1. ÚVOD CÍL A METODIKA PRÁCE LITERÁRNÍ P

Transkript

1 OBSAH 1. ÚVOD CÍL A METODIKA PRÁCE LITERÁRNÍ PŘEHLED Náplň podnikatelského plánu Požadavky na podnikatelský plán Právní rámec podnikání Charakteristika podnikání Podnikatel Podnik Podnikání Živnost Marketing v drobném podnikání Marketingový mix Marketingový výzkum Marketingové řízení SWOT analýza Analýza portfólia Segmentace trhu Management v drobném podnikání Hazard Analysis Critical Control Points PODNIKATELSKÝ PLÁN RESTAURACE U KAŠNY Charakteristika firmy Sortiment nabízeného zboží Analýza trhu Charakteristika trhu Marketingový výzkum Segmentace Analýza konkurence Dodavatelé SWOT analýza BCG analýza

2 Propagace firmy Provozní složky a náklady Náklady na zřízení restaurace Náklady na vybavení restaurace Náklady na pořízení automobilu Provozní náklady Mzdové náklady Potřebné náklady na nákup zboží Ostatní náklady a rezervy Potřeba kapitálu na zahájení podnikání Finanční část projektu Bankovní úvěr Náklady pro období Výnosy pro období Cash flow pro období Zisk Vybrané ukazatele rentability Podnik a životní prostředí Pracovní síly a organizace řízení firmy Hygienická opatření Restaurace Analýza rizika ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

3 1. ÚVOD Hlavním cílem drobného podnikatele je úspěch. Většina podnikatelů se orientuje na dosažení co největšího zisku, jiní chtějí zvýšit svůj podíl na trhu a další skupina podniků za úspěch považuje oslabení konkurence. Některé podnikatelské subjekty mají neziskové cíle. Zabezpečení prosperity a úspěšného rozvoje podniku v náročných podmínkách tržní ekonomiky není jednoduchou záležitostí. Zvoleným odvětvím činnosti je podnikání v oblasti pohostinství. Osoba, která se rozhoduje pro kariéru nebo investici v pohostinství, má několik možností jak začít podnikání. Nejjednodušší variantou je převzít zavedenou prosperující restauraci. U již fungující restaurace je minimální riziko špatného odhadu poptávky. Jestliže koupená restaurace je úspěšná, odměna může být vysoká. V případě že restaurace zkrachuje, finanční ztráta může být nenahraditelná. Při koupi zkrachované restaurace, nebo restaurace, která je na prodej z jiných důvodů, má kupující zpravidla více informací, než měl její původní majitel. Zavedenou a prosperující firmu lze získat jen výjimečně, neboť takový podnik majitel většinou neprodává. Další možností je spravovat restauraci pro jiného majitele nebo restaurační řetězec. Tato varianta skýtá nejmenší rizika, ale zároveň i omezený podíl ze zisku. Jednou z možností jak vést podnik pro jiného majitele je provozování restaurace na základě frenčízingové smlouvy. Zájemci uzavírají se společnostmi smlouvy a ty pak svým klientům poskytují určitý servis. Za frenčízingový poplatek provozovatel restaurace dostane právo užívat duševní vlastnictví společnosti. Firmy nabízející partnerskou spolupráci zaměstnávají odborníky na velmi vysoké úrovni. Společnosti poskytují svým provozovatelům: jméno, logo, firemní barvy, zařízení restaurace, jídelní lístek, marketingový plán, školení zaměstnanců apod. Provozovatel restaurace musí organizaci platit určité procento ze zisku. Začít podnikání v oblasti pohostinství lze i postavením nové restaurace. Investice do stavby nového podniku jsou velmi vysoké. Když podnikatel zvolí nevhodnou lokalitu pro podnikání, ve většině případů dojde ke krachu firmy. Neúspěchem může také skončit realizace nevhodného stavebního projektu. Klíč k prosazení na trhu a k dosažení úspěchu je získání kvalitních informací. V dnešní době je celá řada prostředků jak požadované informace získat. Technologický vývoj nám umožňuje shromáždit nepřeberné množství informací. Problém věci nastává ve výběru jen potřebných a hlavně kvalitních dat. V prostředí příjemce nastává informační šum, konkurenti 8

4 na trhu často vysílají nekvalitní a matoucí informace. Pro úspěch podniku na trhu je tedy velmi důležitá orientace s informačními kanály a vhodná analýza získaných dat. Žádný podnikatelský subjekt nemůže bezproblémově existovat na dnešním konkurenčním trhu bez podnikatelských plánů a záměrů, nebo alespoň bez podnikatelské vize. Podnikatelský záměr se zpracovává v několika variantách, aby bylo možno výběru té nejvhodnější. Podnikatelský plán slouží výkonným orgánům podniku k rozhodování jak a kam nasměrovat zdroje a peněžní prostředky firmy. Po naplnění plánu je dokument vhodný ke kontrolním účelům. Z podnikatelského plánu lze lépe vyčíst, zda se postupovalo správným směrem. Podnikatelské záměry a plány mají důležitou úlohu v získávání potřebných investic. Kvalitně zpracovaný podnikatelský záměr snadněji přesvědčuje finanční instituce k poskytnutí potřebného úvěru. Podnikatelský plán je tedy nezbytnou součástí každé podnikatelské jednotky, která působí na tvrdém poli tržní ekonomiky. 9

5 2. CÍL A METODIKA PRÁCE Tato diplomová práce se zabývá problematikou podnikání v oblasti pohostinství. Cílem práce je sestavení podnikatelského plánu a rozhodnutí o vhodnosti investice. Podnikatel má možnost založit restauraci s rychlým občerstvením. Podnikatel stojí před rozhodnutím, jakou měrou investovat finanční prostředky do podniku a v jakém rozsahu nabízet produkty a služby. Hlavním cílem diplomové práce je sestavit a analyzovat soubor poznatků a zásad pro sestavování a využívání podnikatelského záměru. Cílem práce je vypracování podnikatelského plánu pro rozvoj podnikání. Úkolem práce je vypracovat vhodné řešení vedoucí k zajištění provozování restaurace U Kašny. Za dílčí cíle lze označit vysvětlení počínání podnikatele, posouzení jednotlivých částí projektu a posouzení efektivnosti podnikatelského plánu pomocí ukazatelů rentability. Mezi další cíle diplomové práce patří: marketingový výzkum, segmentace, marketingové analýzy, popis dodavatelsko odběratelských vztahů, propagace podniku, řízení lidských zdrojů, atd. Analýza podnikání je podložena shromážděnými údaji. Při zpracování jsem vycházel ze získaných zkušeností Jaroslava Staňka v oblasti pohostinství a studiem odborné literatury. V minulosti jsem sestavil podnikatelský záměr restaurace, který mi sloužil jako předloha. V první části práce jsem shrnul teoretická východiska týkající se podnikání, marketingu, managementu, úlohy a náplně podnikatelského plánu. Zdrojem mého čerpání byla odborná literatura a poznatky manažerů. V lednu 2006 jsem provedl marketingový výzkum. Na počátku jsem konzultoval případné problémy s Jaroslavem Staňkem. V následném kroku jsem orientačně analyzoval situaci a zjistil, že podobný problém který by byl využitelný pro záměr restaurace U Kašny, ještě nebyl na daném trhu řešen. Po orientační analýze jsem sestavil plán výzkumu. Průzkum trhu jsem provedl pomocí ankety na souboru 127 respondentů. Výsledky výzkumu jsem následně shrnul a analyzoval. S pomocí Jaroslava Staňka jsem sepsal charakteristiku firmy, zhodnotil odběratelsko dodavatelské vztahy a organizační složky provozu. Součásti práce je rozvrh pracovní doby pro zaměstnance restaurace. Provozní složky a náklady jsem konzultoval s Jaroslavem Staňkem. Restauratér zejména sestavil seznam potřebných zařízení, nádobí a ostatního materiálu potřebných k provozování restaurace. Provozní složky a náklady byly důležitým výstupem pro další fázi zpracování 10

6 podnikatelského záměru. Kapitolu Finanční část projektu jsem zpracovával na základě zkušeností z předmětů: Podniková ekonomika a Finanční řízení podniku. U finanční části projektu jsem vycházel z pesimistické, optimistické a průměrné předpovědi poptávky. V diplomové práci jsem popsal a zhodnotil jednotlivé body podnikatelského záměru Restaurace U Kašny. Provedl jsem SWOT a BCG analýzu firmy. S pomocí majitele podniku jsem vypracoval propagační strategii firmy. Součástí diplomové práce je posouzení vlivu projektu na životní prostředí a zavedení hygienických opatření restaurace. V práci jsem se zaměřil na popis zavedení systému HACCP dle Vyhlášky o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásadách osobní hygieny /137 Sb. Výsledkem práce je celkové zhodnocení podnikatelského záměru, ohodnocení efektivnosti a rentability podniku. Poslední částí záměru je analýza rizika. Zde jsem se pokusil o odhad významných faktorů rizik a jejich případné minimalizování. V závěru je posouzena vhodnost varianty na konkrétní podnikatelskou situaci. Diplomová práce byla zpracována v rámci výzkumného záměru, id. kód VZ: Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu, tématický okruh 03 Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT. 11

7 3. LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1. NÁPLŇ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Příprava podnikání, zpracování podnikatelských záměrů je velmi náročná činnost. Podnikatelský záměr lze chápat jako soubor předinvestičních, investičních, provozních a kontrolních fází. Podnikatelský plán plní dvě úlohy. Podnikatelský plán přesvědčuje případné investory ke vkladu kapitálu a zároveň má vnitropodnikovou vypovídací funkci. Před zpracováním podnikatelského záměru musíme shromáždit veškeré potřebné informace. Vycházíme z těchto analýz: analýzy trhu, analýzy výrobních možností, analýzy pracovních sil, analýzy finančních možností, analýzy rizika. Náplň obecného podnikatelského plánu lze stanovit pouze v hrubých rysech vzhledem ke zvláštnostem každého podniku. Podle působení se vždy firma zaměřuje více na body podnikatelského plánu, které považuje za klíčové. Existuje mnoho autorů zabývajících se touto problematikou. Různí autoři mají rozdílný pohled na danou problematiku. Dle FOTRA [4] by měl podnikatelský plán obsahovat tyto základní části: realizační resumé - charakteristika produktu a služeb, popis trhů, strategické zaměření firmy na příští období, zhodnocení manažerských zkušeností a kvalita klíčových pracovníků, finanční aspekty, charakteristiku firmy a jejich cílů - historie firmy, důležité charakteristiky produktů a služeb, sledovaní strategických a specifických cílů, organizační řízení a manažerský tým - organizační schéma, charakteristika vedoucích pracovníků, politika odměňování, vymezení dlouhodobých záměrů a cílů, stanovení klíčových řídících pozic, základní přístup k řízení firmy, přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie - výrobní program, analýza trhu a konkurence, velikost výrobní jednotky, použitá technologie, pracovní síla, analýza rizik projektu, výsledky finančně ekonomických analýz a finančních plánů), 12

8 shrnutí a závěry - časový plán, zdůvodnění očekávaného úspěchu, stanovení požadavků na kapitálové zajištění, přílohy - projektová dokumentace, technologické schémata, smlouvy, fotografie výkresy aj. VEJDĚLEK [10] říká, že by podnikatelský plán měl investorům demonstrovat vhodné využití kapitálu. Pro firmu musí plán obsahově poskytovat možnou kontrolu. Podnikatelský plán má především obsahovat: analýzu produktu a trhu s ním spojeným, analýzu o případných zákaznících, konkurentech a dodavatelích, marketingový mix a marketingovou strategii, nastiňující charakteristiku postupu a technologie výroby, údaje o investicích, výnosech, nákladech, příjmech, výdajích, ztrátách a ziscích. VEJDĚLEK [10] dále uvádí, že náplň podnikatelského plánu je do značné míry standardizován. Podle tohoto autora má být projekt členěn tak, aby obsahoval údaje podle následující osnovy: 1. Celkové shrnutí jednotlivých složek projektu Na této části podnikatelského plánu většinou nejvíce záleží. Bankéři a investoři předběžně posuzují projekt na základě uvedených informací v úvodní části. Úvodní část by měla obsahovat: základní charakteristiku společníků a zakladatelů - jméno, věk, rodinný stav, adresa, spojení, vzdělání, praxe a zkušenosti, dovednosti, základní data o podniku - historie, předmět a obor podnikání, umístění podniku, právní forma, velikost firmy, případné sídlo firmy, uvedení případného pronajimatele prostor, informace o produktu - popis výrobků a služeb, případné uvedení vlastnických práv, informace o trhu - objem poptávky a nabídky, rozsah trhu, typ možných zákazníků, trendy na trhu, možnosti tržního podílu a způsob konkurence, provozní představy a jejich finanční rozměr - výrobní operace, využívané technologie, stroje a zařízení, logistika, kvalifikace personálu, vztahy k životnímu prostředí - ujištění nezávadnosti výroby, 13

9 informace o potřebě a užití finančních prostředků - rozpočet cash-flow, účty zisku a ztrát, současná a perspektivní potřeba a využití kapitálu. 2. Definice profilu podniku Zde jsou uvedeny informace o oboru a předmětu podnikání, velikosti podniku a jeho právní formě. Je vhodné vymezit jaké potřeby zákazníků budou uspokojovány. Nesmí chybět představy a vize podnikatele na své působení na trhu. 3. Definice výrobku a služeb V této části se popisuje výrobek. Popis by měl vystihovat, jak fyzický vzhled, tak i technické parametry. V definici výrobku a služeb by neměl chybět dodatek o případných licenčních a patentních smlouvách. Je možné uvést technologii a postup výroby. U služeb se požaduje rozsah a možnosti jejich nabídky. V přílohové části se většinou přikládají dokumentace, které dokreslují charakteristiku výrobků a služeb. 4. Analýza trhu Před započetím podnikání je nutné provést analýzu trhu. Není možné začít s produkcí výrobků a služeb, aniž bychom neměli přehled o situaci na trhu. Zajímá nás: velikost trhu, síla konkurence, právní možnosti na trhu, velikost poptávky a nabídky, nasycenost trhu a možnosti získání podílu na trhu. Analýza trhu pomáhá zpřesňovat podnikatelský nápad a umožňuje předvídat prodej v prvním období podnikání. 5. Provozní složky a náklady V této kapitole se uvádí potřebné strojové vybavení, základní materiály, prostorové a profesní nároky. Kalkulují se zde náklady na mzdy a pořízení základního materiálu. V popisu provozních nákladů se také specifikují předpokládané technické služby, které budou poskytovány, a objem jejich nákladů. Mezi technické služby patří např. dodávka energie, vody, tepla, odvoz odpadních materiálů, apod. 6. Vztah a dopad na životní prostředí Tato část udává, jaký vliv má projekt na životní prostředí. Popisuje množství a druh odpadů vyprodukovaných podnikatelskou činností. Je nezbytné zde popsat způsob likvidace odpadů. Moderní trendy vyžadují třídění odpadů. Měla by zde být uvedena stanoviska odboru ochrany životního prostředí a hygienika. 14

10 7. Informace o řízení podniku V této části se uvádí základní organizace jednotky, dělba práce, pravomoci a odpovědnosti zakladatelů a vedoucích pracovníků. Kvalita řízení je jedním z důležitých faktorů, které poskytovatelé kapitálu zvažují. 8. Finanční část projektu V této části je ukázáno vlastníkům a vkladatelům kapitálu kolik finančních prostředků by měli poskytnout, do čeho budou vloženy a jaká má být jejich rentabilita. Pro příslušné období prokazujeme: potřebu a užití finančních zdrojů počáteční rozvahou a ročními rozvahami, výnosy, náklady a hospodářské výsledky výsledovkami, tvorbu peněžních prostředků rozpočty toků peněžních prostředků, rentabilitu projektu propočtem podílových ukazatelů rentability, 9. Stať o poradenské a technické pomoci V této stati se uvádí odborné instituce, experti a poradci, kteří poskytují odbornou pomoc. Zpracovatel podnikatelského plánu zde také může uvést okruhy otázek související s erudovanou pomocí. 10. Přílohy Přílohy doplňují a vyjasňují předchozí body podnikatelského plánu. Mezi přílohy patří: projektová dokumentace, vyjádření úřadů, předběžné dohody s odběrateli, dodavatelé, životopisy klíčových osob firmy, smlouvy, ostatní POŽADAVKY NA PODNIKATELSKÝ PLÁN Tuto problematiku nejlépe vystihuje ve své publikaci FOTR [4]. Podnikatelský plán by měl splňovat určité požadavky, a proto by měl být: přehledný a stručný - délka takového dokumentu by neměla překročit 50 stran, formálně správný - podnikatelský plán se zpracovává ve třetí osobě, zavedené firmy v první osobě množného čísla, jednoduchý - srozumitelný pro širokou veřejnost, bankéře a investory bez hlubších technických termínů, 15

11 ukazující výhody pro zákazníky - investoři požadují tržně orientovanou činnost, kde na prvním místě figuruje zákazník, orientovaný na budoucnost - záměr by měl pamatovat na vystihování nových trendů a na zpracování prognóz, věrohodný a realistický - srovnání s konkurencí a realistické ohodnocení celé situace, optimisticky vyrovnaný - ani moc optimistický, ani moc pesimistický, průkazný - snadné vyčtení návratnosti investic pro bankéře a investory. FOTR [4] zdůrazňuje, že i kvalitní zpracování podnikatelského plánu nezaručuje úspěch celého projektu. Dobře zpracovaný podnikatelský plán mnohonásobně snižuje možnost finančního ohrožení firmy a zvyšuje naději na úspěch PRÁVNÍ RÁMEC PODNIKÁNÍ K úspěšnému zvládnutí založení podniku je třeba znalostí právních norem: obchodní zákoník, zákon o živnostenském podnikání, zákoník práce, daňové zákony, zákon o účetnictví, zákony v oblasti sociálního a zdravotního pojištění, ostatní zákony a předpisy. V případě, že podnikatel hodlá podnikat v určité speciální oblasti, musí se předem seznámit i se zákony a předpisy, které tuto oblast regulují, aby předcházel problémům, které by mohly být spojeny s provozováním jeho nové firmy. V oblasti veřejného stravování je to zejména vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásady osobní a provozní hygieny. Tato vyhláška je uvedena pod číslem 147/2004 Sb. 16

12 3.4. CHARAKTERISTIKA PODNIKÁNÍ Podnikatel Podnikatel je osoba, která objevuje příležitosti na trhu, soustřeďuje potřebný kapitál a ostatní prostředky potřebné k využití této příležitosti. VEJDĚLEK [10] definuje podnikatele jako jednotlivce (fyzickou osobu) a právnickou osobu (zejména obchodní společnosti). Podle obchodního zákoníku je podnikatelem: a) osoba zapsaná v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, d) fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Obchodní zákoník rozlišuje povinný a dobrovolný zápis do obchodního rejstříku. Povinně se do obchodního rejstříku zapisují obchodní společnosti (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a akciová společnost, zákonem určené právnické osoby, zahraniční fyzické a právnické osoby podnikající na území ČR). Tuzemské fyzické osoby se povinně zapisují do obchodního rejstříku, jen pokud tak určí zvláštní zákon (468/1991 Sb.). Pro ostatní fyzické osoby je zápis do obchodního rejstříku dobrovolný Podnik Podle NĚMCE [7] je podnik soubor hmotných, osobních i nehmotných složek podnikání. hmotnými složkami jsou pozemky, budovy, stroje, zařízení, dopravní prostředky, materiál atd. osobními složkami jsou lidé pracující v podniku (dělníci, úředníci, řídící pracovníci i samostatní podnikatelé), nehmotnými složkami jsou finance a různá práva (k obchodnímu jménu, k ochranné známce, k patentům a vynálezům, k obchodnímu tajemství apod.) 17

13 Podnikání Podnikání je proces vytvoření něčeho nového hodnotného na základě vynaložení úsilí a času, ale i převzetí finančního, psychického a společenského rizika s nárokem na výslednou odměnu v podobě peněžního a osobního uspokojení. Obchodní zákoník definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou podnikatelem samostatně, vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku, (Zákon č. 513/1991 Sb.) Živnost Živnost je nejrozšířenější formou podnikání v České republice. Živnost je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem o živnostenském podnikání. Podmínky potřebné k získání oprávnění k podnikatelské činnosti upravuje platný Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Subjekty oprávněné provozovat živnost Živnost mohou provozovat podnikatelé, kterými mohou být jak fyzické osoby, tak i právnické, tuzemské i zahraniční subjekty. Každý podnikatel, který splní zákonem stanovené podmínky, může provozovat živnost a má nárok na vydání živnostenského oprávnění. Omezení nastává v případě potřeby koncese od státu. Všeobecné podmínky provozování živnosti U fyzických osob je nezbytné: dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost. Právnické osoby musí splňovat všechny podmínky jako fyzické osoby. Tyto podmínky musí splňovat odpovědný zástupce. Funkci odpovědného zástupce může plnit: fyzická osoba, statutární orgán, nebo člen statutárního orgánu. Druhy živností Podle živnostenského zákona se dělí živnosti na ohlašovací a koncesované. ohlašovací řemeslné Podnikatel se musí prokázat odbornou způsobilostí např. výučním listem, vysvědčením o ukončení odborného učiliště a příslušné střední školy, vysokoškolským diplomem apod. Důležitá je také délka praxe. 18

14 vázané Pro získání vázané živnosti je nutné splňovat zvláštní předpisy, na jejichž základ získá žadatel průkaz zvláštní způsobilosti, povolení či oprávnění k určité činnosti volné Pro tyto živnosti nevyžaduje živnostenský zákon prokazování odborné nebo jiné způsobilosti. K získání živnostenského oprávnění postačuje plnění všeobecných podmínek podnikání. koncesované U těchto živností je třeba splnit určitou odbornou způsobilost. Důležitou podmínkou je podnikatelova spolehlivost. Podnikatel se zaručuje, že i jeho zaměstnanci splňují tuto podmínku. Živnostenský úřad může uložit nebo změnit podnikateli podmínky provozování živnosti MARKETING V DROBNÉM PODNIKÁNÍ V drobném podnikání chybí v organizační struktuře podniku marketingové oddělení. Drobní podnikatelé převážně využívají služeb externích reklamních a marketingových agentur. Pro drobného podnikatele je úkolem rozhodnout jakým způsobem a v jaké míře investovat finanční prostředky do marketingu Marketingový mix Marketingový mix je souborem činností, které pomáhají uspokojovat potřeby zákazníků a pomocí nichž podnik dosahuje svých cílů. Většina autorů marketingový mix rozčleňuje do těchto bodů (tzv. 4P) : product (produkt), price (cena), place (prodejní místo), promotin (propagace). Cesta k úspěchu vede nabízením správného produktu, za výhodnou cenu, na vhodném místě, při použití efektivní propagace. Tržní prostředí tlačí podnikatele sledovat další důležité prvky jako jsou people (lidé), process (technologie), packing (sdružování), partnership (spolupráce), productive time (produktivní čas) apod. 19

15 Marketingový výzkum Dle JANEČKOVÉ a VAŠTÍKOVÉ [5] můžeme marketingový výzkum definovat jako spojení firmy poskytující služby s trhem prostřednictvím informací. Informace jsou systematicky získávané, analyzované a jejich interpretace slouží jak pro řízení marketingových činností firmy, tak i pro řízení firmy samostatné. Marketingový výzkum je nástroj poznání manažerů firem o trhu, zákaznících a jejich potřebách a o konkurenci. FORET [3] definuje marketingový výzkum jako poskytování podstatných a objektivních informací o situaci na trhu. Dle autora znalost takových informací usnadňuje komunikaci se zákazníkem. COOPER a LANE [2] rozdělují marketingový výzkum na dvě hlavní formy: sekundární výzkum Tato forma výzkumu využívá disponibilních sekundárních informací z běžně dostupných informačních zdrojů a médií. Sekundární výzkum je nutno udělat před terénním výzkumem. terénní výzkum Jde o výzkum zaměřený na získávání informací speciálním šetřením. Tímto výzkumem získáváme primární informace. Existuje několik forem získávání informací: dotazník, anketa, experiment, průzkum apod. Pro úspěch je nutné vybrat vhodnou formu získávání informací. Existují dva druhy terénního výzkumu: kvalitativní a kvantitativní. Kvantitativní výzkum řeší otázky změřitelné a porovnatelné. Kvalitativní výzkum identifikuje názory, postoje, nápady a náměty pro předvídání vývojových trendů nebo projektování vývoje nových produktů. Dle STÁVKOVÉ a DUFKA [8] se marketingový výzkum skládá z šesti základních kroků: 1. Definování problému V této části je specifikován problém. Nesprávná specifikace problému může zapříčinit zvýšení potřeby finančních prostředků na realizaci marketingového výzkumu. Manažer musí mít definovaný cíl, kterého chce dosáhnout. Jsou shromažďovány a určovány informace, které jsou zapotřebí při řešení problému. Pokud se nepodaří hned v úvodu náležitě vymezit problém, budou sebelépe získané informace pro marketingové manažery bezcenné. 2. Orientační analýza situace V tomto kroku hledáme, zda byl podobný problém řešen a jakého výsledku bylo v podobných případech dosaženo. Zkoumáme, jestli je daný problém specifický jen pro 20

16 naší firmu, nebo se týká celého odvětví. Pro orientační analýzu situace je nutné shromáždit vhodné interní i externí informace. 3. Plán výzkumu Jde o plán, jakými kroky bude marketingový výzkum realizován. Nejprve se provádí předběžný výzkum, který nám odpoví na nevyjasněné otázky ohledně dalšího postupu výzkumu. Plán výzkumu většinou zahrnuje tyto části: stanovení potřebných údajů, výběr vhodných zdrojů informací, výběr přístupu, kterým je veden výzkum, způsob shromažďování informací, formy kompletace a dokumentace informací, metody zpracování a analýzy dat, vyhodnocení a vhodná interpretace poznatků. 4. Sběr informací Sběr informací je nejnáročnější část marketingového výzkumu jak po časové, tak i materiální stránce. Existuje celá řada metod k získání informací. Je také nezbytné neustálé ověřování spolehlivosti informací. Techniky sběru marketingových údajů: Experimentální metody jsou založené na studiu vztahů mezi dvěma nebo více proměnnými za kontrolovaných podmínek. Mezi tyto metody patří laboratorní a terénní experimenty. Pozorovací techniky sběru dat mají mnoho různých hledisek členění. Podle průběhu pozorování lze rozdělit techniku sběru dat na standardizované a nestandardizované pozorování. Pozorování je členěno podle toho, jestli sledované subjekty vědí o výzkumu. U zjevného pozorování sledované subjekty vědí o pozorování. Při skrytém pozorování účastníci děje nevědí, že jsou pozorováni. Tato technika sběru dat je prováděna osobně pozorovatelem, nebo prostřednictvím měřících, počítacích či záznamových přístrojů. Dotazování je nejčastější technika sběru dat. Dotazování znamená verbální kontakt s respondentem prostřednictvím záznamového média. Médium tvoří ve většině případů dotazník, může to být ale například: audiotechnika, počítačová technika apod. Mezi tuto 21

17 techniku patří: osobní, písemné, telefonické dotazování a dotazování prostřednictvím pošty a internetu. 5. Analýza údajů Statistické znaky se dělí na znaky identifikační a na variabilní znaky. Variabilní znaky tvoří skupinu číselných a slovních znaků. Číselné znaky se dále dělí na měřitelné (kardinální) a pořadové (ordinální) znaky. Slovní znaky se člení do skupin nominálních, alternativních a množných znaků. Statistické znaky se třídí několika způsoby. Využívají se prostých, variačních a skupinových třídění. K třídění podle více znaků je používáno korelačních, kontingenčních a asociačních tabulek. Získané data se metodicky a statisticky zpracovávají. U každého souboru znaků jsou nejdůležitějšími ukazateli absolutní a relativní četnosti. Pro lepší užití zjištěných hodnot z výzkumu se používají různé hypotézy. V této fázi marketingového výzkumu hrají důležitou roli informační technologie. 6. Interpretace výsledků a následná doporučení Zpracované a analyzované informace se sepisují do přehledného a výstižného výstupu. Je velmi důležité, aby byl přehled výstižný a srozumitelný. Konečný efekt záleží na správné interpretaci výsledků managementem. Pro účely podnikatelského plánu se marketingový výzkum nejčastěji zaměřuje na otázky týkající se trhu, zákazníků a konkurence. Nejčastější otázky manažerů: Konkurence: Co víme o naší konkurenci? Kdo jsou naši konkurenti? Čím se zabývají? Jaké jsou jejich ceny? Jaké jsou jejich náklady? Jak své produkty distribuují a jak je propagují? Zákazníci: Kdo jsou naší zákazníci? Jaké jsou jejich potřeby a přání? Jak vnímají naše produkty? 22

18 Jak vnímají produkty naší konkurence? Co můžeme udělat pro jejich uspokojení? Trh: Jak veliký je náš trh? Roste, nebo klesá? Jaký je náš podíl na tomto trhu? Marketingové řízení Firma potřebuje uvést do praxe takový marketingový mix, který splní její cíle na vybraných cílových trzích. KOTLER a ARMSTRONG [6] uvádějí čtyři základní marketingové řídící funkce: analýza, plánování, implementace, kontrola. Marketingová analýza se zabývá komplexní situační analýzou. Firma analyzuje svůj trh a marketingové prostředí, aby našla atraktivní příležitosti a vyhnula se kontraverzím s okolím, analyzuje své silné a slabé stránky. Marketingové plánování je rozhodování o tom, co má firma v úmyslu udělat se svými podnikatelskými aktivitami. Obsahuje rozhodování o marketingových strategiích, které firmě pomohou dosáhnout vytýčené cíle. Implementace představuje proces, ve kterém se marketingové strategie uvádí do marketingové praxe. Podílí se na něm všichni pracovníci. Marketingová kontrola se vykonává k zabezpečení dosažení předpokládaného objemu prodeje (zisku). Zahrnuje tři kroky: operativní sledování výkonu, zjišťování příčin vzniku nedostatku, rozhodování o nápravě. 23

19 SWOT analýza SWOT analýza spočívá v poznání situace uvnitř firmy, nalezení silných a slabých stránek podniku a zjištění možných příležitostí a hrozeb. interní analýza - silné stránky firmy, S - strenghts, - slabé stránky firmy, W - weaknesses. externí analýza - příležitosti a šance, O - opportunities, - rizika a hrozby, T - threats. Obr. 1: SWOT analýza Vnitřní faktory SWOT analýza Silné stránky (S) Slabé stránky (W) Příležitosti (O) SO WO Vnější faktory Hrozby (T) ST WT Zdroj: KOTLER a ARMSTRONG [6] Ze SWOT matice můžeme stanovit čtyři strategické varianty: SO strategie - využití příležitostí na trhu pomocí silných stránek firmy; WO strategie - odstranění slabých stránek a využití příležitostí; ST strategie - minimalizování hrozeb a maximalizace silných stránek; WT strategie - minimalizace slabých stránek a hrozeb, nalezení vhodnějšího předmětu podnikání Analýza portfólia BCG analýza Tento model je často využívaným nástrojem klasifikace produktů podle předpokládaného zisku. Dle KOTLERA a ARMSTRONGA [6] se všechny strategické podnikatelské jednotky posuzují podle matice zobrazující závislost mezi podílem na trhu a jeho vývojem nebo růstem viz obr. č.2. Podíl firmy na trhu je vyjadřován poměrem tržeb firmy k tržbám v daném odvětví a růst trhu se měří v přírůstcích tržeb z prodeje daného zboží v celém odvětví. Na vertikální ose je meziroční růst podílu strategické podnikatelské jednotky na trhu a na horizontální ose je relativní velikost tohoto podílu v příslušném období. Na vertikále je patrno, jak rychle meziročně rostou prodeje podnikatelské jednotky, jak jsou výrobky nebo služby podnikatelské 24

20 jednotky z hlediska trhu atraktivní, a na horizontále je vidět, jaké postavení strategická podnikatelská jednotka na tomto trhu má. Autoři uvádějí čtyři základní typy strategických podnikatelských jednotek: hvězdy, dojné krávy, otazníky, hladové psy. Obr. 2: BCG analýza vysoké meziroční růst podílu na trhu nízké Otazníky Psi Hvězdy Dojné krávy Zdroj: KOTLER a ARMSTRONG [6] nízký relativní velikost podílu na trhu vysoký vůči největším konkurentům Otazníky - jsou reprezentovány takovými výrobky či službami, které mají nízký podíl na trhu v situaci, kdy trh vykazuje vysoké roční tempo růstu. Rozsah nutných investic převyšuje tržby pramenící z prodeje produktu a finanční krytí k získání další části trhu musí být zajištěno z jiných zdrojů. Produkty spadající do tohoto kvadrantu obvykle nestačí vytvořit dostatečné množství finančních prostředků pro další investice, které by mohly zajistit zvýšení současného podílu firmy na celkovém trhu. Hvězdy - zahrnují takové výrobky a služby, kterými podnik ovládá velkou část trhu, jehož rozsah rychle vzrůstá. Tvorba i spotřeba finančních prostředků jsou zhruba v rovnováze. Jak se bude v budoucnosti tempo růstu trhu snižovat, přejdou do kategorie Dojné krávy. Psi - obsahují takové produkty, jimiž firma ovládá pouze malou část trhu. Daný trh vykazuje nízké roční tempo růstu. Tyto produkty v podstatě ani nevytvářejí, ani nespotřebovávají velké množství peněžních prostředků, jsou málo ziskové. Dojné krávy - obsahují takové výrobky, jimiž firma ovládá velkou část trhu, avšak daný trh roste pomalu. S ohledem na rozsáhlejší zkušenosti s výrobou a prodejem produktu obvykle firma dosahuje v porovnání s ostatními konkurenty nižších nákladů. Tato zkušenost vyplývá z vysokého podílu na trhu. 25

21 Segmentace trhu Segmentace trhu je rozdělení trhu na základě určitých charakteristik zákazníků. Trh je podnikem rozdělen podle zvolených hledisek na cílové skupiny - segmenty (skupiny zákazníků). Tržní segmenty musí být navzájem co nejodlišnější a vnitřně co nejpodobnější, aby zákazníci byli osloveni co nejúčinněji. COOPER a LANE [2] definují segmentaci trhu jako techniku, která umožňuje firmě rozdělit velký trh na menší části a pro své podnikání si zvolit ten segment, který nejlépe odpovídá jejímu poslání. Cílové skupiny zákazníků určujeme podle těchto hledisek: geografické - u zákazníků se sleduje: národnost, oblast, město, venkov, podnebí, demografické - pohlaví, věk, příjmy, vzdělání, apod., psychografické - rozdělení zákazníků podle životního stylu, žebříčku hodnot, věrnosti značce, četnosti nákupů. Podnik může použitím segmentace zpracovávat trh: diferencovaně - určení několika tržních segmentů a vypracování několika zvláštních nabídek, koncentrovaně - výběr jednoho, nebo jen malého počtu tržních segmentů. Tento vybraný segment se pak snaží podnik získat. COOPER a LANE [2] ve spojení se segmentací definují image a rozdělují zákazníky do tří skupin jak je zobrazeno na obr. č. 3: horní konec - úzká vrstva bohatých zákazníků, která vyžaduje nejlepší péči a výrobky špičkové kvality bez ohledu na jejich cenu, střední vrstva - velmi široká masa zákazníků, která vyhledává solidní výrobky a služby za přiměřené ceny, dolní konec - slabší vrstva zákazníků, která vyhledává základní jednoduché výrobky a služby za co nejnižší ceny. 26

22 Obr. 3: Marketingový trojúhelník se třemi sekcemi H o r n í k o n e c S tř e d n í v r s t v a D o ln í k o n e c Zdroj: COOPER A LANE [2] 3.6. MANAGEMENT V DROBNÉM PODNIKÁNÍ Podle VEJDĚLKA [10] je v podniku třeba vedle statutárních a strategických otázek zahrnovat i odborné řízení technických, výrobních, finančních, personálních a administrativních funkcí podniku. V malém podniku jsou tyto funkce plněny majitelem. Při řízení malého podniku vzniká řada dílčích problémů, které se při řízení velké firmy nevyskytují. Podstatou těchto specifických problémů je to, že vlastnictví a řízení je koncentrováno v malých firmách do jedněch rukou. Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník vykonává ve své práci. Vychází se z předpokladu, že dosažení cílů organizace, a tím vlastně plnění poslání manažerské práce, je nejlépe zajištěno vzájemným souladem manažerských funkcí. VODÁČEK a VODÁČKOVÁ [11] rozdělují manažerské funkce do těchto bodů: plánování - planning Výsledkem této činnosti je manažerský plán. Jde o vypracovaný návrh jak ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout určitého cíle. Plán určuje zaměření na konkrétní cíle a organizační jednotky a stanovuje cesty, kterými by měl být dosažen. organizování - organizing Hlavním úkolem organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb podniku nebo jeho části. K zabezpečení úkolů v organizování slouží organizační struktury. Na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu struktur jsou kladeny určité požadavky. Při nesprávné volbě organizační struktury v podniku může dojít ke kolapsu celého podniku. 27

23 vedení - leading Pracovníci se v podmínkách tržní ekonomiky stávají největší devizou firem, proto je vedení a umění vést pracovníky jednou z hlavních náplní činnosti manažerů. Vedení je soubor schopností a dovedností. Manažer musí vést, usměrňovat a motivovat své zaměstnance a spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce. kontrola - controlling Kontrola zjišťuje do jaké míry byli naplněny plány. Kontrolou získáváme rozdíl mezi záměrem a jeho realizací. Posláním je včasné a hospodárné zjištění. Včasnou revizí se zabraňuje následným škodám. Kontrolu provádíme také pro případné nastolení represivních opatření. další funkce Mezi další uváděné manažerské funkce patří: koordinace, zkoumání, zabezpečení zdrojů a potřebného úsilí, navrhování, personální zajištění, usměrňování, motivování, inovování, reprezentování, rozhodování, aktivace, vyhodnocování, správní zajištění apod HAZARD ANALYSIS CRITICAL CONTROL POINTS Stávající legislativa stanovuje, že v termínu od musí mít všichni provozovatelé zařízení společného stravování zaveden systém HACCP. Tato povinnost je stanovena ve vyhlášce č. 137/2004 Sb.[20]. Zkratka HACCP byla přejata z angličtiny, celý název tohoto systému kontroly kvality zní : Hazard Analysis Critical Control Points. Systém HACCP lze rozdělit do dvou základních částí. Analýza nebezpečí (Hazard Analysis) - v této fázi dochází k prověření a hodnocení jednotlivých operací prováděných ve stravovacích službách. Jedná se o příjem, skladování, hrubou přípravu, tepelné zpracování, chlazení a výdej surovin. Při jednotlivých operacích se surovinami se zjišťuje, zda v nich nemůže dojít ke vzniku nebezpečí pro zdraví spotřebitele. Nebezpečí mohou být jak biologická - bakterie, viry, toxiny, tak chemická - zbytky dezinfekčních, či čistících prostředků, kontaminanty či fyzikální - cizí předměty. Analýza nebezpečí je tedy seznamem potenciálních rizik v jednotlivých krocích výroby pokrmů a nápojů. 28

24 Kritické kontrolní body (Critical control points) - jsou to místa, pracovní operace, fáze výroby pokrmů či nápojů, ve kterých může jakákoliv ztráta kontroly vést ke vzniku nepřijatelné míry nebezpečí. Stanoví se na základě výsledků analýzy nebezpečí. Účelem tohoto kroku je určení těch míst, operací či fází výroby, v nichž lze uplatnění důsledné kontroly a za použití nápravných opatření zabránit, zmenšit či vyloučit porušení zdravotní nezávadnosti pokrmu. Kritický bod má význam tehdy, lze-li nápravným opatřením předejít distribuci zdravotně závadného pokrmu či nápoje. Počet kritických bodů by měl být přiměřený rozsahu výroby. Každý provozovatel stravovacích služeb by měl při zavádění systému kontroly HACCP postupovat podle následujících kroků: 1. provedení analýzy nebezpečí, 2. stanovení kritických bodů, 3. stanovení znaků a hodnot kritických mezí pro každý kritický bod, 4. vymezení systému sledování zvládnutého stavu v kritických bodech, 5. stanovení nápravného opatření, které se použije ve chvíli, kdy výsledky sledování ukazují ztrátu ovládání určitého kritického bodu pro každý kritický bod, 6. stanovení ověřovacích postupů s cílem potvrdit, že systém pracuje účinně, 7. zavedení evidence a dokumentace zahrnující všechny postupy a záznamy přiměřené výše zmíněným principům a jejich aplikacím. Řádně vedený systém umožňuje provozovateli prokázat, že dělá vše podstatné pro zajištění nezávadnosti potraviny či pokrmu a prokáže nevinu ve většině neopodstatněných nařčení o porušení nebo zanedbání právních předpisů. Chrání zodpovědnou osobu i právní subjekt před významným finančním postihem. Ve většině případů systém zcela vyloučí možnost vzniku nákazy. V případě vážného poškození zdraví či vyvolání hromadné nákazy se zavedením systému HACCP provozovatel zbaví trestní zodpovědnosti. Zavedený systém nutí provozní pracovníky k větší obezřetnosti při práci. 29

25 4. PODNIKATELSKÝ PLÁN RESTAURACE U KAŠNY 4.1. CHARAKTERISTIKA FIRMY Podnikatel, pan Jaroslav Staněk, se rozhodl navázat na své dřívější podnikatelské aktivity. Podnikatel provozoval restauraci U Radnice v Rosicích. V roce 2003 se rozhodl, že své podnikání ukončí. Rozhodl se tak na základě snižování zisků a potřeby investování finančních prostředků na modernizaci provozovny. Podnikateli se naskytla příležitost znovu podnikat v oblasti pohostinství. Pan Staněk se rozhodl pronajmout budovu č.p.109 na rosickém náměstí a zřídit restauraci s rychlým občerstvením pod názvem U Kašny. Podnikání je naplánované do lokality města Rosice, přibližně s obyvateli, které leží 25 km od Brna. První zmínky o obci se objevují již ve 12. století. Velký rozmach obec prodělala při stavbě rosického zámku, který byl vybudován na místě středověké tvrze v 16. století. V roce 1907 byly Rosice pasovány na město. Podnik je situován v centru města v blízkosti historické kašny. Rosice se v nedávné době staly,,pověřeným městem. Byly zde zřízeny odbory několika úřadů. Centrum města, kde se podnik nachází, bylo zrekonstruováno, což přináší této lokalitě větší atraktivitu. Díky rekonstrukci náměstí se v blízkosti restaurace vytvořilo několik desítek parkovacích míst. Celková výměra pronajatých prostor činí 160 m 2. Tyto prostory sestávají z jedné hlavní místnosti, restaurační kuchyně, skladu a sociálního zařízení. Kapacita restaurace je naplánovaná pro maximálně 50 hostů. Restaurace U Kašny bude otevřena přímo v centru města. V blízkém okolí jsou pouze dvě restaurace, které nabízejí teplá jídla. Je to Pizzerie a kavárna Kino. Pouze restaurace Pizzerie nabízí rychlou kuchyni a to jen pizzu. V Rosicích a okolí není žádná další restaurace, která by nabízela rychlé občerstvení. Pan Jaroslav Staněk pracuje v oboru pohostinství 37 let. Majitel má vystudovanou střední hotelovou školu. Hoteliérstvím a pohostinstvím se zabývá od roku 1969, má bohaté zkušenosti v oboru. Před rokem 1989 pracoval 15 let jako vedoucí hotelové kuchyně. V roce 1990 začal Jaroslav Staněk kariéru podnikatele. V podnikatelských začátcích provozoval mobilní stánek s rychlým občerstvením. Podnikatel spravoval od roku 1994 restauraci U Radnice. V roce 2003 přenechal zavedenou restauraci jinému podnikatelskému subjektu. Obory pohostinství a hoteliérství jsou majitelovým velkým koníčkem. Podnikatel provozuje 30

26 svoji činnost na základě živnostenského oprávnění. Majitel splňuje všechny náležitosti pro provozování živnosti v oblasti pohostinství. Cílem podnikatele je zřízení nového podniku, který bude nabízet své produkty a služby na vysoké úrovni. Podnikatel vidí velkou příležitost v nabízení služeb rychlého občerstvení. Podnikání je naplánované do lokality s nízkou konkurencí v nabídce rychlého občerstvení. Posláním firmy je dosažení maximální spokojenosti hostů SORTIMENT NABÍZENÉHO ZBOŽÍ Restaurace U kašny se zaměří na nabídku rychlého občerstvení. Podnik plánuje vytvořit příjemné prostředí pro hosty. Prvotní službou bude nabídka teplých a studených jídel za nízkou cenu v co nejkratším čase. Restaurace v několika bodech popisuje plánovanou nabídku služeb: Restaurace se bude specializovat na nabídku rychlého občerstvení. Mezi jídly zákazníci naleznou: polévky, hamburgery, pizzu, vepřové a kuřecí masa upravená různými způsoby, bezmasá jídla apod. Bližší nabídka jídel je uvedena v jídelním lístku v příloze této práce. Restaurace plánuje zřídit jedno jídlo formou menu. Nabídka dne bude tvořena z polévky a jednoho hlavního jídla. Cena menu se bude pohybovat mezi 50 a 60 Kč. Nabídka bude platit pouze v době od 11:00 13:00 a do vyprodání zásob. Podnik bude zákazníkům nabízet každodenní menu, které bude obsahovat jídlo, přílohu a pití. Pro rychlejší obsluhu zákazníku restaurace zřídí obsluhované okénko, které obslouží hosty restaurace přímo z ulice. Okénko zajistí rychlejší obsluhu zákazníků. Restaurace bude nabízet alkoholické, nealkoholické a teplé nápoje. Konkrétní nabídka nápojů je uvedena v nápojovém lístku, která je součástí příloh této práce. Podnik připravuje nabídku zákusků. Čerstvé dezerty budou do restaurace dodávány každé dopoledne od místního dodavatele. Nabídka zákusků je uvedena v přílohové části práce. Restaurace má přichystanou nabídku baget, pletýnek a bulek. Nabídka bude každý den aktualizovaná. Poptávka po těchto produktech ukáže majiteli podniku, které druhy plněného pečiva se budou pravidelně objevovat v sortimentu restaurace. Nabídka baget, pletýnek a bulek je součástí příloh této práce. Podnik bude poskytovat i doplňkový sortiment, který je v restauracích nezbytný. Do sortimentu jsou naplánovány: cigarety, zapalovače, brambůrky, oříšky, tyčinky, různé cukrovinky atd. 31

27 Restaurace plánuje zavést donáškovou službu nabízených jídel a prodej točené zmrzliny. Podnik také kalkuluje s otevřením letní zahrádky v prostorách před restaurací. V počáteční fázi podnikání není dostatek finančních prostředků na zřízení nových služeb ANALÝZA TRHU Charakteristika trhu Makroekonomické ukazatele ČR Průměrný měsíční plat v ČR za rok 2005 dosáhl Kč. Došlo tak k meziročnímu nárůstu platů o 995 Kč. V oblasti ubytování a stravování činila průměrná mzda Kč. Hrubý domácí produkt vzrostl přibližně o 6 % vzhledem k roku V posledním čtvrtletí roku 2005 zaznamenal HDP růst dokonce o 6,9 %. Nezaměstnanost se v roce 2005 pohybovala mezi 7,8-8,4 % v závislosti na konkrétním měsíci roku. Nezaměstnanost k činila 8,3 %. Míra inflace ke konci roku 2005 dosáhla 1,9 %. V dubnu roce 2006 došlo k nárůstu spotřebitelských cen o 2,2 %. Inflace by neměla podle makroekonomických ukazatelů v nejbližším období růst. Makroekonomické ukazatele Jihomoravského kraje Průměrná měsíční mzda v Jihomoravském kraji v roce 2005 činila Kč, při ročním nárůstu o 4,8 %. V okrese Brno-venkov, kde restaurace hodlá zahájit svoji činnost, se průměrná měsíční mzda pohybovala v roce 2005 těsně nad průměrem kraje. V oblasti ubytování a stravování dosáhla průměrná mzda Kč. Podíl kraje na HDP celé republiky v roce 2005 činil 10,2 %. Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji v roce 2005 dosahovala 10,5 %. K se nezaměstnanost v kraji snížila na 10 %. V okrese Brno-venkov bylo v roce 2005 bez práce 7,1 % aktivního obyvatelstva a k činila míra nezaměstnanosti 6,6 %. Vývoj situace v oblasti rychlého občerstvení Statistický úřad zachycuje rychlé občerstvení pouze v rámci ubytování a stravování jako celku. Ve statistikách lze najít čísla všech restauračních zařízení a to v odvětvové klasifikaci ekonomických činností pod číslem Soukromé podnikatelské subjekty většinou informace o tržbách, ziscích a ostatních důležitých ukazatelích tají. Firmy informace neposkytují vzhledem k tvrdým konkurenčním bojům. 32

28 Podnik analyzoval situaci v odvětví díky informacím získaným od společnosti McDonald's. Vybrané výsledky společnosti McDonald's jsou uvedeny v tabulce č.1. Rychlé občerstvení dosahuje v posledních letech zvýšenou oblibu u veřejnosti. Trh zaznamenává nárůst počtu restaurací s rychlým občerstvením. Podnik předpokládá v nejbližším období nasycení trhu. Konkurenční výhodu budou mít větší restaurační řetězce se silnou finanční základnou. Podnik vidí příležitost v nabízení rychloobčerstvovacích služeb na menším nenasyceném trhu. Tab. 1: Vybrané výsledky společnosti McDonald's ČR Vybrané výsledky společnosti McDonald's ČR Rok Tržby Počet Počet Počet Investice (v mil.kč) zaměstnanců restaurací zákazníků (v mil. Kč) Celkem Zdroj: McDonald's ČR [19] Marketingový výzkum Marketingový výzkum byl proveden v Rosicích. Byl uskutečněn pomocí dotazníku, který je uveden v přílohové části práce. Průzkum proběhl formou ankety. Bylo dotázáno celkem 127 lidí. Na otázky průzkumu odpovědělo celkem 100 respondentů. Dalších 27 dotazovaných uvedlo, že služeb rychlého občerstvení nevyužívají vůbec. Dotazník byl sestaven za účelem zjištění některých důležitých ukazatelů potřebných k podnikání. Malý počet dotazovaných přiřadil tomuto výzkumu pouze orientační vypovídací schopnost. 33

29 Výsledky dotazování 1. Jaké podniky navštěvujete? Tab. 2: Odpovědi na otázku: Jaké podniky navštěvujete? Podnik Asijské bistro KFC McDonald's Patatas Panda Počet odpovědí Podnik Stánky Mexicanas Pizzerie fastfood jiný Počet odpovědí Většina dotazovaných uvedla více než jeden podnik. Nejvíce respondentů navštěvuje pizzerie a rychloobčerstvovací stánky. Mezi méně navštěvované podniky patří: Mexicanas, Panda a Patatas. Graf 1: Odpovědi na otázku: Jaké podniky navštěvujete? počet respondentů Asijské bistro KFC Mc Donalds Patatas Panda Mexicanas Pizzerie Stánky fastfood jiný podnik 2. Jak často navštěvujete restaurace rychlého občerstvení? Tab. 3: Odpovědi na otázku: Jak často navštěvujete restaurace rychlého občerstvení? Frekvence návštěv 1x - 3x měsíčně 1x týdně vícekrát týdně jiná odpověď Počet odpovědí Respondenti navštěvují restaurace s rychlým občerstvením nejčastěji několikrát do měsíce. Zhruba 20 % zákazníků využívá služeb fast food restaurací několikrát týdně. Jiná odpověď byla zaznamenána u 15 % dotázaných, kteří převážně potvrdili, že tento typ stravování využívají nepravidelně. 34