Obchodní strategie podniku

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management Obchodní strategie podniku BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Jolana ŠIBALOVÁ Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ, Ph.D. Znojmo, 2015

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové, Ph.D. a veškerou použitou literaturu a jiné prameny jsem řádně uvedla v seznamu použitých zdrojů... Jolana Šibalová Poděkování Tímto děkuji paní Ing. Ladislavě Kuchynkové, Ph.D. za odborné konzultace a poskytnutí cenných rad, kterými přispěla k vypracování mé bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala majiteli firmy panu Stanislavovi Novákovi za poskytnutí interních informací.

3

4

5 Abstrakt Předmětem bakalářské práce "Obchodní strategie podniku" je návrh obchodní strategie firmy Dřevo Novák. Teoretickou část práce tvoří literární rešerše týkající se problematiky strategické analýzy a tvorby obchodní strategie. V praktické části je charakterizován vybraný podnik a následně je provedena situační analýza pomocí analýzy PESTLE, Porterova modelu pěti sil a interní analýzy, jejichž závěry jsou přehledně nabídnuty formou SWOT analýzy. Poté je přistoupeno ke stanovení obchodní strategie dle postupu uvedeného v teoretické části, přičemž jsou zmíněna i možná omezení nového návrhu. Klíčová slova: obchodní strategie, situační analýza, PESTLE, Porterův model pěti sil, interní analýza, SWOT analýza Abstract The objective of the bachelor thesis Business strategy of a company is to propose a business strategy for the company of Dřevo, Novák. The theoretical part consists of literal research regarding the issues of strategic analysis and working out business strategy. In the practical part the selected company is characterized and then a situation analysis is carried out by the means of PESTLE analysis, Porter s model of five forces and internal analysis. The obtained results are then clearly presented in the form of SWOT analysis. On the basis of that the business strategy is worked out according to the procedure mentioned in the theoretical part. The potential limits of the new proposal are mentioned here, as well. Key terms: business strategy, situation analysis, PESTLE, Porter's five forces model, internal analysis, SWOT analysis

6 Obsah 1 Úvod Cíl a metodika práce Teoretická část Strategická analýza podniku Externí analýza Interní analýza SWOT analýza Formulace obchodní strategie a její implementace Vymezení oblasti podnikání Tři obecné strategie Alternativy strategického rozvoje Výběr vhodné strategie a realizace strategie Praktická část Představení společnosti Produktové portfolio Analýza vlivu makrookolí Politické faktory Ekonomické faktory Sociální faktory Technologické faktory Legislativní faktory Ekologické faktory Analýza vlivu mikrookolí Hrozba silné rivality Hrozba vstupu nových konkurentů... 46

7 4.4.3 Hrozba substituce výrobků Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů Interní analýza Vědecko-technické faktory Marketingové a distribuční faktory Výrobní faktory a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Stanovení obchodní strategie Vize Vymezení oblasti podnikání Tři obecné strategie Alternativy strategického rozvoje Návrh nové obchodní strategie Závěr Seznam použitých zdrojů Přílohy... 82

8 1 Úvod V současnosti, kdy se na trhu setkává mnoho konkurentů a zákazníci jsou schopni jednotlivé nabídky porovnávat, musí společnosti reagovat na změny prostředí, aby udržely svou konkurenceschopnost. Pokud firma chce zůstat úspěšná, je nutností umět zvolit vhodnou obchodní strategii. Základní východiska pro stanovení obchodní strategie plynou z výsledků situační analýzy, která zahrnuje identifikaci podnikatelského prostředí, v němž se podnik pohybuje a analýzu podniku samotného. Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou zpracovány odborné poznatky předmětné problematiky formou literární rešerše, tj. strategická analýza makrookolí, mikrookolí, interního prostředí podniku, SWOT analýza, formulace obchodní strategie zahrnující vymezení oblasti podnikání, generické strategie a alternativy strategického rozvoje. V praktické části je charakterizována firma Dřevo Novák, poté je provedena analýza externího i interního prostředí firmy, k čemuž je využita PESTLE analýza, Porterův model pěti sil, interní analýza a SWOT analýza. Na základě provedených analýz jsou navržena vhodná strategická doporučení s cílem zefektivnění činnosti firmy a jejího dalšího rozvoje. 8

9 2 Cíl a metodika práce Cílem této práce je analyzovat vnitřní a vnější prostředí firmy Dřevo Novák, vypracovat jeho obchodní strategii, provést komparaci se současnou strategií a zároveň upozornit na možná rizika související s navrhovanou strategií. Teoretická část pojednává nejdříve o významu pojmu strategická analýza, která je následně rozdělena na externí a interní analýzu. Konkrétně definovanými nástroji externí analýzy budou PESTLE a Porterův model pěti sil. Dále bude následovat SWOT analýza vycházející z předchozích dílčích analýz jednotlivých oblastí. V této části práce je taktéž objasněn pojem vize a obchodní strategie, k jejíž formulaci je nutno vymezit oblast podnikání, definovat Porterovy generické strategie a formulovat strategickou alternativu. Tato část je zpracována formou literární rešerše, přičemž veškerá použitá literatura je uvedena v seznamu zdrojů. V části praktické bude nejprve představena firma Dřevo Novák včetně produktového portfolia firmy. Následně bude provedena strategická analýza prostřednictvím PESTLE analýzy, Porterova modelu pěti sil, interní analýzy a SWOT analýzy, jejímž účelem je zjištění pozice v prostředí, v němž firma působí, a také posouzení vlastního potenciálu. Poté následuje formulace vize, vymezení oblasti podnikání skládající se ze tří komponent, stanovení současné obchodní strategie za pomoci Porterových generických strategií a alternativ strategického rozvoje. V závěru práce budou určena strategická opatření na základě uvedených nástrojů. Informace ke zpracování praktické části pochází v první řadě ze strukturovaných rozhovorů vedených s majitelem firmy Dřevo Novák, dále z podnikových materiálů a prospektů. Zároveň bylo využito elektronických informací, jejichž odkazy jsou uvedeny v seznamu zdrojů. 9

10 3 Teoretická část V procesu strategického řízení je dle Henryho (2011, s. 6) třeba zvážit, zda strategie organizace efektivně vyhovuje potřebám jeho prostředí. Jednotlivými a vzájemně závislými částmi procesu strategického řízení jsou analýza, formulace a realizace. Na obrázku č. 1 jsou jednotlivé části znázorněny. Obrázek 1: Proces strategického řízení Strategická analýza Formulace strategie Realizace strategie Zdroj: vlastní zpracování dle Henry, Anthony. Understanding Strategic Management. 2011, s Strategická analýza podniku Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer zajistit. Konfrontace záměru s prostředím je také jedním z hlavních prvků, které odlišují práci strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Společnost by měla dle Fotra (2012, s. 38) analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby: znala svoji pozici v prostředí, v němž působí, reagovala efektivně na neustálé změny prostředí, uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje, uměla předvídat chování zákazníků a konkurentů, identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru. 10

11 Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je nezbytná strategická předvídavost založená na tvořivém přístupu strategického myšlení. Základní východiska pro formulaci strategie plynou z výsledků strategické analýzy. Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. (Sedláčková, 2000, s. 3) Dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s ) by analýza firemního okolí měla být uskutečňována ve třech navazujících krocích: 1. Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichž byla zformulována. Je rovněž nutno zjistit, jak je současná strategie naplňována. 2. Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. Snažíme se o předpověď dalšího vývoje firemního okolí. 3. Ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy, určení nových příležitostí a hrozeb. Podnikatelské prostředí lze rozdělit na dvě základní části, a to externí prostředí, které podnik může částečně ovlivňovat nástroji marketingu, a interní prostředí, které podnik přímo ovlivňuje svými činnostmi. (Fotr, 2012, s. 38) Z těchto částí podnikatelského prostředí vychází jednotlivé, níže zmíněné, analýzy Externí analýza Externí analýza slouží k analýze okolí firmy, pomáhá identifikovat hrozby a příležitosti firmy. Můžeme ji dále členit na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí. (Srpová, 2011, s. 163) Jednotlivé složky prostředí jsou znázorněny na obrázku č

12 Obrázek 2: Okolí podniku Vnitřní prostředí (podnik) dodavatelé veřejnost Mikrookolí Makrookolí Vnější prostředí technologické politicko-právní zákazníci odběratelé konkurence ekonomické sociálně-kulturní Zdroj: vlastní zpracování dle Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy 2. rozšířené vydání. 2013, s Analýza vlivu makrookolí Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho chování. Podnik nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, svým rozhodováním však aktivně na něj reaguje a připravuje se na určité alternativy. (Sedláčková, 2000, s. 10) Ke strategické analýze faktorů makrookolí slouží analýza PESTLE 1 která analyzuje faktory: Politické Ekonomické Sociální Technologické Legislativní Ekologické 1 někdy uváděna jako SLEPTE, PEST, STEP (Mallya, 2007, s. 42) 12

13 Tyto faktory by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby pro hodnocenou organizaci. (Grasseová, 2010, s ) Za politické faktory lze považovat např. hodnocení politické stability, stabilita vlády, politický postoj, hodnocení externích zdrojů či politický vliv různých skupin. Mezi ekonomické faktory můžeme řadit např. základní hodnocení makroekonomické situace trend HDP, míra inflace, úroková míra, měnová stabilita, množství peněz v oběhu apod.; přístup k finančním zdrojům náklady na půjčky, bankovní systém apod.; či daňové faktory vývoj a výše daňových sazeb, výše cla apod. Sociálními faktory chápeme např. demografické trendy populace, věkovou strukturu, mobilitu, pracovní preferenci, etnické rozložení, životní styl, úroveň vzdělání, rovnoprávnost pohlaví apod. Technologické faktory zahrnují např. obecnou technologickou úroveň, rychlost morálního zastarání, podporu vlády v oblasti výzkumu, výši výdajů na výzkum, nové objevy a vynálezy, nové technologické aktivity a jejich prioritu apod. Za legislativní faktory považujeme např. existenci a funkčnost podstatných zákonných norem obchodní právo, daňové zákony, legislativní omezení právní úprava pracovních podmínek apod.; chybějící legislativu či další faktory vymahatelnost práva, funkčnost soudů apod. K ekologickým faktorům patří např. přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby či legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí. (Grasseová, 2010, s ; Košťan, 2002, s. 38) Není však nutné procházet a analyzovat veškeré uvedené faktory, jelikož na organizaci má zásadní vliv obvykle jen několik nejdůležitějších sil. Analýza proto musí být zaměřena na zákazníka a dávat přehled o takových faktorech, které by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby. (Košťan, 2002, s. 38) 13

14 Analýza vlivu mikrookolí Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Skládá se z podniků, které si vzájemně konkurují a jejichž výrobky se mohou substituovat. Dalšími součástmi mikrookolí jsou dodavatelé, odběratelé, zákazníci podniku. (Dedouchová, 2001, s. 17) Při analýze se dle Srpové (2011, s. 165) zaměřujeme zejména na následující hlediska: struktura odvětví (oligopolní, konkurenční, existence monopolu), trendy v odvětví, míra ziskovosti dosahovaná v odvětví, klíčové faktory způsobující změny v odvětví (sezónnost, lobbing, legislativa, citlivost na změnu kupního chování či kupní síly, závislost na informacích, dodavatelskoodběratelské vazby, surovinová závislost, technologická náročnost, vysoký podíl fixních nákladů, kapitálová náročnost, tempo změn a inovací apod.). K analýze mikrookolí může sloužit mnoho analýz, např.: základní charakteristiky odvětví, v níž jsou definovány hranice odvětví; struktura odvětví, která vychází z pochopení struktury odvětví a jeho vývojových trendů; mapa konkurenčních skupin, kde jsou rozděleny konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky s podobnými záměry; životní cyklus odvětví, který vychází z toho, že odvětví prochází určitými evolučními fázemi od svého vzniku až po zánik; hybné změnotvorné síly, označující nejvýraznější efekty, které mění odvětví (vliv působení řady sil faktorů, které jsou v pohybu), zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví; klíčové faktory úspěchu, jejichž cílem je identifikovat potenciál pro konkurenční výhodu v odvětví ve smyslu faktorů, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat; atraktivita odvětví, v níž je nezbytné orientovat se na posouzení pozice podniku v odvětví, konkurenční síly podniku, schopnosti podniku odolávat faktorům, které činí odvětví neatraktivní a jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost podniku v ostatních podnikatelských aktivitách; a Porterův model. (Sedláčková, 2000, s ) K analýze mikrookolí v této práci poslouží tradiční metoda Porterův model pěti sil, která spočívá ve vypracování teorie o způsobech získávání konkurenční výhody. Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Úroveň 14

15 konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Cílem strategie pro podnik je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. (Porter, 1994, s. 3 4) Organizace musí tedy dle Grasseové (2010, s ) analyzovat vliv pěti činitelů na ziskovost, kterými jsou: Hrozba silné rivality Odvětví není přitažlivé, pokud v něm již působí velké množství silných konkurentů. Rivalita v odvětví se zvyšuje, pokud dané odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, jelikož podniky mohou získat vyšší podíl na trhu jedině na úkor konkurentů. Dalšími působícími faktory jsou vysoké fixní náklady, které mohou vést k cenovým válkám, a také velký zájem konkurentů setrvat na trhu. Hrozba vstupu nových konkurentů Vstup nových konkurentů závisí především na vstupních a výstupních bariérách do daného odvětví, což je spjato s existencí a působením některého z šesti faktorů: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, očekávaná reakce zavedených firem, legislativa a vládní zásahy, diferenciace výrobků. Z hlediska ziskovosti odvětví je nejatraktivnější trh, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní nízké. Hrozba nahraditelnosti / substituce výrobků Substituty jsou podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako produkty z daného odvětví. Odvětví je neatraktivní, pokud existuje reálná nebo potenciální hrozba zastupitelnosti výrobků z důvodu limitování potenciální ceny a zisku na trhu. Podnik se musí zaměřit na sledování vývoje cen u substitutů. Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků V případě, kdy mají zákazníci velkou nebo rostoucí moc při jednání, trh není přitažlivý. Zákazníci se snaží snižovat ceny, vyžadují lepší kvalitu a více služeb, staví konkurenty proti sobě. Síla zákazníků se zvyšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizováni, jestliže výrobek pro ně tvoří výraznou část jejich nákladů, jestliže výrobky nejsou diferencované, pokud jsou náklady spojené se změnou nakupovaného výrobku pro zákazníka a pokud je zákazník 15

16 vzhledem ke svým nízkým ziskům citlivý na cenu. Nejlepší ochranou je vyvinutí špičkové nabídky, která se neodmítá. Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů Síla dodavatelů roste s jejich koncentrací v případě, že dodavatelé poskytují jedinečné výrobky, jestliže dodávaný výrobek tvoří zásadní vstup odběratele, pokud se dodavatelé mohou integrovat. Nejlepší obranou je budování vztahů s dodavatelem. Odvětví je neatraktivní, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny či snižovat kvalitu a kvantitu dodávek. Výše uvedených pět základních konkurenčních sil je znázorněno na obrázku č. 3. Obrázek 3: Porterův model konkurenční strategie Potenciální nově vstupující firmy Hrozba nově vstupujících firem Dodavatelé Vyjednávací vliv dodavatelů Konkurenti v odvětví Soupeření mezi existujícími firmami Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé Hrozba substitučních výrobků nebo služeb Substituty Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 4 Porterův model lze dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 49) využít jak při strategické analýze prostředí firmy model slouží jako prostředek pro shromáždění relativních faktů 16

17 potřebných pro rozhodování o strategii, tak při hodnocení navržené strategie a to tak, že rozhodování se zaměřuje na zodpovězení základních strategických otázek: 1. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy? 2. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? 3. Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? 4. Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? 5. Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují konkurenční rivalitu v odvětví? Interní analýza Doposud byl kladen důraz na analýzu a pochopení podmínek vnějšího prostředí jako zdroje potenciálních příležitostí, ohrožení a dopadů jeho vlivů na strategii podniku. Strategie ovšem musí vycházet i ze svých cílů, zdrojů, pochopností a struktury. (Sedláčková, 2000, s. 60) Interní analýza je zaměřená na zmapování interních faktorů firmy / SBU 2, které ovlivňují rozhodování o její obchodní strategii. Abychom mohli analyzovat slabé či silné stránky podniku, je nezbytné zpracování interní analýzy ve struktuře podle tzv. firemních faktorů, jak uvádí Hanzelková (2003, s ): faktorů vědecko-technického rozvoje, marketingových a distribučních faktorů, faktorů výroby a řízení výroby, faktorů podnikových a pracovních zdrojů, faktorů finančních. Vědecko-technické faktory Jak uvádějí Mallya (2007, s ), Keřkovský a Vykypěl (2003, s ) vědeckotechnický rozvoj intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Pomáhá vytvořit nový nebo zlepšit stávající výrobek nebo servis poskytovaný firmou. Také zlepšuje výrobní proces, což vede k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Proces vědecko-technického rozvoje zpravidla prochází stádii základního výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. Výzkum a vývoj musí být 2 SBU (strategic business unit) jsou relativně samostatně organizované jednotky s rozsáhlou mírou manažerské autonomie. (Fotr, 2012, s. 93) 17

18 prováděn samotnými zaměstnanci společnosti. Cílem je uspokojit zákazníka lépe a rychleji než konkurence. Rozlišujeme tři přístupy technologického rozvoje: Ofenzivní inovátoři Většinou se jedná o menší podniky, přičemž mnohé z nich jsou nově vstupující do oboru. Snaží se o intenzivní výzkum a vývoj. Příkladem je firma Apple. Defenzivní následníci Většinou se jedná o největší podniky v oboru. Mají silnou technologickou základnu. Příkladem je firma IBM. Defenzivní imitátoři Velmi často se vyskytují v oborech, kde technologie jsou relativně jednoduché, změny jsou pomalejší a déle trvající. Většina těchto firem pochází z Asie. Marketingové a distribuční faktory Dle Mallya (2007, s ), Keřkovského a Vykypěla (2003, s ) marketing znamená vedení podniku vědomě orientované na trh. Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná. Marketingové faktory, které mají být zkoumány, musí zahrnovat: cenu produktu, podporu prodeje, distribuci, lidi a prodejní tým. Výrobní faktory a řízení výroby Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 79) uvádějí, že při analýze výroby a jejího řízení je nutno zkoumat faktory, které jsou předmětem analýzy v oblasti úrovně výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, dostatečnosti výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, pružnosti výroby z hlediska požadavků zákazníků, spolehlivosti a stabilitě výrobních systémů, hospodárnosti a účinnosti využití výrobního zařízení a využití energií, surovin a polotovarů apod. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Při analýze pracovních zdrojů se podle Mallya (2007, s. 63) zjišťuje, zda má organizace správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě, jestli poskytuje přitažlivé pracovní podmínky, jaké byly a jsou vztahy se vzdělávacími institucemi a jestli management pracovníky průběžně informuje o rozvoji uvnitř organizace. 18

19 Faktory finanční Dle Mallya (2007, s ), Keřkovského a Vykypěla (2003, s ) zjišťuje management podniku, jaká je finanční pozice a kvalita finančního řízení firmy. Jedná se o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. K níž jsou využívány nejčastěji čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů likvidity, rentability, zadluženosti a aktivity. Ukazatelé likvidity Vyjadřují schopnost podniku uhradit včas své platební závazky. K hodnocení likvidity je důležité zaujmout postoj vzhledem k různým cílovým skupinám, které budou využívat výsledky finanční analýzy. (Růčková a Roubíčková, 2012, s ) Z hlediska doby splatnosti a míry likvidnosti rozlišujeme tři druhy likvidity okamžitá, pohotová, běžná. Okamžitá neboli likvidita prvního stupně znázorňuje nejužší vymezení likvidity a vstupují do ní jen nejlikvidnější položky rozvahy: Doporučovaná hodnota je v rozmezí od 0,9 do 1,1. (Růčková a Roubíčková, 2012, s ) Pohotová neboli likvidita druhého stupně vyjadřuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky: Platí, že čitatel by měl být stejný jako jmenovatel, tedy poměr 1 : 1, aby byl podnik schopen se vyrovnat se svými závazky, aniž by musel prodávat své zásoby. (Růčková a Roubíčková, 2012, s ) Běžná neboli likvidita třetího stupně ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku, nebo kolika jednotkami oběžných aktiv je kryta jedna jednotka krátkodobých závazků: 19

20 Platí, že čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku. Hodnoty čitatele jsou k hodnotě jmenovatele v rozmezí od 1,5 do 2,5. (Růčková a Roubíčková, 2012, s ) Ukazatelé rentability Dle Růčkové a Roubíčkové (2012, s. 120) vyjadřují měřítko schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku za pomocí investovaného kapitálu. Vychází ze dvou základních účetních výkazů výkaz zisku a ztráty a rozvahy. Kapitálová návratnost zjišťuje návratnost, kterou společníci získávají z podnikové činnosti: Návratnost investic informuje o využití podnikového majetku při tvorbě zisku: Ukazatelé rentability by v časové řadě měli mít obecně rostoucí tendenci. Proto jiné doporučované hodnoty nebývají u ukazatelů uváděny. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 120) Ukazatelé zadluženosti Vyjadřují skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv cizí zdroje. Podstatou analýzy zadluženosti je hledání optimálního vztahu mezi vlastním a cizím kapitálem kapitálová struktura. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 127) Ukazatel dlouhodobé zadluženosti poměr celkových závazků k celkovým aktivům: Čím je tento ukazatel vyšší, tím nastává větší riziko pro současné a budoucí věřitele. Mallya (2007, s. 67) doporučuje, aby poměr vlastního kapitálu na úvěru byl v rozmezí 1 : 1 až 4 : 1. Úrokové krytí schopnost společnosti pokrýt fixní poplatky: 20

21 Věřitelé se na tento ukazatel dívají při určení, zda existuje adekvátní hotovost ke splácení půjčky. Jestliže tento ukazatel dosáhne hodnoty 1, pak to znamená, že celý zisk podniku bude použit k úhradě úroků. (Mallya, 2007, s. 67) Ukazatelé aktivity Vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů, aktiv nebo dobu obratu. Slouží především k hledání odpovědi, jak hospodaříme s aktivy a jejich jednotlivými složkami. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 131) Obrat aktiv vyjadřuje efektivnost využití aktiv společnosti při tvorbě tržeb: Jeho dobré průměrné hodnoty se pohybují v rozmezí 1,6 2,9. V případě, že počet obrátek za rok poklesne pod 1,5, vzniká potřeba prověřit, zda je možno vložený majetek redukovat. (Mallya, 2007, s ) Obrat zásob přináší přehled, kolikrát je každá položka zásob v průběhu běžného období prodána a znovu naskladněna: Pokud je hodnota ukazatele vyšší než průměry, nemá firma zbytečné nelikvidní zásoby, které by vyžadovaly nadbytečné financování. (Vochozka, 2011, s. 24) Doba obratu zásob ukazuje průměrný počet dnů, po které jsou zásoby vázány v podniku: Ukazatel doby obratu zásob by měl být co nejnižší co nejméně dní. (Vochozka, 2011, s. 25) K analýze vnitřních zdrojů a schopností společnosti mohou sloužit následující analýzy: analýza hodnotového řetězce, jejíž podstatou je vzájemně propojit přehled zdrojů společnosti a její strategický výkon, je složena ze dvou základních kroků identifikace stavebních bloků a vyhodnocení přidané hodnoty každého z nich; analýza kvalifikací a klíčových kompetencí, v níž strategické způsobilosti společnosti jsou kvalifikace a kvalifikace, které hlavním dílem 21

22 přispívají k překonávání konkurence, jsou klíčovými kompetencemi; analýza ohrožení, v které jsou popsány externí hrozby vycházející ze SWOT analýzy i z pohledu pravděpodobnosti jejich vzniku a dopadů na SBU; model 7S, sloužící manažerům k porozumění složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami, v modelu je zahrnuto sedm faktorů strategie, struktura, systémy, styl práce vedení, spolupracovníci, schopnosti, a sdílené hodnoty; apod. (Košťan, 2002, s ) SWOT analýza Analýzu SWOT řadíme mezi základní metody strategické analýzy pro její integrující charakter získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatků. Z této charakteristiky jednoznačně vyplývá, že SWOT analýza pracuje s informacemi a daty získanými v průběhu hodnocení a analýzy organizace nebo její části pomocí dílčích analýz jednotlivých oblastí. (Grasseová, 2010, s ) Dle Carlocka (2001, s. 154) se jedná o jednoduchý nástroj sloužící k vytvoření celkového obrazu interních a externích faktorů podniku, které mají strategický význam. Přístup SWOT analýzy, která je znázorněna na obr. č. 4, rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí příležitosti a rizika. (Sedláčková, 2000, s. 78) Silné stránky Jedná se o pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují společnosti získat převahu nad konkurenty. Příkladem může být přístup ke kvalitnějším materiálům, vyspělá technologie apod. Slabé stránky Jedná se o negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Příkladem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, morálně zastaralé stroje, neúměrné finanční zatížení apod. Příležitosti Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Příkladem může být rostoucí počet obyvatel zákazníků, příznivé změny v zákonech, uvedení nových technolgií apod. 22

23 Hrozby Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Příkladem může být vstup silného konkurenta na trh, nepříznivé legislativní změny, pokles počtu zákazníků apod. (Košťan, 2002, s. 55) Obrázek 4: Tabulka SWOT analýzy S výčet silných stránek W výčet slabých stránek O výčet příležitostí T výčet hrozeb kvadrant S (strenghts silné stránky) kvadrant O (opportunities příležitosti) kvadrant W (weaknesses slabé stránky) kvadrant T (threats hrozby) Zdroj: vlastní zpracování dle Keřkovský, Vykypěl. Strategie řízení. 2003, s. 98 Každá firma má nějaké slabé a silné stránky a je potřeba je umět popsat a využít. Dále je nutné vědět o příležitostech a hrozbách a umět se získanými informacemi dále pracovat. (Charvát, 2006, s. 35) Po dokončení analýzy SWOT jsou manažeři schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, které lepe připraví organizaci na budoucnost. (Košťan, 2002, s. 56) Použitím metody párového srovnání lze porovnat důležitost jednotlivých faktorů v tabulce SWOT analýzy. Srovnání se provádí v tzv. Fullerově trojúhelníku. Pro posouzení vzájemných vztahů lze dle Sedláčkové (2000, s. 79) využít znázornění jednotlivých charakteristik ve formě diagramu SWOT analýzy, který je zobrazen na obrázku č. 5. Tento diagram může vzhledem ke své přehlednosti a systematičnosti iniciovat úvahy směřující k volbě strategie. Kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu 23

24 s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát určitou orientací při volbě strategické varianty: Turnaround strategie (strategie max-min) podnik má na trhu mnohé příležitosti, avšak je nucen čelit velkému množství svých slabých stránek. Tato strategie klade důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek a důsledné eliminaci slabých stránek. Agresivní růstově orientovaná strategie (strategie max-max) podnik se na trhu setkává s několika příležitostmi a zároveň je schopen nabídnout i množství silných stránek, které využití těchto příležitostí podporují. Tato strategie představuje ofenzivní přístup z pozice síly a pochopitelně se jedná o nejvíce žádanou situaci cíl většiny podniků. Obranná strategie (strategie min-min) podnik se nalézá v situaci, ve které u něho převažují slabé stránky, a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik. Jedná se o defenzivní přístup vycházející často z opouštění určitých pozic. Diverzifikační strategie (strategie min-max) v této situaci jsou silné stránky podniku podrobeny nepřízni okolí. Strategie předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení. V této situaci je potřeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je využitím silných stránek k příležitosti. (Sedláčková, 2000, s ) 24

25 Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT Příležitosti v okolí Turnaround strategie Agresivní růstově orientovaná strategie Silné stránky Slabé stránky Obranná strategie Diverzifikační strategie Ohrožení v okolí Zdroj: vlastní zpracování dle Sedláčková, Helena. Strategická analýza. 2000, s Formulace obchodní strategie a její implementace Před formulací samotné strategie je ovšem pro podnik důležité definovat si vizi, v rámci které je vymezováno směřování podniku. Důvodem určení vize je, že se odráží při volbě strategie. Vize podniku je proto jedním ze strategických východisek. Ve strategickém managementu je chápána jako přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém horizontu. (Fotr, 2012, s. 34) Popisuje naši ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed. Pokud se s ní dokážeme my i naši zaměstnanci ztotožnit, může se stát největším motivačním faktorem ve firmě. (Srpková a Řehoř, 2010, s. 144) Po uskutečnění strategické analýzy a diagramu SWOT analýzy přistupujeme k formulaci strategie. Markies (1999) tvrdí, že při procesu formulace strategie je důležité klást neustále otázky. Správně formulované otázky jsou často důležitější než hledání řešení. Ohmae (1984) upozorňuje, že je potřeba formulovat otázky tak, aby nám pomohly najít řešení. (Henry, 2011, s. 6 7) Obchodní strategie představuje plány, volby a rozhodnutí vedoucí společnost k větší ziskovosti a úspěchu. Promyšlená a jasně stanovená strategie zajišťuje podnět pro komerční úspěch, zatímco slabá nebo nepochopená strategie může zapříčit odchod společnosti 25

26 z trhu. (Kourdi, 2009, s. 3) Obsahově by obchodní strategie dle Keřkovského (2003, s. 21) měla specifikovat strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu, tj: product (soubor výrobků / služeb dané firmy), price (cenová politika), place (vymezení trhu), promotion (distribuční kanály), people (lidské zdroje, pracovníci), process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, popř. další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU), planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané firmy). Formulace obchodní strategie by dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s ) měla probíhat v následujících, na sebe navazujících, třech krocích: 1. Prvním krokem je vymezení oblasti podnikání, tj. výrobky, trhy a funkce. 2. Druhým krokem při definování obchodní strategie by mělo být stanovení základních prostředků a forem konkurenčního boje, které podnik bude při realizaci obchodní strategie využívat. 3. V posledním kroku je nutné formulavat strategickou alternativu naplnění těchto rozhodnutí Vymezení oblasti podnikání Keřkovský a Vykypěl (2003, s ) považují za východisko formulace obchodní strategie rozbor a formulace oblasti podnikání SBU, tj. základních komponent strategie výrobků, trhů, funkcí. Oblast výrobků se zabývá zejména otázkami, jak výrobek vyhovuje potřebám našich zákazníků, zda jsou nutná nějaká zlepšení, zda budeme nabízet zákazníkům široký či úzký sortiment, jak vysoké kvality mají být naše výrobky, zda budeme diferencovat stávající výrobkovou řadu, jaké vlastnosti mají jednotlivé výrobky či zda existuje další možné využití našich výrobků. 26

27 Oblast trhů se zabývá zejména otázkami, na jakém trhu se budeme s daným výrobkem pohybovat 3, zda budeme používat velkoobchodní distribuční sítě či přímý prodej, jak jsou segmentováni naši zákazníci a zda hledáme velké koncentrované trhy / více segmentů / niky pro specializované výrobky. Nakonec by si měl podnik ujastnit, na které funkce se zaměří, přičemž se může pohybovat v intervalu od kompletní vertikální integrace až po specializaci pouze na jedinou funkci Tři obecné strategie Cílem strategie pro podnikatelskou jednotku je patřit k vedoucím konkurentům na trhu, na kterém působí nebo na který chtějí proniknout. (Mallya, 2007, s. 37) V článku s názvem Co je strategie?, Michael Porter (1996) uvádí, že strategie je vytváření jedinečné a ceněné pozice zahrnující řadu různých činností. (Ulwick, 1999, s. 3) Dle Portera (1994, s ) a Mallya (2007, ) při co nejširším pojetí rozeznáváme tři vnitřně konzistentní obecné teorie 4 pro vytvoření uhájitelného postavení z dlouhodobého hlediska a pro předstižení konkurentů v odvětví. Těmito strategiemi jsou: prvenství v celkových nákladech (resp. strategie nákladová), diferenciace, soustředění pozornosti (resp. strategie zaměření). Prvenství v celkových nákladech Strategie spočívající v dosáhnutí prvenství v celkových nákladech v odvětví pomocí funkčních opatření. Dosažení nízkých nákladů v porovnání s konkurencí prolínají celou strategii. Vyžaduje zavedení výkonných výrobních zařízení, důsledné sledování možností ve snižování nákladů vlivem zkušeností, kontrolu přímých a režijních nákladů a minimalizování nákladů v oblastech výzkumu a vývoje, reklamy, prodeje atd. Firmy obvykle prodávají standardní produkty a snaží se získat co největší podíl na trhu. Při této strategii je třeba se vyvarovat typickým chybám, kterými jsou: soustředění se příliš nebo dokonce jenom na výrobní náklady; přehlížení aktivity, které reprezentují malou část celkových nákladů; snaha pouze o zlepšení nákladové pozice v rámci existujících aktivit nákladového řetězce 3 regionální, národní či mezinárodní trh? (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 103) 4 Hanzelíková, Jakubíková, Keřkovský a Vykypěl, Košťan, Mallya a další autoři označují jako Porterovy generické strategie 27

28 a nerozšiřovat snahu o hledání způsobů, jak tento řetězec restrukturalizovat; zanedbávání prvořadé výhody, malá snaha snižovat náklady nakupovaných materiálů a zařízení. Diferenciace Strategie spočívající v diferencování produktu nebo služeb nabízených firmou, nabídnutí zákazníkovi něco výjimečného v celém odvětví. K jedinečnosti může pomoci design nebo image značky, technologie, vlastnosti, zákaznický servis, prodejní síť či jiné způsoby. To potom umožní stanovit cenu vysoko nad průměr trhu. Strategie může být zaměřená na široké skupiny zákazníků nebo úzký segment zákazníků, který má určité požadavky. Rizikem této strategie je napodobování ze strany konkurence, což vede k tomu, že základna pro diferenciaci přestává být pro zákazníky důležitá. Odlišnost je také neúspěšná, pokud její výjimečnost není zákazníci hodnocena natolik, aby si koupili výrobek podniku namísto výrobku konkurence. Soustředění pozornosti Strategie spočívající v soustředění na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Strategie vychází z předpokladu, že firma je schopna sloužit zvolenému segmentu efektivněji či účinněji než konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. Firma poté může získat nadprůměrné výnosy pro své odvětví. Strategie je realizována v rámci tohoto segmentu pomocí nákladové strategie nebo strategie diferenciace. Strategie soustředění pozornosti sebou nese také nedostatky prodávající často sleduje jenom jeden segment a teprve, když je vyčerpán, začne přemýšlet o alternativním segmentu; prodávající považuje zvolený segment zaměření jako stálé rozhodnutí, zapomínají, že zvolený segment se časem mění; prodávající často zvolí takový segment, který nemůže být úspěšně chráněn proti konkurentům, kteří jsou přitahováni velikostí a ziskem zvoleného segmentu. Rozdíly mezi třemi zmíněnými strategiemi jsou zobrazeny na obrázku č

29 Jen v určitém segmentu STRATEGICKÝ CÍL V celém odvětví Obrázek 6: Tři obecné strategie Jedinečnost chápaná zákazníkem STRATEGICKÁ VÝHODA Postavení plynoucí z nízkých nákladů Diferenciace Prvenství v celkových nákladech Soustředění pozornosti Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s Alternativy strategického rozvoje Jak zmiňuje Mallya (2007, s. 118), při tvorbě alternativních strategií je potřeba vycházet z výsledků analýzy prostředí, interních faktorů podniku a vzít v úvahu životní cyklus výrobku. Základními čtyřmi druhy dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s ) strategických alternativ jsou: strategie stabilizace, strategie expanze, strategie omezení, kombinovaná strategie. Strategie stabilizace Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi zralosti svého vývoje nebo s trhy a výrobky ve stádiu zralosti z hlediska jejich křivek životního cyklu. 5 Strategie stability 5 Životní cyklus produktu má fáze: zavedení, růst, zralost, úpadek (Jakubíková, 2013, s. 137) 29

30 neznamená nic nedělat podniky se zde snaží o segmentaci trhu či diferenciaci výrobků; hledají taktéž využití svých fondů. Strategie je vhodná a efektivní, pokud podnik dělá věci dobře, okolí je spíše neměnné. Strategie expanze Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi před stadiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Tato strategie vede ke změnám v podnikání nové výrobky, nové trhy, nové funkce. Předpokládá vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování, přičemž může vést krátkodobě i k nižší efektivitě, může vyvolávat antimonopolní tlaky a rychlé, pro podnik negativní, reakce konkurentů. Strategie omezení Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v klesajícím stadiu životního cyklu (resp. poptávky). Podnik může rušit výrobu některých svých výrobků, může opustit některé trhy, může se rozhodnout uzavřít některé své závody. Pokud se jedná o omezení v základních aktivitách podniku, podnik může propouštět část svých zaměstnanců, omezovat vědeckotechnický rozvoj, marketing apod. Strategie ovšem může i zlepšit efektivitu činnosti podniku protože rušením určité výroby může podnik uvolněné finanční prostředky použít ke zlepšení jiných svých činností. Kombinovaná strategie Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v období změn životního cyklu výrobků a trhů, nebo u velkých podniků, které mají své vnitřní jednotky v nestejné úrovni. Z hlediska času může být kombinování strategií souběžné podnik využívá různé strategie pro jednotlivé SBU, a nebo sekvenční charakteristické využíváním různých strategických alternativ pro různé budoucí periody Výběr vhodné strategie a realizace strategie Vhodnost strategie je kritérium, které určuje, do jaké míry odpovídají srovnávané strategie prognózovaným trendům a do jaké míry jsou využity klíčové konkurenční výhody společnosti. (Košťan, 2002, s. 105) Účelem výběru vhodné strategie je dosažení vytyčených strategických cílů. (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 125) Abychom zvolili nejvhodnější strategii, stanovujeme kritéria výběru, která dle Srpové (2011, s. 185) hodnotíme podle: 30

31 vhodnosti (zda je nová strategie shodná s vizí společnosti, zda při analýze byly použity relevantní faktory), přijatelnosti (jestli uspokojí vlastníky, zákazníky i zaměstnance společnosti), proveditelnosti (z hlediska dosažitelnosti zdrojů, schopností firmy, načasování). I nejlépe formulovaná strategie může být k ničemu, pokud je v rámci organizace špatně sdělena a nesprávně provedena. Strategie tedy musí být sděleny, pochopeny a řádně koordinovány všemi zúčastněnými stranami uvnitř i vně organizace. (Henry, 2011, s. 8) Při snaze implementovat novou strategii by manažeři neměli zapomenout především na naplánování prioritních strategických aktivit včetně ekonomického zhodnocení; identifikování klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie; rozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly potřebám nové strategie; vypracovat nové standardy pracovních postupů; přizpůsobit nové strategii systém hodnocení a kontroly; zajistit odpovídající podpůrný informační systém, apod. (Košťan, 2002, s. 111) 31

32 4 Praktická část 4.1 Představení společnosti Dřevo Novák je malá rodinná firma vzniklá na základě živnostenského oprávnění s předmětem podnikání truhlářství a podlahářství s tradicí výroby od roku Její provozovna sídlí v Ostrovánkách, nedaleko města Kyjov (okres Hodonín), kde disponuje profesionálně vybavenou dílnou pro kompletní výrobu svého nabízeného sortimentu. Původně se zaměřovala pouze na zakázkovou výrobu nábytku dle potřeb a požadavků zákazníka na základě konstrukčních a řemeslných pravidel a norem, ale postupně se její portfolio výrobků rozšiřovalo a začala se specializovat taktéž na dřevořezby. Nové prvky sortimentu zavádí na základě poptávky zákazníků a snaží se tak realizovat představu nového a moderního interiéru. Hlavní prioritou firmy je především spokojenost zákazníka spojená s kvalitou truhlářských výrobků za rozumné ceny s dlouhou životností. Firma se rovněž neustále snaží o zdokonalování výrobního procesu pomocí zavádění nových technologií. Svých úspěchů dosahuje především díky týmu odborníků s mnohaletou praxí a zkušenostmi v truhlářském oboru. 4.2 Produktové portfolio Portfolio společnosti lze rozdělit do tří skupin: První skupinou, která tvoří asi 40 % objednávek, jsou myslivecké štítky pod lovecké trofeje. Tyto podložky jsou vyráběny z lipového dřeva, ručně vyřezávané a povrchově upravované mořením a voskováním. Nabízena je široká škála podložek pro všechny druhy loveckých trofejí a preparací jako je srnec, jelen, daněk, muflon, kamzík, černá zvěř, šelma, tetřev, ryby. Některé jsou ručně řezbované, jiné frézované, a dostupné ve více barevných variantách. Po domluvě lze na zakázku vyrobit podložku zcela dle vlastních přání a požadavků, ke kterému je třeba nákres tvaru preparátu. Zákazník položí svůj preparát na papír a obkreslí i se srstí. Následně nákres zašle poštou nebo prostřednictvím u včetně čísla podložky, kterou zákazník chce upravit na požadovaný tvar, případně detaily k řezbování např. ratolestí. Na podložku pod trofej do spodní části nebo do erbu je nabízeno nesmazatelně vyznačit revír, 32

33 datum a bodovou hodnotu trofeje. Při popisování lze nápis podbarvit tmavě nebo naopak podbělit. Druhou skupinu, která tvoří asi 30 % objednávek, je zakázková výroba nábytku na míru, bytových doplňků, vnitřních dveří, zárubní z masivního dřeva a schodů. Nejčastěji se jedná o kuchyňské linky, kancelářské stoly, soustavu vestavěných skříní, postele, knihovny, komody, noční stolky, sestavy do obývacího pokoje. Pro tuto výrobu je použito dřevo smrkové, dubové či bukové, záleží na preferencích a rozhodnutí zákazníka včetně barevného sladění nábytku. Dřevo Novák se snaží reagovat na rychle měnící se módní trendy v této oblasti, aby splnil veškeré zákazníkovi požadavky a zpříjemnil interiér domu. Ke každé zakázce přistupuje individuálně, a proto nabízí osobní konzultace. V případě nejasné představy o finální podobě nábytku, je firma ochotna navrhnout nejvhodnější a nejmodernější řešení, které zpracuje pomocí grafických návrhů. Návrhy nábytku na míru a jejich následná výroba se tak lehce mohou přizpůsobit i atypickým prostorům. Poslední skupinou, tvořící zbytek zakázek, jsou ostatní dřevořezby. Do běžného portfolia se řadí různé plastiky, hodiny, známky, gratulační a pamětní listy, náboženské řezby, vánoční ozdoby, dřevěné hračky, medaile, dále také individuální zakázky. Opět je pro výrobu využíváno lipové dřevo, které je oblíbené řezbáři pro své ideální vlastnosti pevná avšak jemná struktura, dobře opracovatelné, držící tvar a patřící mezi levnější dřeviny. 4.3 Analýza vlivu makrookolí Politické faktory Faktorem, který bezprostředně ovlivňuje tržby a následný zisk firmy, je politická stabilita se zaměřením na všechny země, kam firma exportuje. Politická stabilita je přímo spojena s uplatňovanou hospodářskou politikou. V případě politické nestability nastává nejistota v oblasti ekonomické. V současné době se s tímto vlivem potýká mnoho podniků, které vyváží na ruský trh. Dřevo Novák měl síť odběratelů v Rusku, avšak v důsledku pádu rublu došlo u zákazníků k poklesu poptávky. 33

34 Vládní podporu sektoru pocítila firma Dřevo Novák roku 2011, kdy obdržela dotaci na obnovu technologie prostřednictvím Ministerstva zemědělství na rozvoj venkova. Dotace byla ve výši Kč a firma tuto částku skutečně využila k nákupu nových technologií Ekonomické faktory Jedním a zároveň hlavním z ukazatelů hodnocení makroekonomické situace v ČR je růst HDP (hrubý domácí produkt). Ukazatel meziročního růstu reálného HDP za rok 2014 byl ve výši 2,3 %. V následujících letech je očekáván jeho stabilní růst. V letošním roce je předpokládán růst reálného HDP o 0,3 %. Prognóza na rok 2016 ukazuje nárůst HDP až do výše 3 %. Vějířový graf č. 1 zachycuje vývoj, současný i předpokládaný, HDP v České republice. Středová čára zda přestavuje základní scénář prognózy, pásma kolem středové čáry znázorňují nejistotu této prognózy. Nejtmavší pásmo kolem středu prognózy odpovídá vývoji, který nastane s 30% pravděpodobností. Postupně se zesvětlující pásma představují rozšiřující se meze spolehlivosti vývoj s pravděpodobností 50 %, 70 % a 90 %. ( Graf 1: Prognóza HDP Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit ] 34

35 Neustálý růst HDP znamená pro Dřevo Novák rozhodně dobrou zprávu. Vede ke zvýšení poptávky po produktech firmy, jí se tak zvyšuje objem výroby, z čehož samozřejmě plyne navýšení tržeb a následně zisku. Druhý ukazatel posuzující stav ekonomiky, který by měla firma zohledňovat, je míra inflace, neboli oslabení kupní síly dané měny vůči zboží / službám. Průměrná roční míra inflace v minulém roce dosáhla dle Českého statistického úřadu 0,4 %. Prognóza inflace, znázorněná na grafu č. 2, pomocí ukazatele meziročního přírůstku indexu spotřebních cen pro leden březen 2015 ukazuje 0,1 %; 0,0 %; 0,1 %. V dalším období je předpokládán růst k úrovni inflačního cíle. První čtvrtletí roku 2016 je očekávaná výše 1,1 %, v druhém čtvrtletí 1,6 %. ( Graf 2: Prognóza inflace Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit ] Vývoj inflace dle prognóz neroste příliš vysokým tempem a tak firma nemusí mít obavy z razantního růstu cen a snižování kupní síly peněz s dopadem na objem poptávaného zboží. Vzhledem k tomu, že firma vyváží svou produkci taktéž do zahraničí, je ovlivněna kurzovými změnami. S ohledem na aktuální kurz platný k začátku roku přizpůsobuje své ceníky. Bankovní rada se dle měnověpolitického rozhodnutí z února 2015 rozhodla používat devizový kurz jako další nástroj uvolňování měnových podmínek a potvrdila závazek intervenovat v případě potřeby na trhu na oslabení kurzu tak, aby ho udržovala poblíž 27 CZK/EUR. Rada 35

36 také konstatovala, že ČNB neukončí používání kurzu jako nástroje měnové politiky dříve než v druhém pololetí roku ( ojevy/vystoupeni_projevy/download/lizal_ _energeticky_klub.pdf) Dalším ukazatelem jsou úrokové sazby. Z vějířovitého grafu č. 3 je zřejmá mírná, avšak neustálá vzestupná tendence úrokové míry. Výhledově na rok 2015 je předpokládaná výše úrokové sazby 0,3 %. Pro rok 2016 ČNB nečeká žádnou změnu a úroková míra zůstává konstantní. ( Graf 3: Prognóza úrokových sazeb Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit ] Nízké úrokové sazby by mohla firma Dřevo Novák využít ve svůj prospěch především pro své plánované rozšíření výrobních kapacit. Finanční prostředky pro realizaci plánu lze zapůjčit stále levněji. Pro Dřevo Novák je taktéž důležitým ekonomickým faktorem výše mezd, která spotřebitele jednoznačně ovlivňuje při nákupním rozhodování. V roce 2014 v jednotlivých odvětvích byl mzdový vývoj, vyobrazen v grafu č. 4, diferencovaný. Výraznější poklesy mzdových průměrů se nacházejí v některých odvětvích služeb, především u agentur práce, cestovních kanceláří a bezpečnostních agentur, pojišťoven a v některých finančních a poradenských činnostech. V průmyslových oborech se naopak zaměstnancům zvýšil plat ve zpracovatelském průmyslu vzrostla průměrná mzda o 3,2 %. V dlouhodobém pohledu je 36