VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 ROBERT NACHTMAN

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 ROBERT NACHTMAN

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE EKONOMIKA PODNIKU Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Marketingová situační analýza vybraného subjektu Červen/2012 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Robert Nachtman/PPE 01 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ing. Oldřich Vávra, CSc. JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/-a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 27. dubna 2012, Praha podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce. Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Marketingová situační analýza vybraného subjektu Situational analysis of the selected entity Autor: Robert Nachtman

Souhrn Tato bakalářská práce pojednává o tématu situační analýzy vybraného subjektu. V první části práce jsou vysvětleny základní pojmy a metodika práce situační analýzy. V teoretické části jsou popsány techniky, které se používají k rozboru makroprostředí a mikroprostředí. Pro rozbor makroprostředí byla zvolena metoda PESTE analýzy, která analyzuje politické a legislativní, ekonomické, sociálně-demografické, technologické a ekonomické faktory makroprostředí. Pro analýzu mikroprostředí byl zvolen Porterův model konkurenčního prostředí. Dále je popsáno mikroprostředí z pohledu vnitřních zdrojů firmy. Na závěr teoretické části je umístěna SWOT analýza, která pomůže zjištěná data sesumarizovat podle silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V praktické části je na úvod popsána společnost Rodinný pivovar Bernard, a to z pohledu historie, současnosti a produktového portfólia. V další části je popsán vývoj odvětví českého pivovarství. Následně jsou umístěny analýzy popsané v teoretické části. Na závěr je umístěna SWOT analýza, která shrnuje výsledky situační analýzy Rodinného pivovaru Bernard. Summary This thesis deals with the theme of situational analysis of the selected entity. The first part explains the basic concepts and methodology of work of the situational analysis. The theoretical section describes the techniques used to analyze the macroenvironment and microenvironment. For the analysis of the macroenvironment the method of PESTE analysis was chosen. It analyzes the political and legislative, economic, sociodemographic, technological and macro-economic factors. For the analysis of the microenvironment Porter's model of a competitive environment was elected. Furthermore, the micro-environment is described from the point of view of internal company resources. To conclude the theoretical part a SWOT analysis is placed to help summarizing data by the strengths and weaknesses, opportunities and threats. In the practical part there is described the Bernard Family Brewery in terms of history, present and product portfolio. The next section describes the development of the Czech brewing industry. Then there are placed analysis described in the theoretical part. Finally, there is a SWOT analysis, which summarizes the results of the situational analysis of the Bernard Family Brewery

Klíčová slova: Situační analýza Makroprostředí Mikroprostředí Odvětví Bernard Keywords: Situational analysis Macroenviroment Microenviroment Branch Bernard JEL Classification: E000-Macroeconomics and Monetary Economics: General D000-Microeconomics: General D222- Production and Organizations: Firm Behavior: Empirical Analysis D440 - Market Structure and Pricing: General

Obsah 1 Úvod... 1 2 Teoreticko-metodologická část práce... 2 2.1 Marketingová situační analýza...2 2.1.1 Proces marketingové situační analýzy...2 2.1.2 Strategická analýza...4 2.2 Analýza prostředí firmy...4 2.2.1 Makroprostředí...5 2.2.1.1 PESTE analýza...6 2.2.2 Mikroprostředí...6 2.2.2.1 Vertikála marketingového mikroprostředí...7 2.2.2.2 Horizontála marketingového mikroprostředí...9 2.2.2.3 Porterův model konkurenčního prostředí...10 2.2.3 Vnitřní prostředí...12 2.3 SWOT analýza...14 2.3.1 Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi...14 3 Praktická část... 16 3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s...16 3.1.1 Základní údaje...16 3.1.2 Historie pivovaru Bernard...16 3.1.3 Produktové portfolio...17 3.2 Analýza odvětví...19 3.2.1 Vývoj českého pivovarského sektoru...20 3.2.2 Export a import...23 3.2.3 Vývoj spotřeby piva...25 3.2.4 Závislost na ročním cyklu...25 3.2.5 Shrnutí analýzy odvětví...26 3.3 PESTE analýza...27 3.3.1 Politické a legislativní faktory...27 3.3.1.1 Zákon o spotřební dani...27 3.3.1.2 Zákon o DPH...28 3.3.1.3 Vyhlášky Evropské unie...29 3.3.2 Ekonomické faktory...29 3.3.3 Sociální a demografické faktory...30

3.3.4 Technologické faktory...31 3.3.5 Ekologické faktory...32 3.3.6 Vyhodnocení PESTE analýzy...32 3.4 Porterův model konkurenčního prostředí...33 3.4.1 Vliv kupujících...33 3.4.2 Vliv dodavatele...34 3.4.3 Stav soupeřivosti...35 3.4.4 Hrozba substitutů...35 3.4.5 Stav možného vstupu nových firem do oboru...36 3.4.6 Shrnutí Porterova modelu konkurenčního prostředí...36 3.5 Analýza vnitřního prostředí...37 3.5.1 Faktory finanční a rozpočtové...37 3.5.1.1 Rentabilita...37 3.5.1.2 Zadluženost...38 3.5.2 Marketingové a distribuční faktory...39 3.6 SWOT analýza...40 3.6.1 Silné stránky...40 3.6.2 Slabé stránky...41 3.6.3 Příležitosti...42 3.6.4 Hrozby...43 4 Závěr... 45 Literatura... 47 Přílohy

Seznam zkratek ČSPS ČSÚ DPH EU HDP VÚPS WoM Český svaz pivovarů a sladoven Český statistický úřad Daň z přidané hodnoty Evropská unie Hrubý domácí produkt Výzkumný ústav pivovarský a sladařský Word of mouth (slovo z úst)

Seznam tabulek Tabulka 1 Produkce Největších českých pivovarů 21 Tabulka 2 Srovnání ukazatelů ROA a ROE v letech 2008-2010 38 Tabulka 3 Srovnání ukazatelů zadluženosti v letech 2008-2010 38

Seznam obrázků Obázek 1 Postup realizace situační analýzy 3

1 Úvod Cílem této bakalářské práce bude vypracovat situační analýzu vybraného subjektu. Jako hodnocený podnik byl zvolen Rodinný pivovar Bernard, a.s. Hodnocený podnik bude analyzován z pohledu vývoje odvětví, makroprostředí, mikroprostředí nebo vnitřního prostředí firmy. Následné vyhodnocení silných a slabých stránek jako vnitřních faktorů a příležitostí a hrozeb jako vnějších faktorů umožní pochopit pozici, ve které se pivovar Bernard nachází. V teoretické části práce budou popsány jednotlivé postupy, způsoby a metody, které budou použity při následné situační analýze Rodinného pivovaru Bernard, a.s. Pro analýzu budou použity především tyto metody: - PESTE analýza; - Porterův model konkurenčního prostředí; - analýza vnitřního prostředí firmy; - SWOT analýza. V praktické části bude nejprve popsána současná situace na pivovarském trhu s ohledem na vývoj produkce, spotřebitelské preference nebo vývoj exportu a importu. V následné PESTE analýze budou popsány faktory makroprostředí ve vazbě na pivovar Bernard i celé pivovarské odvětví v České republice. Hlavní pozornost bude věnována těm faktorům, které měly a mají zásadní vliv na produkci, spotřebu a cenu piva. Po analýze makroprostředí bude popsáno mikroprostředí pomocí Porterova modelu konkurenčního prostředí a interní analýzy podniku. Z výsledků těchto analýz budou na konci práce nastíněny silné a slabé stránky pivoraru, jeho příležitosti a hrozby, a to pomocí metody SWOT analýzy. Na závěr praktické části budou umístěna doporučení pro další rozvoj pivovaru. 1

2 Teoreticko-metodologická část práce 2.1 Marketingová situační analýza Marketingová situační analýza je dle Horákové 1 prostředek, který na základě analytického zhodnocení minulého i současného vývoje pomáhá určit tržní pozici podniku a formulovat jeho strategii pro budoucí rozvoj. Marketingová situační analýza představuje v zásadě dva typy analýz - interní a externí. Interní podmínky, které jsou podnikem ovlivnitelné a kontrolovatelné, vypovídají o vnitřní situaci, která je podložena firemními schopnostmi a specifickými zdroji, které mohou znamenat značnou konkurenční výhodu. Na druhou stranu ale mohou být interní faktory ovlivněny vnitřními nedostatky a chybami, které pak přináší nevýhody a problémy. Externí podmínky, které jsou podnikem neovlivnitelné a nekontrolovatelné, nebo pouze ve velmi malé míře, hrají pro podnik také velmi zásadní roli. Jedná se především o politické a právní faktory, ekonomické, kulturní, demografické a další faktory, které silně ovlivňují podnikovou situaci, mění atraktivnost tržních příležitostí, působí na intenzitu ohrožení a podobně. Horáková 2 dále uvádí, že aby byla marketingová situační analýza účinná, musí pokrývat všechny základní marketingové aktivity podniku, musí být komplexní a přesná. Jedině tak pak může odhalit příčiny budoucích marketingových potíží nebo úspěchů a být vhodným nástrojem pro vytipování klíčových faktorů ovlivňujících marketingovou i podnikovou činnost. Výsledky vyplývající z podnikové analýzy determinují podnikové schopnosti a jsou základem pro stanovení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů. 2.1.1 Proces marketingové situační analýzy Marketingovou situační analýzu lze dle Jakubíkové 3 rozdělit na část analytickou, která se zaměřuje především na analýzu faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu 1 HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35 2 HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 35 3 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80 2

konkurence, analýzu trhu a analýzu prodejů. V druhé části je pak situační analýza zaměřena na prognostickou část, která se snaží předpovědět prognózy tržního podílu, prognózy prodejů a prognózy zisků. Marketingovou situační analýzu při její tvorbě lze dle Jakubíkové 4 rozdělit do tří částí: 1. Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje: a) hodnocení vnějších faktorů; b) hodnocení vnitřních faktorů. 2. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: a) matice SWOT; b) matice SPACE; c) matice BCG; d) interní - externí matice. 3. Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie, například maticí kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny. Obrázek 1 Postup realizace situační analýzy Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80. 4 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 79-80 3

2.1.2 Strategická analýza Podle Sedláčkové 5 je cílem strategické analýzy identifikovat, ohodnotit a analyzovat všechny relevantní faktory a informace, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vazby, které mezi jednotlivými faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie nebo rozhodnutí o volbě nové strategie. Při strategické analýze se vychází z jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat. Proto je naprosto zásadní snažit se co nekvalitněji analyzovat trendy a informace o budoucím vývoji. Velmi důležité je oddělit krátkodobé jevy od procesů dlouhodobé povahy. 2.2 Analýza prostředí firmy Marketingová situační analýza začíná dle Jakubíkové 6 analýzou prostředí firmy. Prostředí je charakterizováno jako soubor okolností, ve kterých se podnik vyskytuje a které ho nějakým způsobem ovlivňují. Na jeho chování působí jak kladné tak záporné vlivy, které lze označit jako faktory prostředí a které rozhodují o současném i budoucím vývoji podniku. Jakubíková 7 dále uvadí, že marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje nekončící řetězec příležitostí i hrozeb, které musí marketingoví pracovníci analyzovat a identifikovat jejich působení na podnik, aby přežil a prosperoval. Většina autorů publikací o marketingu používá členění marketingového prostředí na vnitřní a vnější. Vnější prostředí firmy lze rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí, přičemž makroprostředí je pro podnik prakticky neovlivnitelné. Mikroprostředí může podnik ovlivňovat svými aktivitami velmi významně. 5 SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 9 6 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 80 7 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 81 4

2.2.1 Makroprostředí Marketingové makroprostředí, které je někdy označováno jako globální prostředí, tvoří podle Foreta 8 širší okolí podniku. Ovlivňuje firmu zvenčí a působí přímo či nepřímo na firemní aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky žádný vliv, nemůže je ani pořádně kontrolovat, spíše se snaží brát je na vědomí a včasně a efektivně na ně reagovat. Obvykle se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných a determinujících. Marketingové makroprostředí obsahuje podle Foreta 9 těchto 6 skupin faktorů: 1. Demografické prostředí zahrnuje závažné jevy jako celosvětový růst obyvatelstva, migraci, růst porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úroveň vzdělanosti, úmrtnost a podobně. 2. Ekonomické prostředí znázorňuje stav ekonomiky a předurčuje potenciál daného trhu. Hlavní faktory ekonomického prostředí jsou míra inflace, ukazatele HDP, úrokové sazby, nezaměstnanost nebo měnové kurzy. 3. Přírodní prostředí kam patří klimatické a geografické podmínky stejně jako otázky surovinového bohatství a ekologické problémy, například znečištění ovzduší, vody a podobně. 4. Technologické prostředí charakterizuje tempo inovačního procesu, dostupnost moderních technologií, technologickou úroveň výrobních zařízení, ale také dostupnost dopravní infrastruktury nebo dostupnost internetu a komunikačních spojení. 5. Politické prostředí znázorňuje legislativní faktory, jako jsou zákony na ochranu spotřebitele, ochranu investora nebo činnost vládních institucí, skupin veřejného zájmu či politických stran. 6. Kulturní prostředí se zabývá prvky jako náboženství nebo jazyk, jež se projevují v množství odlišných subkultur. 8 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43 9 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 43 5

2.2.1.1 PESTE analýza Jak již bylo řečeno v bodě 2.2.1, za klíčové součásti makroprostředí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální i kulturní, technické a technologické. V poslední době se do makroprostředí zahrnuje ještě ekologie. Analýza, která zkoumá vlivy makroprostředí, se proto označuje jako PESTE analýza. Sedláčková 10 uvádí, že cílem PESTE analýzy není vypracovat dlouhý seznam těchto vlivů, neboť některé vlivy mohou mít pro různé podniky různou důležitost. Nadnárodní společnost se bude pravděpodobně velmi zajímat o pracovní podmínky v jednotlivých zemích a o devizový kurz, zatímco podnik orientovaný na maloobchodní činnost se bude zajímat především o chování spotřebitelů, životní styl nebo potřeby lokálních zákazníků. Výrobce výpočetní techniky bude velice bedlivě sledovat vývoj v oblastech technologie. Vedoucí podniky v odvětví budou sledovat vývoj v oblasti antimonopolní legislativy a podobně. Základním úkolem PESTE analýzy je tedy identifikovat oblasti, které jsou pro podnik důležité, analyzovat dopady možných změn a odhadovat, k jakým změnám může v klíčových oblastech reálně dojít. 2.2.2 Mikroprostředí Při analýze mikroprostředí se dle Koudelky s Vávrou 11 sledují základní charakteristiky odvětví jako je velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry a podobně. Odvětví pak může být: - atomizované mnoho malých podniků; - konsolidované několik málo silných podniků. Koudelka s Vávrou 12 dále uvádějí, že marketingové mikroprostředí lze členit na vertikální a horizontální. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. (2000). Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, str. 19 11 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 12 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 6

2.2.2.1 Vertikála marketingového mikroprostředí V bodě 2.2 bylo řečeno, že makroprostředí je pro podnik v zásadě neovlivnitelné. Okolnosti spojené s přímými vazbami podniku je dle Koudelky s Vávrou 13 naopak možné ovlivnit, a to poměrně výrazně. Především se jedná o na sebe navazující činnosti, kterými firma získává své vstupy a transformované je uplatňuje na trhu jako svoje výstupy. Díky logickému sledu je možné tyto procesy označit jako vertikálu mikroprostředí, do které jsou řazeny: - dodavatelé; - firma sama; - obchodníci; - zákazníci. Dodavatelé Z pohledu výrobce začíná vertikála marketingového mikroprostředí vždy u dodavatelů, kteří poskytují vstupy pro vytváření vlastního produktu. Podle Koudelky s Vávrou 14 je možné dodavatele dělit do několika kategorií, například: - dodavatele materiálů a surovin; - dodavatele energií a paliv; - dodavatele polotovarů, dílů, součástek; - dodavatele technologií. Koudelka s Vávrou 15 dále uvádějí, že z pohledu firmy existuje i celá řada specifických dodavatelů, kteří neposkytují přímo vstupy potřebné pro výrobu, ale jsou pro chod podniku nezbytné. Specifické dodavatele představují: - finanční instituce; - poskytovatelé služeb (například: dopravních, telekomunikačních atd.); - poskytovatelé informačních systémů; - poskytovatelé specifických dovedností (reklamní agentury, mediální agentury atd.). 13 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 14 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 15 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 47 7

S dodavateli je nutné udržovat dobré vztahy, protože jsou pro podnik velmi důležití. Vztahy s dodavateli je účelné orientovat pomocí nákupního marketingu. Firma sama - vnitřní marketingové prostředí Firemní marketing by se podle Koudelky s Vávrou 16 neměl zabývat pouze zkoumáním vztahů mezi firmou a vnějším prostředím. Úroveň vztahů mezi firmou a vnějším prostředím je do značné míry podmíněna jejím vlastním zázemím. Proto je účelné věnovat v marketingovém přístupu důkladnou pozornost i vlastnímu životu firmy. V tomto smyslu lze hovořit především o: - Vztazích mezi útvary, divizemi SBU dané společnosti atd.; - marketingovém přístupu vůči zaměstnancům zaměstnanci mají své potřeby, míra jejich uspokojení se pak odráží v jejich výkonnosti. Spokojený zaměstnanec pak bude šířit kladné WoM. Marketingový přístup k zaměstnancům se nazývá personální marketing. Obchodníci Obchodníci tvoří velmi důležité distribuční mezičlánky mezi firmou a zákazníkem. V dnešní době je podle Jakubíkové 17 mnohdy složitější zboží prodat než vyrobit. Proto by měl podnik klást velký zřetel na volbu správné distribuční politiky. Distribuční politika může mít dle Jakubíkové 18 podobu přímého spojení výrobce koncový zákazník, nebo mezi výrobce a zákazníka vstupují tzv. mezičlánky, což jsou prostředníci a zprostředkovatelé. Distribuční mezičlánky se dělí do 3 skupin: - Obchodní prostředníci, kteří nakupují zboží, určitou dobu jej vlastní a poté s určitou marží prodávají. Nejznámější formou prostředníků jsou maloobchody a velkoobchody. - Obchodní zprostředkovatelé, kteří zboží nevlastní, ale pouze vyhledávají na trhu subjekty, které mají o produkt zájem. Jejich odměnou je provize z prodeje. 16 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 48 17 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 188 18 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 192 8

- Podpůrné distribuční mezičlánky, které pro firmy poskytují velké množství služeb (přepravní, skladovací, finanční, poradenské aj.) a napomáhají vyšší efektivnosti při realizaci procesu distribuce. Zákazníci Zákazníci jsou pro podnik dle Foreta 19 naprosto klíčoví, neboť vytváří poptávku po jejich produktech a následnými nákupy generují podniku tržby. Podnik musí využít marketingového přístupu k poznání zákazníkových potřeb, požadavků, očekávání, a následně vhodnou formou zákazníka oslovit a stimulovat k nákupu. Foret 20 dále uvádí, že je potřeba zákazníky rozdělovat podle toho, zda jde o konečné uživatele, užívající produkt v rámci rodinné či osobní spotřeby, nebo zda jej užívají při plnění podnikatelských či neziskových funkcí. Pak hovoříme o zákaznících jako o: - Spotřebitelích, kteří se pro sebe, pro podnik vyskytují na tzv. trzích B2C. - Organizacích, které se vyskytují na trzích B2B. 2.2.2.2 Horizontála marketingového mikroprostředí Do horizontály marketingového mikroprostředí spadá dle Jakubíkové 21 konkurence a veřejnost a firma. Konkurence Podle Jakubíkové 22 je konkurence pro firmu důležitý faktor, který podmiňuje marketingové možnosti firmy. Firma se musí snažit identifikovat, kdo je jejím konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jaká je jeho síla, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj. Jakubíková 23 uvádí, že typologie konkurence se provádí podle: - Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení); 19 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69 20 FORET, M. (2008). Marketing pro začátečníky. Brno: Computer press, str. 69 21 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 84 22 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86 23 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 86 9

- Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí; - Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce; - Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí. Jakubíková 24 dále uvadí nutnost provést důkladnou analýzu každého hlavního konkurenta, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své přednosti a slabiny vůči zmiňované konkurenci. Veřejnost Koudelka s Vávrou 25 uvádějí, že veřejnost představuje pro firmu objekt, který neleží na vertikále mikroprostředí, ale pro podnik je nutné ji sledovat a působit na ni účinnými marketingovými nástroji, zejména z oblasti PR. Veřejnost totiž často bývá tím nejúčinnějším zdrojem komunikace WoM. Podle Koudelky s Vávrou 26 je pro firmu vhodné sledovat zejména následující typy veřejností: - Obecná veřejnost: část populace, kterou jednání firmy zaujalo. Může se jednat o zaujetí v kladném i záporném smyslu. Obecná veřejnost je velmi náchylná na tzv. fámy, které se v dnešní době šíří díky internetu a dalším technologiím velmi rychle. - Místní komunity: firmy mají řadu vazeb na prostředí, ve kterém se vyskytují. - Občanské iniciativy: sdružení občanů, jejichž smyslem je dosažení určitých specifických cílů, například ekologie, pracovní podmínky aj. - Média: obraz v médiích je pro firmu velmi důležitý. Způsob a tón, jakým je firma v médiích prezentována, může ovlivnit i vlastní existenci firmy. - Státní organizace, akcionáři, finanční instituce, zaměstnanci, aj. 2.2.2.3 Porterův model konkurenčního prostředí Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale ovlivňují jej další faktory, které rozhodují o konkurenčním postavení v odvětví. 24 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 87 25 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62 26 KOUDELKA, J., VÁVRA, O. (2007). Marketing. Praha: VŠEM, str. 62-63 10

Charakter a stupeň konkurence v odvětví závislý na pěti faktorech (viz. Příloha 1). Vliv kupujících Podle Mallyy 27 má odběratel jako jedna ze zainteresovaných skupin zájem na dobrých obchodních podmínkách, které by v ideálním případě mohl ovlivňovat, případně určovat podmínky spolupráce s dodavatelem. Odběratel má velkou vyjednávací sílu na firmu, pokud: - Existují jiné alternativy dodávek (substituty). - Existuje hodně dodavatelů v okolí. - Nakupovaný předmět pro něj nepředstavuje důležitý vstup. - Jeho nákupy představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího, aj. Vliv dodavatele Mallya 28 také uvádí, že velmi důležitým článkem celého podnikatelského procesu firmy je vedle odběratele i dodavatel. Jeho síla, která by mohla zmenšovat potenciální zisky, je závislá na následujících faktorech: - jaká je vzdálenost dodavatele od volné konkurence; - nakupující podnik není pro dodavatele důležitým zákazníkem; - vstup je pro kupujícího důležitý; - nakupující podnik je monopolista, aj. Stav soupeřivosti Podle Mallyy 29 je struktura konkurenčního okolí charakterizována velikostí podílu jednotlivých konkurentů v daném odvětví. Rozdílné struktury prostředí mají pro rivaly rozdílné důsledky. Proto je nutné přezkoumat složky konkurenčního okolí: - Kolik konkurentů působí v odvětví? Má počet firem vzestupný nebo sestupný charakter? - Jak se chovají zaměstnanci vlastní firmy a konkurence? Existují rozdíly v personálních přístupech? 27 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 28 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 29 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 50 11

- Jaká je velikost, síla, strategie nebo systém vedení u konkurentů? - Je rivalita v odvětví nízká nebo vysoká?, aj. Hrozba substitutů Mallya 30 uvádí, že substitut je takový výrobek, který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž dokáže nahradit potřeby zákazníka. Pokud se taková náhražka stane pro zákazníka cenově či výkonově (nebo obojí) přitažlivější, někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň a přejít na konkurenční produkt. V otázce hrozby substitutů je třeba sledovat následující faktory: - Existuje nějaká akceptovatelná náhražka? - Jaká je cena atraktivních náhražek? - Mohou být výrobky zaměnitelné za jiné? Jaký je design náhražek?, aj. - Diferencuje konkurence své náhražky?, aj. Stav možného vstupu nových firem do oboru Noví konkurenti sebou dle Mallyy 31 přináší dodatečné kapacity a plány na získání tržní pozice. Míra hrozby vstupu nových firem do odvětví je závislá především na tom, jaké jsou bariéry vstupu do odvětví, například: - diferenciace výrobku; - kapitálová náročnost; - reakce existujících firem; - preference obchodní značky; - náklady vstupu/výstupu z odvětví, aj. 2.2.3 Vnitřní prostředí Hlavní podstatou analýzy vnitřního prostředí podniku je dle Mallyy 32 uskutečnění objektivního zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem 30 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 51 31 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 52 32 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53 12

firma vyniká a jaké jsou její silné a slabé stránky. Interní analýza tedy zahrnuje hodnocení těch veličin, které jsou uvnitř analyzované firmy. Interní analýza si dle Jakubíkové 33 klade za cíl hodnocení vnitřních zdrojů, které tvoří vstupy do výroby zboží a služeb firmy. Tyto zdroje zahrnují zaměstnance, manažerský talent, finanční prostředky, budovy, zařízení a podobně. Každý podnik má své silné i slabé stránky. Velké podniky jsou obvykle finančně silnější než malé, ale často oproti malým firmám pomaleji reagují na změny a nedokáží efektivně obsloužit malé segmenty. Aby bylo možné všechny tyto silné a slabé stránky identifikovat, je dle Mallyy 34 nezbytné analyzovat: - Faktory technického rozvoje, které v dnešní době mohou mít rozhodující podíl při vytváření konkurenční výhody. Pomáhájí vytvořit nebo zlepšit současný výrobek, zlepšují výrobní procesy, což vede ke snižování výrobních nákladů a podobně. Význam technologického rozvoje bude mít pochopitelně různý význam pro firmy v různých odvětvích. Například firma, která vyrábí počítače, bude pravděpodobně investovat do technického rozvoje mnohem více než firma zaměřená na poskytování finančního poradenství. - Marketingové a distribuční faktory jsou v současnosti, kdy si může zákazník vybrat z řady podobných produktů, velmi důležité. Dnes již téměř neexistují produkty, které by se prodávaly automaticky. Proto musí organizace sledovat potřeby trhu a přání zákazníků a efektivně je naplňovat. Podnik musí klást velký zřetel i na distribuci, aby zajistil, že se produkt k zákazníkovi dostane. Marketingové faktory, které mají být zkoumány, jsou často shrnuty do tzv. 4 P (product, price, place, promotion). - Výrobní faktory a řízení výroby určují efektivnost výroby. Zde je nutné vysvětlit otázky týkající se automatizace ve výrobě, velikosti továren a výrobních závodů, kapacity výroby, zajištění dodavatelských vztahů aj. - Faktory pracovních zdrojů, jsou dalším velmi významným faktorem. Kritická hospodářská situace nutí organizace, aby pomýšlely na svou personální politiku. Moderní organizace představuje komplexní síť lidí, kteří spolu navzájem komunikují a snaží se efektivně naplňovat podnikové cíle. 33 JAKUBÍKOVÁ, D. (2008). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 88-89 34 MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: GRADA, str. 53-64 13

- Faktory finanční a rozpočtové často rozhodují o samotném bytí a nebytí podniku. Analýza finančních zpráv a údajů si klade za cíl určit finanční pozici podniku. Finanční ukazatele jsou velmi důležitý faktor pro stakeholdery, věřitele a management, akcionáře, finanční instituce aj. 2.3 SWOT analýza SWOT jsou začáteční písmena anglických termínů strengths, weaknesses, opportunities, threats. SWOT analýza si tedy dle Horákové 35 klade za cíl identifikovat silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. SWOT analýza tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a hrozeb i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých podnik může uvažovat. SWOT analýza nemůže, vzhledem ke svému rozsahu, nahradit situační analýzu, ale dává možnost zevrubně poznat podnikovou situaci. Proto je často užitečnou součástí situační analýzy, kdy se většinou umísťuje na jejím konci, jelikož sumarizuje silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení, které situační analýza odhalila. 2.3.1 Provedení SWOT analýzy v podnikové praxi Podniku v žádném případě nestačí konstatovat, že existují silné nebo slabé stránky, příležitosti a hrozby. Je důležité tyto faktory systematicky hodnotit se zřejmým záměrem docílení vyšší prosperity. SWOT analýzu by měl vždy provádět zkušený manažer. Samotné provedení analýzy přináší problémy, které souvisí například se standardy, se kterými bude síla nebo slabost firmy porovnávána. Analýza se musí zabývat také tím, jaký standard volí konkurence, jak postupují nejúspěšnější podniky v odvětví apod. Pokud znalosti a zkušenosti manažera chybí, může být výsledkem analýzy pouze dlouhý výčet problematických otázek, který nevede k žádným relevantním závěrům. Cíle a strategie, zvolené na základě takové SWOT analýzy, pak nemusí být zaměřeny správným směrem. 35 HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 40-41 14

Horáková 36 dále uvádí, že pro praktické posouzení silných a slabých stránek se nabízí řada možností. Vedení podniku posoudí úroveň silných a slabých stránek tím, že vytipuje a vymezí faktory, o kterých se domnívá, že naplňují podstatu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, a každý tento faktor zhodnotí z hlediska vlivu na podnik. Sledované faktory mohou být seřazeny podle určitých kritérií (například podle funkcí: marketing, výroba, finance aj.), nebo mohou následovat v pořadí bez výrazného třídění. Stupnice hodnocení může být vícestupňová a její úroveň lze vyjádřit slovně i číselně (výborný, velmi dobrý, dobrý nebo 1,2,3 ). Do jednotlivých kategorií hodnocení musí být zařazeny všechny posuzované faktory. Zjištěné skutečnosti jsou pak přeneseny do tabulky sestavené pro tento účel. Máme li k dispozici potřebné údaje pro hodnocení konkurence, vyhodnotíme je a zaznamenáme do tabulky pro porovnání s vlastní firmou. Pak už zbývá jen postavení jednotlivých faktorů vyhodnotit a okomentovat danou situaci. 36 HORÁKOVÁ, H. (2001). Strategický marketing. Praha: Grada, str. 43 15

3 Praktická část 3.1 Představení organizace Rodinný pivovar Bernard, a.s. 3.1.1 Základní údaje 37 Obchodní firma: Rodinný pivovar BERNARD, a.s. Sídlo: Humpolec, 5. května 1, okres Pelhřimov, PSČ 396 01 Právní forma: Akciová společnost IČO: 260 31 809 Předmět podnikání: - pivovarnictví a sladovnictví; - hostinská činnost; - výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Datum zápisu do OR: 27. prosince 2000 Základní kapitál: 260 000 000,- Kč Web: http://www.bernard.cz 3.1.2 Historie pivovaru Bernard Historie pivovaru v Humpolci se dle webu pivovaru Bernard 38 datuje od roku 1597, kdy pivovar patřil majitelům heráleckého panství. Pivovar si vedl dobře a postupně rostl. Ve 30. letech 20. století produkoval 20 tisíc hl piva ročně a měl 40 stálých zaměstnanců. Po válce byl pivovar přeměněn na komunální podnik, který byl začleněn do národního podniku Horácké pivovary Jihlava. V roce 1960 byl převeden do národního podniku 37 KURZYCZ: Obchodní rejstřík [online]. 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://rejstrikfirem.kurzy.cz/26031809/rodinny-pivovar-bernard-as/> 38 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/story/pivovar.shtml>. 16

Jihočeské pivovary České Budějovice, kde se s Humpoleckým pivovarem moc nepočítalo a rostl tlak na jeho zrušení. Webové stránky pivovaru Bernard 39 dále uvádějí, že novodobá historie pivovaru Bernard se píše od 26. října 1991, kdy pánové Stanislav Bernard, Josef Vávra a Rudolf Šmejkal vydražili zkrachovalý Humpolecký pivovar v malé privatizaci. Jejich cíl byl vařit poctivé české pivo. Díky vysoké kvalitě piva, potřebnému servisu a postupnému budování značky, se stalo pivo Bernard celostátně uznávanou značkou. Od roku 2000 působí Rodinný pivovar Bernard jako akciová společnost a v červenci roku 2001 do ní přistoupil belgický pivovar Duvel Moortgat. V současnosti pivovar Bernard drží mnoho prestižních ocenění, zaměstnává 136 zaměstnanců a produkuje víc než 200 tisíc hl piva ročně. 3.1.3 Produktové portfolio Pivovar Bernard produkuje mnoho druhů alkoholických i nealkoholických piv. Pivovar se dle svých webových stránek 40 snaží odlišit od konkurence především: kvalitou a tradicí, receptem specifickým právě pro značku BERNARD, výjimečnými surovinami, kvalitním sladem vyráběným ve vlastní humnové sladovně v Rajhradě u Brna, kde zachovává tradiční způsoby výroby, vlastní vodou z Vysočiny, která má pro užití v pivovarnictví ideální vlastnosti apod. Pivovar produkuje nestandardní nepasterizovaná piva, která jsou velmi populární. V současnosti má Bernard v nabídce 11 druhů lahvových a 8 druhů sudových piv 41 : - Alkoholická piva: SVÁTEČNÍ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 5,0%), JANTAROVÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 4,7%), ČERNÝ LEŽÁK s jemnými kvasnicemi (alk. 5,1%), Tradiční české světlé pivo (alk. 3,8%), Tradiční český světlý ležák (alk. 4,5%), BERNARD s těžkou hlavou OX (alk. 5,8%) 39 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/story/pivovar.shtml>. 40 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/cim-seodlisujeme.shtml>. 41 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>. 17

- Nealkoholická piva: BERNARD s čistou hlavou free (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Jantar (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Švestka (alk. max 0,5%), BERNARD s čistou hlavou Višeň (alk. max 0,5%) Tabulka v příloze 2 reflektuje strukturu prodeje jednotlivých druhů piva v letech 2009 a 2010, ale také meziroční nárůst a podíl na celkové produkci. Z tabulky je vidět, že celková produkce piva meziročně vzrostla jen velmi nepatrně. Zajímavější je pozorovat meziroční změny v produkci u jednotlivých druhů piv. V produkci pivovaru je citelný propad produkce u tradičního desetistupňového piva, což je dle mého názoru částečně způsobeno přechodem k jedenáctistupňovému pivu, které zaznamenalo značný růst produkce. To potvrzuje i trend posledních let, kdy roste poptávka po ležácích a klesá spotřeba výčepních piv. Nejznatelnější rozdíl je vidět u nealkoholických ovocných piv, kam spadají švestková a višňová nealkoholická piva. Zde se růst poptávky zdá být způsoben především dobře zvolenou reklamní kampaní, výbornou chutí a především prakticky nulovou konkurencí v segmentu ovocných nealkoholických piv na českém trhu. Tato piva ale zatím tvoří pouze 4% podíl na celkovém výstavu pivovaru. Proto se pivovar musí soustředit zejména na nejžádanější piva na trhu, tedy 10,11 a 12stupňová piva, a dále rozvíjet potenciálně úspěšné segmenty nealkoholických, ovocných a speciálních piv. Cenově se piva značky Bernard řadí mezi dražší, což potvrdil průzkum cen 42 ze dne 15. 4. 2012 v hypermarketech Tesco, Globus, Interspar, Albert a supermarketu Billa. V průzkumu byly porovnávány ceny tradičních značek piv, které lze brát jako hlavní konkurenty pivovaru Bernard. Z výčepních piv byl Bernard s cenou 11,90 Kč nejdražší před Budějovickým Budvarem a Gambrinusem. U ležáků je situace podobná jako u výčepních piv, kde se Bernard řadí mezi dražší piva. Tradiční ležák Bernard byl v nabídce pouze u 3 z 5 sledovaných obchodů s cenou 16,90 Kč. Bernard sváteční ležák, který lze považovat za vlajkovou loď pivovaru Bernard, byl v nabídce všech obchodů s cenou 19,90 22,90 Kč, což ho činí s pivem Pilsner Urquell nejdražším porovnávaným pivem. V podobné cenové kategorii se pohybuje i Budějovický Budvar s cenou 18,50 21,90 Kč. Nejlevnější piva v segmentu ležáků jsou podobně jako u výčepních piva Bráník, Velkopopovický Kozel a Staropramen. V segmentu 42 NACHTMAN, R. (2012). Vlastní cenový průzkum 18

nealkoholických piv jsou piva Bernard opět nejdražší. Zajímavě se jeví segment ovocných nealkoholických piv, která svou cenou vysoce převyšují průměrné ceny nealkoholických piv, a přesto u nich lze sledovat vysoký potenciál s meziročním nárustem výstavu o 77,29% (viz Příloha 3). 3.2 Analýza odvětví Analýza odvětví proběhla ve dvou fázích. V první fázi byla analyzována dostupná data z ročenek, výročních zpráv, statistik ČSPS nebo VÚPS apod. Ve druhé fázi jsem se dne 4. 4. 2012 sešel s panem Ing. Janem Veselým, který zastává pozici výkonného ředitele Českého svazu pivovarů a sladoven (ČSPS) a generálního tajemníka Brewers of Europe za účelem potvrzení získaných informací a shrnutí současných i budoucích trendů ve výrobě i spotřebě. Ing. Veselý mi kromě cenných informací o současných trendech poskytl, výhradně pro potřeby bakalářské práce, interní materiály ČSPS o struktuře českého pivovarského sektoru za roky 2010 a 2011. Příloha 4 zachycuje vývoj produkce piva v letech 1950-2010. V novodobé historii lze z grafu sledovat vzestupnou tendenci produkce piva do roku 2007, kdy byl rekordní výstav 19,9 mil. hl. Od roku 2009 se pivovarský průmysl potýká se znatelným propadem produkce v důsledku ekonomicko-finanční krize, která přinesla kromě poklesu spotřeby u domácích spotřebitelů zejména omezení cestovního ruchu. V roce 2010 lze sledovat další propad v důsledku pokračování ekonomicko-finanční krize a zejména zvýšení spotřební daně na pivo. V důsledku tohoto zvýšení stoupla dle Ing. Veselého 43 cena piva přibližně o 1 Kč na půl litru piva, což znamená zdražení o 5-10 % v závislosti na ceně piva. V roce 2011 pivovarům sdruženým v ČSPS stoupla produkce o cca 3 %, což by v roce 2011 mělo znamenat celkový výstav 18,2 mil. hl. V globálním prostředí lze sledovat neustálý trend zvyšování spotřeby piva. Nejrychleji rostoucí spotřeba je zejména v Asii a Východní Evropě. V Příloze 5 lze sledovat vývoj celosvětové výroby piva v letech 1970-2010, který až na stagnaci v roce 2009 vykazuje dlouhodobě rostoucí trend. Dle Ing. Veselého 44 lze předpokládat další pozitivní vývoj a růst spotřeby v méně vyspělých zemích. V budoucnu lze předpokládat překročení 43 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 44 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 19

hranice 2 mld. hl za rok, kdy se hlavními tahouny stanou Čína, Rusko a další země Východní Evropy. Nejrychleji roste pivní trh v Číně, kde bylo v roce 2010 vyrobeno 448,3 mil. hl, což činí 24,2 % světové produkce piva. Velmi zajímavé je i tempo růstu čínské produkce, která stoupla od roku 2000 o 103,7 % z 220 mil. hl. V Evropě lze sledovat vysoký růst u Ruska, které od roku 2000 do roku 2010 zvýšilo produkci piva o 87,5 % na 102,9 mil. hl a Ukrajiny, kde produkce stoupla dokonce o 201,8 % na 31 mil. hl piva v roce 2010. Tradiční pivovarské země jako USA nebo Německo však zaznamenaly propad produkce (viz. Příloha 6). Dle Ing. Veselého 45 lze sledovat i změnu ve struktuře poptávky, kdy v současnosti klesá poptávka po výčepních pivech a roste poptávka po ležácích, nealkoholických pivech, pivních speciálech, ochucených pivech a dalších netradičních pivech. Tento trend je způsoben změnami ve společnosti obecně. Otevřením trhu se dostává ke spotřebiteli celá škála alkoholických i nealkoholických nápojů, které na trhu dříve chyběly. Změny ve struktuře poptávky lze vysvětlit i postupným vymíráním ortodoxních pivařů a nástupem mladé generace, která není při výběru piva tak konzervativní jako generace jejich rodičů a prarodičů. 3.2.1 Vývoj českého pivovarského sektoru Na pivovarském trhu působí mnoho značek. Po roce 1989 působilo na českém trhu dle ČSPS 46 71 pivovarů, které vyrobily 18,2 mil. hl piva. Po roce 1989 postupně docházelo ke konsolidaci českého pivovarnictví. Pivo dnes vaří 38 společností ve 47 průmyslových pivovarech (viz. Příloha 7). Dále na trhu působí více než 70 minipivovarů, které se začínají těšit čím dál větší popularitě. Nejznámější minipivovar je jednoznačně pivovar U Fleků založený roku 1499. Následující tabulka znázorňuje produkci největších českých pivovarů v porovnání s pivovarem Bernard za rok 2010. 45 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 46 ČESKÝ SVAZ PIVOVARŮ A SLADOVEN. Pivovarství a sladařství v českých zemích [online]. Praha, 2012 [cit. 2012-04-27]. Dostupné z WWW: <http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1>. 20

Tabulka 1: Produkce největších českých pivovarů v roce 2010 Plzeňský Pivovavary Heineken Budějovický Pivovar Rodinný prazdroj, Staropramen, Česká Budvar, Svijany, pivovar a.s. a.s. republika, národní a.s. Bernard, a.s. podnik a.s. Celkový 7 641 tis. 2 757 tis. hl 2 310 tis. hl 1 250 tis. hl 423 tis. 204 tis. hl výstav hl hl Zdroj: FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-57. V tabulce je možné sledovat produkci velkých pivovarů. Rodinný pivovar Bernard se pochopitelně nemůže, co do objemu produkce, rovnat s největšími hráči trhu. Je ale důležité brát na vědomí, že tyto značky jsou velké koncerny, jež nabízejí dle Frantíka 47 mnoho různých značek piv s různou tradicí: - Plzeňský prazdroj: Pilsner Urquell, Master, Gambrinus, Velkopopovický Kozel, Radegast, Birell, Primus, Klasik, Frisco - Pivovary Staropramen: Staropramen, Braník, Velvet, Ostravar, Stella Artois, Hoegaarden, Leffe Bruin, Měšťan, Vratislav - Heineken Česká republika: Krušovice, Starobrno, Březňák, Zlatý Bažant, Zlatopramen, Hostan, Louny, Dačický, Heineken, Frii - Budějovický Budvar: Budweiser Budvar, Bud Premier Select, Pardál, Carlsberg Členské pivovary ČSPS vykázaly v roce 2011 růst celkového výstavu o 3,25 % oproti roku 2010. Dle Ing. Veselého 48 se jedná o cca 90 % celkové české produkce a data lze zobecnit na celý český pivovarský sektor. Struktura produkce členských pivovarů ČSPS odpovídá současným trendům ve struktuře poptávky po pivu, kde klesá podíl výčepního piva, které při celkovém růstu odvětví v roce 2011 zaznamenalo pokles o 0,04 %. V roce 2011 tvořil podíl výčepních piv na celkové produkci 49,65 %. Naproti tomu roste podíl ležáků, kterých bylo v roce 2011 uvařeno o 4,99 % více, než v roce 2010, což znamená 44,32% podíl na celkové produkci v roce 2011. Vysoký růst zaznamenalo také nealkoholické pivo (6,34 %), pivní speciály (18,62 %) a lehká piva (92,8 %). Tato 47 FRANTÍK, F (ed). (2012). Pivovarský kalendář. Praha: VÚPS, str. 55-56 48 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 21

piva, ale tvoří spíše okrajovou část trhu s podílem cca 5,6 % (viz. Přílohy 8 a 9). Pro pivovar Bernard, který má v nabídce zejména piva odpovídající současným trendům, lze vidět vysoký potenciál budoucího růstu. Výhoda pivovaru Bernard je dle Ing. Veselého 49 zejména v jedinečnosti piva způsobené unikátním způsobem vaření bez pasterizace, který dává pivu mimořádnou chuť. Celosvětové změny spotřebitelských preferencí lze potvrdit i v tuzemské spotřebě, kde od roku 2009 do roku 2011 klesl podíl výčepních piv z 62,3 % na 55,8 %. Ležáků se oproti tomu uvařilo v roce 2011 37,7 % ve srovnání s rokem 2010, kdy byla produkce ležáků jen 32,3 % (viz. Příloha 10). Tabulka umístěná v Příloze 11 porovnává produkci pivovaru Bernard s produkcí pivovarů v ČSPS dle druhu piva v roce 2010. Tabulka jasně znázorňuje strukturu produkce piva Bernard dle druhu v porovnání s průměrem odvětví. Pivovar Bernard se primárně zaměřuje na ležáky a nealkoholická piva, kde velmi výrazně převyšuje průměr odvětví. Dle Ing. Veselého 50 je snaha pivovaru Bernard vařit více ležáků, protože s tímto produktem může snadněji konkurovat kvalitou než u levnějších výčepních piv, kde se konkurenční boj odehrává především na cenové úrovni. Úspěch nealkoholických piv spočívá především ve výborné chuti a dobře zvolené podpoře prodeje. Přibližně jednu třetinu produkce nealkoholických piv Bernard tvoří ochucená piva Višeň a Švestka, která jsou na českém pivním trhu naprostý unikát. Žádný další český pivovar se zatím segmentu ochucených nealkoholických piv nevěnuje. Ing. Veselý potvrdil i další trend: 51 : V posledních letech výrazně klesá podíl sudového piva na úkor piva lahvového. Důvod je dle Ing. Veselého především v jeho ceně. Cena piva je v restauracích a hospodách přibližně jednou taková, takže konzumenti s poklesem reálných příjmů přechází k lahvovému pivu, které v roce 2011 tvoří 46,26 % celkové produkce. Dále se zde projevuje trend úbytku zahraničních turistů, kteří pili především točené pivo. Velmi výrazně v posledních letech roste podíl piva v PET láhvích, jehož produkce vzrostla meziročně o 117,6 % a v roce 2011 tvoří již 5% podíl na celkové produkci. PET láhve přitom byly ještě před pár lety pro pivní konzumenty naprosto nepřijatelné. Rostoucí obliba těchto obalů je způsobena zmiňovanou nižší cenou i vyšší kvalitou PET láhví (viz Přílohy 12 a 13). 49 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 50 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 51 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 22

Pivovar Bernard 52 používá pouze láhve, sudy a minisoudky. Pro svá premiová piva používá Bernard láhve s patentním uzávěrem, který zvyšuje exkluzivitu těchto piv. PET láhve, které jsou používány převážně na levnější výčepní piva, pivovar vzhledem ke své strategii prémiové chuti a kvality nepoužívá a nelze předpokládat ani jejich budoucí zavedení. 3.2.2 Export a import Velmi důležitým faktorem jsou pro české pivovary exportní aktivity. České pivovary vyváží přibližně 18 % své produkce. Graf v příloze 14 znázorňuje vývoj exportu v letech 1950-2010. V novodobé historii lze sledovat rapidní nárust exportu po roce 2004, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie. Český export postihla, stejně jako celé odvětví, ekonomicko-finanční krize, kdy export klesal v letech 2009 a 2010. V roce 2011 se situace lepší a pivovary sdružené v ČSPS vyváží o 4 % více piva než v roce 2010, což lze brát za velmi pozitivní signál. Přílohy 15,16,17 a18 znázorňují strukturu českého exportu pivovarů ČSPS dle druhu piva a typu obalu. I v tomto případě lze dle Ing. Veselého 53 data zobecnit na celý trh. Z tabulek je patrné, že největší část českého exportu je tvořena ležáky, jejichž export meziročně vzrostl o 3,2 % a tvoří 75 % celého českého exportu. To je dle Ing. Veselého 54 dlouhodobý jev. České pivo je v zahraničí vnímáno velice kladně pro svou mimořádnou hořkou chuť. Nejlepší jméno udělal českému pivu Plzeňský Prazdroj, který lze brát za dlouhodobě nejúspěšnější značku s mimořádnou hodnotou. Česká piva se v zahraničí řadí převážně do segmentu prémiových piv. Dále lze sledovat strukturu obalů, kde převažují láhve s 55,3 %. To je poměrně logické vzhledem k distribuci, kde je pivo distribuováno především skrze velkoobchody a obchodní řetězce. Sudového piva se vyveze 26,84 %. Vzhledem k produktům pivovaru Bernard lze jeho velký potenciál vidět v exportu. Pivovar by se měl zaměřit na export lahvových ležáků, kterými by měl konkurovat 52 Pivovar Bernard [online]. Humpolec, 2012 [cit. 2012-02-20]. Dostupné z WWW: <http://www.bernard.cz/cs/pivo/sortiment/lahvove-pivo/index.shtml>. 53 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 54 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 23

dalším, nejen českým prémiovým pivům. Ideálně by se jevily ležáky s patentním uzávěrem, které by mohly získat konkurenční výhodu díky zajímavosti láhve. Dále by měl prostřednictvím láhví pivovar komunikovat, že se jedná o nepasterizované pivo z České republiky. V současnosti pivovar Bernard exportuje přibližně 15% své celkové produkce do USA, Švédska, Velké Británie, Finska, Ruska, Dánska, Ukrajiny, Polska, Slovenska, Slovinska, Austrálie a Řecka. Největší část vývozu směřuje tradičně na Slovensko. Exportu pomáhá účast pivovaru na mezinárodních degustačních soutěžích, kde získává uznání odborníků. V roce 2007 vyhrál ve Velké Británii degustační soutěž Tesco Drinks Awards v kategorii ležáků, což pivovaru zajišťuje prodejní distribuci ve více než tísici supermarketech Tesco v celé Velké Británii. 55 V roce 2010 uspěl pivovar Bernard i za oceánem, kde získal v Severní Americe 2 zlaté a 1 stříbrnou medaili v degustační soutěži World Beer Championships. 56 Česká republika vyváží nejvíce piva do Německa 31% a na Slovensko 19%. Tyto země jsou dlouhodobě tradičními importéry českého piva. Další země se pohybují pod hranicí 10% podílu na celkovém exportu, ale dle Ing. Veselého 57 mají značný potenciál pro budoucí růst exportu (viz. Příloha 19). V posledních letech rapidně roste dovoz piva do České republiky. V minulosti se dovážela převážně prémiová piva, z tradičních pivních zemí jako je Belgie, Německo, Velká Británie nebo Rakousko, které se svým charakterem liší od české produkce a jsou pro české zákazníky obohacením. V současné době ale rapidně roste dovoz levných piv z Polska, Rumunska nebo Maďarska. Ing. Veselý 58 uvádí, že příčiny jsou v tlaku obchodních řetězců na nízkou cenu, kterou tuzemské pivovary při současné kvalitě piva nemohou akceptovat. Další příčinou je zvýšení spotřební daně na pivo v roce 2010. V roce 2008 bylo do České republiky dovezeno 321 000 hl piva. V roce 2010 už to bylo 999 000 hl (viz. Příloha 20). V souvislosti s tímto rapidním nárustem importu spustil 55 Pivní.info. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: <http://pivni.info/news/1492-bernard-uspel-ve-velkebritanii.html>. 56 Strategie.cz. [online]. 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z WWW: <http://strategie.e15.cz/zpravy/bernard-dobyl-ameriku-415564>. 57 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 58 Osobní rozhovor s Janem Veselým, Praha, 4. 4. 2012 24