Podnikový management Řízení vlastního času manažera
Stanovení životního cíle Čeho chci v daném čase dosáhnout? Klíčová otázka, která stanoví cíl pro nejkrásnější časové období zbytek svého života. Cílem je dána cesta! Jak stanovit klíčové parametry života? Představte si, že jste smutečním hostem na vlastním pohřbu. Co si přejete, aby se o Vás říkalo?
Chcete slyšet toto? Celý život se honil/honila, až ho/ji stihl infarkt. Stále opakoval/a stejné chyby. Většinu života prožil/a v časovém stresu. Čas na koníčky získal/a až když jej kvůli zdravotnímu stavu nemohl/a využít.
Nebo raději toto? Věděl/a co chce a systematickou snahou toho dosáhl/a. Problémy byly pro něj/ní výzvou. Byl/a pánem/paní svého času. Přes nepříznivé podmínky a dobu našel/našla seriózní cestu k finanční nezávislosti. Ve všech oblastech života se musíme něco naučit nebo naučené prohloubit. Každé učení potřebuje ČAS.
Stanovování cílů Deterministicky seznam prodejců na www kontakty na ně podíváte se na reference zmapování silných stránek jednotlivých prodejců určení svých požadavků (cena, kvalita) jaký mají servis stanovení kritérií a vah, vyhodnocení programem ELEKTRA IV Intuitivně kamarád si koupil počítač u firmy XA a je spokojen zvolíte stejnou firmu
Stanovování cílů Fixujte cíle (např. napsáním) Stanovte si přiměřené cíle Pozor na autoprojekci (pocit, že se nic nemění) Postupnost cílů Počáteční nápor Sebevědomí
Universální spořič času KONCENTRACE K = ( Z + Z ) ( N + V ) + POD ZAB
Jak na návyk? opakování pravidelnost návyk Praktická aplikace systému na učení cizímu jazyku viz. David Gruber: Time Management. Management Press, Praha, 2004
Metoda NEANA NEstudovat Avšak NAstudovat: Vžijte se do role učitele připravte lekci, cvičení atd. jako učitel připravte se na dotazy studentů, připravte testy pro studenty poté vedete lekci a ejhle, umíte to nejlépe! (Zkuste si sami dosadit do vzorce pro koncentraci.)
Čas a telefonování Zvonění mobilu je vytržením z duševní práce, soustředění. Co s tím? Po zazvonění vyhodnoťte, zda jde o vyrušení malé či velké (cca 3 s). malé, ošetřete nastalou situaci (nic se neděje, budu se tím zabývat později apod.) Pozvolna během cca 4s se vrátíte k práci velké, přerušte původní činnost a nalaďte se na novou. Pozvolna asi během 4s. Vyhýbejte se lidem, pro které je mobil zástěrka nepořádnosti. Mimo vymezený okruh neberte dohody typu Já ti zavolám později. Na nevyžádané hovory (mimo blízkých lidí) nemusíte odpovídat. Na vyžádané odpovězte vždy! Volte správný čas telefonování. Věnujte pozornost formulaci úvodního záznamníkového textu. Zvedejte sluchátko až po dvou až třech zazvoněních. Pozor na zloděje času počkejte, až se nadechne a vstupte svou závěrečnou formulí. Opakujte důležité věcné údaje. Udělejte si spojence z nepořádnosti partnera.
Diářový systém Papírový nebo elektronický? (Jednoduché kritérium = vyhovuje mi to) Obvyklý obsah: denní plány týdenní plány měsíční plány roční plány měsíční rozvrhy roční rozvrhy projekty kontakty nápady důležité informace poznámky
Diářový systém Nejpalčivějším problémem je škrtání a přepisování restů. Zejména u netermínovaných úkolů (udělám to, až budu mít čas). Rozlišování úkolů (barvami, značkami, kombinací). Vlastníznačky (souvislosti, spolehlivost údaje apod.)
Gruberův systém zelené čáry Proti fajfkám je přehlednější, neztrácíte čas. Splněný úkol je po straně označen svislou zelenou úsečkou přes všechny řádky, které úkol zabíral. Zvlněná zelená čára říká, že z daného úkolu, setkání budu možná něco potřebovat amplituda vlny může hovořit o důležitosti Věnujte se pouze mezerám! Zelené kolečko označuje poslední souvisle splněnou oblast. pátráme zpět pouze k zelenému kolečku na jedno místo si můžeme poznamenat výskyt posledního zeleného kolečka Vyhnívání úkolů označit jako splněný označit jako rest (zvlněná čára a písmenko) a zapsat do restů, které lze probrat např. na konci roku, na sv. Dyndy apod.
Podnikový management Řízení pracovních skupin.
Historie r. 529 z pravidel řádu Benediktýnů každé rozhodnutí musí být vykonáno kolektivně konec 19. století najímání pracovních sil (kvalifikovaných i nekvalifikovaných) Taylorismus (1911) problém je v nesouladu cílů pracovníků a vlastníků vědecké řízení shora bez účasti řízených řízení se spoluúčastí 1950 a dále diskuse o různých typech řízení na různé úrovni firmy
Na čem závisí úspěch rozhodnutí? Úspěch rozhodnutí závisí jak na kvalitě tak na míře přijetí (akceptanci) rozhodnutí U = O A Demokraticky nebo autoritativně? Jak vést diskusi? Co vpřípadě dvou kandidátů na řešení?
Kritéria, která hrají hlavní roli legislativní spoluúčast neformální spoluúčast spokojenost s prací kvalita rozhodnutí cíle znalosti, které jednotliví účastníci mají velikost skupiny nesoulad mezi cíly povaha problému zapojení do rozhodování spoluúčast přispívá k poučení čas
Vroom-Yetton 1. Kvalita řešení Je kladen důraz na kvalitu řešení. Existuje řešení, které je lepší než jiná řešení? 2. Má vedoucí všechny nezbytné informace Mám dostatek informací k tomu, abych byl schopen sám učinit potřebné rozhodnutí? 3. Strukturovatelnost problému Lze problém rozdělit na postup: současný stav, cílový stav, mechanismus jak přejít z jednoho stavu do druhého je znám. Je problém strukturovatelný? 4. Akceptance Je pro efektivní řešení problému důležité, aby bylo spolupracovníky akceptováno?
Vroom-Yetton 5. Bude rozhodnutí vedoucího přijato podřízenými Jestliže rozhodnutí učiním sám, bude mými spolupracovníky přijato? 6. Soulad cílů Sdílí spolupracovníci podnikové cíle, které mají být daným řešením dosaženy? 7. Konflikty mezi spolupracovníky Mohou mezi spolupracovníky nastat spory o správné řešení?
Rozhodovací strategie: A - autoritativní způsob rozhodování C - konzultativní způsob rozhodování D - demokratický způsob rozhodování 1 - na řešení problému se podílí nanejvýš jednotliví spolupracovníci 2 - na rešení problému se podílí více (popřípadě všichni) vaši spolupracovníci
Rozhodovací strategie kolektivních problémů: A1 - Problém řešíte sám a sám také učiníte rozhodnutí. Základ pro vaše rozhodnutí představují informace, které máte momentálně k dispozici. A2 - Od svých spolupracovníků si vyžádáte nutné informace. O tom, jak problém řešit, rozhodnete sám. Role vašich spolupracovníků spočívá jen v podání potřebných informací. V žádném případě nehodnotí vaše rozhodnutí a ani se k němu nevyjadřují. C1 - O problému si pohovoříte s jednotlivými spolupracovníky, aniž byste je shromáždil jako skupinu. Tak soustředíte nápady a návrhy na řešení a rozhodnete sám. Vaše rozhodnutí může, ale nemusí zohlednit návrhy vašich spolupracovníků. C2 - Prodiskutujete problém s vašimi spolupracovníky ve skupině. V tomto rozhovoru vám nabízí své nápady a návrhy na řešení. Rozhodnete však sám. Toto rozhodnutí může, ale nemusí zohlednit návrhy vašich spolupracovníků. D2 - Prodiskutujete daný problém společně s vašimi spolupracovníky ve skupině. Všichni společně vypracováváte alternativy a snažíte se najít společné, pro všechny přijatelné, řešení. Vaše role spočívá nejen v řízení diskuse, ale zároveň dbáte na to, aby byly prodiskutovány všechny kritické body. Můžete, a zároveň chcete předávat skupině vaše informace a návrhy na řešení, aniž byste svá řešení skupině vnucoval. Jste připraven přijmout každé řešení, které vzejde ze společné práce a které má podporu všech zúčastněných.
Rozhodovací pravidla Pravidlo informace (1+ = na první otázku je odpověď ano, 4- = na čtvrtou je odpověď ne) Je kladen důraz na kvalitu a nemám dostatek informací, pak se vyhnout strategii A1. Pravidlo souladu cílů (1+, 6-) Je kladen důraz na kvalitu a spolupracovníci nesdílejí podnikové cíle, potom vyloučit strategii D2. Pravidlo pro nejasné problémy (1+, 2-, 3-) Je kladen důraz na kvalitu, nemám dostatek informací a nevím, jaké informace potřebuji, vyloučit strategie A1, A2, C1. Pravidlo akceptance 1 (4+, 5-) Akceptance je důležitá a nevím, zda moje řešení bude přijato, pak vyloučit A1 a A2.
Rozhodovací pravidla Konfliktní pravidlo (4+, 5-, 7+) Akceptance je důležitá a nevím, zda moje řešení bude přijato, navíc mohou nastat konflikty mezi spolupracovníky, pak vyloučit A1, A2 a C1. Pravidlo spoluúčasti (1-, 4+, 5-) Žádná z variant není věcně lepší, akceptance je důležitá a nevím, zda moje řešení bude přijato, pak se vyhnout strategiím A1, A2, C1 a C2. Pravidlo akceptance 2 (4+, 5-, 6+) Akceptance je důležitá a nevím, zda moje řešení bude přijato a spolupracovníci sdílí podnikové cíle, pak vyloučit A1, A2, C1 a C2.
Rozhodovací strom Je Mám kladen dostatek důraz na informací kvalitu řešení. k tomu, Existuje abych řešení, byl schopen které je sám lepší učinit než jiná potřebné řešení? rozhodnutí? 4 5 Typ problému 1 2 3 Doporučené strategie A1, A2, C1, C2, D2 D2 A1, A2, C1, C2, D2 1 ano ne 2 3 4 5 4 5 4 5 6 6 6 6 6 7 4 5 6A 6B 7 8 9 10 11 A1, A2, C1, C2 D2 C2 C1, C2 A2, C1, C2 A2, C1, C2, D2 C2 C2, D2 D2 12 C2
S T U D I E 1 Porucha jaderného reaktoru V systému minulosti parního bylo obvyklé oběhu při parogenerátoru řešení problémů, byla při objevena nichž nastává porucha. riziko Chyba je ozáření, takového svolat charakteru, spolupracovníky že je nutno a problém provést prodiskutovat opravu, jakmile ve bude skupině. systém přístupný. Rozhodnutí To o bude tom, kdo možné úlohu přibližně splní, jste za pět přenechával dnů. jejich rozhodnutí. Práce Tento postup na opravě však budou vždy ztíženy nevedl k zejména optimálnímu radioaktivním řešení, protože zářením se a ve těžkou přístupností skupině vyvinula daného tendence místa. přenechat Pro opravu tyto bude práce nutno mladším vybrat členům dvojčlenný skupiny tým. s Čas ohledem na opravu na to, představuje že potřebují kritickou získat zkušenosti. veličinu, protože Vy však jakékoliv víte, že prodloužení takovéto oprav rozhodnutí ztíží opětné obvykle uvedení k neúnosnému jaderného reaktoru prodloužení do provozu doby opravy. a náklady na uvedení Je vám známo, do provozu že členové podstatně vaší vzrostou. skupiny si již na kolektivní rozhodování Jako zvykli vedoucí a víte, že oddělení by určitě oprav byli proti máte tomu, vybrat abyste dva příslušníky sám oba pracovníky týmu. Je vám vybral. podřízeno Protože místo, šest na specialistů kterém je pro oprava opravy. prováděna, Tito se liší a jak radioaktivní co do zkušeností, záření tak co vylučují do kvalifikace. jakoukoliv Vy kontrolu, velmi dobře závisí znáte čas potřebný všechny pro své opravu spolupracovníky rozhodujícím a jste beze způsobem všeho na schopen zručnosti vybrat vybraných dva vhodné pracovníků. pracovníky.
Je pro efektivní řešení problému Jestliže rozhodnutí důležité, aby učiním bylo spolupracovníky sám, Sdílí bude spolupracovníci mými Je kladen akceptováno? spolupracovníky podnikové Mohou mezi důraz na kvalitu cíle, spolupracovníky přijato? které mají být řešení. Mám dostatek Existuje daným nastat řešením řešení, informací spory o které dosaženy? správné je klepší tomu, než abych řešení? jiná řešení? byl schopen sám učinit potřebné rozhodnutí? 4 1 Řešení případové studie 1 ano ne 2 3 4 4 5 5 4 5 5 6 6 6 6 6 7 Typ problému 1 2 3 4 5 6A 6B 7 8 9 10 11 12 Doporučené strategie A1, A2, C1, C2, D2 D2 A1, A2, C1, C2, D2 A1, A2, C1, C2 D2 C2 C1, C2 A2, C1, C2 A2, C1, C2, D2 C2 C2, D2 D2 C2
Modely Model A časově úsporný Model B - demokratický Střední úroveň participace A1 0 bodů A2 1 bod C1 5 bodů C2 8 bodů D2 10 bodů
Výsledky porovnání se skupinou seznam porušených pravidel je uvedeno i procentuální porušení pravidel podle výskytu
Řešení 1+, 2+, 4+, 5-, 6-, 7+ Konfliktní pravidlo (4+, 5-, 7+) Akceptance je důležitá a nevím, zda moje řešení bude přijato, navíc mohou nastat konflikty mezi spolupracovníky, pak vyloučit A1, A2 a C1.
Závislost participace na věku: Věk 20-30 31-40 41-50 > 50 Počet respondentů 185 1099 845 240 Průměrná participace 4,58 4,89 5,08 5,05
Pomáhá model přijmout lepší řešení? V šesti studiích se zjišťovalo, jak je V-Y model účinný. Pokud bylo vybráno řešení z přípustných strategií, bylo toto řešení úspěšné v 62% procentech případů pokud bylo voleno mimo přípustnou strategii, byla úspěšnost jen 37%.
Nedostatky modelu model říká, jaké strategie nevolit, neříká, jaké volit nepřípustné strategie nejsou rozlišeny (dvoustavový model) nezachycuje všechny podstatné atributy situace (jen sedm otázek) pokud nelze odpovědět ano/ne, model selhává neptá se, zda podřízení mají dostatek informací nebere v úvahu časové omezení geografické omezení