VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Simona Hereitová Konkurenceschopnost podniku Bakalářská práce 2015

Konkurenceschopnost podniku Bakalářská práce Simona Hereitová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: 2015-11-16 Datum obhajoby bakalářské práce: 2016-01 E-mail: s.hereitova@gmail.com Praha 2015

Bachelor thesis Competitiveness of enterprises Simona Hereitová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Industry Major: Hospitality Management Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Submission: 2015-11-16 Date of Thesis Defense: 2016-01 E-mail: s.hereitova@gmail.com Prague 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Konkurenceschopnost podniku zpracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Josefa Vlčka, CSc. a veškeré použité literární prameny a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů. Dále uvádím, že tištěná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění, souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.. Simona Hereitová V Oseku, dne 10. 11. 2015

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala panu doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc., vedoucímu mé bakalářské práce za jeho trpělivost, vstřícný a inspirativní přístup, který mi při vypracování bakalářské práce poskytl.

Abstrakt Konkurenceschopnost podniku souvisí zejména s jeho schopností flexibilně se přizpůsobovat změnám tržního prostředí a neustále obměňovat strategii propagace a prodeje produktů nebo služeb tak, aby dosáhly maximalizace impaktu v rámci cílových trhů. Problematika konkurenceschopnosti je rozebrána na teoretické i praktické úrovni. Cílem teoretické části je obsáhnout klíčová témata týkající se konkurenceschopnosti a uplatňování podniku na trhu. Praktická část řeší aktuální situaci konkrétního podniku realizujícího svou činnost v oblasti gastronomie a hotelnictví, včetně návrhu možného zlepšení postavení podniku v rámci cílového tržního prostředí. Abstract The competitiveness of an economic body is predominately associated with it s ability to flexibly adapt to changing conditions of market environment and simultaneously and continuously adjust its strategy of promotion and offer of products or service to achieve the maximal impact on the target market. The issue of competitiveness was solved on theoretical and also on practical level. The aim of the theoretical part was to describe the essential fact of the key topics concerning the competitiveness and assertion of the business body on the market. The practical part is focused on an analysis of an actual situation of specific company engaged in the field of gastronomy and hotel business. Moreover, the probable solution to the competitiveness increase of this company on the target market is designed within the practical part. Klíčová slova Konkurenceschopnost, konkurenční strategie, konkurenční výhoda, spotřební chování, cílový trh, situační analýza, gastronomie, hotelnictví Keywords Competitiveness, competitive strategy, competitive advantage, consumer behaviour, target market, gastronomy, hotel business

OBSAH ÚVOD... 10 TEORETICKÁ ČÁST... 11 1 KONKURENCE... 11 1.1 KLASIFIKACE KONKURENCE... 11 1.1.1 Konkurence mezi nabídkou a poptávkou... 12 1.1.2 Konkurence na straně poptávky... 13 1.1.3 Konkurence na straně nabídky... 14 2 KONKURENČNÍ VÝHODA... 19 2.1 TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY... 19 2.2 TEORIE KONKURENČNÍ VÝHODY PODLE MICHAELA E. PORTERA... 20 3 KONKURENCESCHOPNOST... 23 3.1 KONKURENČNÍ STRATEGIE... 26 4 NÁSTROJE ANALÝZY A VOLBA VHODNÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE... 28 4.1 SITUAČNÍ ANALÝZA... 28 4.1.1 Vnější makroprostředí firmy... 29 4.1.2 Vnější mikroprostředí firmy... 33 4.1.3 Vnitřní prostředí firmy... 33 4.2 VOLBA CÍLOVÉHO TRHU... 34 4.2.1 Segmentace trhu... 35 4.2.2 Výběr tržních segmentů... 36 4.2.3 Vymezení pozice produktu... 37 4.3 ZÁKAZNÍK... 38 4.3.1 Hodnota vztahu se zákazníkem... 40 4.4 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ A STRATEGICKÝ MARKETING... 40 4.4.1 Marketingová strategie... 40 4.4.2 Marketingový mix... 43 4.4.3 Analýza SWOT... 46 PRAKTICKÁ ČÁST... 48

5 CÍL A METODIKA... 48 6 CHARAKTERISTIKA PODNIKU A PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ V DANÉM REGIONU... 49 6.1 CHARAKTERISTIKA OBLASTI TRHU GASTRONOMIE A HOTELNICTVÍ... 49 6.2 CHARAKTERISTIKA PODNIKU... 50 6.2.1 Základní údaje o společnosti... 50 6.2.2 Předmět podnikání... 51 6.2.3 Charakteristika vybrané provozovny... 51 6.3 KOMPARACE JEDNOTLIVÝCH SUBJEKTŮ VE ZVOLENÉM PROSTŘEDÍ... 52 7 ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ A KONKURENČNÍHO POTENCIÁLU VYBRANÉHO PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU... 54 7.1 ANALÝZA PEST... 54 7.2 PORTERŮV MODEL PĚTI SIL... 57 7.3 SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ... 59 7.4 SWOT ANALÝZA... 60 8 NÁVRH TVORBY KONKURENČNÍ STRATEGIE... 61 8.1 ROZŠÍŘENÍ CÍLOVÉHO TRHU O ZAMĚŘENÍ NA TURISTY Z NĚMECKÉHO POHRANIČÍ 61 8.2 ORIENTACE RODINNÉHO PROSTŘEDÍ A OBOHACENÍ STÁLÉHO I DENNÍHO JÍDELNÍHO LÍSTKU O PRVKY ZDRAVÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY... 62 8.3 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 63 ZÁVĚR... 67 SEZNAM LITERATURY A ZDROJŮ... 69 LITERATURA... 69 INTERNETOVÉ ZDROJE... 72 LEGISLATIVA... 73

Seznam tabulek Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií 21 Tabulka 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií... 22 Tabulka 3: Popis kroků směřujících k volbě cílového trhu... 35 Tabulka 4: Struktura SWOT analýzy... 47 Tabulka 5: Komparace jednotlicých subjektů ve zvoleném prostředí... 52 Tabulka 6: Schéma SWOT analýzy současného stavu podniku... 60 Tabulka 7: Průměrná mzda u nabídek práce pozice kuchař/ka... 66 Tabulka 8: Průměrná mzda u nabídek práce pozice číšník/servírka... 66 Seznam obrázků Obrázek 1: Schéma konkurence... 12 Obrázek 2: Grafické znázornění konkurence mezi nabídkou a poptávkou... 13 Obrázek 3: Vnější a vnitřní prostředí působící na vývoj podniku... 29 Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví... 31 Obrázek 5: Schéma marketingového mixu... 45

ÚVOD Konkurenceschopnost podniku závisí zejména na jeho schopnosti překonávat nepříznivé tržní podmínky vyvstávající v rámci vnějšího i vnitřního podnikatelského prostředí. Míra schopnosti podniku odolávat konkurenčnímu prostředí je pak ukazatelem jeho stability a jejím prostřednictvím lze predikovat jeho další úspěšnost v daném segmentu trhu. K zajištění konkurenceschopnosti podniku slouží několik nástrojů, jejichž uplatnění a preference představují konkurenční strategii podniku. Konkurenční strategie podniku je vytvářena na základě znalosti tržního a podnikatelského prostředí. K získání zevrubného přehledu faktorů majících zásadní vliv na možnosti uplatnění podniku v daném segmentu trhu jsou užívány sofistikované analytické metody. Analýza tržního prostředí, jeho hrozeb, rizik a příležitostí spojených s obecným podnikatelským záměrem podniku umožňuje předvídat a následně efektivně a zejména flexibilně reagovat na nepříznivé podmínky. Dostatek informací a schopnost dostatečně předpokládat vývoj daného segmentu trhu v dnešním globálním hyperkonkurenčním prostředí představuje značnou konkurenční výhodu usnadňující realizaci podnikatelské činnosti vedoucí k vyšším ziskům. Cílem tohoto dokumentu je provést komplexní analýzu podnikatelského prostředí ve vybraném oboru a regionu a zároveň stanovit konkurenceschopnost vybraného podnikatelského subjektu působícího v tomto prostředí. V souvislosti s tímto cílem bude v teoretické části popsána celková problematika konkurence a konkurenceschopnosti podniku a vymezeny stěžejní faktory mající zásadní vliv na její míru. Zároveň bude proveden obecný popis metod tvorby konkurenční strategie podniku a nástrojů jejího uplatňování včetně přehledné definice metod sloužících k analýze podnikatelského prostředí a vnějších mechanismů v rámci segmentu trhu. V návaznosti na získané znalosti bude provedeno posouzení konkurenceschopnosti zvoleného podnikatelského subjektu v rámci definovaného segmentu trhu. Posouzení bude zaměřeno na analýzu současného stavu konkurenceschopnosti podniku a jeho konkurenční strategie, přičemž bude stanovena míra a předpokládaná stabilita v rámci pesimistické prognózy vývoje trhu. Posléze bude vytvořen návrh opatření resp. nové konkurenční strategie, jehož cílem bude dosažení stabilnější pozice podnikatelského subjektu na trhu a zvýšení jeho konkurenceschopnosti. 10

TEORETICKÁ ČÁST 1 Konkurence Konkurence představuje jeden ze základních ekonomických jevů, jehož hlavním důsledkem je neustálý vývoj situace na trhu. Ke vzniku konkurence dochází souběžným uplatněním podnikatelských subjektů na trhu určitého druhu statků nebo služeb 1 se snahou o získání maximální hmotné výhody ve směně 2. Takovéto prostředí je nazýváno konkurenčním prostředím a vyznačuje se snahou všech podnikatelských subjektů o získání určité výhody před ostatními konkurenty formou uplatnění specifických nástrojů. O tom, kdo bude skutečně realizovat hmotnou výhodu ve směně, nemůže rozhodnout pouhý požadavek, ale činitel, jímž je ekonomické postavení konkurujících si subjektů určených řadou faktorů, např. podíl na celkové produkci určitého produktu, výše nákladů a schopnost inovace. Při rovném ekonomickém postavení tržních subjektů je výsledkem ekvivalentní směna. V opačném případě, kdy dochází k nerovnému postavení tržních subjektů, se prosadí ekonomický potenciál silných výrobců, čímž získají výsadní postavení, které je ovlivněno různými okolnostmi, tzv. monopolizovatelnými podmínkami, jimiž jsou např. nižší výrobní náklady, vlastnictví patentu apod. 3 Jako taková tedy konkurence představuje hlavní pohon tržního mechanismu zapříčiňující jeho neustálý vývoj. Mezi tržní subjekty řadíme domácnosti, firmy a stát, které se pohybují na trhu produktů - výrobky a služby, ale i na trhu výrobních faktorů - půda, práce, kapitál. 4 1.1 Klasifikace konkurence Každý subjekt vstupuje na trh se specifickým zájmem, jímž je nabídka nebo poptávka po určitém produktu. Hlavním systémem klasifikace konkurence z mikroekonomického hlediska je vztah mezi nabídkou a poptávkou a vzájemné 1 HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 2 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 515 s. ISBN 978-80-7357-478-9. 3 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 4 Konkurence - Managment. Managment Mania: Znalosti [online]. 21.05.2013 [cit. 2014-10-01]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/konkurence 11

konkurenční procesy odehrávající se mezi jednotlivými subjekty na obou stranách tohoto vztahu. Jednotlivé vztahy zobrazuje obrázek 1: Schéma konkurence a popisují následující kapitoly 1.1.1-1.1.3. Konkurence Obrázek 1: Schéma konkurence konkurence mezi nabídkou a poptávkou konkurence na straně poptávky konkurence na straně nabídky cenová necenová dokonalá monopol nedokonalá monopolistická konkurence oligopol Zdroj: vlastní zpracování autorem, 2015 5 1.1.1 Konkurence mezi nabídkou a poptávkou Ke konkurenci mezi nabídkou a poptávkou (tzv. konkurenci napříč trhem 6 ) dochází při střetech mezi kupujícími a prodávajícími. Každý z těchto ekonomických subjektů vstupuje na trh s určitým cílem, kterým je v případě prodávajících maximalizace zisku a v případě kupujících uspokojení potřeby při minimalizaci finanční ztráty. Tento oboustranný nesoulad nutí obě strany reagovat na vzájemné protichůdné požadavky s cílem dosáhnout vyhovujícího kompromisu 7. Tímto kompromisem je tzv. rovnovážná cena, za kterou jsou výrobci ochotni produkt prodat a spotřebitelé si jej koupit. 8 Mechanismus konkurence mezi nabídkou a poptávkou je zobrazen na následujícím obrázku 2: Konkurence mezi nabídkou a poptávkou. 5 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: (základní kurs). Vyd. 1. Slaný: Melandrium, 2000, 273 s. ISBN 80-861-7514-6. 6 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 7 Srov. MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 8 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 12

Obrázek 2: Grafické znázornění konkurence mezi nabídkou a poptávkou P D S A B C H G Q Zdroj: vlastní zpracování autorem, 2015 9 1.1.2 Konkurence na straně poptávky Konkurence na straně poptávky představuje složitý mechanismus založený na rivalitě mezi nakupujícími - spotřebiteli - jejichž hlavním cílem je uspokojit potřebu po určitém produktu při minimálních nákladech. Náročnost popisu způsobu fungování tohoto typu tržní konkurence spočívá zejména v psychologii jednotlivce a v konkrétních potřebách v rámci jeho sociální skupiny. Spotřebitelé jsou mnohdy ochotni dosáhnout cíle i na úkor ostatních spotřebitelů. 10 Význam konkurence na straně poptávky v souvislosti s celkovým vývojem konkurence v určitém segmentu trhu roste zejména v situaci, kdy poptávka převyšuje nabídku 11. Je-li situace na trhu spojená s nedostatkem určitého produktu, ke kterému existuje poptávky, je konkurence mezi spotřebiteli hlavním faktorem, jež zvyšuje cenu tohoto produktu. V opačném případě, tedy v situaci, kdy je vyšší nabídka 9 P (Price) cena (nezávisle proměnná), Q (Quantum) množství (závisle proměnná), D (Demand) křivka poptávky naznačuje, za jakou cenu jsou kupující ochotni kupovat určité zboží. Poptávková křivka klesá zleva doprava a symbolizuje tak tržní nálady spotřebitelů. S (Supply) křivka nabídky roste zdola a zleva směrem doprava nahoru a znázorňuje, jak cena produktu ovlivňuje výši nabízeného zboží. Platí zde: 1 křivka = 1 vliv (zachování principu ceteris paribus za jinak stejných podmínek ). Bod C, kde se křivky protínají je bodem tržní rovnováhy, zde jsou síly nabídky a poptávky vyrovnány. Body A B značí přebytek nabídky, stlačuje cenu dolů, výrobci nabízejí méně zboží a přebytek se sníží. Body H G značí nedostatek zboží v nabídce a zvyšuje tak poptávku, která tlačí cenu nahoru. 10 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 11 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 13

než poptávka po určitém produktu, konkurence na straně poptávky téměř neexistuje, neboť není důvod pro vznik rivality mezi spotřebiteli. 1.1.3 Konkurence na straně nabídky Jedním z hlavních faktorů, které ovlivňují cenu produktu, je ovšem konkurence mezi výrobci srovnatelných výrobků. Konkurence na straně nabídky představuje snahu výrobců prodat co největší množství vlastních statků a služeb a zároveň omezovat zisky ostatních firem nabízejících obdobné produkty 12 Chování podnikatelských subjektů reagujících na aktuální podmínky trhu lze dále klasifikovat jako specifický typ konkurence na straně nabídky a to z následujících hledisek: - z hlediska formy - jsou rozlišovány cenová a necenová konkurence, - z hlediska podmínek výrobců - jsou rozlišovány dokonalá a nedokonalá. 13 Cenová konkurence je dle Hřebíka 14 nejčastější formou konkurence na straně nabídky. Podstata cenové konkurence spočívá v dobrovolném snižování cen určitých hospodářských statků, aniž by k tomu prodávající nutil stav trhu (nadbytek zboží). 15 Snižování ceny produktu zatraktivňuje jeho nabídku a nutí konkurenty jednat analogicky u svých vlastních produktů. V případě, že ostatní výrobci nejsou schopni omezit své náklady a poskytnout spotřebitelům produkt za obdobnou cenu, přestávají být konkurenceschopní a k získání konkurenční výhody nebo k vyrovnání svého postavení na trhu musí využít prostředků necenové konkurence. Cenová konkurence bývá realizována u substitučních produktů a je často spojena se snižováním nákladů na úkor kvality produktu. Necenové konkurence využívají podle Hřebíka 16 konkurenti v případě, že nelze konkurenceschopnost podniku nebo produktu podpořit prostřednictvím nástrojů, které nemají finanční charakter. Jedná se zejména o činnosti a předměty, které mají v potenciálním zákazníkovi evokovat důvěru ve vyšší kvalitu a tradiční hodnoty nebo zprostředkovat snadnější či výhodnější realizaci koupě. Do skupiny nástrojů necenové konkurence patří dobrá reklama, kontinuální růst kvality produktů a služeb, zdokonalování technických parametrů ekonomických statků, inovace, public relations, leasing a další úvěrové vztahy s kupujícími, dostupnost servisu, větší rozsah prodejních služeb a další. 12 HOMOLKA, Jaroslav. Podniková ekonomika a řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 2014, 267, [22] s. ISBN 978-80-213-2504-3. 13 Tamtéž. 14 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 15 Tamtéž. 16 Tamtéž. 14

Konkurence na straně nabídky nebývá realizována výhradně jedním typem konkurenčního nástroje, cenová a necenová konkurence bývají uplatňovány simultánně jako vzájemně se doplňující strategie. 17 Kromě zmíněné základní klasifikace konkurence na cenovou a necenovou rozlišuje Hřebík 18 a mnoho dalších autorů (např. Macáková 19 ) dále konkurenci dokonalou a nedokonalou. Dosažení dokonalé konkurence v rámci určitého segmentu trhu předpokládá přesnou vyváženost všech faktorů ovlivňujících tvorbu cen a to jak na straně nabídky, tak na straně poptávky. Protože je takovýto stav v běžné praxi nedosažitelný, považuje se dokonalá konkurence pouze za teoretické vymezení hranice nedokonalé konkurence. Základním předpokladem jsou naprosto rovné podmínky pro všechny její účastníky, tj.: mnoho prodávajících a kupujících, z nichž žádný nemá vliv na tvorbu tržní ceny, tzn., že všichni jsou příjemci ceny, dále mnoho výrobců vyrábí zcela homogenní produkci, úplná volnost vstupu do odvětví a výstupu z odvětví, dokonalá informovanost všech tržních subjektů o situaci na trhu, zejména výši cen. 20 Jedinou formou konkurence je zde minimalizace zbytečných nákladů ve výrobě. Dokonalá konkurence tedy bezprostředně zainteresovává výrobce na vyhledávání úspor. Na dokonale konkurenčním trhu jsou náklady na výrobu minimální. Tomuto ideálu se přibližuje např. produkce pšenice. 21 Při hodnocení konkurenčního prostředí na trhu je tedy vždy pojednáváno o prostředí nedokonale konkurenčním. Nedokonalou konkurenci lze charakterizovat jako porušení rovnovážného stavu některého z faktorů ovlivňujících cenu produktu a to takovým způsobem, že bude umožněno jednomu prodávajícímu nebo kupujícímu ovlivnit tržní cenu produktu nebo služby, a to v důsledku prodeje, resp. nákupu většího množství zboží 22. 17 HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 18 Srov. tamtéž. 19 Srov. MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 20 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 21 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 22 HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 15

Vznik nedokonalé konkurence je dle Macákové 23 zapříčiněn následujícími jevy: - rozdílné nákladové podmínky, které závisí vždy na velikosti výroby. Náklady podniku s rozsáhlým výrobním programem na zkompletování jednoho výrobku se budou značně lišit od nákladů malého podniku a to ve všech částech výroby - pořízení zdrojů (materiál pracovní síla, technologie), náklady na dopravu a další, - bariéry konkurence představující nástroje podnikatelských subjektů sloužící k upevnění vlastního postavení v prostoru trhu. Tyto nástroje zahrnují jednak právní restrikce (využití práv duševního vlastnictví, práva autorského a práv souvisejících s právem autorským, zejména však ochranných značek, patentů a užitných vzorů) a dále pak diferenciace produktů (tedy snahu maximálně svůj produkt odlišit od konkurenční nabídky). Kromě zmíněných hlavních příčin vzniku nedokonalého trhu existují i další méně časté příčiny, mezi které Macáková 24 dále řadí: - nedostatečné informace tržních subjektů, - vlastnictví důležitého výrobního faktoru v rukou jediné firmy, - zásahy státu do tržního mechanismu, - politické okolnosti, - a další. Dle charakteru a míry rovnováhy faktorů ovlivňujících tvorbu na daném segmentu trhu lze rozlišit tři klíčové typy konkurence podniků na základě jejich chování. Autoři se shodují na následujícím rozdělení definovaném dle Macákové 25 do kategorií: 1. monopol charakteristický přítomností pouze jediného prodávajícího s úplnou kontrolou nad odvětvím (nazývá se monopolistou ) a neexistuje žádné jiné odvětví, které by vyrábělo blízký substitut 26. Monopolní trh se vyznačuje vysokou odlišností mezi obdobnými produkty týkající se kvality a ostatních faktorů určujících cenu produktu. Monopolní trh je charakterizován vysokou diferenciací produktu umožňující značnou variabilitu cen. Podmínky monopolu neumožňují plné využití zdrojů firmy, proto stát (nebo jiný vyšší či nižší územně-správní regionální celek) reguluje vznik takto extrémního 23 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 24 Tamtéž. 25 Tamtéž. 26 SAMUELSON, Paul Anthony a William D NORDHAUS. Ekonomie: 18. vydání. Vyd. 1. Praha: NS Svoboda, 2007, xxiii, 775 s. ISBN 978-80-205-0590-3. 16

tržního prostředí prostřednictvím zvyšování daní, přímé cenové regulace, státního vlastnictví, antitrustových zákonů nebo jiného typu ekonomické regulace. 27 Vlček 28 popisuje několik způsobů vzniku monopolu: přirozený monopol - jedná se o specifickou tržní strukturu, kdy jedna firma vyrábí levněji než více konkurujících si firem, nevyplývá z výroby určitého produktu, ale je vázána na přenosovou síť, která představuje bariéru vstupu na daný trh. Příkladem může být vlastnictví přenosové sítě elektrického vedení. Často je označován za monopol z koncentrace, protože výsadní postavení získává firma jako přirozený výsledek konkurenčního boje. přírodní monopol vzniká, pokud je výroba konkrétního statku závislá na určité přírodní zvláštnosti zdroje a tento zdroj je do určité míry omezen (není volně rozmnožitelný), a tím jsou dány hranice pro objem vyrobené produkce. Pokud efektivní poptávka dlouhodobě přesahuje maximum možnosti výroby, vzniká monopol nabídky. administrativní monopol vzniká rozhodnutím státní moci, která monopolizuje nabídku. Je obvykle doprovázeno regulačními opatřeními. Při získání výsadního postavení firmy na trhu dochází ke vzniku různých forem monopolu. Vlček 29 uvádí tyto nejčastější formy: kartel - vzniká na základě dohody podnikatelských subjektů. Jednotliví dodavatelé se zavážou, že zmírní jednotlivá hlediska vzájemné konkurence pro získání určité výhody i za cenu poškození ostatních účastníků trhu. Zúčastnění v kartelu nepřichází o svou právní ani ekonomickou subjektivitu. Kartel může nabývat formu kartelu cenového, submisivního, kondičního, kontingenčního nebo rajonového vzhledem ke konkrétním podmínkám, na jejichž základě kartel vzniká. syndikát - představující svazek firem, v němž všechny zainteresované podnikatelské subjekty pozbyly svou ekonomickou samostatnost v oblasti oběhu a společně organizují odbyt svých produktů. trust - je tvořen svazkem firem, za jehož vznikem stojí fúze slučující jednotlivé podniky. Na základě této fúze přicházejí tyto podniky o svou výrobní a obchodní samostatnost. Výsledkem je vznik akciové společnosti. 27 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 28 Tamtéž. 29 Srov. tamtéž. 17

koncern - tedy ekonomický celek, ve kterém jsou soustředěny samostatné firmy s různým zaměřením. Ekonomické subjekty tvořící koncern mají společnou finanční kontrolu kapitálové centrály. Opakem monopolu, tedy trhu s jediným prodávajícím je dle Macákové 30 tzv. monopson, tedy takový trh, na němž realizuje uspokojování svých potřeb pouze jeden kupující. 2. monopolistická konkurence - Vyznačuje se značným počtem malých a středních podniků, které mohou snadno do odvětví vstoupit a při nízkém zisku nebo ztrátách odvětví opouštějí 31. Na tomto typu trhu s nedokonalou konkurencí působí mnoho prodejců s produkty, které lze považovat za substituty. Statky se od sebe liší kvalitou, tvarem, v případě služeb rozsahem a mnoha dalšími faktory 32. Typickým příkladem trhu s monopolistickou konkurencí je automobilové odvětví. 3. oligopol - představuje typ konkurenční struktury, který je charakterizován dominantní skupinou producentů, která víceméně určuje podmínky (ceny a množství), za jakých se bude na trhu obchodovat 33. V případě oligopolu tedy dominuje trhu malý počet velkých firem vytvářející převážnou část nabídky. Oligopolní strukturu trhu Vlček 34 dále klasifikuje na: relativně koncentrované oligopoly umožňující vedle silných podniků obchodování na trhu i malým a středním podnikům. absolutně koncentrovaný oligopol soustřeďující výrobu pouze do kompetence velkých podniků. Malé a střední podniky se v takovémto konkurenčním prostředí uplatňují pouze zřídka. V situaci, kdy v oligopolu dominuje firma, která zajišťuje většinu nabídky, je obklopena slabšími konkurenty, má možnost určovat cenu a ostatní firmy ji následují, hovoříme o oligopolním lemu. V závislosti na charakteru a rozsahu nabízených produktů Vlček 35 dále klasifikuje oligopol jako homogenní (výrobky a služby jsou převážně totožného charakteru - např. letecká doprava) nebo heterogenní (výrobky a služby poskytované firmami mají částečně odlišný charakter). 30 MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie: základní kurs. 8. aktualiz. vyd. Slaný: Melandrium, 2003, 275 s. ISBN 80-86175-38-3. 31 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 32 HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 33 Tamtéž. 34 Srov. VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 35 VLČEK, Josef. Ekonomie a ekonomika. 3. vyd. Praha: ASPI, 2005, 559 s. ISBN 80-7357-103-X. 18

2 Konkurenční výhoda Ve vysoce konkurenčním prostředí představuje dosažení konkurenční výhody významný bod strategie řízení podniku, který je předpokladem pozitivního vývoje zisků. Vytvoření konkurenční výhody na trhu lze dosáhnout v případě, že vytvořený produkt (resp. poskytovaná služba) je zcela odlišná od konkurenční nabídky nebo disponuje charakterem, který zákazníci vyhodnotí jako lepší alternativu. Ideální konkurenční výhoda je trvalá, udržitelná, dlouhodobá, jedinečná. V současné době je stále těžší nalézt konkurenční výhodu a udržet si ji. 2.1 Teorie konkurenční výhody Jednotlivé produkty a služby se od sebe odlišují souborem specifických vlastností. Dochází-li k odlišnosti až do takové míry, že daný produkt nebo služba jsou spotřebiteli znatelně upřednostňovány, získává podnik nad ostatními distributory konkurenční výhodu. Pokud je tato výhoda dostatečně silná, může zajistit značný náskok před ostatními. Získat výhodu oproti konkurenci lze formou kreativního, inovativního přístupu k podnikání a neustálé snahy vylepšovat poskytované služby a produkty. Udržitelnost rozvoje a úrovně podnikání je v současném konkurenčním prostředí problematickým úkolem a každý podnik musí volit různé strategie, aby si zajistil alespoň dočasnou konkurenční výhodu prostřednictvím některého z typů preferenčních priorit mezi spotřebiteli. Za tyto priority se považují vlastnosti, kterými se firma nebo podnik liší od ostatních konkurentů. Je proto potřeba, aby kupující tyto vlastnosti akceptovali při rozhodování o koupi určité komodity a byli ochotni za ni adekvátně zaplatit. Tyto firemní specifické přednosti jsou vytvářeny především formou aktivní činnosti. Kromě kontinuální inovativní činnosti, sledování aktuálních trendů a flexibilních reakcí na požadavky a zpětnou vazbu zákazníků, by měla úspěšná firma usilovat, aby její konkurenční výhodu nebylo snadné rychle napodobit. Základním principem konkurenční výhody je pohotově se přizpůsobovat a adekvátně reagovat na změny podnikatelského prostředí a zároveň chránit své know-how před jeho napodobením, které by mohlo vést jednak ke ztrátě konkurenční výhody, pokud konkurence nabídne cenově výhodnější řešení, nebo k poškození vlastní značky, pokud by konkurenční produkt dosahoval nižší kvality a byl by ztotožňován s původním produktem. 19

2.2 Teorie konkurenční výhody podle Michaela E. Portera Získání konkurenční výhody závisí především na správném vyvážení nákladů, kvality a ceny produktu. Dle Portera 36 konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je to, co kupující jsou ochotni zaplatit, a vyšší hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více než vynahradí vyšší cenu. Porter 37 spatřuje pouze dvě možnosti, jimiž může podnik na pozadí veškerých silných a slabých stránek podnikové a výrobní strategie dosáhnout konkurenční výhody. Jedná se o konkurenční výhodu založenou na nízkých nákladech nebo na diferenciaci. Tuto myšlenku lze částečně ztotožnit s již dříve předeslanými konkurenčními strategiemi založenými na cenové a necenové konkurenci, jak je uvádí např. Hřebík 38. K získání jednoho z těchto typů konkurenční výhody je uplatňováno specifických strategií, které v sobě shrnují veškeré nástroje a činnosti, jejich posloupnost a způsob využití. Tyto strategie Porter 39 nazývá druhovými (generickými) konkurenčními strategiemi, které jsou tvořeny třemi základními postupy, a to: 1. vůdčím postavením v nízkých nákladech, 2. diferenciací, 3. fokusem. Postavení, které podnik získá, rozhoduje o tom, zda jeho výkonnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem. Podnik, který dokáže získat dobré postavení, může dosahovat vysokou míru zisku, i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výnosnost odvětví je proto nižší. Každá z těchto generických strategií znamená zásadně odlišnou cestu ke konkurenční výhodě. Podmínky získání konkurenční výhody a související použití vhodné strategie zobrazuje následující Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií. Uplatnění Porterových generických strategií můžeme sledovat v následujících odstavcích. 36 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 37 Srov. tamtéž. 38 Srov. HŘEBÍK, František. Obecná ekonomie, Plzeň: Aleš Čeněk, 2008, 223 s. ISBN 978-80-7380-101-4. 39 Srov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 20

Tabulka 1: Schematické znázornění uplatnění generických konkurenčních strategií KONKURENČNÍ VÝHODA Nižší náklady Diferenciace KONKURENČNÍ ROZSAH Široký cíl (odvětví) Úzký cíl (podnik, firma) Vůdčí postavení v nízkých nákladech Soustředění pozornosti na nízké náklady Diferenciace Soustředění pozornosti na diferenciaci Zdroj: vlastní zpracování dle PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 1. Strategie vůdčí postavení v nízkých nákladech Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech je dle Portera 40 založena na stanovení konkrétního cíle podnikatelské činností, kterým je dosažení minimalizace nákladů. Z tohoto důvodu se musí jednat o podnik se širokým portfoliem produktů a rozsáhlým výrobním programem, které umožňují snižování investic do nákladů při velkoobjemovém pořizování surovin. Kromě tohoto postupu lze dosáhnout snížení nákladů i dalšími způsoby. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Jedná se například o snahu o úspory z velkovýroby, patentovanou technologii, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech obvykle vyžaduje, aby daná firma byla skutečně firmou s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika firem, které o toto postavení soupeří. 2. Strategie diferenciace Při strategii diferenciace usiluje dle Portera 41 podnik o to, aby byl ve svém odvětví jedinečný v určitých vybraných oblastech. Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností a vybuduje si jedinečné postavení. Za jedinečnost svého produktu (služby) může posléze požadovat vyšší cenu. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů jako jsou například životnost výrobků, na servisu, na rychlé dosažitelnosti náhradních dílů, na vynikající síti obchodních zástupců. U této strategie je požadováno, aby si podnik vybral pro svou diferenciaci vlastnosti výrobků nebo služeb (atributy), které jsou odlišné od atributů jeho soupeřů. Podnik musí být skutečně v něčem jedinečný nebo musí být vnímán jako jedinečný, má-li docílit vyšší ceny. 40 Sov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 41 Srov. tamtéž. 21

3. Strategie fokus Tato strategie spočívá dle Portera 42 ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Zaměřuje se na jeden segment nebo na skupinu segmentů a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům. Tím, že podnik co nejvíce rozvíjí svou cílovou strategii z hlediska cílových segmentů, snaží se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i když nebude mít konkurenční výhodu celkovou. Strategie má dvě varianty, kterými jsou: nákladová fokální strategie, při které podnik usiluje ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Cílové segmenty buď musí mít kupce s neobvyklými potřebami, nebo se musí výrobní a dodací systém, který nejlépe slouží cílovému segmentu odlišovat od systému jiných segmentů daného odvětví. Nákladová fokální strategie tedy využívá rozdílu v chování nákladů v některých segmentech, kdežto diferenciační fokální strategie vychází ze speciálních potřeb kupujících v určitých segmentech. Trvalá udržitelnost těchto tří generických strategií vyžaduje dle Portera 43, aby konkurenční výhoda daného podniku odolala rušivým účinkům chování konkurentů nebo vývoje odvětví. Každá z těchto strategií má v sobě odlišná rizika a je zároveň potencionálním ohrožením ostatních. Rizika spojená s uplatňováním druhových konkurenčních strategií jsou přehledně uvedena v následující tabulce 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií. Tabulka 2: Rizika spojená s uplatňováním generických konkurenčních strategií Vůdčí postavení v nízkých nákladech Diferenciace Fokus RIZIKA na základě technologických změn ustupují dřívější znalosti a investice pokles zákaznické diference dojde k zúžení mezi trhem a strategickým cílem na základě rozdílu požadovaných produktů nebo služeb zákazníkem přílišná orientace na náklady a s tím spojená neochota měnit produkt úroveň diference snižují napodobeniny (pokud se odvětví stane vyspělejším) konkurenty jsou nalezeny dílčí trhy v území strategického cíle firmy 42 Srov. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 43 Srov. tamtéž. 22

Vůdčí postavení v nízkých nákladech Diferenciace Fokus RIZIKA dostatečnou cenovou odlišnost firmy zužuje nákladová inflace zákazník dá přednost produktu za nižší cenu na úkor určité vlastnosti produktu nebo služby vznik rozdílu, v nákladech mezi firmou, která soustřeďuje pozornost na konkurenty se značně zvětší, čímž jsou eliminovány výhody v nákladech, které plynou ze sledování úzkého cíle Zdroj: vlastní zpracování dle PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 3 Konkurenceschopnost Pojem konkurenceschopnost je hojně častokrát užívaný, avšak není zcela jednoznačný a zahrnuje mnoho náhledů. Jednotné a všeobecné platné vymezení neexistuje. 44 Patří od počátku osmdesátých let 20. století k nejfrekventovanějším termínům užívaným nositeli hospodářské politiky v obecných proklamacích i v různých vládních akčních programech, které zahrnují podporu technologické adaptace firem, regionálního rozvoje, posílení sítí malých i středních podniků a rozvoj aktivit považovaných za strategicky významné pro domácí ekonomický růst. 45 Podle Pitra 46 ji lze definovat jako vlastnost, která podnikatelskému subjektu dovoluje uspět v soutěži s jinými podnikatelskými subjekty. V podstatě charakterizuje schopnost určitého subjektu (firmy, odvětví, celé ekonomiky či celého integrovaného bloku) prosadit se na trhu v sílící konkurenci. 47 Lze ji i přirovnat k dostihu, ve kterém nejde o to běžet dnes rychleji, než jste běželi včera. Jde o to běžet rychleji než všichni ostatní koně 48. Firma je konkurenceschopná, pokud dokáže obsluhovat trh. Pokud nikoliv, jde ven z byznysu. 49 44 PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch: analýza pozice turismu ve světové ekonomice: význam turismu v mezinárodních ekonomických vztazích: evropská integrace a mezinárodní turismus. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 221 s. ISBN 978-80-247-3750-8. 45 KADEŘÁBKOVÁ, Anna. Technologická změna, růst a konkurenceschopnost. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2001, 157 s. ISBN 80-245-0146-5. 46 PITRA, Zbyněk. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy: strategický obrat v podnikatelském chování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2001, 305 s. ISBN 80-861-1964-5. 47 ČAPEK, Aleš., HÁJEK, Martin., MERTLÍK, Petr. Konkurenceschopnost české ekonomiky. Acta Oeconomica Pragensia: Postavení České republiky a vývoj její konkurenční schopnosti na cestě do EU, vědecký sborník VŠE, ročník 7, č.1, 1999. 48 GARELLI, Stephan. IMD world competitiveness yearbook 2009. Lausanne: IMD, 2009. ISBN 978-297-0051-435. 49 CELLINI, R., SOCI, A. Pop competitiveness, BNL Quarterly Review, 2002, n.º 220, str. 71-101, Milano, BNL. 23

Beneš 50 definuje konkurenceschopnost jako schopnost úspěšně soutěžit na trzích ve vztahu k ostatním firmám. Zcela výstižně však dodává, že problém může nastat, pokud je nutné vymezit onu úspěšnost. V současnosti již není možné si všímat jen celkového zisku, posuzuje se rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita aktiv (ROA), nebo zisk na akcii, pokud jsou firmy kótované na burze. Úhlem pohledu na konkurenceschopnost je tedy zájem osoby, která konkurenceschopnost hodnotí a především, jaké kritérium k hodnocení použije. V tomto smyslu lze obecně definovat konkurenceschopnost podniku jako schopnost plnit co nejlépe stanovené cíle. Cílem je vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví. Jedná se o hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, ve kterém dochází k projevům konkurence, tzv. vytváření konkurenční strategie. 51 Na konkurenceschopnost lze dle Nelsona 52 nahlížet ve 3 úrovních. Konkurenceschopnost lze zkoumat z makroekonomického hlediska, kdy je zkoumána výkonnost národů, z mikroekonomického hlediska, kdy je analyzována konkurenceschopnost určitého odvětví, a posledním způsobem, jakým lze zkoumat konkurenceschopnost, je nahlížení z pohledu jednotlivého podniku. Makroekonomická i mikroekonomická hlediska jsou v úzkém vzájemném vztahu, ale z důvodu orientace bakalářské práce na měření konkurenceschopnosti podniku je dále v textu popisováno jen pojetí a přístupy k měření konkurenceschopnosti z hlediska mikroekonomiky na stupni podniku. Konkurenceschopnost na mikroekonomické úrovni má daleko jednoznačnější obrysy, než konkurenceschopnost makroekonomická. 53 Z výše uvedeného vyplývá, že náhledy na konkurenceschopnost se mohou lišit, ale jak uvádí Slaný 54, shodu lze najít v tom, že se jedná o relativní koncept, jelikož žádný ekonomický subjekt nemůže být konkurenceschopný v absolutním slova smyslu a konkurenceschopnost má význam pouze v případě, že porovnáváme ekonomický subjekt 50 BENEŠ, Michal: Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Working Paper č. 5, 2006. Centrum pro výzkum konkurenční schopnosti české ekonomiky. 51 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. 52 NELSON, R. Recent Writings on Competitiveness: Boxing the Compass. California Management Review, 1992, vol. 34, no. 2, s. 127-137. ISSN 00081256 53 BENEŠ, Michal: Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. Working Paper č. 5, 2006. Centrum pro výzkum konkurenční schopnosti české ekonomiky. 54 SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost české ekonomiky: (vývojové trendy). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 375 s. ISBN 80-210-4157-9. 24

s jeho konkurenty. V této souvislosti je velmi poučná myšlenka J. D. Rockefellera, že druhou nejlepší věcí po znalosti celého vašeho podnikání, je znalost podnikání toho druhého 55. Je zřejmé, že sledování konkurence, je velmi starou praxí. Již ve starověku se obchodníci snažili zjistit, proč má ten druhý lepší zboží a větší zisky. Dnešní postupy jsou však daleko lépe organizovány a přinášejí znatelně větší prospěch. 56 Definice konkurenceschopnosti podniku je poměrně jednoznačná. Podnik je považován za konkurenceschopný tehdy, jestliže je schopen udržet se na trhu a pokud možno zvyšovat svůj tržní podíl. Současně musí být schopen plnit své závazky vůči svému okolí: platit svým zaměstnancům mzdu, akcionářům vyplácet dividendy, státu řádně odvádět daně, bankám splácet úvěr, dodavatelům platit za suroviny, materiál, polotovary, stroje a zařízení. Svou konkurenceschopnost může zakládat především na nižších nákladech než jeho rivalové, nebo na vyšší kvalitě než oni. Cenová konkurence a konkurence kvalitou jsou považovány za dva základní zdroje konkurenceschopnosti podniku. Třetím, obvykle v pozadí stojícím zdrojem konkurenceschopnosti podniku je jeho postavení na trhu a schopnost ovlivňovat podmínky, za nichž svůj produkt nebo své produkty nabízí. V okamžiku, kdy o výrobky nebo služby podniku přestane být na trhu zájem nebo kdy podnik není schopen dostát svým povinnostem, ztrácí svou konkurenceschopnost a musí trh opustit. 57 Dělicí čára mezi konkurenceschopností a nekonkurenceschopností podniku je v tržní ekonomice jasně a srozumitelně definována. Podnik je nekonkurenceschopný tehdy, jestliže není schopen nabídnout na trhu takové zboží a služby, aby je spotřebitelé byli ochotni kupovat, a jestliže není schopen plnit své finanční závazky. Může samozřejmě činit nejrůznější pokusy o odklad svého odchodu z trhu. Je možné žádat dodavatele, aby mu počkali s placením, může žádat banku o změnu splátkového kalendáře, může se dohodnout se zaměstnanci, že jim zaplatí mzdu později, než je obvyklé. Může žádat stát o pomoc pod nejrůznějšími důvody a záminkami, může stát vydírat poukazem na zánik 55 SANDHOLM, Lennard. Management jakosti - Quality management: Sborník přednášek. Praha: Česká společnost pro jakost, 1991. 96 s. 56 KÝSLOVÁ, Andrea. Klíčové faktory úspěšnosti Copetitive Intelligence. In: Faktory prosperity podniků v lokálním a globálním prostředí optikou roku 2013: sborník ze 7. mezinárodní vědecké konference : 25.10.2013, Vysoká škola ekonomická v Praze = Factors of corporate prosperity in the local and global environment trough the lens on 2013 : proceedings of the 7th international scientific conference : 25.10.2013, University of Economics, Prague. V Praze: Oeconomica, 2013, s. 296-302. ISBN 978-80-245-1959-3. Dostupné z: http://kpe.vse.cz/wp-content/uploads/sbornik_2013_final_revml_131031.pdf 57 KLVAČOVÁ, Eva a Jiří MALÝ. DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ BARIÉRY KONKURENCESCHOPNOST. Vzdělávací středisko na podporu demokracie [online]. 2008 [cit. 2014-03-26]. Dostupné z: http://www.euroskop.cz/gallery/38/11644-informacni_material.pdf 25

rozsáhlého počtu pracovních míst. To však nic nemění na skutečnosti, že existuje zásadní rozlišení konkurenceschopnosti od nekonkurenceschopnosti. 58 3.1 Konkurenční strategie Konkurenční strategie vychází z dostupných zdrojů a představuje kombinaci cílů (záměrů), o jejichž naplnění firma usiluje, a prostředků (opatření), které vedou k jejich dosažení 59. Konkurenční strategie je funkční podřazenou strategií, které je definována na základě aktuálních požadavků trhu v souladu s cíli nadřazené - globální obchodní strategií. V rámci konkurenční strategie jsou nastíněny možnosti, které firmu podporují v efektivnější konkurenci a tím upevňují její postavení na trhu. Každá taková strategie by měla být pojata v souvislostech pravidel hry sociálně žádoucího konkurenčního chování. Měla by být brána v potaz i pravidla utvořená etickými normami a veřejnou politikou. Dobře vytvořená strategie firmy umožňuje pružně reagovat na nové situace a využívat je. Vrcholový management proto musí věnovat neustálou pozornost realizaci strategie a ověřování platnosti hypotéz, na nichž byla založena. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví. 60 Každá firma, která vstupuje v konkrétním odvětví do soutěže, musí mít svou ať už skrytou nebo jasně formulovanou konkurenční strategii. Pokud tato strategie není zvolena a aktivně využívána je značná pravděpodobnost, že firma bude směřovat k neúspěchu, případně až k bankrotu. Výběr strategie je složitým rozhodovacím procesem, při němž dochází postupnou selekcí možných strategických alternativ a variant k výběru strategie, dávající nejvyšší záruku, že bude dosaženo v ní vytyčených strategických cílů. 61 58 KLVAČOVÁ, Eva a Jiří MALÝ. DOMNĚLÉ A SKUTEČNÉ BARIÉRY KONKURENCESCHOPNOST. Vzdělávací středisko na podporu demokracie [online]. 2008 [cit. 2014-03-26]. Dostupné z: http://www.euroskop.cz/gallery/38/11644-informacni_material.pdf 59 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 60 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, [1993], 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 61 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 26

Keřkovský a Vykypěl 62 doporučují, aby cíle byly vymezeny prostřednictvím techniky SMART, kde jednotlivá písmena akronymu vyjadřují požadované vlastnosti cílů: stimulující (stimulating) - dílčí zisky a samotné cíle by měli stimulovat k dosažení nejlepšího výsledku, jiní autoři např. Jakubíková 63 označují tyto znaky jako specifické (specific) měřitelné (measurable) - předpokládané výsledky dosažení cíle by měly být kvantifikovány konkrétní hodnotou veličiny, akceptovatelné (acceptable) - cíle by měly splňovat veškeré sociálně-kulturní parametry a hodnoty, včetně navrhovaných postupů jejich dosažení, aby byly akceptovatelné i pro řadové zaměstnance, realistické (realistic) - dosažení cílů by mělo být uskutečnitelné dostupnými prostředky, T - vymezeno časovým rámcem (timed) - dosažení cíle by mělo být časově určeno. Autoři se shodují, že pro zvolení adekvátní konkurenční strategie je potřeba si ujasnit přitažlivost odvětví, stanovit si faktory a hledisko dlouhodobé výnosnosti pro její určení a rovněž si uvědomit co recipročně určuje konkurenční postavení v daném odvětví. Těmto parametrům odpovídá právě stanovení SMART cílů. Formulace konkurenční strategie v odvětví může být nahlížena jako volba, ve které strategické skupině soutěžit. Tato volba může vyžadovat výběr existující skupiny, která obsahuje nejvýhodnější kompromis mezi ziskovým potenciálem a náklady firmy na vstup do této skupiny, nebo může zahrnovat vytvoření zcela nové strategické skupiny. Strukturální analýza v rámci odvětví ukazuje faktory, které budou určovat úspěšnost konkrétní strategické pozice pro firmu. 64 62 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 63 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 64 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 27

4 Nástroje analýzy a volba vhodné konkurenční strategie 4.1 Situační analýza Situační analýza je ve své podstatě podkladem pro určení cílů firmy a adekvátní výběr strategií k naplnění jejích cílů, misí a vizí. Cíle podniku představují žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Stupeň označení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. Různé podniky mohou mít různé cíle, např. udržení určité úrovně zisku, hospodárnosti, výroby výrobků a poskytování služeb vysoké kvality, vedoucí postavení na trhu apod. Mise a vize podniku tvoří pomyslný stav, který má zajistit pozitivní vývoj jeho zisků. Každý podnik (firma, instituce) byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání tj. výrobu výrobků či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů podniku o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci podniku, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude podnik potřeby svých zákazníků uspokojovat. 65 Situační analýza je všeobecnou metodou, která zkoumá jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém podnik realizuje svou činnost, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňují její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí podniku (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie podniku, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image, atd.), její schopnosti výrobky vytvářet, rozvíjet a zdokonalovat, produkovat je, prodávat, financovat programy. Významem analýzy je dle Jakubíkové 66 nalezení správného poměru mezi možnostmi, které přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a pro podnik jsou výhodné a mezi zdroji a schopnostmi podniku. Jejím prostřednictvím lze poznat potřeby trhu. Vztahy mezi vnějším a vnitřním prostředím podniku a jejich dalšími segmenty znázorňuje následující obrázek 3: Vnější a vnitřní prostředí působící na vývoj podniku. Proces realizace situační analýzy dělí Jakubíková 67 do tří částí: 1. Informační část - zde dochází ke sběru informací a jejich vyhodnocení. Hodnotí se informace ohledně vnějších faktorů prostředí firmy, vnitřních faktorů prostředí firmy a dále obsahuje matici konkurenčního profilu. 65 Srov. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 66 Srov. tamtéž. 67 Srov. tamtéž. 28