsou součástí celého systému odměňování a mají roli stabilizační a konkurenční tzn. mají udrţet stávající zaměstnance a pomáhat při náborovém procesu zaměstnanců nových. Proto tuto konkurenční výhodu musí vedení společnosti monitorovat ve smyslu, zda daný typ benefitu povaţuje zaměstnanec za důleţitý, a zda ho vyuţívá. Je pochopitelné, ţe svobodný zaměstnanec po vysoké škole bude mít jiné potřeby neţ zaměstnanec ţenatý, pečující o děti nebo zaměstnanec na vrcholu své pracovní kariéry. Jsem toho názoru, ţe zaměstnanecké výhody sice nejsou nejdůleţitějším kritériem pro výběr zaměstnavatele. Jisté ovšem je, ţe budoucí zaměstnanec se rozhoduje na základě celého systému odměňování tzn. včetně zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanecké výhody jsou podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace hygienickým faktorem. Pokud zaměstnavatel nenabízí zaměstnanecké benefity, mohou u zaměstnance vyvolat nespokojenost, a naopak, pokud zaměstnavatel nabízí benefity, neznamená to, ţe zaměstnanci budou spokojeni. Názorným příkladem tohoto tvrzení budiţ návrh na zdanění benefitů stravenek a zrušení reţijních jízdenek u zaměstnanců Českých drah. Benefity tohoto druhu jsou jiţ, částečně i z historického hlediska, mnohými zaměstnanci povaţovány za naprostou samozřejmost a tudíţ za nárokovou sloţku mzdy/platu. Uvedené návrhy na omezení předmětných benefitů tudíţ logicky vyvolaly značnou vlnu nevole, která eskalovala aţ ve stávkovou pohotovost zaměstnanců dotčené profesní komory. Oproti minulému roku zaměstnavatelé častěji zaměstnancům umožňují využívat mobilní telefon i k soukromým účelům. Češi mají ovšem větší zájem o možnost mít k dispozici služební automobil i k soukromým účelům nebo 13. plat. Ve většině případů se nabídka zaměstnaneckých výhod shoduje s požadavkem kandidáta. Mezi ty nejatraktivnější řadí zaměstnanci pět týdnů dovolené, stravenky a možnost dalšího vzdělávání 69. Jsem přesvědčena o tom a průzkumy dokládají totéţ, ţe stravenky patří mezi nejdůleţitější zaměstnanecké výhody. Stravenka získala své prvenství rovněţ díky tomu, ţe za ní lze 69 Zaměstnanecké benefity za časů krize [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178
37 koupit téměř cokoliv, ačkoli je to mnohdy z primárním posláním této ceniny a mnohdy dokonce v rozporu s platnými zákony. V extrémním případě jsou známi případy, kdy lze stravenku směnit za peníze, ovšem za pouţití kurzu stanoveného vykupujícím. Zaměstnanci ve stravence spatřují specifický druh další bankovky. Stravenky však skýtají jistou výhodu také zaměstnavateli, a to díky daňové výhodnosti. Vyhláškou Ministerstva práce a sociálních věcí 70, která je platná od 1.1.2011, byla opětovně upravena výše stravného. Maximální daňově uznatelný příspěvek zaměstnavatele na stravování (55% z hodnoty stravenky) se zvyšuje z 51,10 Kč na 51,80 Kč. Důleţitost stravenek pro zaměstnance i pro zaměstnavatele byla potvrzena minulý rok a to na půdě Poslanecké sněmovny ČR. Návrh zákona na zdanění tohoto benefitu nebyl po značných bojích touto komorou Parlamentu ČR schválen. Obr.: 6 Výzkum TNS AISA pro Sodexo Pass ČR 71 70 vyhláška č. 377/2010 Sb., kterou se pro účely poskytování cestovních náhrad mění sazba základní náhrady za pouţívání silničních motorových vozidel a stravné a stanoví průměrná cena pohonných hmot 71 Sodexo. Zaměstnanecké výhody [online, cit. 22.1.2011]. Dostupný na www: http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/zamestnaneckebenefity/stravovani/stravenky/stravenky.asp
38 Níţe uvádím názorný příklad poskytování stravenek, a to z pohledu zaměstnavatele a z pohledu zaměstnance: Předpokládaná mzda Stravenka v hodnotě Počet odpracovaných dní 10 000.00 Kč 80.00 Kč 20.00 Kč Z POHLEDU ZAMĚSTNANCE MZDA MZDA + PENĚŽNÍ ODMĚNA MZDA + STRAVENKY počet dní 20 stravenka v hodnotě 80.00 Kč hodnota odměny/stravenek 55% 880.00 Kč 880.00 Kč Hrubá mzda 10 000.00 Kč 10 880.00 Kč 10 000.00 Kč SP 6.5% 650.00 Kč 707.00 Kč 650.00 Kč ZP 4.5 % 450.00 Kč 490.00 Kč 450.00 Kč SP 25 % - zaměstnavatel 2 500.00 Kč 2 720.00 Kč 2 500.00 Kč ZP 9 % - zaměstnavatel 900.00 Kč 979.00 Kč 900.00 Kč Základ daně 13 400.00 Kč 14 579.00 Kč 13 400.00 Kč Zálohová daň 2 010.00 Kč 2 187.00 Kč 2 010.00 Kč Sleva na dani 1 970.00 Kč 1 970.00 Kč 1 970.00 Kč Čistá mzda 8 860.00 Kč 9 466.00 Kč 9 740.00 Kč Skutečný užitek zaměstnance 606.00 Kč 880.00 Kč Z POHLEDU ZAMĚSTNAVATELE počet dní stravenka v hodnotě MZDA MZDA + PENĚŽNÍ ODMĚNA MZDA + STRAVENKY 20.00 Kč 80.00 Kč hodnota odměny/stravenek 55% 880.00 Kč 880.00 Kč Hrubá mzda 10 000.00 Kč 11 277.00 Kč 10 000.00 Kč SP 6.5% 650.00 Kč 733.00 Kč 650.00 Kč ZP 4.5 % 450.00 Kč 507.00 Kč 450.00 Kč SP 25 % - zaměstnavatel 2 500.00 Kč 2 819.00 Kč 2 500.00 Kč ZP 9 % - zaměstnavatel 900.00 Kč 1 015.00 Kč 900.00 Kč Základ daně 13 400.00 Kč 15 111.00 Kč 13 400.00 Kč Zálohová daň 2 010.00 Kč 2 267.00 Kč 2 010.00 Kč Sleva na dani 1 970.00 Kč 1 970.00 Kč 1 970.00 Kč Čistá mzda 8 860.00 Kč 9 740.00 Kč 9 740.00 Kč NAVÝŠENÍ DAŇOVÝCH NÁKLADŮ 1 711.00 Kč 880.00 Kč Obr.: 7 Stravenky z pohledu zaměstnavatele a z pohledu zaměstnance
39 8.1 Kafeteria systém Trendem je flexibilní systém zaměstnaneckých výhod, který dokáţe aktuálně reagovat na měnící se potřeby zaměstnanců. Jde o bodový systém tzv. Kafeteria systém, kdy si zaměstnanec dle stanoveného limitu bodů volí zaměstnanecké výhody podle svých potřeb a podle bodově ohodnoceného benefitu 72. Kafeteria, podle odborníků, představuje vynikající stimulační prvek zaměstnanců. Kromě toho, že se vnější motivace zaměstnanců v tomto případě mění na vnitřní, což v praxi znamená, že se svým výběrem vlastně motivují sami. Tím, že v průběhu času mohou měnit typ výhod, které čerpají, a nejsou odkázáni na předem určené aktivity, jejich motivace dále roste. Dalším významným prvkem je, že díky výši příspěvku nemohou zaměstnanci pokrýt veškeré benefity a musí mezi nimi volit. Neustále si tak uvědomují jejich nadstandardnost a nepovažují je za automatické 73.. Výhody Kafeteria systému: Flexibilita Transparentnost Spravedlnost Svobodná volba Konkurenční výhoda Zvýšení spokojenosti Zvýšení loajality Nevýhody Kafeteria systému: Náročná komunikace Náročná administrativa Nákladná implementace 72 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.93-96 73 Kateferia neznamená posezení u kávy [online, cit. 6.1.2011]. DVOŘÁKOVÁ, B. Hospodářské noviny. Dostupný na www: http://hn.ihned.cz/c1-16876780-kafeteria-neznamena-posezeni-u-kavy
40 Kafeteria systém můţe mít tři formy 74 Systém bufetu: výběr do výše svého zaměstnaneckého účtu. Systém jádra: pevné jádro zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance, ostatní zaměstnanecké výhody dle výběru. Systém bloků: nadefinované kategorie zaměstnanců a k nim vytvořené zaměstnanecké výhody k výběru. Pokud pomineme otázku složitější organizace, pro zaměstnavatele nepředstavuje systém kafeteria žádnou výraznou finanční zátěž. Nevynakládá na své zaměstnance větší finance než v případě fixních benefitů, pouze je jinak přerozděluje. Výhodou samozřejmě je, pokud má firma k dispozici intranet, který umožňuje dokonalé seznámení zaměstnanců s nabídkou benefitů. Odpadá tak další nežádoucí efekt fixních benefitů, kdy zaměstnanci často ani nevědí, co všechno jim zaměstnavatel nabízí a poskytuje 75. Obr.8: Zadávání systému benefitů 76 74 ČOPÍKOVÁ, A., HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích.,všb, Ostrava, 2010, s.96 75 DVOŘÁKOVÁ, B.Kateferia neznamená posezení u kávy [online, cit. 6.1.2011]. Hospodářské noviny. Dostupný na www: http://hn.ihned.cz/c1-16876780-kafeteria-neznamena-posezeni-u-kavy 76 M-PRO. Kafeteria systém [online, cit. 3.1.2011]. Dostupný na www: http://www.m-pro.cz/index.php?id=57
41 Finanční efektivita jednotlivých zaměstnaneckých výhod závisí na způsobu jejich zdanění na straně zaměstnance i na straně zaměstnavatele, tzn. zda zaměstnanecký benefit podléhá pojistnému na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Benefity, které nejsou od daně osvobozeny, jsou zpravidla předmětem pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Je nutné si uvědomit, ţe při určení daňového reţimu záleţí na mnoha faktorech zda je benefit poskytován v peněţní nebo nepeněţní formě, zda je konkrétní benefit uveden v kolektivní smlouvě (vnitřní předpis), zda je jeho poskytnutí povinné ze zákona nebo se jedná o smluvně uzavřený nárok zaměstnance. Z tohoto důvodu doporučuji u kaţdého zaměstnavatele mzdový controlling, popř.nastavení kontrolních mechanismů tak, aby bylo vţdy jasné kdy, komu a na základě čeho byly vyplaceny předány odměny apod. Některé firmy bohuţel podceňují tuto pozici. Zaměřují se pouze na finanční účetnictví a nevěnují pozornost mzdovému účetnictví. Pozornost přichází aţ po kontrole z finančního úřadu, České správy sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovny. Mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem existují tři druhy režimů: daňová výhoda na straně zaměstnavatele v případě, kdy výdaj na benefit je výdajem daňovým, snižuje daňový základ/prohlubuje daňovou ztrátu. Za druhé: daňová výhoda na straně zaměstnance, kdy příjem z benefitu není zdaňovaným příjmem a nezvyšuje tím základ daně poplatníka. A za třetí: pojistná (odvodová) výhoda plátce i poplatníka, pokud příjem není součástí vyměřovacího základů pro odvod pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Rizikem benefitu může být příspěvek na penzijní připojištění. Ten totiž musí být poukázán na účet zaměstnance u penzijního fondu, kde je registrován. Pokud by se dohodnutá částka objevila na výplatní pásce, nebyl by zaměstnavatel daňově zvýhodněn 77. 77 Zaměstnanecké benefity za časů krize [online, cit. 15.1.2011]. CFOworld. Dostupný na www: http://cfoworld.cz/ostatni/zamestnanecke-benefity-za-casu-krize-178
42 9 CELKOVÁ ODMĚNA Celková odměna vychází z vytváření souborů postupů, aby různé procesy odměňování byly vzájemně provázány a vzájemně se doplňovaly. Strategie celkového odměňování jsou za účelem dosažení vnitřní soudružnosti a logičnosti vertikálně integrovány s podnikovými strategiemi, ale jsou také horizontálně integrovány s ostatními personálními strategiemi. Pojetí celkové odměny v podstatě říká, že odměňování lidí je něčím více než jejich zasypávání penězi 78. Celková odměna se skládá ze dvou hlavních kategorií odměn transakční a relační odměny. Transakční neboli hmotné odměny zahrnují odměny týkající se peněţních odměn a zaměstnaneckých výhod. Mají peněţní povahu a hrají hlavní roli pro získávání a udrţení pracovníků, jsou snadno konkurenty kopírovány. Relační odměny (vztahové) neboli nehmotné odměny se týkají vzdělávání, rozvoje, zkušeností a záţitků z práce. Mají nepeněţní povahu a jsou především v rukou liniových manaţerů aby uplatňovali efektivní styl vedení, poskytovali zpětnou vazbu, uznávali a oceňovali úspěch a nabízeli smysluplnou práci 79. základní mzda/plat Transakční odměny zásluhová odměna zaměstnanecké výhody celková v penězích vyjádřená (hmotná) odměna celková odměna Relační odměny vzdělání a rozvoj zkušenosti/zážitky z práce nepeněžní/vnitřní odměna Obr.9: Sloţky celkové odměny 80 78 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 42-43 79 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 49 80 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Grada Publishing, 2007, s. 42
43 10 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI ČEZ 81 Název firmy: ČEZ, a. s. Ulice: Duhová 2/1444 Město: Praha 4 PSČ: 140 53 Telefon: 211 041 111 Fax: 211 042 001 E-mail: cez@cez.cz www stránka: www.cez.cz Odvětví: Energetika, OKEČ 40.10 IČ: 45274649 DIČ: CZ45274649 Bankovní spojení: KB Praha 1, č. ú. 71504011/0100 Předmět činnosti: Výroba a rozvod elektřiny Auditor: Ocenění CZECH MADE: Ratingová hodnocení Výroba a rozvod tepla Ernst & Young Audit s.r.o. ne A- (Standard & Poor's) A2 (Moody's) Zapsán v obchodním rejstříku vedeném městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 1581 Obr.10: Logo Skupiny ČEZ 10.1 Historie, poslání a vize Společnost ČEZ byla zaloţena v roce 1992 Fondem národního majetku ČR. V roce 2003 vznikla spojením ČEZ, a. s. s distribučními společnostmi (Středočeská energetická, Východočeská energetika, Severočeská energetika, Severomoravská energetika a Západočeská energetika) Skupina ČEZ. Skupina ČEZ patří mezi nejvýznamnější energetické uskupení regionu střední a východní. Ve Skupině pracuje 30 000 lidí, 81 ČEZ [online, cit. 13.1.2011]. Dostupný na www: http://www.cez.cz/cs/o-spolecnosti/cez/profilspolecnosti.html
44 v České republice pak z celkových 20 000 zaměstnanců více neţ 12 000 v mateřské společnosti ČEZ, a. s.. Posláním společnosti ČEZ je zajistit akcionářům dlouhodobý přiměřený zisk úspěšným podnikáním zejména na trhu s elektřinou v ČR i v zahraničí. Vizí Skupiny ČEZ je stát se jedničkou na trhu s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě 82. Skupina ČEZ je integrovaným koncernem (Příloha 3), který působí v řadě oborů. Mezi hlavní činnosti patří výroba, distribuce a prodej elektrické i tepelné energie, těţba uhlí a další související činnosti. K dalším aktivitám patří oblast telekomunikací, informatiky, jaderného výzkumu, projektování, výstavby a údrţby energetických zařízení, těţby surovin nebo zpracování vedlejších energetických produktů. 10.2 Principy Skupiny ČEZ Skupina ČEZ zavedla 7 principů kultury orientované na výkon. Tyto principy se staly základnou strategie Skupiny ČEZ. Představují hodnoty, které Skupina ČEZ sdílí. Obsah a význam všech sedmi principů je vyjádřen srozumitelným jazykem grafickou podobou. Kaţdý princip má svou ikonu, která vizuálně symbolizuje jeho význam. Principy byly promítnuty do konkrétních ţádoucích projevů chování zaměstnanců. Implementace těchto firemních principů je výchozí pro systém řízení výkonu a firemní kultury Skupiny ČEZ. Jednotný systém hodnocení pro celou Skupinu ČEZ umoţňuje efektivně řídit personální procesy v celé Skupině. 82 ČEZ. Koncepce podnikatelské činnosti [online, cit. 23.2.2011]. Dostupný na www: http://www.cez.cz/cs/ospolecnosti/cez/profil-spolecnosti.html#predstaveni
45 Obr. 11: Principy Skupiny ČEZ 83 Co symbolizují jednotlivé ikony: BEZPEČNĚ TVOŘÍME HODNOTY Plus znamená kladný postoj, tvorbu hodnot i zisků celé společnosti. ZODPOVÍDÁME ZA VÝSLEDKY - Soustředěné kruhy symbolizují jednotlivce s jeho osobním prostorem odpovědností, kterou přispívá k dosaţení společných výsledků. JSME JEDEN TÝM Propojené kruhy symbolizují jednotlivce spojené do celku spolupráci, vzájemnou provázanost, sdílení informací, apod. PRACUJEME NA SOBĚ Šipky směřující nahoru symbolizují rozvoj, který nás posouvá k lepším výkonům, znalostem, kvalitě práce. ROSTEME ZA HRANICE Šipky směřující do různých stran evokují zahraniční expanzi, otevřenost zaměstnanců k mezinárodní spolupráci. HLEDÁME NOVÁ ŘEŠENÍ Lupa symbolizuje, ţe je důleţité neustále se dívat na naše činnosti a hledat v kaţdodenní rutině věci, které se dají zlepšit. JEDNÁME FÉR Rovnítko evokuje rovnost rovné jednání, soulad s pravidly, etickými normami a zákony. 83 ČEZ. Časopis ČEZ News [online, cit. 19.1.2011]. Dostupný na www. http://www.cez.cz/cs/promedia/casopis-cez-news/?pg=3