Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně Ekonomická Fakulta Ústav Managementu Analýza zdravotnického zařízení Bakalářská práce Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Vypracoval: Jan Hubený Brno 2007
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Analýza zdravotnického zařízení vypracoval samostatně a použil jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. Bakalářská práce je školním dílem a může být použita ke komerčním účelům jen se souhlasem vedoucího bakalářské práce a děkana PEF MZLU v Brně. V Brně dne 19. března 2007. 1 S t r á n k a
2 S t r á n k a
Poděkování: Chtěl bych na tomto místě poděkovat všem, kteří mi tuto práci pomohli realizovat, zejména pak vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, PhD, za odborné vedení cenné rady a připomínky a veškerou pomoc při jejím zpracování. Touto cestou děkuji také představitelům společnosti Lázně Luhačovice, a.s., prim. MUDr. Jiřímu Hnátkovi, za poskytnutí informací a věnovaný čas. 3 S t r á n k a
Abstrakt Bakalářská práce se zabývá primárně celkovým zmapováním a analýzou lázní v České republice. Následně se zaměřuje na největší lázně v Moravském regionu na lázně Luhačovice a podrobněji se věnuje analýze akciové společnosti Lázně Luhačovice a.s. Stěžejní část práce představuje analýza PESTE a především analýza SWOT zaměřená detailně na společnost Lázně Luhačovice a.s. Cílem této studie je především doporučení strategií na základě identifikace faktorů, které na společnost Lázně Luhačovice a.s. působí. Klíčová slova SWOT analýza, analýza PESTE, Lázně Luhačovice a.s., lázně v ČR Abstract Bachelor s thesis is focused on spa business in Czech Republic analysing this branch from the point of view subjects of treatment. Then the biggest spa in Moravian region Luhačovice is analyzed as a town and then also as stock company Lázně Luhačovice a.s. The main part of thesis is PESTE analysis and SWOT analysis focused on Luhačovice spa. Finishing of the thesis are strategies following from analysis. Determination of the strategies is also the main aim of the thesis. Strategies have the character of recommendation to steer the business of company to the growth. Key words SWOT analyses, PESTE analyses Lázně Luhačovice a.s., Luhačovice spa, Spa in Czech Republic 4 S t r á n k a
1. Obsah 1. Obsah 5. 2. Úvod 8. 3. Cíl a metodika 9. 4. Přehled literatury 10. 4.1. Prostředí managementu 10. 4.2. Vnější prostředí 11. 4.2.1. Makroprostředí 12. 4.2.2. Analýza PESTE 13. 4.2.3. Mezinárodní prostředí 14. 4.2.4. Národní prostředí 15. 4.2.5. Regionální prostředí 15. 4.2.6. Oborové (odvětvové) prostředí 15. 4.3. Situační analýza vnějšího prostředí 19. 4.4. Vnitřní prostředí 22. 4.5. Situační analýza vnitřního prostředí 24. 4.6. Analýza SWOT 28. 5 S t r á n k a
5. Vlastní práce 30. 5.1. Úvod 30. 5.1.1. Luhačovice 30. 5.1.2. Léčivé prameny v Luhačovicích 30. 5.1.3. Seznam indikací 30. 5.1.4. Léčebné metody 31. 5.1.5. Vývoj minerálních pramenů 32. 5.1.6. Vývoj lázní Luhačovice 33. 5.1.7. Porevoluční vývoj akciové společnosti 33. 5.1.8. Lůžkový fond 34. 5.2. Vnější prostředí 35. 5.2.1. Mezinárodní prostředí 35. 5.2.2. Národní prostředí 35. 5.2.3. Makroprostředí 37. 5.2.4. Analýza PESTE 37. 5.2.5. Regionální prostředí 50. 5.2.6. Oborové prostředí 51. 5.2.7. Konkurenční prostředí 53. 5.3. Situační analýza vnějšího prostředí 56. 6 S t r á n k a
5.4. Vnitřní prostředí 58. 5.4.1. Lidské zdroje 58. 5.4.2. Výzkum a vývoj 58. 5.4.3. Finanční situace 58. 5.4.4. Marketink, image společnosti 58. 5.4.5. Klientela 60. 5.5. Situační analýza vnitřního prostředí 63. 5.6. Analýza SWOT 65. 5.7. Spojení faktorů pro vytvoření strategií 67. 6. Diskuze 70. 7. Závěr 72. 8. Seznam použité literatury 74. 9. Seznam obrázků 77. 10. Seznam tabulek 78. 11. Seznam grafů 79. 7 S t r á n k a
2. Úvod Zdraví je jednou ze základních hodnot života každého člověka. Z toho vychází základní principy všech evropských zdravotních systémů solidarita, rovnost, dostupnost. Důraz je kladen na humanitu, demokratičnost a zajištění co nejlepší péče v souvislosti s ekonomickým růstem. Tuto péči jako veřejnou službu garantuje stát a vytváří pro její uskutečňování právní, organizační a ekonomické prostředí. Plní tak povinnosti dané mj. Ústavou a Listinou základních práv a svobod, které stanoví zákonný nárok občanů na rovnou dostupnost péče patřičné kvality a bezplatnou zdravotní péči v rámci veřejného zdravotního pojištění za podmínek stanovených zákonem. To znamená, že každý občan je pojištěn a bude mu poskytnuta veškerá péče, kterou vyžaduje jeho zdravotní stav. Tato základní oprávnění vyplývají ze tří nejdůležitějších zákonů (zákona č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, v platném znění, zákona č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění, v platném znění, jehož 33 je zaměřen na lázeňskou péči a zákona č. 160/1992 Sb., o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních, v platném znění), neméně důležitá je také vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 58/1997Sb., kterou je stanoven indikační seznam pro lázeňskou péči. Tato vyhláška ustanovuje pro každé lázně typy nemocí, pro něž lze lázeňskou péči poskytnout. Vzhledem k tomu, že lázeňskou léčbu lze považovat za doplňkovou lékařskou péči, je toto legislativní ustanovení jakousi garancí léty prověřené kvality. Lázeňství má v českých zemích dlouholetou tradici. Léčivé prameny vyskytující se na území České republiky vynikají výjimečnou kvalitou. S ní se řadí právem české lázně mezi jedny z nejvyhledávanějších v Evropě. Totalitní režim na dlouhou dobu návštěvnost českých lázní zahraničními pacienty znemožnil, ale již nyní zahraniční hosté tvoří významnou část mezi lázeňskou klientelou. V této práci je nastíněna problematika lázeňství, jako odvětví lékařské péče, dále je pozornost směřována na největší lázně na Moravě, jimiž jsou Luhačovice. Lázně, jejichž historie sahá až do 18.století si právem zaslouží pozornost. V posledních letech zažívá balneologie opět velkého rozmachu. Zdravý životní styl se stává současným trendem a zájem o léčbu přírodními prostředky se těší stále většímu zájmu. 8 S t r á n k a
3. Cíl a metodika Cílem práce je především doporučení strategií na základě identifikace faktorů, které na společnost Lázně Luhačovice a.s. působí. Tohoto cíle bude dosaženo prostřednictvím analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a využití jejích výsledků pro doporučení strategických alternativ. První oddíl výsledkové části práce se zaměří na vnější prostředí, tím se rozumí makroprostředí, mezinárodní, národní, regionální a oborové prostředí (konkurenční). V této části bude využita analýza PESTE a analýza konkurenčního prostředí. Konkurenti budou identifikováni prostřednictvím indikací, pro které je poskytována lázeňská péče v příslušných zařízeních (lázních). Ve druhém oddílu bude pozornost více věnována Lázním Luhačovice jako akciové společnosti, především z pohledu analýzy vnitřního prostředí. Ta bude provedena na základě funkcionálního přístupu. Stěžejní částí shrnující výsledky provedených analýz bude analýza SWOT, která poskytuje základ pro formulaci strategií. Závěr bude zaměřen na využití výsledků předcházejících analýz. Tím se rozumí identifikace příležitostí, hrozeb, slabých a silných stránek, na jejichž základě budou stanoveny strategie, které v dané situaci nejlépe odpovídají záměrům a cílům firmy pro budoucnost. Tyto strategie by měly směřovat k dosažení stanovených cílů a přinést firmě požadované výsledky z hlediska jejího budoucího rozvoje. 9 S t r á n k a
4. Literární přehled 4.1. Prostředí managementu Prostředí managementu je souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, vlivů, faktorů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucuje potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na Obr.1. Prostředí managementu Vnější prostředí Makroprostředí Oborové prostředí Mezinárodní prostředí, Národní prostředí, Regionální prostředí Vnitřní prostředí Obr. č.: 1, Prostředí managementu [1] Dalšími faktory prostředí jsou: 1. Faktory všeobecné a specifické. Faktory všeobecné působí na všechny organizace (např. Zákoník práce) a faktory specifické působí jen na některé organizace (např. zákon o vysokých školách). 2. Faktory přímé a nepřímé. Faktory přímé ovlivňují organizace přímo (např. daně), faktory nepřímé působí na organizace nepřímo (např. růst cen může vyvolat změny ve struktuře poptávky ). 10 S t r á n k a
3. Faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné. Ovlivnitelná je např. poptávka, neovlivnitelný je např. růst cen energie. 4. Faktory předvídatelné a nepředvídatelné. Předvídatelné mohou být např. změny ceny vstupů, nepředvídatelný může být např. krach bankovního ústavu. 4.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristických sedm rysů. 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Překonávání regionálních a národních bariér díky snadněji dostupným informacím 2. Rostou požadavky zákazníků. Zákazníci mají dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence, o substitutech a zvyšují nároky na výrobky a služby. Požadují stále více specifické, přesně jejich potřebám odpovídající výrobky, požadují možnost výběru a častěji mění preference. To zvyšuje nároky na organizace, s každým zákazníkem je třeba počítat, ztratí-li organizace dnes zákazníka, může se stát, že jiný se již neobjeví. 3. Roste intenzita konkurence. Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu nejnižšími cenami a nejlepší kvalitou a službami. Ty se pak v krátké době stávají normou pro konkurenci a pořadí nejlepších organizací se mění. Do odvětví vstupují často nové silné organizace a určují nová pravidla soutěže. V celém světě mají ve stejném okamžiku zákazníci k dispozici stejné výrobky. 4. Stupňuje se globalizace trhů a nastupují nové organizační formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, které přecházejí od výroby založené na využívání zdrojů k výrobě na využívání znalostí. Dochází k mezinárodní rotaci pracovníků a ke změnám v podnikové kultuře. Vznikají strategická 11 S t r á n k a
spojenectví, virtuální organizace různých, často dříve konkurenčních organizací. Stále obtížněji lze zjistit, kde společnosti začínají a končí. 5. Omezuje se vliv vlád. Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je státní rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí více než vlády. Vzniká globální ekonomika, ale není globální společnost. 6. Sbližují se sektory a odvětví. Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve i velmi odlišných odvětví. Je těžké předvídat, kdo budou konkurenti a ve kterém odvětví se budou vyskytovat, kdy si budou konkurovat a kdy budou spolupracovat. 7. Roste význam životního prostředí. Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. Zvyšuje se tlak na tzv. ekocentrický management.[2] 4.2.1. Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla nepřímo. [4] Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí se vžilo jeho třídění na: 1. P politické a právní prostředí, 2. E ekonomické prostředí, 3. S sociální, demografické a kulturní prostředí, 4. T technické a technologické prostředí, 12 S t r á n k a
5. E ekologické prostředí. Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PESTE nebo STEPE analýza.[2] 4.2.2. Analýza PESTE 1. Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Poltické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj.[4] Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři i organizace. 2. Ekonomické prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diverzifikace mezd, rentabilita odvětví aj. 3. Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. 4. Technické a technologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací tento rozvoj pořád sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak 13 S t r á n k a
vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. 5. Ekologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutnosti výroby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví související s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj.) 4.2.3 Mezinárodní prostředí Výchozí mezinárodní příčiny, které odlišují konkrétní prostředí v němž manažeři pracují, spočívají v celosvětové globalizaci obchodu. Zeměpisné polohy ztrácejí na významu a výroba se přesouvá do míst, kde jsou nejnižší mzdy, hospodářský rozvoj rozvojových zemí se stále zrychluje. Přestávají soupeřit státy a soupeří nadnárodní organizace a společnosti. Je zjevný přechod od obrů založených na využívání přírodních zdrojů k oborům, které lidé vytvářejí sami, a které lze uskutečňovat všude na světě (elektronika, informační technologie aj.). V celosvětovém měřítku dochází k odbourávání národních a obchodních překážek, k uzavírání dohod o volném obchodu a k intenzivnějšímu mezinárodnímu obchodnímu propojování (GATT, WTO, Mezinárodní měnový fond, G7, OPEC, CEFTA, EU). Na jedné straně dochází ke tříštění a dělení států (ČSR - ČR - SR) a na druhé straně všichni usilují o vstup 14 S t r á n k a
do větších sdružení. Celosvětová populace roste, stále více se pohybuje (migruje) a stárne, zvyšuje se průměrný věk. 4.2.4 Národní prostředí Národní prostředí ČR pro manažerské rozhodování se výrazně mění od roku 1990. Hlavní politické změny z let 1989/1990 způsobily transformaci příkazové ekonomiky na ekonomiku tržní. Vývoj ekonomického prostředí probíhá ve znamení restrukturalizace a intenzifikace národního hospodářství. Mění se také podíl jednotlivých odvětví na HDP. Roste podíl služeb na úkor primární (zemědělství a dobývání paliv) a sekundární (průmysl a stavebnictví) sféry.[5] 4.2.5 Regionální prostředí Regionální prostředí tvoří faktory, existující v bezprostředním okolí sídla organizace. Je utvářeno vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní správy k organizaci a naopak. Organizace vytváří pracovní příležitosti, vytváří si image před veřejností, podporuje rozvoj regionu a více nebo méně uspokojuje jeho očekávání a požadavky. Regionální prostředí má velký význam pro drobné podnikání, pro organizace, které uspokojují poptávku zákazníků v nejbližším okolí, na místním trhu. Je ovlivňováno velikostí trhu, počtem organizace, které poskytují podobné či stejné výrobky a služby, mírou nezaměstnanosti, kupní sílou obyvatelstva aj. V menším měřítku se v regionálním prostředí projevují faktory a vlivy obdobně jako v prostředí národním a odvětvovém. 4.2.6. Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Vzhledem k tomu, že součástí oborového (odvětvového) prostředí jsou nejen producenti nabízející, ale i poptávající, zákazníci, lze pro účely zkoumání odvětvového 15 S t r á n k a
prostředí použít definici Přibové, podle níž odvětví je skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něj chtějí vstoupit, působících složek. V určitém zjednodušeném, ne však vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů vytvářející podstatnou část odvětvového prostředí: 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu. 2. Úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry výstupu. 3. Životní stádium vývoje odvětví. Koncentrace a segmentace odvětví. 4. Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost odvětví na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnosti exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. Klíčoví aktéři, kteří vytvářejí oborové prostředí jsou podle Kotlera 3C a to: 1. Consumers spotřebitelé, zákazníci. 2. Collaborators spolupracovníci, prostředníci, dodavatelé a všichni ostatní, kteří pomáhají zajišťovat chod organizace a dosahovat její cíle. 16 S t r á n k a
3. Competitors konkurenti.[2] Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví, znázorňuje tzv. Porterův diamant. Strategie a management Faktorové podmínky Podmínky poptávky Příbuzná a podpůrná odvětví Obr. č.:2, Porterův diamant [1] První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je soutěživost (rivalita) konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. 17 S t r á n k a
Třetí skupinu činitelů ovlivňující úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb (technologií, součástek aj.) z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Poslední skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví; přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví (pro zemědělství, těžební průmysl aj.); vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva a sní související náklady na pracovní síly aj. Konkurenční prostředí v odvětví je ovlivňováno tím, jestli se jedná o odvětví roztříštěné, v němž působí mnoho malých a středních organizací, nebo odvětví koncentrované, v němž působí malý počet velkých organizací. [4] Kromě organizací, které v odvětví působí, je oborové konkurenční prostředí tvořeno ještě dalšími faktory uvedenými na Obr.3. Potenciální noví konkurenti Dodavatelé, vyjednávací vliv Hrozba vstupu nových konkurentů Konkurenti v odvětví, Kupující, vyjednávací soupeření mezi vliv kupujících Hrozba nových (náhradních) výrobků Náhradní (nové) výrobky, substituty Obr.3.: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera [1] 18 S t r á n k a
Odvětvové prostředí je variabilní a dynamické. Soustavné sledování a analýza odvětvového prostředí je klíčovým úkolem manažerů a organizací. Reagování organizací na změny jsou podmínkami jejich přežití v konkurenčním prostředí. 4.3. Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. Tržní příležitosti definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících v níž, existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: 1. Množství potenciálních kupujících. 2. Kupní síle potenciálních kupujících. 3. Ochotě potenciálních kupujících nakupovat. Tržní příležitost existuje, když identifikujeme dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: 1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výroku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby. [2] 19 S t r á n k a
Hrozby (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a v prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období (nebo v krátkém období) příležitostí a v jiném období za 3 či 5 let (nebo v dlouhém období) hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou hrozbou. Hledání, identifikování a využívání příležitostí je nezbytnou složkou manažerské kompetence. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správné příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí ohrožení. Pro účely situační analýzy lze použít metodický postup sledování a hodnocení faktorů vnějšího prostředí, který doporučuje Milkovich, a který předpokládá realizovat následující kroky: 1. Definovat faktory vnějšího prostředí, které nyní a v budoucnu mohou nějakým způsobem ovlivňovat činnost a existenci organizace, a rozlišit je na možné příležitosti a hrozby. 2. Rozlišit faktory na stabilní a proměnlivé. U proměnlivých na základě podrobného vyhodnocení všech dostupných informací (ze statistických údajů, z odborného tisku aj.) definovat jejich dosavadní vývojovou tendenci. V podstatě to znamená zjistit a charakterizovat co a jakým způsobem ve vnějším prostředí se mění. 20 S t r á n k a
3. Na základě extrapolace dosavadního vývoje, limitujících faktorů, nejlepších a nejhorších případů aj. modelovat budoucí vývoj sledovaných faktorů. 4. U faktorů, které jsou pro organizaci významné provést na základě analýzy dopadu predikci jejich možných následků na organizaci a seřazení možných následků podle priorit (pravděpodobnost výskytu, velikost účinků aj.) 5. Příprava výstupů, opatření, scénářů, reakcí organizace na očekávané změny sledovaných faktorů a stanovení priorit reakcí na tyto změny. 6. Vypracování dokumentace a opatření (směrnic, pokynů) k informování zainteresovaných pracovníků a implementaci rozhodnutí, tzn. co, kdo, kdy a s jakými zdroji má vykonávat. Při uplatňování tohoto metodického postupu se dále doporučuje postupovat ve dvou stupních. V prvním stupni analyzovat mezinárodní, národní a regionální prostředí a jednotlivé faktory roztřídit o skupin podle PESTE analýzy a ve druhém stupni provést analýzu oborového prostředí. Faktory vnějšího prostředí spolu souvisí a neustále se mění. Změna jednoho faktoru vyvolá změny faktorů dalších. Manažer musí sledovat tendence působící ve vnějším prostředí nepřetržitě. 21 S t r á n k a
4.4. Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí podniku (organizace). Pro jeho pochopení je účelné podnik definovat jako sociálně technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí 16. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha lze v rámci celopodnikového systému rozšiřovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy výrobu, nákup, odbyt, výzkum, vývoj aj. a systém řídící, zahrnující podsystémy hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení. Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém 7S firmy McKinsey [2]. Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: 1. Lidské zdroje. 2. Výzkum a vývoj. 3. Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování. 4. Marketing. 5. Organizační úroveň a image organizace. 22 S t r á n k a
Další přístup tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři na základě analýzy mají definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, resp. Oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla: 1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí. 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace. 3. Neznámá rizika a nebezpečí poznané nebezpečí zažehnané nebezpečí. 4. Nahromaděné neřešené problémy nevyřešený problém je slabá stránka organizace. 5. Finanční situace. Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce, definují a rozlišují činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk.[1] Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje: 1. Primární činnosti, mezi něž patří řízení vstupních operací, výroba provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby. 2. Sekundární (podpůrné) činnosti, které zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj a obstaravatelské činnosti (zásobování). 23 S t r á n k a
Infrastruktura podniku Řízení pracovních sil Technický rozvoj Obstaravatelská činnost Řízení Výrobní a Řízení Marketing Servisní vstupních provozní výstupních a odbyt služby operací operace operací Obr. č.: 4, Hodnotový řetězec podle Portera [1] Hodnotové řetězce podniků jednoho odvětví mohou, na základě různých podnikových strategií, struktur a procesů vykazovat značné rozdíly. Hodnotové řetězce jednotlivých produktů jsou součástí celkového hodnotového řetězce dodavatelů, výrobců, kooperačních partnerů a odběratelů. Metody analýzy podnikových hodnotových řetězců získaly v poslední době mimořádnou oblibu.[4] 4.5. Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou koncepcí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 24 S t r á n k a
2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stránek používat metody skupinového řešení problému. Metodické postupy používané při situační analýze vnitřního prostředí mohou být rozdílné podle toho z jakých principů klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí se vychází. Jsou-li např. východiskem potenciály (faktory) úspěchu, doporučuje se následující metodický postup: Analýza silných a slabých stránek Minulé úspěchy a neúspěchy Příčiny minulých úspěchů a neúspěchů. Budoucí silné a slabé stránky Příležitosti a hrozby z analýzy vnějšího prostředí Zjištění a analýza potenciálů Využívaný potenciál Využitelný potenciál Problémová místa v organizaci Určující faktory strategie organizace Určení klíčových schopností a kompetencí [2] 25 S t r á n k a
Prvním krokem analýzy potenciálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek. Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. V rámci analýzy se osvědčil postup spočívající ve: zjištění a analýze minulých úspěchů a neúspěchů, analýze příčin minulých úspěchů a neúspěchů, stanovení silných a slabých stránek, které budou působit i v budoucnosti a budou sloužit jako základna pro budoucí strategie organizace. Druhým krokem je analýza potenciálů tj. faktorů úspěchu organizace v odvětví. Takovými faktory mohou být: znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know-how aj. Faktory úspěchu vyplývají z analýzy odvětví a konkurence. Na základě těchto faktorů je podnik srovnávaný s jedním nebo několika nejsilnějšími konkurenty. Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se můžou vyvinout klíčové kompetence (tj. oblasti výkonů) a z nich klíčové výrobky. Klíčové schopnosti, kompetence a výrobky jsou ty, které: umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům, zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady, jsou jedinečné, obtížně napodobitelné konkurencí. Klíčová schopnost je širší pojem a může zahrnovat více kompetencí nebo výrobků. Lze ji chápat jako zvládnutí procesu a technologie. Nejúspěšnější výrobky a jejich vnímání zákazníky jsou výchozími body k identifikaci klíčových schopností. Klíčové schopnosti musí podnik mít v budoucnosti, aby mohl obstát v konkurenci.[1] 26 S t r á n k a
V případě situační analýzy prováděné na základě principu hodnotového řetězce jsou jednotlivé kroky doporučovaného metodického postupu následující: 1. Identifikace jednotlivých hodnotových aktivit pomocí zvoleného modelu hodnotového řetězce. 2. Zjištění struktury nákladů a relativní pozice v nákladech v jednotlivých tvorby hodnot, tzn. v jednotlivých částech hodnotového řetězce. 3. Zjištění užitku pro zákazníka a možnosti diferenciace v jednotlivých stupních tvorby hodnot v porovnání s konkurencí. 4. Zjištění relativního postavení technologií a inovačního potenciálu v jednotlivých stupních tvorby hodnot. 5. Určení hodnotových aktivit kritických pro úspěch podniku, vyplývajících z předchozích kroků. 6. Vypracování strategických doporučení. [2] 27 S t r á n k a
4.6. Analýza SWOT Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (strengths) a slabých (weaknesses) stránek, příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT (TOWS) analýza se vypracovává nejčastěji formou matice (Tab. 1)[1] Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici 4 možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. Snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.[2] Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. 28 S t r á n k a
Matice SWOT Příležitosti Opportunities Hrozby Threats Silné stránky Strengths Strategie SO maxi-maxi Strategie ST maxi-mini Slabé stránky Weaknesses Strategie WO mini maxi Strategie WT mini-mini Tab. č.1: Matice SWOT [2] 29 S t r á n k a
5. VLASTNÍ PRÁCE 5.1. Úvod 5.1.1. Luhačovice Luhačovice jsou největší moravské lázně s dlouhou tradicí lázeňské léčby dýchacích cest, trávicího ústrojí, diabetu a pohybového aparátu. Proslulé jsou přírodními léčivými prameny, příznivými klimatickými podmínkami a příjemným prostředím. 5.1.2. Léčivé Prameny v Luhačovicích Na území Luhačovic vyvěrá 16 hydrouhličitanochlorido-sodných kyselek a jeden sirný pramen. Nejznámějšími minerálními prameny jsou Vincentka, Aloiska, Ottovka, Pramen Dr. Šťastného a Sv. Josefa. Teplota vyvěrající vody se pohybuje mezi 10 12 C. Luhačovické vody jsou považovány za jedny z nejúčinnějších v Evropě pro vysoký obsah minerálních látek a pro vynikající proplynění volným kysličníkem uhličitým. 5.1.3. Seznam indikací V Luhačovicích se dle platného indikačního seznamu (Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 58/1997 Sb.) léčí: Onemocnění dýchacího ústrojí (astma, alergická onemocnění dýchacích cest, chronická bronchitida, poruchy hlasu a chraptivost, pooperační stavy dýchacích cest, průduškové astma, fibróza plic). 30 S t r á n k a
Nemoci trávicího ústrojí (poruchy trávení a nechutenství, klidové stádium vředové nemoci žaludku a dvanácterníku, stavy po operacích jícnu, žaludku a žlučníku). Nemoci z poruch látkové výměny (cukrovka, otylost). Poruchy pohybového aparátu (bolestivá onemocnění šlach, svalů, úponů, mimokloubní revmatismus, bolestivé syndromy páteře). Nemoci oběhového ústrojí. Onkologické nemoci (onkologické případy po ukončení léčby). Lázeňská léčba spočívá ve využití přírodních léčivých zdrojů v kombinaci s nejmodernějšími léčebnými a rehabilitačními metodami. 5.1.4. Léčebné metody Léčebnými metodami používanými v Luhačovicích jsou především: Pitná kúra, spočívá v pravidelném pití předepsaného množství přírodní minerální vody ráno nalačno a večer. Základní léčebnou dávkou je normalizovaný lázeňský pohár o obsahu 220 ml. Inhalace, pomocí inhalačních přístrojů se léčivá voda dostává do dýchacího traktu. Vodoléčebné procedury (uhličité koupele, přísadové koupele, perličkové koupele, skotské střiky, atd.). Masáže (částečné, lymfatické, podvodní). Léčebný tělocvik. Vakuoterapie. Plynové injekce. Kyslíková terapie. 31 S t r á n k a
Akupunktura. Akupresura. Slatinné obklady. Elektroléčebné procedury. Léčba laserem. Léčba magnetem a mnoho dalších léčebných i relaxačních metod, předepisovaných po odborném lékařském vyšetření. 5.1.5. Vývoj minerálních pramenů Minerální prameny vyvěraly v bezprostřední blízkosti Luhačovic od nejstarších dob. První prameny byly zachyceny v druhé polovině 17. Století (Amandka a Vincentka) Pramenům se začalo říkat "luhačovická voda". Do první poloviny 19. století byly upraveny již čtyři prameny samovolně vyvěrající na povrch. Těmi byly: Amandka, Vincentka, Janovka a Aloiska.V letech 1856-1857 byly vykopány studny dalších dvou pramenů - Antonínky a U čítárny (Čítárna). Následovaly prameny Jubilejní a Ústřední. Ottovka byla zachycena v roce 1905 a v roce 1910 pramen Elektra 1. Snaha o rozšíření luhačovické zřídelní základny a získání nezávadné minerální vody z větších hloubek vedla k provedení dvou vrtů - koncem roku 1929 byl navrtán pramen Gejzír (dnešní pramen Dr. Šťastného) a v roce 1930 znovu pramen Elektra. V šedesátých letech minulého století bylo využíváno 12 minerálních pramenů, z toho 6 nadzemních pramenů a 5 studní mělkého jímání (z hloubky do 10-15 m). V letech 1961-1973 došlo k nejrozsáhlejšímu výzkumu luhačovické zřídelní struktury. Byly vybudovány další tři nové prameny - Bystrica (1972), Dagmar (1972) a Elektra 2 (až 1976). V lednu 1987 - došlo k havárii kanalizačního sběrače, a tím ke kontaminaci pramenů mělkého jímání. Prameny mělkého jímání nemohly být proto již používány. V roce 1987 byly vybudovány prameny Nová Čítárna a Nová Janovka. O rok později byly navrtány zbývající čtyři - Nový Jubilejní, Vincentka 2, Vladimír 32 S t r á n k a
a Nová Vincentka. V této době měly Luhačovice 20 hydrogenuhličitanochloridosodných kyselek a jeden Sirný pramen. V roce 1993 rozhodlo Ministerstvo zdravotnictví o likvidaci většiny mělkých zdrojů, v nichž se minerální voda jímala z hloubky do 10-15 metrů. Nové vrtné práce byly zahájeny v roce 1997 z podnětu Léčebných lázní Luhačovice - Sanatoria Miramare, s.r.o. Získán byl pramen Jaroslava. Totéž zdravotnické zařízení požádalo v roce 1999 o přebudování nedokončeného hlubinného vrtu BJ 321. Rekonstrukce proběhla v letech 1999-2000. Nový pramen dostal jméno pramen Sv. Josefa. V současné době je v Luhačovicích celkem 16 minerálních pramenů, z nichž jeden je pramen Sirný, ostatní jsou hydrogenuhličitanochloridosodné kyselky. 5.1.6. Vývoj lázní Luhačovice Kolem roku 1760 se začali objevovat v Luhačovicích první hosté. Postupně zájem o zdejší prameny vzrůstal. V roce 1789 byl postaven poblíž pramenů hostinec s několika pokoji pro ubytování hostů. Rozmach lázní podporovaly zprávy o úspěšném léčení a četné lékařské práce, které vysoce hodnotily blahodárnou léčivou sílu "luhačovské vody". Koncem 18. století byl postaven Zámeček, Vincencův dům, Stolařský dům, Venkovský dům s pokoji pro hosty. V polovině 19. století měly lázně 10 pojmenovaných domů s 83 pokoji, dvě kuchyňská stavení a dvě náměstí. V roce 1895 zaznamenaly lázně do té doby největší počet hostů - až 1 700. V roce 1902 se lázně změnily na akciovou společnost. 5.1.7. Porevoluční vývoj akciové společnosti Akciová společnost byla založena podle 172 obchodního zákoníku. Jediným zakladatelem společnosti byl Fond národního majetku ČR, na který přešel majetek státního podniku ve smyslu 11 odst.3 zák.č. 92/1991 Sb., o podmínkách převodu 33 S t r á n k a
majetku státu na jiné osoby. Zápis do Obchodního rejstříku byl proveden 30. dubna 1992. Základní jmění bylo rozděleno: 85.122 akcií jmenovité hodnoty 1.000,-- Kč na jméno. 10.000 akcií jmenovité hodnoty 1.000,-- Kč zaměstnaneckých. akcií jmenovité hodnoty 1.000,-- Kč na jméno Město Luhačovice. akcie jmenovité hodnoty 1.000,-- Kč na jméno Fondu národního majetku České republiky (Zlatá akcie). V současné době je jediným akcionářem pan Martin Burda vlastnící všechny akcie, tedy 100% základního jmění akciové společnosti Lázně Luhačovice. 5.1.8. Lůžkový fond Akciová společnost disponuje celkem 1358 lůžky, z toho 1059 pro dospělé a 299 pro děti. V komplexních lázeňských hotelích je to 230 lůžek, Morava 172 a wellness hotel Jurkovičův dům disponuje 80 lůžky. Ostatní kapacity pro dospělé jsou situovány buď do lázeňských objektů s celodenním stravováním nebo jen se stravováním formou snídaně, nebo do penzionů jen s možností ubytování.[16] 34 S t r á n k a
5.2. Vnější prostředí 5.2.1. Mezinárodní prostředí Situace se ve střední Evropě v posledních sedmnácti letech značně změnila. Postkomunistické země zrušily svou izolovanost a otevřely své hranice volnému obchodu. Česká republika je již třetím rokem členem Evropské unie a od roku 2008 se stane členem také Schengenské dohody, což bude mít za následek volný pohyb osob těchto zúčastněných zemí. Česko patří k nejvyspělejším z postkomunistických zemí střední Evropy. Také růstem Ekonomiky se řadí mezi nejrychleji rostoucí ekonomiky v EU. Od roku 1990 došlo velkému nárůstu zahraničních investic. Vlivem globalizace se ztrácí význam hranic a nadnárodní organizace přesouvají své působiště do míst levnějšího provozu. Integrace Česka do mezinárodních společenství má vliv na politický a právní systém. Přijetí do mezinárodních společenství znamená splnění vstupních podmínek, čímž je v jisté podobě garantována celková stabilita země. Následkem toho roste příliv zahraničního kapitálu, expanze nadnárodních společností do ČR. Jak expandují společnosti, přijíždějí i zahraniční turisté. V kontextu s lázeňstvím je zřejmé že s rozšířením trhu se zvětšuje i počet potenciálních klientů pacientů. 5.2.2. Národní prostředí Národní prostředí ČR se výrazně mění od roku 1990. Hlavní politické změny z let 1989/1990 způsobily transformaci příkazové ekonomiky na ekonomiku tržní. Otevřely se hranice, uvolnily se politické i ekonomické bariery. Obnovil se cestovní ruch, pohyb osob zboží i surovin ve střední Evropě. Jak je uvedeno v analýze PESTE, změna v politické sféře dala podnět k rozvoji celé ekonomiky, obchodu a cestovního ruchu. Cestovní ruch je pro oblast lázeňství významný především přílivem zahraničních turistů a pacientů. 35 S t r á n k a
Analýza ekonomického prostředí v analýze PESTE vypovídá o růstu české ekonomiky, což má pozitivní vliv na důvěru v české společnosti. Na důvěru v českou měnu má vliv i nízká inflace. Růst cenové hladiny nepřesáhnul v posledních 5 letech 3%. Pro zahraniční turisty je tato stabilita také velmi důležitá, jelikož nehrozí žádné riziko prudkého znehodnocení či poklesu kurzu české měny. Také převládající vývoz zboží a služeb nad dovozem vypovídá o rostoucí oblíbenosti českého zboží a služeb. Důsledkem těchto vlivů vzrostl počet zahraničních pacientů. Rostoucí vládní deficit, vládní dluh a státní dluh se především projevuje v redukci výloh zdravotní pojišťovny a tedy v poklesu pacientů s plně nebo částečně hrazenou lázeňskou péčí. Pokles klientů vysílaných Zdravotními pojišťovnami činil mezi léty 2005 a 2006 11,9%, naopak byl zjištěn nárůst tuzemských samoplátců o 6,2%. Z analýzy sociálního prostředí analýzy PESTE jsou nejvýznamnějšími ukazateli míra zaměstnanosti, obecná míra nezaměstnanosti a vývoj průměrných reálných mezd, vzdělanost či vybavenost domácností. Z těchto údajů lze vyvodit, že blahobyt obyvatelstva roste. Roste vzdělanost, roste vybavenost domácností a především rostou průměrné mzdy. Lze očekávat že orostou i výdaje domácností. Trendem se stává zdravý životní styl. Společnost se začíná více starat o své zdraví, a to předavším z preventivního hlediska. Stejně jako v západních zemích lidé začínají více vnímat cenu zdraví a začínají více investovat do zdravého životního stylu. Přírůstek tuzemských samoplátců v lázních Luhačovice lze připisovat tomuto vývoji sociálního prostředí. Vývoj technologického prostředí má především vliv ve výrobních sektorech ekonomiky a teprve sekundárně s rostoucí produktivitou práce může ovlivňovat příjmy domácností. Na příjmu domácností pak v konečném důsledku závisí, zda a kolik lidé budou investovat do svého zdraví například návštěvou lázní. Ekologické prostředí jeho stav vývoj jen vzdáleně ovlivňuje zdravotní stav obyvatel, což může přivést potenciální pacienty. Kupříkladu trvale špatné rozptylové podmínky v určitých regionech mohou mít za následek zvýšený výskyt osob s onemocněním horních cest dýchacích. 36 S t r á n k a
5.2.3. Makroprostředí Makroprostředí je tvořeno faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí, působícími však na konkrétní výrobky nebo služby organizace nepřímo. Analýza makroprostředí je označována analýzou PESTE nebo STEPE. 5.2.4. Analýza PESTE 1. Politické a právní prostředí Politická situace v České republice je od roku 1993 považována za stabilní, což jen dokazuje vstup do Evropské Unie v roce 2004. Přijetí do EU též vypovídá o právním prostředí, jež po vstupu je stále více ovlivňováno Evropskou legislativou, implementacemi evropských nařízení, směrnic, atd. Další skutečnost, která vypovídá o České politické situaci je brzký vstup do Schengenského prostoru 1. 1. 2008. Politické a právní faktory velmi silně působí i na ekonomiku země, množství zahraničních investic apod., což je předmětem dalších kroků analýzy PESTE. 2. Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí působí na vývoj a strukturu národního hospodářství. Vystihují jej nejlépe makroekonomické ukazatele (zprostředkované Českým statistickým úřadem). Z nich jsou uvedeny pouze některé. Hrubý domácí produkt, vývoz, dovoz, úroveň a diverzifikace mezd a míra inflace. Hrubý domácí produkt představuje souhrn hodnot přidaných zpracováním ve všech odvětvích činností považovaných v systému národního účetnictví za produktivní (tj. včetně služeb tržních i netržních). HDP na 1 obyvatele v Kč je podíl HDP v běžných cenách a středního stavu obyvatel v příslušném roce. Inflace je obecně definována jako růst cenové hladiny, tj. charakterizuje míru znehodnocování měny v přesně vymezeném časovém období. Míra inflace je měřena pomocí přírůstku indexu spotřebitelských cen. 37 S t r á n k a
Rok HDP (mld. Kč, b. c.) HDP na 1 obyvatele (Kč/obyv., b. c.) HDP na 1 obyvatele v PPS (PPS/obyv., b. c.) HDP (%, r/r, reálně) Vývoz zboží a služeb (%, r/r, reálně) Dovoz zboží a služeb (%, r/r, reálně) Míra inflace 1993...... 20,8 1994...... 10,0 1995 1 466,5 141 957 10 668... 9,1 1996 1 683,3 163 183 11 643 4,0 5,5 12,1 8,8 1997 1 811,1 175 772 11 875-0,7 8,4 6,9 8,5 1998 1 996,5 193 929 11 979-0,8 10,4 8,3 10,7 1999 2 080,8 202 357 12 404 1,3 5,4 4,9 2,1 2000 2 189,2 213 110 13 033 3,6 16,5 16,3 3,9 2001 2 352,2 230 064 13 738 2,5 11,2 12,8 4,7 2002 2 464,4 241 593 14 595 1,9 2,1 5,0 1,8 2003 2 577,1 252 617 14 874 3,6 7,2 8,0 0,1 2004 2 781,1 272 468 16 013 4,2 21,1 18,2 2,8 2005 2 970,3 290 232 17 309 6,1 10,4 4,8 1,9 2006 3 204,1 312 087 6,1 14,6 14,2 2,5 Tab. č.: 2, Ukazatele reálné ekonomiky [6] Jedním z nejvýznamnějších ukazatelů výkonu ekonomiky je hrubý domácí produkt. Vývoj hrubého domácího produktu má za posledních 14 let rostoucí charakter. S rostoucím hrubým domácím produktem roste i výkon České ekonomiky. Tempo růstu hrubého domácího produktu se za poslední 4 roky zvyšuje. 38 S t r á n k a
Graf č.: 1, Vývoz a dovoz zboží a služeb [6] Vývoz zboží a služeb v průběhu let kolísal. Nejnižších hodnot dosahoval v letech 1993, 1996 a 1999. Maximálních hodnot dosahoval v letech 1997 a 2001. Vývoj rozdílu vývozu a dovozu má mírně rostoucí charakter, což je pro Českou ekonomiku pozitivní. Dovoz a vývoz zboží má podobný vývojový charakter, meziroční výkyvy a extrémní hodnoty se u těchto ukazatelů téměř shodují. Vývoz vykazoval nejnižší hodnoty v letech 1996, 1999 a v roce 2002. Maximální hodnoty byly naměřeny v letech 1997, 2001. Poslední 3 roky v Česku převládá kladná bilance zahraničního obchodu, vývoz převyšuje nad dovozem. 39 S t r á n k a