Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze Bohdana Ivanytsya Analýza projektu internetového portálu Bakalářská práce 2011
Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Analýza projektu internetového portálu jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 19. prosince 2011 Podpis
Poděkováni Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí mojí bakalářské práce, PhDr. Heleně Kučerové, za odborné rady, čas strávený konzultacemi a její trpělivost.
Anotace: Následující bakalářská práce zpracovává analýzu úspěšnosti projektu internetového portálu Porad.cz. Hlavním cílem práce je porovnat, jak průběh reálného projektu internetového portálu koresponduje s teoretickým základem projektového řízení a sestavit příslušnou dokumentaci projektu. Zároveň je to snaha přiblížit samotnou problematiku projektového řízení. Práce je rozdělena na dvě části. První část má teoretické zázemí, které popisuje problematiku projektového řízení, jaké nástroje a metody využívá projektový management. Druhá část popisuje samotný projekt a jeho životní cyklus, jaké nástroje a techniky byly v průběhu využity, a jestli využití zvolených nástrojů vedlo k úspěšnosti daného projektu. Annotation: The following bachelor thesis is evaluates and analyses a success of the web portal project Porad.cz. In the theoretical part there are described appropriate tools that should be used in project management, the practical part describes what tools and techniques were actually used in this project. Klíčová slova: Projektové řízeni, projekt, WBS diagram, plánování, PMI. Keywords: Project management, project, WBS diagram, planning, PMI.
OBSAH 1 Úvod... 7 2 Teoretická část... 8 2.1 Projektové řízení... 8 2.2 Projektové řízeni v IT... 10 2.3 Projekt... 11 2.4 Cíle projektu... 13 2.5 Nástroje a techniky projektového řízení... 14 2.6 Projektové plánovaní... 15 2.6.1 Řízení času projektu... 16 2.6.2 Plánování rozpočtu, řízení nákladů.... 19 2.6.3 Rizika a rezervy:... 20 2.6.4 Řízení kvality projektu... 21 2.6.5 Řízení lidských zdrojů... 22 2.6.6 Řízení rozsahu... 23 3 Praktická část... 25 3.1 Popis společnosti... 26 3.2 Problematika... 28 3.3 Popis portálu Porad.cz... 29 3.4 Životní cyklus projektu... 29 3.4.1 Techniky a nástroje... 30
3.4.2 Návrh projektu... 31 3.4.3 Plánování času... 35 3.4.4 Plánování nákladů... 37 3.4.5 Plánovaní rozsahu... 40 3.4.6 Plánování kvality... 43 3.4.7 Plánovaní lidských zdrojů... 47 3.4.8 Implementace projektu... 49 3.4.9 Rizika projektu... 49 3.4.10 Zhodnocení projektu... 51 4 Vlastní výstup... 52 5 Seznám použité literatury... 53 6 Přílohy... 54 6.1 Dotazník... 54 6.2 Seznam obrázku... 55 6
1 ÚVOD V současné době se ve mnoha firmách provádí velká část jednorázových prací takzvanou formou projektu, a to pro to že právě projekty mají značný vliv na strategické řízení firmy. Projekty se vyskytuji všude: ve škole, v zaměstnání, dokonce i v domácnosti. Cílem projektu může být vývoj nového softwaru, modifikace nového procesu nebo postupu, testováni podnikatelské aktivity, úspěšné dokončení časově omezených prací. V posledních letech došlo k velkému rozvoji projektového managementu a vznikl obecně uznávaný teoretický základ tohoto oboru, který bych ráda prozkoumala a popsala. Na vysoké škole jsem měla možnost studovat předmět Projekt, který považuji za jeden z nejzajímavějších, se kterými jsem měla možnost do dnešní doby seznámit. Při studiu daného předmětu jsem se poprvé setkala s problematikou plánování a řízení projektu. Měla jsem příležitost řešit reálné praktické úlohy z informační praxe a také aplikovat svoje znalosti z již absolvovaných technologicky zaměřených modulů. Během absolvování tohoto předmětu jsem si uvědomila, že téma řízení projektu úzce souvisí s mým oborem studia podnikové informační systémy, a proto právě tato problematika by se mohla jevit dobrým námětem pro napsání bakalářské práce. Ale hlavním důvodem výběru mého tématu bylo mé předešlé zaměstnaní, kde jsem měla možnost pracovat pro společnost, která se zabývá vývojem a implementací internetových a mobilních aplikací, a dále také provozující několik vlastních internetových projektů (portálů Megu.cz, Tvujtest.cz, Netfun, Porad.cz). Na posledním ze jmenovaných projektů jsem měla možnost se podílet. Tento projekt byl dle mého názoru velmi zajímavý, a proto jsem se ho rozhodla použít v této bakalářské práci. Za cíl jsem si stanovila zpracování analýzy úspěšnosti daného projektu a dále také zhodnocení toho, jak průběh daného projektu koresponduje s teoretickou osnovou, která bude popsána v první části práce. Jak říká Gabriel Laub: Teorie by totiž neměla zapomínat, že je jen zobecněnou praxi. Co se týká metodiky práce, vytvořila jsem dotazník pro management projektu, který mi pomohl získat více informací. Dále jsem použila informace získané z rozhovorů a konzultací se členy týmu odpovědného za zpracování projektu. Využity byly také vlastní zkušenosti a znalosti, které jsem v průběhu své práce získala. 7
SEZNAM ZKRATEK: ISO - International Organization of Standardization PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute WBS - Work breakdown structure UPI - Unikátní IP adresy 2 TEORETICKÁ ČÁST Projektový management je složitým tématem, а proto ani pro výklad tohoto pojmu neexistuje jednotná definice. Za jasný cíl si projektový management klade to, aby projekty dodržely časový harmonogram, rozpočet a byly zpracovány v požadované kvalitě. V první části této kapitoly se pomocí metody postupných kroků pokusím přiblížit problematiku projektového managementu, a popsat metody а nástroje, které se používají v daném oboru а vedou také k úspěšnosti projektu. Pro začátek je dobré vědět, co je chápáno pod pojmem projektové řízení, kde a kdo ho využívá a k čemu slouží. 2.1 Projektové řízení Projektové řízení je v dnešní době aktuální problematikou, kterou se začíná zajímat čím dál více společností a dokonce i jednotlivců. Lidé mají možnost řídit projekty ve všech oborech. Na začátek bych ráda uvedla několik možných definicí, které vedou k pochopení pojmu,,projektové řízení. 8
Jedna z definic říká, že:,,řízení projektů je způsob rozplánování a realizace složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. 1 V další definici je projektové řízení vysvětlováno jako soubor znalostí, dovedností, nástrojů a technik na projektové aktivity, které vedou ke splnění požadavků projektu. 2 Jednoduše řečeno, projektové řízení je proces, ve kterém projektový manažer - osoba zodpovědná za splnění cíle projektu - koordinuje ostatní účastníky týmu, vybírá nástroje a techniky tak, aby v limitovaném čase dosáhl projekt požadovaných výsledků. Projektové řízení lze charakterizovat skupinami procesu: Proces zahájení - Návrh projektu Plánovací proces - Plánovaní projektu Realizační proces - Implementace projektu Proces sledování a řízení - Monitorovaní a kontrola projektu Proces Uzavírání - Dokončení projekt OBRÁZEK Č. 1 : Skupiny projektového procesu Zdroj: Vlastní zpracování 1 Wikipedie. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 15. 01.2001, last modified on 3. 5. 2011 [cit. 2011-05-05]. Dostupné z WWW: <http://cs.wikipedia.org/wiki/wikipedie> 2 Standard PMI (Project Management Institut mezinárodní aktivita zabývající se standardizací procesů projektového řízení) 9
Je potřeba si pamatovat, že základem projektového řízení je projekt, který je třeba chápat jako tvůrčí proces, a ne jako pouhou projektovou dokumentaci či výsledek. Protože se druhá část mojí práce bude zabývat analýzou projektového řízení v informačním prostředí, chci věnovat další kapitolu právě tomuto tématu. 2.2 Projektové řízeni v IT Strategie v oblasti informačních technologií úzce navazuje na podnikové záměry. Přitom je vhodné formalizovat projekty, jejichž cílem je právě dosažení jednotlivých částí a cílů celkové informační strategie, a při jejich realizaci pak důsledně uplatňovat principy projektového řízení. Prvním krokem při realizaci informačních projektu je stanovení jeho cíle, pak následuje rozhodnutí, zda projekt bude realizován vlastními silami nebo dodavatelsky. Dalším krokem je definování a vyjasnění předmětu dodávky. Obecně čím přesnější a detailnější je zadání, tím lépe pro obě strany. Na začátku projektu je však jen zřídka znám popis cílového řešení, obvykle se popisuje funkcionalita nebo účel řešení. Ten právě úzce souvisí s obchodním záměrem, který implementace projektu podporuje v rámci IT strategického plánu. Detailní popis cílového řešení může být předmětem 1. etapy dodávky nebo samostatného projektu, a ten pak slouží jako předmět dodávky následujícího realizačního projektu. Dříve, než je zahájena samotná realizace projektu, je třeba mít vypracovaný projektový plán. Je to formální dokument, schválený zástupci dodavatele a klienta, podle něhož je celý projekt řízen a kontrolován jeho postup. V takovém projektovém plánu nesmí chybět zmíněná definice rozsahu dodávky, dále pak odhady nákladů, časový harmonogram, jmenování projektového týmu a pokud možno také základní principy projektového řízení, které budou při řízení projektu uplatněny (tzv. projektová metodika). Během řízení dodávky je optimální, aby obě strany podle předem stanoveného harmonogramu vyhodnotily dosahování dosažených milníků v projektu. Tato pravidla postupného plnění a akceptace jsou dobrým předpokladem pro vyvarování se zbytečných komplikací na konci projektu. Hodnocení úspěchu IT projektů nezůstává dnes omezeno na klasické vyhodnocení, zda byl projekt dodán včas, v daném rozsahu a rozpočtu a v potřebné kvalitě. Na konci každého projektu je na místě otázka, zda projekt splnil ty cíle, pro které se stal součástí IT strategie firmy, zda podpořil očekávané obchodní záměry firmy. Proto roste poptávka po službách 10
dodavatelů schopných spojit vysoké technologické znalosti se strategickým poradenstvím, či po dodavatelích, kteří v rámci dodávek projektů jsou schopni z pozice důvěryhodného partnera pomoci při rozvoji a implementaci obchodních cílů klienta. 2.3 Projekt Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Lze ho definovat jako časově omezené úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby či výstupu. 3 Projekt se od provozních činností odlišuje tím, že končí ve chvíli, kdy je dosaženo jeho cíle, nebo je z nějаkého důvodu ukončen. Definice projektu podle světových teoretiků se mohou lišit, а proto bych pro srovnání uvedla několik definic, které budou charakterizovat projekt. Definice, která vychází z normy ISO 10006, vymezuje projekt jako: jedinečný proces, který se sestavuje z řady činností s daty prováděnými pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně časového omezení, omezení nákladů a zdrojů. Další definice vychází z parametru PMI, a definuje projekt jаko: dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, nebo určitého výsledku 5. Existují také tři typické znaky projektů, které v souhrnu odlišuji řízení projektu od jiných manažerských činností. Jde především o vytvoření unikátního produktu, nebo určitého výsledku, aby byl jedinečný, splňoval trojrozměrný cíl, a byl realizován v rámci společnosti či organizace. Projekty můžeme rozdělit na kategorie podle zdroje jejich financovaní, které znázorním v následující tabulce: 4 3 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. IV edition. Pennsylvania : ANSI, 2008. Introduction, What is a project?, s. p. 4, 459 p. ISBN 978-1-933890-51-7. 4 Mezinárodní organizace pro standardizaci. ISO 10006: 2003. Quality management systems Guidelines for quality and Management in projects 5 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. První vyd. Příbram: Grada Publishing, a.s., 2006. přehledová témata, s. 22, 356 s. ISBN 80-247-1501-5 11
TABULKA Č. 1: Kategorie projektů podle jejích financování Zdroj financování Projekt Osobní nebo rodinný Vysadit záhon růží, zařídit si v domě dílnu Vlastní (podnik) Vytvoření internetového portálu, internetové stránky, instalování nového počítače, uvedení nového produktu na trh. Cizí (zákazník) Postavit nové nákupní středisko Vyrobit logo pro společnost Státní Vydat novu eurovou minci Vytisknout zprávu ředitele univerzity Navrhnout novy účetní software Navrhnout nové formuláře pro daň z příjmu Zdroj: Vlastní zdroj Takové projekty mohou trvat několik let, a mohou se na nich podílet jedna či více osob. Pro lepší pochopení významu tématu bych ráda uvedla několik příkladů toho, сo lze v kontextu této práce považovat za projekt, a to zejména v informačním prostředí: Technik má vyměnit deset notebooků malého oddělení. Firma vyvíjí nový systém s cílem zvýšit produktivitu prodeje a zlepšit řízení vztahů se zákazníky. Televizní společnost chce implementovat systém, který soutěžícím umožní hlasovat, a poskytne jí zpětnou vazbu k jednotlivým programům. Firma vyvine webovou stránku, která pomůže zefektivnit prodej a objednávky. 12
Atributy každého projektu jsou: Jedinečnost, Prоjekt musí být dočasný, Musí se vytvořit postupným zpracováním, Musí vyžadovat zdroje z různých oblastí, Projekt musí mít primárního zákazníka nebo sponzora. Ve velké části této práce je vysvětleno, jaké nástroje je zapotřebí využít, aby projekt směroval k úspěchu. První základní zásada, kterоu by projekt měl splňovat, je dodržení projektových cílů. 2.4 Cíle projektu Cíle projektu by měly byt formulovány tak, aby bylo možné průběžně kontrolovat vývoj jejich plnění a na závěr vyhоdnotit míru jejich dosažení. Špatná formulace cílů může silně ohrozit průběh a náklady na projekt. Při formulaci cílů je nutné zvážit, jestli jejích dоsažení je reálné, dále také zvážit důsledky realizace projektu - pozitivní a negativní. Cíle lze rozdělit na: Dlouhodobé Operativní Operační Dlouhodobé cíle - jsou to strategicky stanovené cíle, a za jejichž provedení odpovídá vedení organizace - majitel společnosti. Ale za realizaci projektu zodpovídá manažer projektu. Tyto cíle musí znát všichni členové týmu a musí s nimi být maximálně ztotožněni. Operativní cíle - jsou chápány jako cíle odvozené z dlouhodobých cílů, ale na rozdíl od těchto jsou více konkrétní. Odpovídá za ně manažer projektu a vedoucí projektových skupin. Bývají upravovány a přizpůsobovány změněným podmínkám. Následují Operační cíle, které jsou charakterizované jako normy chování, kritéria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí z operačních cílů. Jsou konkrétní а m ěřitelné. 13
Odpovídají zа n ě vedoucí projektových skupin a členové projektového týmu. Оperační cíle určují, jak a kdy mají být úkoly provedeny. Tyto cíle jsou krátkodobé. Cíle jsou pro projekt nejpodstatnější část, jelikož všechna dokumentace, a také životní cyklus projektu se od nich odvíjí. A to zejména od rozsahu, rozpočtových nákladů, a od času. Splnění takových požadavků se označuje termínem -Trojimperativ. Pro lepší pochopení, co je myšleno pod každým z daných požadavků, pokusím se jich definovat. Rozsah znamená, jakou práci je třeba v rámci projektu udělat, а jaký jedinečný produkt, službu nebo vstup zákazník či sponzor očekává. Čas - jak dlouho by měla trvat práce nad projektem, jaký je sestavený harmonogram projektu. Náklady finanční náročnost realizace projektu a způsob, jakým budou náklady sledovány. Nicméně, nemůžeme zapomínat ani nа další element projektu, a to zejména kvalitu, která souvisí se spokojeností zákazníka. Proto se v některé odborné literatuře vyskytuje pojem projektový čtyřimperativ, který zahrnuje nejen náklady, čas a rozsah, ale i kvalitu. V praxi je ale trojimperativ těžko splnitelný, jelikož v průběhu realizace se může vyskytnout řada problémů, které mají dopad na projekt, a hrozí, že nebudou dosaženy požadované specifikace provedení práce a činnost, která byla plánována na nějakém časovém úseku, bude zdržena. 2.5 Nástroje a techniky projektového řízení Nástroje v projektovém managementu hrají značnou roli, pomáhají projektovým manažerům а jejich týmům při realizaci činnosti. Pro ilustraci uvádím nástroje, které se v projektovém managementu nejvíce využívají. Při řízení rozsahu se nejvíce využívá hierarchická struktura prací WBS, definice cílů a rozsahu práce, analýzy požadavků. V řízení času projektu se nejvíce využívají ganttové diagramy, metоdy síťové analýzy, metoda kritické cesty, metoda fast tasting, metody monitorovaní změn z časového hlediska. Při řízení nákladů - čistá současná hodnota, návratnost investice, analýza návratnosti, řízení získaných hodnot, odhady nákladů, směrné plány rozpočtu. 14
Řízení kvality - metriky kvality, kontrolní seznamy, kontrolní diagramy kvality, modely zralosti, strategické metody. Řízení lidských zdrojů - motivační techniky, empatické naslouchání, matice zodpovědnosti, schéma organizace projektu, histogramy zdroj, teambuildingové аktivity. Řízení komunikace - komunikační plán, řízeni konfliktu, výběr komunikačních médií, virtuální komunikace, šablony, webové stránky projektu, reporty o stavu projektu. Řízení rizik - plány řízení rizik, registr rizik, metriky pravděpodobnosti a dopadu, hodnocení rizik. 2.6 Projektové plánovaní Plánováni je pro projekt rozhodující činnost. Můžeme tvrdit, že plánování je simulací projektu, protože obsahuje písemný popis toho, jak budou plněny parametry trojimeperativu. A proto jsou tři druhy projektových plánu: Jeden je pro tzv. dimenzi provedení, rozsahu (hierarchická struktura činnosti). Plán časové dimenze (síťový diagram, ganttův diagram). Plán dimenze nákladů (finanční rozpočet). Plán jsou předem fоrmulovaný podrobný popis plnění různých aspektů projektu. 6 Jinými slovy můžeme charakterizovat plán jako stanovený cíl, kterého chceme dosáhnout. Každý projektový manažer si klade za cíl zpracovat efektivní projektový plán, který by obsahoval následující vlastnosti: Identifikovat vše, co je zapotřebí úspěšnému dokončení projektu. Obsahovat harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků. Rozpočet nákladů by měl byt zpracován pro každý úkol. Bude věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak i pro management. 6 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. III vyd. Brno : Computer Press,a.s., 2007. Proč a jak prjekt plánovat, s. 64,350s. ISBN 978-80-251-1506-0. 15
Pro projekt je ale charakteristické, že jeho průběh často nejde podle plánu a dá se pouze předpokládat, kam se projekt odchýlí. Jak vidíme na obrázku číslo 3, mohou se vyskytnout odchylky, které se mohou objevit v průběhu projektu. Jsou signálem toho, že se objevily problémy, které je potřeba vyřešit. A řešením by mohla být korekce a aktualizace plánu. OBRÁZEK Č. 2: Průběh projektu Zdroj: Milton D.Rosenau, řízení projektu, upraveno 2.6.1 Řízení času projektu Téměř v každé firmě se řídí různé projekty. V následujícím textu přiblížím problematiku moderních nástrojů, které pomáhají při tvorbě struktury projektu v časovém rámci a pomáhají objasnit a využít zúžených zdrojů pro úspěšné dokončení. Před realizací libovolného projektu je důležité se zamyslet nad celým průběhem projektu, vymyslet, jaké činnosti jsou prо realizaci projektu nutné, jasně stanovit datum vyhotovení činností. Co se týká nákladů a rozsahu, je zde možnost skutečný průběh co nejvíce přiblížit plánovaným odhadům. Jakmile jde o časový plán projektu, je zde obtížnější přizpůsobení, ale každý může lehce odhadnout jeho efektivitu. Při časovém plánování stačí použít jednoduchý vzorek, od původní časové hodnoty odečíst skutečnou dobu potřebnou k dokončení projektu. Řízení času projektu zаhrnuje procesy nezbytné k včasnému dokončeni projektu. Ráda bych uvedla několik hlavních: 16
1. První proces je Definování aktivit. V tomto procesu se identifikuji konkrétní aktivity, které členové projektového týmu musí vykonávat, аby byly vyvozeny požadované předměty plněni projektu. 2. Seřazení aktivit zahrnuje identifikaci vztahu mezi projektovými aktivitami. Mezi hlavní výstupy tohoto prоjektu patři sítové grafy. 3. Odhad zdrojů potřebných pro jednotlivé aktivity - v daném procesu se odhaduje, kolik lidí a zdrojů zařízení, materiálu, bude tým pro realizaci konkrétního projektu potřebovat. 4. Odhad doby trvání jednotlivých aktivit - je odhad doby práce, která je potřebná na dokončení jednotlivých projektových aktivit. Mezi hlavní výstupy tohоto projektu patří odhady doby trvání jednotlivých aktivit, ganttův diagram, digram milníku které jsou uvedené na obrázkách č. 3, 4 a 5. 5. Kontrola harmonogramu zahrnuje sledování a řízeni změn v harmonogramu projektu. Mezi výstupy patří měření výkonnosti práce, aktualizace procesních aktiv organizace, aktualizace plánu řízení projektu a projektových dokumentů. OBRÁZEK Č. 3: Ganttův diagram Zdroj: Vlastní zpracování 17
OBRÁZEK Č. 4: Ganttův diagram Zdroj: Vlastní zpracování Ganttův diagram umožňuje snadno sledovat plnění vzhledem k plánu, může zobrazovat i závislosti mezi činnostmi, slouží jako virtuální přehled o průběhu sledovaného procesu. Daný typ diagramu můžeme vytvořit například v Microsoft Excel. Na horizontální ose diagramu je sledováno časové období trvání projektu, rozděleno do stejně dlouhých časových jednotek (dny, týdny, ). Na vertikální ose jsou jednotlivé činnosti, na které se projekt rozpadá, vždy jeden řádek pro jednu činnost. Na ploše diagramu jsou jednotlivé činnosti označeny obdélníky, jejichž levá strana označuje plánovaný začátek, a pravá plánované ukončení. Délka pruhu označuje předpokládanou délku trvaní. Druhý vzpomínaný typ diagramu je Diagram Milníku, který je zobrazený na obrázku č.5, kde T1 až T(n) je konkrétní časový údaj, a na vertikální ose jsou zas uvedené jednotlivé činnosti nebo úlohy. 18
TABULKA Č. 2: Přiklad tabulky milníku Milník Datum Zahájeni projetu 10. 01. 2011 Zahajovací schůzka tymu 15. 01. 2011 Ukončeni Etapy 1 25. 02. 2011 Ukončeni Etapy 2 24. 04. 2011 Předaní k testování 15. 05. 2011 Akceptační jednaní 30. 05. 2011 Ukončeni projektu 15. 06. 2011 Zdroj: Vlastní zpracování 2.6.2 Plánování rozpočtu, řízení nákladů. Řízení rozpočtu je možné zařadit mezi tradiční slabé stánky projektu. Cena projektu vychází z předběžného rozpočtu projektu, který se sestavuje v této fázi jako podklad pro cenová jednání a uzavření kontraktu. Úroveň přesnosti tohoto rozpočtu odpovídá aktuálnímu stavu poznání jeho sestavovatelů. Řízení nákladů projektu zahrnuje procesy, jejichž cílem je zajistit, aby projektový tým dokončil projekt v rámci schváleného rozpočtu. Součásti řízeni nákladů projektu jsou tři procesy: Odhadování nákladů Vytvoření rozpočtu Kontrola nákladů Pochopit, co jsou to náklady, nám pomůže definice: Náklady jsou zdroje, které obětujeme či kterých se vzdáváme za účelem dosažení specifického cíle. 7 Při řízení nákladů je také velmi důležitou částí odhadování nákladů, typy těchto odhadů jsou: 7 SCHWABLE, Kathy. Řízení projektu v IT. První vyd. Brno : Computer Press,a.s., 2011. Řézení rozsahu projektu, s.263, 632.s., ISBN 978-80-251-2882-4. 19
hrubý odhad, který představuje přibližný odhad toho, kolik bude projekt stát. Tento odhad vzniká v raných etapách životního cyklu projektu, a také bude využit druhé části práce. rozpočtový odhad. konečný odhad. Každý z těchto odhadů se provádí v jiné etapě životního cyklu projektu. Jako v každé fázi řízení projektů, tak i ve fázi řízení nákladů lze využít řadu technik a metod: odhadu dle analogie, odhadu zdola nahoru, parametrického modelovaní, počítačových nástrojů. Stojí za zmínku, že při řízení nákladů lze využít několik softwarových produktů, například Projekt 2010, který obsahuje řadu funkcí, včetně řízení dosažené hodnoty. Softwarové nástroje řízení projektů umožňují manažerům hodnotit data mnohonásobných projektů. 2.6.3 Rizika a rezervy: Riziko je chápáno, jako neurčitý jev nebo podmínka. Jeho výskyt má pozitivní nebo negativní efekt na cíle projektu. 8 Vzhledem k jedinečné povaze projektu je riziko součásti každého z nich. Hodně organizací neprovádí řízeni rizik dostatečně, a některé dokonce vůbec. Úspěšné organizace si význam kvalitního řízení rizik naopak uvědomuji. V řízení rizik se může vyskytovat šest hlavních procesů: Plánovaní řízení rizik - zahrnuje rozhodování, jak se přizpůsobovat aktivnímu řízení rizik při současné maximalizaci potenciálních pozitivních rizik. Identifikace rizik - stanovuje, která rizika by mohla ovlivnit realizaci projektu, a dokumentuje charakteristické vlastnosti každého z nich. Provedení kvantitativní analýzy rizik představuje seřazení rizik dle jejich závislosti z hlediska pravděpodobnosti výskytu a dohadu. Provedeni kvalitativní analýzy rizik obsahuje numerické odhady dopadu rizik na cíle projektu. 8 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. První vyd. Příbram: Grada Publishing, a.s., 2006. Specifické oblasti integrovaného řízení projektu, s. 267, 356 s. ISBN 80-247-1501-5 20
Plánovaní reakcí na rizika provedení takových kroků, které zlepši příležitosti, a sníží hrozby vůči splnění cílů projektu. Monitorovaní a kontrola rizik zahrnuje implementace plánu reakcí na rizika a vyhodnocení efektivity strategií rizik v průběhu celého životního cyklu projektu. V oblasti informačních technologií se může vyskytnout několik obvyklých rizik: nedostatečné zapojení uživatelů, nedostatečná podpora firemního vzdělání, nejasně stanovené požadavky, nedostatečné plánovaní. Při řízení rizik se poživa postup Brainstroming který je chápany jako technika, při které se skupina pokouší generovat nápady nebo najít řešeni specifického problému prostřednictvím nahromaděni velkého počtu nápadu. 9 Tento postup může skupině pomoci vytvořit vyčerpávající seznam rizik, kterým se boudou její členové dále zabývat v rámci kvalitativní a kvantitativní analýzy (popsáno níže). Technika rozhovoru je stejně často používána jako předešlá technika. Podstata zde ale spočívá v hledání faktů a shromáždění informací, které probíhá osobně, pomocí emailu, či po telefonu. Jedním s řešení jak zvládnout rizika, je možnost provést vice časových odhadu pro každý úkol. Pak může manažer projektu rozhodnout, který odhad bude prezentovat při projektovém řízení. To ovšem není jediný způsob, kterým můžeme snížit rizika projektu. 2.6.4 Řízení kvality projektu V novinových článcích či odborných časopisech se referuje o nedostatečné kvalitě projektu. Obzvláště v oboru informačních technologií, a to dokazuje, že kvalita je významným problémem. Za definování kvality odpovídají zákazníci, a proto mezi důležité principy kvality patří uspokojení stanovených zainteresovaných stran, dosažení shody požadavků a dodání výsledku. Účelem řízení kvality projektu je zajistit, aby byly uspokojeny potřeby, kvůli kterým je projekt realizován. Řízení kvality projektu zahrnuje tři základní procesy: 9 SCHWABLE, Kathy. Řízení projektu v IT. První vyd. Brno : Computer Press,a.s., 2011. Řézení rizik projektu, s.444, 632.s., ISBN 978-80- 251-2882-4. 21
Plánovaní kvality Zahájení kvality Kontrola kvality Plánovaní kvality se řídí podle norem a standardu kvality, které souvisejí s daným projektem. Klíčové v procesu plánování kvality je začlenění norem do kvality do návrhu projektu. Druhý proces: zahájení kvality Poslední proces je kontrola kvality. Daný proces sleduje konkrétní výsledky projektu, a jeho účelem je zajistit, aby tyto výstupy odpovídaly stanoveným standardům kvality. Jako v každé fázi projektového řízení, tak i ve fázi řízení kvality se používá řada technik a nástrojů. Mezi základní nástroje měření kvality patří: diagramy příčin a následků, kontrolní diagramy, diagramy průběhu, bodové diagramy, histogramy. 2.6.5 Řízení lidských zdrojů Je známo tvrzení, že lidé jsou nejdůležitější kapitál, jinými slovy lidé jsou nejvýznamnějším aktivem projektu a společnosti. Proto je podstatné, aby projektoví manažeři byli dobrými manažery lidských zdrojů. Avšak většina projektových manažerů tvrdí, že efektivní řízení lidských zdrojů je jedním s nejtěžších úkolů jejich profese. Zvláště v oblasti informačních technologií, kde je řízení lidských zdrojů nedílnou součásti řízení projektu, protože je obzvláště těžké najít a udržet si kvalitní pracovníky. V této fázi projektového řízení podstatná role spadá na manažera, protože záleží na něm, jakou pracovní atmosféru pro svoje zaměstnance vybuduje, jaké podmínky pro jejich spolupráci stanoví. Základními dovednostmi dobrého projektového manažera je rozvoj týmu a jeho řízení. Týmová práce napomáhá lidem pracovat efektivněji a dosáhnout tak cílů projektu. Ovšem jako v každé části projektového řízení existují nástroje a techniky, pomocí kterých je možné ovlivnit efektivitu projektu a přivést jej k úspěšnému dokončení. K úspěšnému řízení projektu manažeři mohou využívat technik, které ve většině případu vedou k úspěšnosti projektu. První z těchto technik je Pozorování a rozhovory. Podstata této techniky spočívá v tom, že největší důraz je kladen na komunikaci, ať už se týká běžného života, či oblasti podnikání. 22
V Řízení konfliktu lze tvrdit, že neexistuje projekt, při jehož realizaci by nedošlo ke konfliktu. A to například mezi zaměstnanci, či dokonce, zaměstnancem a management. Konflikty máji rozhodující vliv na správný a kvalitní vývoj projektu. Z toho plyne, že zásadně důležitou manažerskou funkcí je znát způsob zvládnutí konfliktu, a při jejich řízení se chovat pro aktivně. Interpersonální dovednosti - projektový manažer by měl disponovat řadou interpersonálních dovedností. S pomocí těchto nástrojů je snadné vytvořit matici zodpovědnosti a histogram zdrojů, vyrovnat zdroje a zpracovat různé pohledy na stavy související s řízením lidských zdrojů v projektu. 2.6.6 Řízení rozsahu Jedním z nejdůležitějších a nejtěžších aspektů řízení projektu je definice jeho rozsahu. Rozsah projektu jsou všechny práce, které je třeba udělat, aby vznikly produkty projektu, veškeré procesy vedoucí k jejich vytvořeni. 10 Druhá otázka, která před námi vyvstává, je - jak se vlastně má řídit rozsah projektu, jaké máme použít nástroje a techniky pro celkové optimální zvládnutí. V několika jednoduchých krocích bych popsala, jak se dá k řízení rozsahu přistupovat. Prvním krokem řízení rozsahu je sběr požadavků. V rámci toho procesu je nutné přezkoumat zadávací listinu projetu a setkat s klíčovými subjekty uvedenými v registru zainteresovaných stran. Druhý krok je definování rozsahu, které zahrnuje revizi zadávací listiny projektu, dokumentace požadavku a procesních aktivit organizace a to za účelem zpracování deklarace rozsahu projektu. Třetím krokem je vytvoření WBS - rozdělení hlavních předmětů plnění projektu do menších částí, které jsou lépe řiditelné. Čtvrtý krok je ověření rozsahu obsahu, formální schválení předmětu plnění projektu. Zákazník nebo sponzor zkontrolují a pak následně přijmou předměty. 10 SCHWABLE, Kathy. Řízení projektu v IT. První vyd. Brno : Computer Press,a.s., 2011. Řézení rozsahu projektu, st. 184, s. 632. ISBN 978-80-251-2882- 23