MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU

Transkript

1 MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU MARKETINGOVÉ OKOLÍ A NÁSTROJE SITUAČNÍ ANALÝZY, ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA

2 STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY PRO MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU SPECIFIKOVAT PROCES ANALÝZ TROJÍHO ZÁKAZNICKÉHO PROSTŘEDÍ UVÉST PŘÍKLAD ANALÝZY PRODUKTOVÉHO PORTFOLIA

3 AKTUÁLNÍ TRŢNÍ SITUACE Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a moţnostmi, - globalizace (zahraniční obchod), - důsledků technologického pokroku (vav), - změn způsobů komunikace se zákazníky, - moţnosti čerpání prostředků z EU (sjednocování úrovně v rámci EU). Změnilo se vědomí a nákupní chovaní zákazníků. Současného spotřebitele charakterizuje znalost kvality zboţí, citlivost k novým trendům a designům nabízeného sortimentu, uţívání techniky, počítačová gramotnost, snaha o individualitu, orientace na zdravý způsob ţivota, znepokojení stavem ţivotního prostředí, míření k rozvoji osobního potenciálu a získávání nových vědomostí, aktuální finanční situace. Firmy musí reagovat na tyto procesy změnou způsobu vedení marketingu, přesunem pozornosti na poţadavky mikrosegmentů, orientaci na vytváření individualizované nabídky a smysluplnou komunikaci.

4 ANALÝZY MARKETINGOVÉ PLÁNY SE OPÍRAJÍ O NEJRŮZNĚJŠÍ ANALÝZY, JEJICH VÝSLEDKY JSOU PREZENTOVÁNY PŘEVÁŽNĚ V PODOBĚ HODNOCENÍ PERSPEKTIVNOSTI PODNIKÁNÍ PRO TVORBU MARKETINGOVÝCH PLÁNŮ MUSÍ BÝT FIRMA SCHOPNA DEFINOVAT I SVÉ MARKETINGOVÉ PROSTŘEDÍ (MAKROPROSTŘEDÍ A MIKROPROSTŘEDÍ).

5 SITUAČNÍ ANALÝZA V PODNIKU Nejdůleţitější a efektivní způsob samoanalýzy a samokontroly. Vypracování situační analýzy je nezbytné jak pro zpracování nových strategií firmy tak i pro korekce vizí, cílů a strategií. Cílem je zobrazit a ukázat managementu firmy jaký trţní podíl firma má, jak působí a kam směřuje. Analýza místa podniku v trţním makroprostředí a mikroprostředí = situační analýza. Na základních analytických informacích se vytváří reálný marketingový plán s konkrétními opatřeními, harmonogramem a s vymezenou odpovědností jednotlivých pracovníků.

6 ETAPY SITUAČNÍ ANALÝZY Informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení (hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí firmy) Porovnávací část - v této části se vyuţívají některé vhodné metody interpretace dat, např.matice SWOT,STEEP, PORTER, metody MAP a ETOP Rozhodovací část doporučení a návrhy. Konkrétní postup realizace situační analýzy: Vypracovaní projektu situační analýzy Sběr informací Zpracování a analýza informací Interpretace výsledků Realizace

7 VÝZNAM SITUAČNÍ ANALÝZY Je hlavním prvkem marketingového plánování Výsledkem situační analýzy je postavení našeho podniku na trhu ( v objemu, v procentech) - tzv. trţní podíl vyjádření poměru obratu našeho podniku proti objemu obratu obsluhovaného trhu v procentech Dosavadní vývoj ( kde se podnik nacházel v minulosti) Současný vývoj ( pozice podniku v současnosti) Odhad moţného budoucího vývoje ( kam podnik směřuje) Od výsledku situační analýzy se odvíjí stanovení podnikových cílů.

8 PŘÍNOS SITUAČNÍ ANALÝZY Včas a jako první objevit budoucí potřebu, směr vývoje, reakci zákazníků, omezení vývoje, příleţitost hrozbu trhu Analyzovat identifikovanou nebo predikovanou událost Vyvodit konkrétní opatření a závěry z této události Vše promítnout do ţivota podniku získat náskok a konkurenční výhody AKCELERÁTOR NOVÉHO DRUHU PODNIKÁNÍ ( MĚNÍ SE PPO ZÁKAZNÍKŮ ) PODNĚT K INOVACI STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU NEBO POSTUPU PODNĚT K VÝVOJI SWAP OF CLOTHES PRAGUE JE ORIGINÁLNĚ ŘEŠENÝ MÓDNÍ BUTIK S VYJÍMEČNOU ATMOSFÉROU, ZAMĚŘENÝ NA VÝMĚNU A PRODEJ ZNAČKOVÉHO OBLEČENÍ, BOT A DOPLŇKŮ, JAKO PRVNÍ KONCEPT TOHOTO DRUHU V ČESKÉ REPUBLICE.

9 MARKETINGOVÉ A PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ PODNIKU Zákazníci - jaké konkrétní firmy, které jsou nejdůleţitější, jak se staví k našim výrobkům, potřeby jednotlivých zákazníků (firem), perspektivy změny potřeb, perspektivy změny způsobu uspokojování potřeb, kdo jsou potencionální zákazníci, kdo je iniciátorem nákupu, kdo rozhoduje, kdo je trvalým zákazníkem. Vnitřní prostředí podniku- vztahy a organizace uvnitř podniku kvalifikace, motivace, zkušenosti pracovníků - technické, obchodní, jazykové, jednání s lidmi vrcholový management, přístup k informacím o trzích, konkurentech, uţitných vlastnostech zboţí, reakcích kupujících, vyuţití schopností vnitropodnikových útvarů. Vnější prostředí blízké subjekty v nejbliţším lokálním okolí podniku ( dodavatelé, odběratelé, konkurence, substituty, finanční instituce, vládní organizace občanské iniciativy, místní samospráva, lokální média) Makroprostředí politické prostředí, právní prostředí legislativa, demografické prostředí, ekonomické prostředí, přírodní podmínky, technologické podmínky, kulturně sociální podmínky. Existence vládní politiky podporující export, jaké zákony se vztahují k našemu zboţí v zemi určení (oblast podnikání, výroba analogického zboţí, v dovozu a vývozu), vliv tendencí rozvoje vědy a techniky v dané zemi, tendence ekonomického rozvoje ve světě i v dané změny, dovozní politika.

10 VZÁJEMNÉ OVLIVNĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROSTŘEDÍ

11 MOŢNOSTI PODNIKU (INGERENCE) VE VZTAHU K JEDNOTLIVÝM MARKETINGOVÝM PROSTŘEDÍM Možnosti podniku okolí řídit Možnosti podniku okolí ovlivňovat Vnitřní prostředí podniku Blízké prostředí podniku Vzdálené prostředí podniku ANO NE NE ANO ANO NE

12 ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ Při analýze vlivů makroprostředí musíme vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, zahrnující globální makroprostředí a dále postupovat směrem dolů, aţ k lokálnímu prostředí (SVĚT KONTINENT ZEMĚ REGION OBEC) VYBRAT ZE VŠECH FAKTORŮ POUZE TY, KTERÉ JSOU PRO URČITOU ČINNOST PODNIKU NEJPODSTATNĚJŠÍ.

13 ANALÝZA VZDÁLENÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU STEEP faktor Příklad Ohrozí +,- Opatření Sociologické Socio-kulturní Technologické Stárnutí obyvatelstva, klesající porodnost, měnící se životní styl, spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, spotřební chování, třídní uspořádání společnosti, zázemí spotřebitelů, jejich příjmy, majetek, ţivotní úroveň, ţivotní styl, úroveň vzdělání, mobilitu obyvatel. Výkonnost informačních komponentů, globalizace, robotizovaná výroba, logistika distribučních center Ekonomické Ekologické Politicko-právní Reformy, změna DPH, daňová politika, vstup do EU, úroková míra, inflace, změny v disponibilních příjmech obyvatelstva, nezaměstnanost, stadium hospodářského cyklu, akciové trhy Mezinárodní dohody o ochraně životního prostředí, ekologické dotace Politické změny, vládní politika, bezcelní zóny, daňové prázdniny, investiční pobídky, zákony o bezpečnosti práce, zákon o elektronickém podpisu, politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých seskupeních, daňová politika státu, sociální politika, zákonodárství, ochrana ţivotního prostředí - Rostou náklady na výrobu

14 VOLBA CÍLOVÝCH TRHŮ, PŘÍPRAVA NABÍDKY přehled globálních extrémů Nejvyšší počet uživatelů mobilních telefonů Čína Nejvyšší počet letišť USA Nejvyšší počet barevných televizí Spojené arabské emiráty 99,7 televize na 100 domácností Nejvyšší návštěvnost kin Indie Nejvyšší spotřeba piva na hlavu Česká republika 81,9l Nejvyšší spotřeba vína Portugalsko 33,1l Nejvyšší počet přijíţdějících turistů Francie Nejvyšší předpokládaný věk doţití Andora 83,5 roku Nejrušnější silnice Katar 283,6 vozidel na km silnic

15 ANALÝZA BLÍZKÉHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

16 PODNIKATELSKÉ ODVĚTVÍ Identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku Soutěţ o pozice mezi existující konkurencí v oboru ( silná, agresivní, pokles odvětví, stagnace, fixní náklady ceny) Konkurence a konkurenti - kdo v kaţdé zemi, na kaţdém trhu, v kaţdém segmentu, jaké jsou jejich strategie a cíle, jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, jak sledují náš podnik, jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity. Metody konkurenčního boje, perspektivy rozvoje konkurence, ceny, cenová politika, kvalita, balení, obal, design, jejich strategie stimulace prodeje, znalost jejich technologií, patentové zajištění, oficiální údaje o zisku a rentabilitě, počet zaměstnanců, reklama, vedoucí pracovníci, manaţeři, výsledky chování na trzích, situace s ohledem na dodávky surovin a kompletujících dílů, obchodní výsledky na veletrzích, výstavách, prodejních trzích, co píše o konkurenci místní i světový tisk, dceřiné firmy, nákupy.

17 ANALÝZA ODVĚTVÍ CESTOVNÍ RUCH 1. čtvrtletí st quarter čtvrtletí nd quarter 2013 ENERGETIKA celkem Total nerezidenti Non-residents rezidenti Residents celkem Total nerezidenti Non-residents rezidenti Residents ŠKOLSTVÍ ZEMĚDĚLSTVÍ Česká republika Czech Republic v tom / including Hlavní město Praha Capital Prague STAVEBNICTVÍ DOPRAVA Středočeský kraj / region Jihočeský kraj / region Plzeňský kraj / region Karlovarský kraj / region INFORMAČNÍ TECHNOLOGIE LESNICTVÍ SLUŢBY VĚDA A VÝZKUM ZDRAVOTNICTVÍ Ústecký kraj / region Liberecký kraj / region Královéhradecký kraj / region Pardubický kraj / region Vysočina Jihomoravský kraj / region Olomoucký kraj / region Zlínský kraj / region Moravskoslezský kraj / region

18 POTENCIÁLNÍ NOVÍ ÚČASTNÍCI VSTUPUJÍCÍ NA TRH Nadnárodní konkurence dobývá naše trhy Udělování licencí, stanovování bezpečnostních, hygienických, potravinářských předpisů Investiční pobídky, daňové prázdniny ZUNO, EQUA, AIR BANK - Hlavní myšlenka: dva světy klíčové sdělení: I banku můţete mít rádi

19 DODAVATELÉ Dodavatelé se člení do různých kategorií : dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, technologií, finančních sluţeb, pracovních sil Síla dodavatelů je v některých odvětvích jako v potravinářství skoro nulová a v některých můţe být tou silou největší ( komodity zlato, bavlna ), tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím je na nich firma závislejší. Proto je důleţité, aby firma věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. (Iso) Firemní partneři na www. stránkách Hanák nábytek: jen to nejlepší kování - společnost blum činí z otvírání a zavírání nábytku záţitek a rovněţ zvyšuje komfort pohybu ve všech prostorách bytu, zejména v kuchyni. Více neţ zaměstnanců po celém světě pracuje na uskutečnění našich snah dosáhnout perfektního pohybu u systémů kování firmy blum.

20 ZÁKAZNÍCI Tři skupiny zákazníků, z nichţ u kaţdé lze identifikovat rozdílné faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat : 1. Spotřebitelé, 2. Velkoobchod, resp. Maloobchod, 3. Průmysl a instituce. Síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat Nástrojem je segmentace. CO SE V MYSLI NAKUPUJÍCÍCH VLASTNĚ DĚJE A JAK TOHO MŮŢETE VYUŢÍT VE SVŮJ PROSPĚCH?

21 SUBSTITUČNÍ PRODUKTY Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků. Substituty uspokojují stejnou potřebu Síla a důleţitost jednotlivých faktorů se samozřejmě liší dle jednotlivých odvětví a trhů. (Farmaceutické výrobky běţné x homeopatické, kasické vzdělávání x e- learning )

22 VEŘEJNOST VEŘEJNOST - TVOŘÍ JI NĚKOLIK PODSKUPIN, JAKO NAPŘÍKLAD: VLÁDNÍ INSTITUCE (ARMÁDA, ŠKOLSTVÍ, ZDRAVOTNICTVÍ, LEGISLATIVA APOD.), HROMADNÉ SDĚLOVACÍ PROSTŘEDKY (TISK, ROZHLAS, TELEVIZE, INTERNETOVÉ SERVERY ATD.), NEZISKOVÉ ORGANIZACE (CHARITATIVNÍ ORGANIZACE, NADACE, CÍRKVE APOD.), ZÁJMOVÉ A NÁTLAKOVÉ SKUPINY (OCHRÁNCI LIDSKÝCH PRÁV, OCHRÁNCI PRÁV ZVÍŘAT, ODPŮRCI GLOBALIZACE, EKOLOGIČTÍ AKTIVISTÉ APOD.), MÍSTNÍ VEŘEJNOST (LIDÉ ŢIJÍCÍ V BEZPROSTŘEDNÍM OKOLÍ PODNIKU, AVŠAK BEZ PRACOVNĚPRÁVNÍHO VZTAHU K NĚMU), OBECNÁ VEŘEJNOST (LIDÉ ŢIJÍCÍ V TERITORIU, NA NĚMŢ PODNIK TRVALE FUNGUJE, VČETNĚ ZAHRANIČNÍCH TRHŮ).

23 VZTAHY S VEŘEJNOSTÍ

24 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU SWOT ANALÝZA hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní a výstupní logistiky firmy, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, výrobních operací, techniky a technologie, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy. Сíl - porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat sluţby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy Strenghts ( silní stránky), weaknesses ( slabé stránky) Opportunities ( příleţitosti), threats ( hrozby) Silná stránka společnosti 1. Soukromá ekonomická univerzita v ČR 1 nepodstatné Velmi závažné X

25 MARKETINGOVÉ MIKROPROSTŘEDÍ PODNIKU

26 HODNOCENÍ ZDROJŮ DLE VRIO FYZICKÉ (TECHNOLOGICKÉ VYBAVENÍ, VÝROBNÍ PLOCHY), LIDSKÉ (SOCIÁLNÍ KLIMA, POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŮ, PROINOVAČNÍ PROSTŘEDÍ), FINANČNÍ (DISPONIBILNÍ KAPITÁL, RENTABILITA PROVOZU, LIKVIDITA), NEHMOTNÉ (KNOW-HOW, IMAGE, ZNALOST TRHU KRITERIA : HODNOTA (VALUE) JAK JE ZDROJ NÁKLADNÝ A JAK SNADNÉ JE HO ZÍSKAT NA TRHU (NÁKUP, NÁJEM, ZAPŮJČENÍ )? VZÁCNOST (RARENESS) JAK JE ZDROJ VZÁCNÝ, RESP. OMEZENÝ? NAPODOBITELNOST (IMITABILITY) JAK SLOŢITÉ JE ZDROJ NAPODOBIT? ORGANIZACE (ORGANIZATION), RESP. USPOŘÁDÁNÍ PODPORUJE STÁVAJÍCÍ USPOŘÁDÁNÍ VYUŢITELNOST ZDROJE?

27 NÁMĚTY PRO SWOT ANALÝZU Oblast podniku Silné stránky Slabé stránky Procesy Vysoká produktivita práce Doba uvádění na trh Management Vize, "tah na branku" Není strategické řízení Obchod a marketing Perfektní zakázky, prodeje Není znalost trhu Personál Loajální a nadšený tým Závislost na jedné profesi Jiné znalosti a dovednosti Skvělý vývojový potenciál Problematický servis Zkušenosti Znalost trhu a trendů Nekompetentní pracovníci Průmyslové vlastnictví Značka, patenty Uplynutí patentových práv Areál podniku Perfektní lokalita, poloha Špatná nájemní smlouva Výroba Špičkové výrobní vybavení Zastaralé výrobní linky Informační technologie Skvělé řízení informací Zastaralý, poruchový IS Finance Solidní Cash-flow Předlužení, nízká likvidita

28 SWOT ANALÝZA Silné stránky Kvalitní český výrobek Přírodní složení Vyškolený personál Zvedené systémy jakosti Nízké výrobní náklady Pružná organizační struktura Zajištěný servis Česká firma Možnost diverzifikace činností Společenská odpovědnost firmy Slabé stránky Malá firma Malé investiční prostředky Omezené výrobní kapacity Nízká úroveň marketingových aktivit Chybějící integrace marketingové komunikace Nedostatečné plánování výroby Nedostatečný počet zaměstnanců Příležitosti Oblíbenost českých výrobků na domácích trzích Preference přírodních látek koncovými uživateli Pozitivní vnímání produktů prodejci i koncovými uživateli Růst povědomí o značce Podpora samoléčení Možnosti expandování na zahraniční trhy Diverzifikace činností Hrozby Konkurence Substituty Nepříznivé legislativní podmínky Neschopnost konkurovat na zahraničních trzích

29 MODEL 7S MODEL 7S ZKOUMÁ FIRMU PROSTŘEDNICTVÍM SEDMI ZÁKLADNÍCH VNITŘNÍCH OBLASTÍ, KDE PÍSMENO S JE PŮVODNÍ ANGLICKÝ NÁZEV TĚCHTO OBLASTÍ. V ČESKÝCH EKVIVALENTECH JDE O STRATEGII, SYSTÉMY, STRUKTURU, SPOLUPRACOVNÍKY, STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE, SCHOPNOSTI A SDÍLENÉ HODNOTY

30 ÚSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI RYCHLE ROZPOZNÁVAJÍ NEUSPOKOJENÉ POTŘEBY A TRENDY A SE ZISKEM NA NĚ REAGUJÍ Výstřelek je jev, který se nedá předvídat, trvá krátkou dobu, nemá sociální, ekonomický ani politický význam (Pokémoni, boty Crocs, panenky Elmo TMX.) úspěch závisí na dobrém načasování Trend má dlouhou tendenci a dá se dobře předvídat do budoucna. Trend zdravého ţivotního stylu ovlivňuje všechna odvětví. (potraviny, oblečení, volný čas,. Megatrend vyznačuje se rozsáhlou sociální, ekonomickou, politickou a technologickou změnou, vyvíjí se pozvolna a po nějakou dobu (mezi sedmi a deseti lety, ale i déle), výrazným způsobem ovlivňuje jak ţivot jednotlivce, tak i společnosti.

31 ANALÝZA PORTFOLIA PRODUKTŮ Posouzení trţního postavení a ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními výrobky či skupinami výrobků v rámci jednoho podniku. Slouţí topmanagementu jako podklad při stanovení optimální struktury podnikového portfolia, rozhodování o finančních prostředcích, při stanovení strategií přispívajících nejúčinněji k dosaţení podnikových cílů ve sledovaném časovém období. Napomáhá rozhodnutí, které výrobky/sluţby podpořit v růstu, a které stáhnout z nabídky. Chraňte sebe a svou rodinu se ţivotním pojištěním od AXA i pro případ: trvalých následků úrazu závaţných onemocnění hospitalizace invalidity

32 MATICE BCG Zobrazuje přitaţlivost (měřeno růstem trhu, jak vyplývá z teorie ţivotního cyklu produktu) a konkurenční pozici (měřeno podílem na trhu, jak vyplývá z teorie zkušenostní křivky) a porovnává situaci různých výrobků jednotlivých podnikatelských jednotek. K dispozici nabízí 4 kvadranty dát firmám do ruky nástroj, který jim lépe umoţní soustředit své finanční prostředky na rozvoj toho, co je pro jejich existenci skutečně důleţité a přínosné Budovat vhodné především pro otazníky, které se mají stát hvězdami (PP: netradiční druhy piva Porter) Udržovat vhodné pro dojné krávy, které mají nejistou budoucnost moţné pouţít i u otazníků a starých psů (PP: sudové pivo klasického sortimentu desíti, jedenácti a dvanácti stupňového) Likvidovat obchod prodat nebo úplně zlikvidovat a získané finanční prostředky vyuţít lépe (PP: zastavení provozu vlastní sladovny)

33 ZÁSADNÍ OMYLY NADMĚRNÉ UBÍRÁNÍ FINANCÍ DOJNÝM KRAVÁM - TY POTOM ZESLÁBNOU, NEBO NAOPAK JEJICH NADMĚRNÉ DOTOVÁNÍ VEDE K MENŠÍM INVESTICÍM DO NOVÝCH PERSPEKTIVNÍCH OBCHODŮ. VYNAKLÁDÁNÍ NEÚMĚRNÝCH INVESTIC DO STARÝCH PSŮ V NADĚJI, ŢE SE "ZMÁTOŘÍ". UDRŽOVÁNÍ NADMĚRNÉHO MNOŽSTVÍ OTAZNÍKŮ A TÍM MÉNĚ DO NICH INVESTOVAT. OTAZNÍK MUSÍ DOSTAT TO, CO POTŘEBUJE, NEBO BÝT ZLIKVIDOVÁN. Pro nevyvážené portfolio je charakteristické nadměrné množství otazníků nebo bídných psů a minimum hvězd a peněžních krav.

34 STRATEGICKÁ POSLOUPNOST Hlavních předností portfolia analýzy je změna v pohledu, kterou indukuje v myslích svých uţivatelů.

35 PORTFOLIO LÉČEBNÉ LÁZNĚ BOHDANEČ MOHOU PREZENTOVAT SITUACI SVÉHO PORTFOLIA NAPŘÍKLAD NÁSLEDOVNĚ: HVĚZDY (VYSOKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI A VYSOKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): RELAXAČNÍ A WELLNESS POBYTY, KRÁVY (VYSOKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI, ALE NÍZKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): LÉČEBNÉ POBYTY HRAZENÉ PLNĚ NEBO ČÁSTEČNĚ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNOU, OTAZNÍKY (NÍZKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI, ALE VYSOKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): MEDICAL WELLNESS POBYTY LÉČEBNÉ POBYTY S PRVKY WELLNESS ZAMĚŘENÉ NA LÉČBU A PREVENCI CHOROB POHYBOVÉHO APARÁTU, PSI (NÍZKÝ PODÍL NA CELKOVÉM PRODEJI I NÍZKÁ MÍRA RŮSTU PRODEJE): PROVOZOVÁNÍ KAVÁRNY A RESTAURACE VE VLASTNÍ REŽII V AREÁLU LÁZNÍ.

36 BCG MATICE IBUPROFEN DR. MAX

37 PORTFOLIO MATICE GE Hodnotí podnikání ve dvou dimenzích: 1) přitaţlivost odvětví: trţní růst a velikost trhu, ziskovost, poptávka, rivalita, příleţitosti. 2) konkurenční přednosti: trţní podíl, růst trţního podílu, výrobní kapacita, kvalita, věrnost značce. JSOU ROZDĚLENY DO TŘÍ SKUPIN, KTERÉ VYTVÁŘEJÍ MATICI S DEVÍTI KOMBINAČNÍMI POLI JEDNOTLIVÉ BUŇKY KLASIFIKUJÍ OBCHODNÍ JEDNOTKY JAKO VÍTĚZE, PORAŢENÉ, OTAZNÍKY, PRŮMĚRNÉ PODNIKÁNÍ NEBO ZISKOVÉ VÝROBCE ROZMĚR KRUHU PŘEDSTAVUJE OBJEM PRODEJŮ A TÍM I VÝZNAM PRO FIRMU.

38 MODEL GE NA ROZDÍL OD MODELU BCG CHARAKTERIZUJE MODEL GE ATRAKTIVNOST TRHU A KONKURENČNÍ POZICI ORGANIZACE. ATRAKTIVNOST TRHU VYJÁDŘENA VELIKOSTÍ TRHU, TEMPEM RŮSTU TRHU, CYKLIČNOSTÍ ČI SEZÓNNOSTÍ TRHU, POVAHOU KONKURENCE A CHOVÁNÍM KONKURENČNÍCH INSTITUCÍ, TECHNOLOGICKÝM VÝVOJEM ATD. (TRH S PITNOU VODOU JE VELMI ATRAKTIVNÍ) KONKURENČNÍ POZICE PODNIKU VYJÁDŘENO POMOCÍ PODÍLU NA CELKOVÉM TRHU, ROČNÍM TEMPEM RŮSTU TRŢEB, VĚRNOSTÍ ZÁKAZNÍKŮ, TECHNOLOGICKÝMI MOŢNOSTMI, STRUKTUROU FINANČNÍCH ZDROJŮ APOD. (POZICE FIRMY VEOLIA PŘEDSTAVUJE VÍCE NEŢ 40% PODÍL NA TRHU) kaţdé komponentě je přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu od 0 do 1. poté je hodnocena například pomocí pětistupňové škály od 1 do 5 (1 = velmi slabé, 2 = slabé, 3 = průměrné, 4 = silné, 5 = velmi silné). Hodnocení jednotlivých komponent několika experty se sumarizují, zprůměrují a nakonec vynásobí jejich vahami. Tak dostaneme výslednou hodnotu komponenty.

39 ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE - GE Políčka s označením vítězové nebo také zelená zóna 1,2,4 představují SPJ s dobrým potenciálem. Pro pole na diagonále s názvem ziskoví producenti, průměrné podnikání a otazníky oranţová zóna - 3,5,7 je vhodné zachovat jejich současný stav. Od aktivit, které znázorňují čtverce poraţení červená zóna 6,8,9, je vhodné ustoupit, nebo by měly být zcela Inovovány

40 MATICE GE - VYHODNOCENÍ SPOJENÍM KOMPONENT ZÍSKÁME CELKOVOU HODNOTU KAŢDÉHO Z OBOU PARAMETRŮ (ATRAKTIVNOSTI TRHU A POSTAVENÍ JEDNOTKY), TVOŘÍCÍCH SOUŘADNICE POZICE JEDNOTKY V TABULCE 3 3. HORNÍ TŘI POLÍČKA (SILNÁ POZICE A VYSOKÁ ATRAKTIVITA) JSOU PRO INVESTIČNÍ ZÁMĚRY VELMI PŘÍHODNÁ, TRH JE ATRAKTIVNÍ A FIRMA MÁ NA TO, ABY ZÍSKALA VÝHODNÉ POSTAVENÍ. (DENÍK MLADÁ FRONTA DNES ATRAKTIVITA STŘEDNÍ AŢ VYSOKÁ, POZICE NA TRHU SILNÁ) PROSTŘEDNÍ TŘI POLÍČKA NA DIAGONÁLE SI VYŢADUJÍ UVÁŢENÉ A OPATRNÉ ROZHODOVÁNÍ V INVESTIČNÍCH OTÁZKÁCH. (LIDOVÉ NOVINY ATRAKTIVITA STŘEDNÍ AŢ VYSOKÁ, POZICE NA TRHU PRŮMĚRNÁ) SPODNÍ TŘI POLÍČKA (S NÍZKOU ATRAKTIVNOSTÍ TRHU A SLABOU POZICÍ) POSTRÁDAJÍ ATRAKTIVNOST A PŘESAHUJÍ KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI FIRMY, A PROTO BY SE V TĚCHTO PŘÍPADECH NEMĚLO VŮBEC INVESTOVAT. (HUDEBNÍ ČASOPIS FILTER ZANIKL V ROCE 2009)

41 ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE MATICE GE Phyteneo Roztok po bodnutí hmyzem Faktor Váha Body Celke m Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 0,20 1 0,20 cykličnost trhu 0,15 1 0,15 velikost konkurence 0,10 2 0,20 cenová stabilita 0,20 4 0,80 situace v okolí firmy 0,15 4 0,60 Celkem 1,00 2,95 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 0,15 2 0,30 roční tempo růstu tržeb 0,15 2 0,30 věrnost zákazníků 0,15 5 0,75 kvalita a přidaná hodnota produktu 0,10 5 0,50 cena produktu 0,20 5 1,00 marketingová komunikace 0,25 1 0,25 Celkem 1,00 3,10 Phyteneo Neocide spray Faktor Váha Body Celkem Atraktivita oboru velikost trhu 0,20 5 1,00 růst trhu 0,20 1 0,20 cykličnost trhu 0,15 4 0,60 velikost konkurence 0,10 2 0,20 cenová stabilita 0,20 4 0,80 situace v okolí firmy 0,15 2 0,30 Celkem 1,00 3,10 Konkurenční přednosti relativní tržní podíl 0,15 3 0,45 roční tempo růstu tržeb 0,15 5 1,25 věrnost zákazníků 0,15 5 1,25 kvalita a přidaná hodnota produktu 0,10 5 0,50 cena produktu 0,20 5 1,00 marketingová komunikace 0,25 3 0,75 Celkem 1,00 5,20

42 PŘÍPADOVÉ STUDIE 2.1 Autobusová přeprava 2.2 Obor farmacie

43 SLOVO ZÁVĚREM Podnik, dodavatelé, konkurence, zákazníci se nacházejí v prostředí neustálých změn. Tyto vytvářejí nejenom podnikatelské příleţitosti, ale i hrozby. Proto je pro marketing nutné neustále tyto změny sledovat, analyzovat, reagovat na ně a přizpůsobovat se jejich podmínkám.