STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic Analysis of a Particular Company Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Lucie HUBACZOVÁ Autor: Martin STILLER Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: STILLER Martin Podniková ekonomika a management STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic analysis of a particular company Zásady pro vypracování Cíl práce: Provést rozbor vnějšího a vnitřního prostředí konkrétního podniku, z této analýzy vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci podniku po stránce věcné a ekonomické. Postup práce: Teoretická část formou literární rešerše představí metody strategické analýzy, které se využívají k analýze vnitřního a vnějšího okolí a k syntéze výsledků těchto analýz. Praktická část představí konkrétní podnik- jeho specifika, postavení a působení na trhu. Poté se student zaměří na aplikaci metod představených v teoretické části práce na situaci daného podniku. Výsledky své strategické analýzy shrne do podoby SWOT matice a navrhne možná doporučení, která přispějí k větší konkurenceschopnosti podniku na trhu. Součástí doporučení bude i hrubé vyhodnocení dopadu navrhovaných doporučení na budoucí finanční situaci podniku. Použité metody: Analýza, syntéza, komparace, vhodné matematicko- statistické metody, metody strategické analýzy

Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) 35 40 stran Seznam odborné literatury: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Lucie Hubaczová Datum zadání bakalářské práce: 7. 10. 2011 Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 18. 5. 2012

Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Martin Stiller Strategická analýza konkrétního podniku Strategic analysis of a particular company Podnikového hospodářství Ing. Lucie Hubaczová Rok obhajoby: 2012 Anotace Cílem bakalářské práce Strategická analýza vybraného podniku je provést rozbor vnějšího a vnitřního prostředí konkrétního podniku, z této analýzy vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci podniku po stránce věcné a ekonomické. Annotation The goal of the bachelor thesis Strategic analysis of a particular company is to make an analysis of external and internal background of a particular company, from this analysis deduce particular suggestions for the future company s way and interpret theirs impact for the future economics company s situation. Klíčová slova Strategická analýza, SWOT analýza, Porterovy analýza, strategie Keywords Strategic analysis, SWOT analysis, Porter analysis, strategy

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategická analýza konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové, a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 18. května 2012 v l a s t n o r u č n í p o d p i s a u t o r a

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Lucii Hubaczové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti Papillons a.s. a jejím zaměstnancům za poskytnutí údajů potřebných pro moji bakalářskou práci a jejich vstřícně jednání, které napomohlo ke zdárnému ukončení mé práce.

Obsah Úvod... 9 1. Analýza makrookolí... 12 1.1. Makroekonomické okolí... 12 1.1.1. Ekonomický růst... 12 1.1.2. Úroková míra... 12 1.1.3. Devizový kurz koruny... 12 1.1.4. Míra inflace... 12 1.2. Technologické okolí... 13 1.3. Sociální a kulturní okolí... 13 1.4. Demografické okolí... 13 1.5. Politické a legislativní okolí... 13 1.6. Celosvětové okolí... 14 2. Analýza mikrookolí... 15 2.1. Hrozba vstupu nových konkurentů... 15 2.1.1. Úspory z rozsahu... 15 2.1.2. Diferenciace produktu... 16 2.1.3. Kapitálová náročnost... 16 2.1.4. Přechodové náklady... 16 2.1.5. Přístup k distribučním kanálům... 16 2.1.6. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu... 16 2.2. Konkurence uvnitř odvětví... 17 2.2.1. Struktura mikrookolí... 17 2.2.2. Poptávkové podmínky... 17 2.2.3. Výstupní bariéry... 17 2.3. Vyjednávací síla odběratelů... 18 2.4. Vyjednávací síla dodavatelů... 18 2.5. Hrozba substitučních produktů... 18 2.6. BCG matice... 18 3. Analýza interního okolí společnosti... 20 3.1. Faktory vědecko-technického rozvoje... 20 3.2. Marketingové a distribuční faktory... 20 3.3. Faktory výroby a řízení výroby... 21 3.4. Podnikové a pracovní zdroje... 21 3.5. Faktory finanční a rozpočtové... 22

3.6. Hodnototvorný řetězec... 23 4. SWOT analýza... 24 Představení společnosti... 25 5. Analýza makrookolí... 27 5.1. Makroekonomické okolí... 27 5.1.1. Ekonomický růst... 27 5.1.2. Devizový kurz koruny... 27 5.1.3. Míra inflace... 28 5.1.4. Ostatní makroekonomické ukazatele... 28 5.2. Technologické okolí... 29 5.3. Sociální a demografické okolí... 29 5.4. Politické a legislativní faktory... 29 5.5. Zahraniční faktory... 30 6. Analýza mikrookolí... 31 6.1. Sektor zákazníků... 31 6.2. Sektor dodavatelů... 31 6.3. Substituční produkty... 31 6.4. Sektor konkurentů... 32 7. Interní analýza... 33 7.1. Faktory vědecko-technického rozvoje... 33 7.2. Marketingové a distribuční faktory... 33 7.3. Faktory výroby a řízení výroby... 34 7.4. Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 34 7.5. Faktory finanční a rozpočtové... 35 8. SWOT analýza... 37 8.1. Silné stránky společnosti Papillons... 37 8.2. Slabé stránky společnosti Papillons... 37 8.3. Příležitosti společnosti Papillons... 38 8.4. Hrozby pro společnost Papillons... 38 9. Návrh strategie, doporučení... 39 Závěr... 42 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ LITERÁRNÍ ZDROJE... 43 ELEKTRONICKÉ ZDROJE... 44 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A OBRÁZKŮ... 45

Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem zvolil strategickou analýzu konkrétního podniku. Každý podnik, který působí na trhu, nutně pro efektivní chování potřebuje analyzovat vnější a vnitřní prostředí trhu, na kterém se pohybuje a provést také interní analýzu. Tato analýza pak přechází ve formulaci strategie, která má podniku přinést úspěch a naplnit jeho hlavní cíl podnikání a tím je dosahování zisku. K dosažení tohoto základního cíle musí nejdříve podnikatel odpovědět na tři základní otázky: co, jak a pro koho vyrábět. Pokud má podnik svoji vizi, co, jak a pro koho bude vyrábět, musí přistoupit ke strategické analýze. To, že má podnik jasnou vizi, co bude vyrábět, ještě neznamená, že se na trhu prosadí. Trh je ovlivňován mnoha faktory, které je nutno brát na zřetel a připravit se na jejich působení. První z nich je vývoj ekonomiky jako celku, je-li ekonomika státu v recesi, potom jsou omezeny investice, spotřeba a pro podnikatele to přináší nepříjemnosti spojené se snižující se poptávkou. Stejně tak je nutné poznat své zákazníky a jejich potřeby, aby podnik věděl, na co se má orientovat a od čeho případně upustit. Analyzovat je potřeba i konkurenty, najít jejich slabé stránky a snažit se jich využít pro upevnění svého postavení na trhu a získání konkurenční výhody. Obecně se ke strategické analýze přistupuje ve třech bodech. Nejprve se analyzuje nejširší okolí podniku neboli makrookolí. Tím je myšlena ekonomika státu, zahraniční politika a vývoj zahraničního okolí, ale třeba i demografické složení obyvatel. Po této širší analýze se přistupuje k analýze blízkého okolí firmy, odvětví, ve kterém společnost podniká. To sebou nese nutnost poznat své zákazníky, konkurenty a dodavatele. Nakonec se provede analýza vlastního podniku, ze které by se mělo zjistit, co dělá podnik dobře a v čem by měl zlepšit. Současné strategické plány se musely v poslední době vypořádat s několika, pro někoho nečekanými, nástrahami. Tou největší byla bez pochyb světová finanční krize, která byla největší od krachu na New Yorské burze ve třicátých letech 20. století 1. Původ krize je připisován roku 2001, kdy se v Americe začaly prudce snižovat úrokové sazby. To mělo mimo jiné za příčinu nastartování boomu s hypotékami. Úrokové míry byly na nízké úrovni a tak si lidé začali hromadně brát hypotéky s vidinou ušetření peněz. Problém byl v tom, že hypotéky si brali i lidé, kteří na ně neměli ani přes nízké úrokové sazby. To je spojeno s morálním hazardem té doby. Trh s nemovitostmi se začal rychle rozvíjet a společnosti do něj začali investovat nemalé peněžní prostředky, aniž by braly v úvahu rizika spojená s těmito investicemi. V roce 2004 se však začaly úrokové sazby opět zvyšovat, což mělo za následek snížení poptávky po hypotékách. Zároveň ti, co si vzali hypotéku dříve za výhodnějších podmínek, se najednou dostali do situace, kdy nebyli schopni svoje závazky splácet. Navíc bylo zjištěno, že nemovitosti pořízené z hypoték neměly takovou cenu jako původní výše hypotéky. Platební neschopnost vytvořila hypoteční krizi, která se rozšířila i do dalších odvětví, až nakonec vyústila v roce 2008 celosvětovou finanční krizí. Státy v té době vynakládaly miliardy korun na záchranu bankovního sektoru, inflace snižovala reálný disponibilní důchod domácností. Následky 1 Volně zpracováno dle: Světová finanční krize: Co stálo na počátku?. Investujeme.cz [online]. 2009 [cit. 2012-05-02+. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/svetova-financni-krize-co-stalo-na-pocatku/ 9

krize jsou patrné i dnes, mnoho evropských států se dostalo do finančních problémů. To ukazuje dnešní situace v Řecku, ale i ve Španělsku, Itálii, Irsku nebo třeba Portugalsku. Svoji práci jsem rozdělil na dva oddíly na teoretickou část, která bude mít formu literární rešerše, a kde popíšu, jak se strategická analýza dělá, přitom využiji PEST analýzu, která slouží k analýze makrookolí společnosti, Porterovu analýzu pěti sil, která analyzuje odvětví, v němž se společnost pohybuje a vhodné matematicko-statistické metody při analýze vnitřního prostředí společnosti. V druhé části praktické části se zaměřím na aplikaci získaných poznatků v konkrétním podniku. Pro praktickou část své bakalářské práce jsem si vybral společnost Papillons a.s., která podniká v textilním odvětví. Společnost Papillons je na trhu relativně nová společnost, která postupně měnila předmět svého podnikání, prošla transformací a do nynější podoby se dostala díky spolupráci s jednou z největších textilních společností v České republice a Evropě, ze společnosti VEBA, textilní závody, a.s., od které od 1.1.2011 převzala část jejích obchodních aktivit. Protože je to staronová společnost na trhu, zvolil jsem si tuto hypotézu: Po revitalizaci se společnosti Papillons několikanásobně zvedly tržby a zisk V závěru práce shrnu analyzované údaje do SWOT matice a z ní potom budu formulovat strategii, kterou bych společnosti Papillons doporučil. Formulace strategie, která povede k udržení růstu tržeb a zisku společnosti Papillons je také hlavním cílem mé práce. 10

Teoretická část To, co odlišuje úspěšné podniky od těch neúspěšných, je dobře zvolená strategie. Strategie souvisí s cíli podniku. Cíle společnosti mohou být rozdílné, a to jak z pohledu vlastníků,tak z pohledu řídících pracovníků. Ať tak či onak základním cílem podniků je dosahovat zisk. Od tohoto základního cíle se následně odvíjí cíle další, cíle odvozené. Řadí se sem např. dosažení určitého podílu na trhu, zavedení nového výrobku, rozvoj schopností zaměstnanců a mnoho dalších. Cíl můžeme chápat jako poslání podniku. Jako poslání podniku ale také musíme zmínit samotnou aktivitu společnosti. Co chce produkovat, pro koho to chce produkovat, kam chce společnost směřovat. Na základě poslání podniku se následně vedoucí pracovníci rozhodují, jaká strategie je nejvhodnější a která zajistí splnění poslání podniku. Když jsou cíle stanoveny, je nutné nejprve provést analýzu okolí. Ta se skládá ze třech částí. Zaprvé je to analýza makrookolí, zadruhé analýza mikrookolí a za třetí interní analýza společnosti. Po provedení těchto analýz je potřeba výsledky sumarizovat a navrhnout strategii, která je pro podnik tou nejlepší. Je však potřeba brát v úvahu zákonitosti, které by měly být ve tvorbě strategie zahrnuty. Autoři analýzy si musí být vědomi skutečnosti, že vývoj faktorů může být nejistý. Nevíme, co se stane v budoucnu, můžeme je pouze předpokládat či o nich jen spekulovat. Další faktor, který se při sestavování strategie nesmí opomíjet, jsou rozdílné dopady strategie v krátkodobém a dlouhodobém hledisku. Stejně tak i zavedení určité strategie může trvat delší časový úsek a výsledky se mohou dostavit až za delší časový interval. I proto je vždy lepší mít připraveno několik variant vývoje a podle toho upravovat dané strategie. Po zavedení určité strategie by měla být samozřejmost kontrola analyzovaných údajů s predikcí budoucího vývoje. Pokud by manažeři nekontrolovali plnění strategických opatření, mohlo by se stát,že se společnost od předpokládaného vývoje odchýlí a bude muset čelit problémům, se kterými nepočítala. Naopak pravidelná kontrola umožňuje pružné reagování na změny. 11

1. Analýza makrookolí Jedná se o analýzu nejširšího okolí společnosti. Dle Dedouchové 2 sem patří makroekonomické okolí, technologické okolí, okolí sociální politiky, demografické okolí, politické a legislativní okolí a celosvětové okolí. Jde vlastně o rozšíření PEST analýzy, která pro studování makrookolí sleduje čtyři základní faktory politické, ekonomické, sociologické a technologické. K tomuto výčtu bych ještě zařadil ekologické a klimatické faktory, které se vztahují k demografickému okolí. 1.1. Makroekonomické okolí Pod pojmem makroekonomické okolí rozumíme stav ekonomiky nejen daného státu, ve kterém společnost obchoduje, ale celkový světový stav ekonomiky. Při zkoumání makroekonomického okolí nás budou zajímat především ukazatele ekonomického růstu, úrokové míry, směnného kursu a míry inflace. 1.1.1. Ekonomický růst při analýze ekonomického růstu je velmi důležité nespoléhat se jen na aktuální údaje, ale provést i predikci budoucího vývoje. Jedině tak může podnik zvolit vhodnou strategii. Obecně je dáno, že ekonomický pokles snižuje spotřebu, ekonomický růst spotřebu zvyšuje. Vysvětlení je zcela jednoduché, pokud bude ekonomika v recesi, poklesne investiční činnost, zvýší se nezaměstnanost a to může vést ke snížení spotřeby. 1.1.2. Úroková míra je zcela jasné, že úroková míra ovlivňuje investiční činnost a tudíž stav ekonomiky. Příliš vysoká úroková míra vede k dražšímu financování činností podniku. Naopak, pokud je úroková míra nízká, je zde pro podnik příležitost financování přes úvěr, která může vést k dalšímu rozvoji podniku a posílení jeho ekonomické situace. 1.1.3. Devizový kurz koruny je velmi důležitý především pro společnosti exportující své zboží a služby za hranice státu. Pro společnost zaměřenou na export je v podmínkách České republiky výhodnější oslabující koruna, tuzemští exportéři pak získávají výhodu větší konkurenceschopnosti vyváženého zboží. 1.1.4. Míra inflace má zásadní vliv na ekonomický vývoj státu. Způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz. 3 Pokud je inflace příliš vysoká, znamená to, že dochází ke změnám relativních cen, tedy za stejné peníze si koupíme méně statků. To, že není snadné dosahovat maximálních hodnot u všech výše zmíněných faktorů, nám ukazuje tzv. Magický čtyřúhelník 4 - tvoří ho: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováha. Problém spočívá v tom, že zlepšení jednoho faktoru zapříčiňuje zhoršení faktoru druhého. Obrázek 1- Magický čtyřúhelník (Převzato z [2]) g tempo růstu reálného HDP u míra nezaměstnanosti BÚ podíl salda běžného účtu na HDP průměrná roční míra inflace 2 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4 3 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 34. ISBN 80-7179-603-4. 4 MUSIL, Petr. Ekonomie. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2008, s. 355. ISBN 978-80-7380-126-7 12

1.2. Technologické okolí V období, ve kterém nyní žijeme je technologický pokrok důležitým faktorem pro získání konkurenční výhody. Technologie se vyvíjejí v každém oboru podnikání, od výpočetní techniky, přes průmysl, stavebnictví až třeba k rybolovu. Schopnost reagovat na technologické změny je pro podnik nezbytné. Může si vydobýt lepší postavení na trhu než konkurence nebo naopak může ztratit své pozice na trhu. Investice do technologických změn sebou ale nese i jisté riziko spojené např. s neúspěšným výzkumem nebo se slabou poptávkou po zboží vyrobeným novými technologiemi. 1.3. Sociální a kulturní okolí Sociálním okolím rozumíme hodnoty a očekávání společnosti. Toto prostředí představuje řadu faktorů, které vyplývají z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva v určité zemi či oblasti 5. Tyto faktory bývá mnohdy obtížné analyzovat. Různorodost zvyků a tradic může být natolik široká, že její pochopení vyžaduje dlouhodobé sledování okolí. V dnešní moderní době se nelze spoléhat ani na obecně vžité hodnoty. Ty se mění stejně rychle jako moderní okolí kolem nás. Pro těžkou uchopitelnost se podniky často touto problematikou vůbec nezajímají, protože stejně toto okolí nemohou ovlivnit. Mohou se mu však přizpůsobit. Čím lépe podnik pochopí chování a mentalitu lidí, tím pružněji se bude moci přizpůsobovat jejím změnám. 1.4. Demografické okolí Pro správnou analýzu vnějšího okolí je potřeba také zjistit příležitosti a hrozby z hlediska demografického složení obyvatel. Kupříkladu současný trend stárnutí populace otevírá příležitosti pro nové formy podnikání v oboru péče o seniory. Dalším příkladem demografického vývoje je migrace obyvatel, kdy mohou vznikat nové podnikatelské příležitosti zaměřené na uspokojení jejich specifických zvyklostí a potřeb. Kromě složení obyvatelstva je potřeba sledovat i klimatické změny, které se týkají společností, které své výrobky prodávají především v určitém ročním období (lyže, plavky ). V posledních desetiletích se také mění vztah k ekologii. Přírodní zdroje jsou omezeny, proto musí docházet k efektivní výrobě. Tím mám na mysli především umírněná spotřeba energie a přírodních zdrojů. Stále větší důraz je kladen na využívání obnovitelných zdrojů. V poslední době je také trend dávat přednost ekologicky šetrným výrobkům, které preferují sami spotřebitelé. 1.5. Politické a legislativní okolí O tom, že stát ovlivňuje ekonomickou situaci, nemůže být pochyb. Vláda má dva dobré důvody k zasahování do ekonomiky: podporu ekonomické efektivnosti a podporu rovnosti spravedlivé rozdělování ekonomické prosperity mezi členy společnosti 6. Nás bude zajímat první důvod. Působení státu může mít na podnikání jak pozitivní, tak i negativní vliv. Podpora ze strany státu je dána především jeho nákupy, podporou podnikání a exportu. Na druhé straně stát, tím je nyní myšlena vláda, schvaluje zákony, které mohou a v mnoha případech jsou omezující. Jako příklad uvedu daně, minimální mzdu, antimonopolní zákony, zákony na ochranu životního prostředí, hygienické normy 5 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing: Cesta k trhu. Zlín: Ekka, 1992, s. 35. ISBN 8090001580. 6 MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, s. 37. ISBN 8071698911. 13

1.6. Celosvětové okolí Podnik je ovlivňován i celosvětovým okolím. Válečné konflikty, místní nepokoje a světová ekonomická krize výrazně tlumí obchodní aktivity. Naopak dynamický růst ekonomik asijských zemí může přinést na jedné straně silnější konkurenci, ale i možnosti rozšíření zboží a služeb na tyto rozvíjející se trhy. Světové okolí musí sledovat hlavně společnosti zabývající se exportem, protože ty jsou na světovém okolí závislí především. 14

2. Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí je podstatnější než analýza makrookolí. Je to dáno tím, že se jedná o analýzu nejbližšího okolí společnosti konkurence, dodavatelů, odběratelů. Je to okolí, ve kterém se utvářejí konkurenční vztahy a které podstatně ovlivňuje strategii podniku. Pro analýzu mikrookolí se nejčastěji využívá Porterův model pěti sil, který ve své knize prezentoval Michael E. Porter. 7 Obrázek 2 - Porterův model pěti sil (zdroj *4+, upraveno autorem) 2.1. Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozbu, kterou s sebou přinášejí noví konkurenti, je možné vidět v potencionálním snížení našeho podílu na trhu, snížení cen a tudíž snížení ziskovosti. Aby však nová firma mohla vstoupit do odvětví, musí překonat určité bariéry, které vstupu brání. Mezi základních šest bariér vstupu patří podle Portera: Úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům a nákladové zvýhodnění nezávislé na rozsahu 8. Otázka, kterou bychom si na konci měli položit, je, zda na trh přibývají noví konkurenti a zda odvětví opouštějí starší firmy. 2.1.1. Úspory z rozsahu Pokud společnost bude vyrábět větší množství produktů, bude cena nákladů na jednotku nižší. Tyto úspory z rozsahu pak mohou odradit společnost chystající se na vstup do odvětví. Buďto by musela nová společnost vstoupit do odvětví s velkou produkcí vlastních výrobků, aby se nákladově vyrovnala stávajícím výrobcům, což sebou nese rizika spojené s reakcí podniků, které již v odvětví fungují. Nová společnost často mívá problémy získat si nové zákazníky, kteří k ní mohou mít jako k neznámé firmě nedůvěru. Pokud by do odvětví vstoupil podnik s malým rozsahem výroby, bude mít větší náklady na vyrobení jednoho produktu a následně bude mít problém s dosažením konkurenční ceny. 7 Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, 1994 ISBN 80-85605-11-2 8 Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, s. 7-12. 1994 ISBN 80-85605-11-2 15

2.1.2. Diferenciace produktu Další, někdy neřešitelná, bariéra vstupu je diferenciace produktu. Jde o to, že produkty společností, které se na trhu nacházejí, již mají zákazníci v podvědomí. Jméno společnosti má mezi spotřebiteli své jméno, které může být spojeno s velkou oblibou. Překonání této obliby a získání zákazníků na stranu nově vstupující společnosti bývá na začátku velice nákladné. Investice do propagace sebou navíc nesou velké riziko. Pokud by reklamní kampaň nebyla úspěšná a nový produkt se na trhu neuchytil, náklady spojené s propagací by byly nenávratně pryč (na rozdíl třeba od nákupu strojů, které se mohou za zůstatkovou cenu prodat). 2.1.3. Kapitálová náročnost Prvotní vysoké investice jsou dalším faktorem, který ovlivňuje vstup nových podniků do odvětví. Jsou odvětví, kde je potřeba investovat větší peněžní částky a naopak jsou i odvětví, kde mohou být investice minimální. Průmyslová odvětví sebou většinou nesou větší náklady související s investicemi do technologií, výzkumu a vývoje, marketingu. 2.1.4. Přechodové náklady Přechodové náklady jsou jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. 9 Patří sem například náklady spojené s přeškolením personálu, náklady spojené s testováním nových technologií, marketingové náklady (nový design produktu) atd. 2.1.5. Přístup k distribučním kanálům Pokud budou mít podniky v odvětví silný vliv na distribuční kanály, může být pro novou firmu složité své produkty prodat. Je to dáno dlouholetou spoluprací stávajících společností s distributory, kdy v mnoha případech mohou mít mezi sebou i tzv. exkluzivitu, což znamená, že daný distribuční kanál je spojen jenom s jedním výrobcem a jeho produkty. Naopak, půjde-li o běžné zboží, kde je výrobců hodně, tak distribuční kanály budou přístupnější. 2.1.6. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu Jedná se o náklady, které nemají spojitost s rozsahem výroby. Nižší náklady na výrobu bude mít společnost, která v odvětví působí delší dobu, má vlastní know-how na určité technologické postupy, zkušenosti s výrobou, vlastní unikátní design, který může být chráněn patenty, disponuje surovinami, které získává výhodněji (zapříčiněno např. výhodnou polohou) Na závěr je potřeba říct, že všechny výše zmíněné bariéry působí na potencionální novou společnost společně a provázaně. Pokud společnost všechny výše zmíněné bariéry překoná, neznamená to, že bude automaticky úspěšná. Existují i další bariéry, o kterých jsem se nezmínil, avšak které mají také svůj vliv. Ať už je to role státu a jeho intervencích, hlavně ale strategie a reakce dosavadních společností na vstup nového konkurenta. 9 Porter, M E.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, s. 10. 1994 ISBN 80-85605-11-2 16

2.2. Konkurence uvnitř odvětví Konkurenci je potřeba neustále sledovat, aby před námi nezískala výhodu, na kterou bychom později mohli jen těžce reagovat. Je důležité především sledovat vývoj tržního podílu konkurence na trhu, vývoj a nabídku jeho produktů, jeho marketingové aktivity, ale je potřeba sledovat i takové skutečnosti, jakými jsou např. změna vlastníků, managementu, nová spolupráce se zahraničními firmami atd. Konkurence se může odlišovat v závislosti na odvětví a počtu firem v ní. Pokud bude na trhu méně firem, mohou vzájemnou spoluprací zvyšovat ceny a zvyšovat tak své zisky. Naopak v odvětví, kde se snaží prosadit více společností, hraje každý sám za sebe, vedou se cenové války s cílem prosadit a udržet se na trhu a vytlačit konkurenci. Jak uvádí Dedouchová 10, konkurenci uvnitř odvětví ovlivňují tři faktory Struktura mikrookolí, poptávkové podmínky a výše výstupních bariér z daného mikrookolí. 2.2.1. Struktura mikrookolí 11 Jak již bylo řečeno výše, struktura mikrookolí ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví. Rozlišujeme dva typy okolí atomizované mikrookolí, které můžeme přirovnat k monopolistické konkurenci. Neexistuje žádná velká dominantní společnost, ale odvětví je tvořeno velkým množstvím malých a středních podniků. Toto okolí je charakteristické nízkými bariérami vstupu na trh a blízkými substituty, kdy žádný výrobek není výrazně diferencován od ostatních. Atomizované mikrookolí prochází sinusoidou expanze a kontrakce. V obou případech dochází k cenovým válkám. Při růstu se díky nízkým bariérám na trh dostávají nové společnosti. Stávající společnosti chtějí využít svých volných kapacit a vyrábějí také větší množství produktů. To je spojeno se snižováním ceny, díky úsporám z rozsahu. Nižší cena má za následek snižování zisku v odvětví a nejslabší společnosti začnou odvětví opouštět. Druhým typem je konsolidované mikrookolí, kam se řadí oligopol a monopol. Je zde jedna nebo více dominantních společností a podniky uvnitř odvětví jsou na sobě závislé. To znamená, že krok jedné společnosti ovlivní i ostatní. Větší podniky v tomto případě určují cenu produktů a menší podniky se přizpůsobují a konkurují především necenovou formou designem, poskytování zákaznických služeb, kvalitou. 2.2.2. Poptávkové podmínky Zde mohou nastat dvě situace. Buď poptávka roste, nebo klesá. Rostoucí poptávka je možnost pro podniky, aby zvýšily svoje zisky. Nebezpečím je samozřejmě vstup nových firem, které budou zabírat tržní podíl stávajících podniků. Klesající poptávka povede ke zvýšení konkurenčních tlaků v odvětví, kdy si každá společnost bude chtít udržet svoje postavení na trhu. 2.2.3. Výstupní bariéry Stejně jako existují bariéry vstupu na trh, tak opačně existují i bariéry pro vystoupení. Tyto faktory se projevují především, pokud je odvětví v úpadku a management se rozhoduje, jestli ještě zůstat nebo odvětví opustit. Mezi největší bariéry patří téměř neprodejné stroje, o které není zájem, fixní náklady, které podniku zůstanou i po opuštění trhu (smlouvy o pronájmu prostoru, strojů ), ale i 10 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 19-21. ISBN 80-7179-603-4. 11 Zpracováno dle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, s. 53-55. ISBN 80-717-9578-X. 17

faktory morální, kdy management může cítit povinnost postarat se o své zaměstnance a citový vztah k podniku. 2.3. Vyjednávací síla odběratelů Vyjednávací síla odběratelů je dána především velikostí odběratele a objemem jeho nákupů. Odběratelé budou moci tlačit na snížení ceny, pokud budou nakupovat velké množství produktu dodavatele ve srovnání s jeho celkovým objemem produkce, pokud nebudou produkty příliš diferenciované a společnost bude mít možnost nakoupit substituty u konkurence. Také dobře informovaný odběratel může tlačit cenu dolu, jestliže bude znát náklady dodavatele. 2.4. Vyjednávací síla dodavatelů Síla dodavatelů je ovlivněna několika faktory. Ideální stav by pro dodavatele byl, kdyby v odvětví bylo jen pár velkých dodavatelů a hodně menších odběratelů. Pak by vyjednávací síla dodavatelů byla velká a mohli by zvedat cenu svých produktů a tím zvyšovat svoji ziskovost. Mezi další faktory patří diferenciace produktů. Je tomu přesně naopak, než to bylo u vyjednávací síly odběratelů. Pokud jsou produkty diferenciované, je těžké k nim najít vhodný substitut. Nehledě na to, že nějaké produkty mohou být patentovány a dodavatel má výhradní právo na distribuci takovýchto produktů. Dalším faktorem může být dlouhodobá spolupráce mezi odběratelem a dodavatelem. Pokud by se jednalo o jednorázový obchod, bude vyjednávací síla dodavatele vyšší. 2.5. Hrozba substitučních produktů Pokud budou mít produkty společnosti málo blízkých substitutů, tak bude moci firma zvyšovat cenu a tím dosahovat většího zisku. Naopak při velkém počtu substitutů budou vznikat cenové stropy, a tím bude i omezena ziskovost podniku. Výstupem Porterovy analýzy by měl být seznam hrozeb a příležitostí, jak dané hrozby eliminovat. Je potřeba si uvědomit, že výstupem nebudou silné a slabé stránky, jelikož se jedná o analýzu širší, než je analýza jedné firmy. Protobudou výstupem hrozby a příležitosti. Pro analýzu vnějšího prostředí se požívají kromě Porterovy analýzy pěti sil i další metody. Pro potřeby naší analýzy popíšu ještě BCG matici. 2.6. BCG matice 12 Analýza pomocí BCG matice počítá se dvěma základními údaji růstem trhu a relativním podílem na trhu. BCG matice má podobu grafu, kde jsou zobrazeny v jednotlivých kvadrantech různé stavy, ve kterých se produkt může nacházet. Kvadranty jsou pojmenovány Hvězdy, Dojné Krávy, Problémové děti a Psi.Hvězdysenacházejí na vysoce rostoucím trhu (roční procentuální růst trhu je vyšší než 10%) Obrázek 3 - BCG matice (zdroj [12], upraveno autorem) a jeho podíl na trhu je vysoký. Podnik by měl investovat do toho produktu a snažit se ho udržet v tomto kvadrantu, jelikož přináší vysoké finanční prostředky. Dojné krávy se značí vysokým podílem na trhu, ale zároveň má trh nízký růst. V tomto případě se investovat do produktu tolik nevyplácí, je lepší doprodat to, co máme a soustředit se na 12 Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 60-63. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 18

jiné produkty. Problémové děti mají nízký podíl na rostoucím trhu. Investice do zvýšení tržního podílu mohou být vysoké a je na každé společnosti, zda tyto investice uvolní. Produkty v kvadrantu Psi, které mají nízký podíl na pomalu rostoucím trhu, je obvykle výhodnější postupně stahovat z výroby. 19

3. Analýza interního okolí společnosti Analýza vnitřního prostředí firmy by nám měla ukázat silné a slabé stránky podniku. Vychází se přitom z analýzy následujících faktorů 13 : Faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. 3.1. Faktory vědecko-technického rozvoje Faktory vědecko-technického rozvoje by měly společnosti zajistit konkurenční výhodu. Ne vždy tomu tak ale je. Vědecko-technický rozvoj sebou nese také svá rizika. Jak uvádí Dedouchová, jedná se o nejistotu, kdy společnost dopředu neví, jaká bude poptávka po nových produktech. Poptávku po novém produktu může snižovat např. příliš drahý provoz produktu. Další riziko v sobě nese nedostatečná propagace, která je dána chybami marketingu. Posledním rizikem je časová prodleva mezi vývojem a následným prodejem produktu, kdy se mohou během období vývoje měnit preference spotřebitelů. Pokud se však společnost s těmito riziky vyrovná, získá konkurenční výhodu. Stane se inovátorem. Podniky pak rozdělujeme podle strategie, kterou upřednostňují. Strategie výrobkové inovace společnosti se snaží vyvinout nový výrobek, který jim dá konkurenční výhodu. Mohou to být jak velké podniky, které mají možnost investovat do vývoje více peněžních prostředků se zájmem zvýšit svůj podíl na trhu. Taktéž to ale mohou být menší podniky, které se chtějí odlišit od konkurence. Takovým společnostem se říká inovátoři Strategie vývoje výrobku na rozdíl od strategie výrobkové inovace, není na strategii vývoje výrobku zapotřebí tolik finančních prostředků. Podnik pokračuje ve vývoji již zavedeného produktu a snaží se ho vylepšovat. Často je tato strategie označována tzv. imitátorskou, kdy společnost převezme produkt konkurence a upravuje ho podle svých představ. Strategie procesní inovace tato strategie nemá za cíl dovést na trh nový produkt, ale její smysl spočívá v efektivnější výrobě a zkvalitnění produktů, takže jejich budoucí náklady na výrobu budou klesat. Při analýze vědecko-technického rozvoje se pak společnost nejčastěji zaměřuje na analýzu schopnosti výzkumu a vývoje uvnitř společnosti, na vybavení testovacích prostor, odbornost výzkumných pracovníků atd. 3.2. Marketingové a distribuční faktory Marketing a propagace produktů se liší s každou jednotlivou firmou. Některé společnosti investují do marketingu větší množství finančních prostředků, protože mají na trhu velký podíl a chtějí oslovit co nejvíce zákazníků, naopak společnost, která obchoduje jen s několika stálými zákazníky, nebude vydávat na marketingovou činnost takovou sumu, jako předešlá firma. 13 Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 96. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 20

Z hlediska distribuce jsou vnímány především ukazatele celkového a relativního podílu na trhu. Relativní podíl na trhu pak získáme jako podíl celkového podílu společnosti na trhu a podílu největšího konkurenta. Při analýze marketingových a distribučních faktorů je potřeba zaměřit se na následující údaje: celkový a relativní podíl na trhu, složky marketingového mixu (cena, podpora, výrobek, místo), názory zákazníků, účinnost reklamy, fáze životního cyklu výrobků 3.3. Faktory výroby a řízení výroby Při efektivním řízení výroby by měl podnik být schopen snižovat náklady a současně zvyšovat kvalitu výrobků. Oba tyto cíle jsou ve vzájemném vztahu. Zkvalitnění výrobků zároveň snižuje náklady, ať už se jedná o pozáruční servis, kdy se náklady na opravu reklamovaných produktů snižují. Zároveň kvalitnější výrobky budou lépe prodejné, vybudují si svoje jméno a utkví v podvědomí spotřebitelů. Tím může vzrůst podíl na trhu a tím i zisk. Aby docházelo ke zkvalitnění výroby, musí být efektivní její řízení. To obsahuje logistiku uvnitř podniku, od nákupu, po vlastní výrobu, až k prodeji. V dnešní době rychle se vyvíjejících technologií a měnícím se životním stylu je zapotřebí fungovat rychle a efektivně. Konkurence je na všech trzích vysoká, proto firmy přecházejí od strategie úspor z rozsahu ke strategii just-in-time 14. Systém just-intime je založen na dobrém informačním systému a propojením odběratele a dodavatele. Vzniklé propojení dává společnosti výhodu v tom, že dodavatel nám dodá potřebný materiál tehdy, když ho potřebujeme. Ušetří se tak na nákladech spojených s uskladněním zásob. Systém just-in-time tak zaručuje flexibilitu a možnost rychlé reakce na změny v poptávce. Důležitý je i zkušenostní efekt. Pokud podnik vyrábí podobné produkty delší dobu, mohou zaměstnanci díky postupně získaným zkušenostem svoji práci odvádět rychleji a efektivněji. Pokud je výroba kusová, kdy každý produkt je originál, zkušenostní efekt se tolik neprojeví. Naopak u sériové výroby ho lze efektivně využívat. Při analýze výroby a řízení výroby bychom se měli zaměřit na porovnání výrobních nákladů s konkurencí, flexibilitu výroby, systém řízení zásob, řízení kvality a objem výrobních kapacit. 3.4. Podnikové a pracovní zdroje Pracovní síla jako výrobní faktor je označována za nejdůležitější část společnosti. Proto i analýza lidských zdrojů je velice důležitá. Správné podnikové klima a kultura, vede k efektivnější práci zaměstnanců. Proto se v posledních desetiletích na tuto oblast podniky zaměřují intenzivněji. Člověk jako bytost potřebuje cítit zodpovědnost za svoji práci a za dobře dovedenou práci být i patřičně odměněn. Pracovní morálku a efektivnost ovlivňuje i organizační struktura a rozpětí řízení. Rozpětí řízení je počet pracovníků přímo podřízených vedoucímu. 15 Čím více bude pod sebou vedoucí pracovník mít, tím těžší je bude řídit a tím méně efektivní jejich činnost bude. Ideální počet přímo podřízených pracovníků je uváděn mezi 5-6. 14 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 39. ISBN 80-7179-603-4. 15 BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 63. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. 21

Další otázky, které se musejí v souvislosti s pracovními zdroji analyzovat, jsou kvalifikace pracovníků, jejich loajalita, která je dána jménem firmy (pro prosperující společnost s věhlasným jménem bude chtít pracovat více lidí než pro malou, neznámou společnost), propojení cílů zaměstnanců s cíli společnosti v neposlední řadě také činnosti štábů, které představují pomocnou ruku top managementu, zpracovávají pro ně údaje dle potřeby a jsou jim nápomocni ve všech směrech. 3.5. Faktory finanční a rozpočtové Pro analyzování finanční a rozpočtové aktivity podniku se využívají různé finanční ukazatele, analýza rozdělování finančních prostředků, analýza současné a budoucí hodnoty peněz. Finanční ukazatele 16 mohou být velice efektivním ukazatelem finanční pozice společnosti. Pro jejich vypovídací hodnotu je však nesmírně důležité mít k dispozici přesná data. Tyto data dostaneme z účetnictví podniku, potom mluvíme o tzv. absolutních ukazatelích. Dále rozlišujeme rozdílové ukazatele, které získáme rozdílem absolutních ukazatelů. Pokud údaje poměřujeme, použijeme poměrové ukazatele. Ukazatele aktivity ukazují schopnost využívat vlastní zdroje. Obrat aktiv Doba obratu zásob - Běžná likvidita - Rentabilita tržeb - čím vyšší hodnota, tím lépe, nízké hodnoty (nižší než 1) ukazují nedostatečné využívání kapacit. výsledná hodnota ukazuje, za jak dlouho se vložené peníze do výroby vrátí ve formě tržby zpět. běžná likvidita nám ukazuje, jak je společnost schopná dostat svým krátkodobým závazkům. Výsledná hodnota by měla být v rozmezí 1,5-2,5. za zisk je nejlepší dosadit EBIT, což je zisk před zdaněním a odečtením úroků. Díky tomu můžeme rentabilitu porovnávat i se zahraničními podniky, které mají např. jinou daňovou povinnost. Rentabilita celkového kapitálu (ROA) - ukazuje výkonnost podniku Rentabilita investovaného kapitálu (ROI) - 16 Zpracováno dle: KNÁPKOVÁ, Adriana a Drahomíra PAVELKOVÁ. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 64-82. Prosperita firmy. ISBN 9788024733494. RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 47-60. ISBN 9788024733081. 22

3.6. Hodnototvorný řetězec 17 Hodnototvorný řetězec slučuje výše zmíněné faktory a sleduje jejich působení ve vztahu k zisku. Společnost bude mít konkurenční výhodu, pokud bude moci vyrábět s nižšími náklady, nebo pokud bude schopna vyrábět dostatečně diverzifikovaný produkt. To jsou silné stránky podniku. Hodnototvorný řetězec je pomáhá najít, ale zároveň také odhaluje slabé stránky podniku. Jak můžeme vidět na obrázku 4, řetězec se dělí na dvě části, na část primárních funkcí a na část podpůrných funkcí. Do primárních funkcí se řadí obecně takové aktivity, které přímo souvisejí s výrobou produktu, jeho následným prodejem a poprodejním servisem. Konkrétně sem řadíme výrobní operace jako takové, logistiku, spojenou s uskladněním produktů a distribucí a v neposlední řadě marketing a služby spojené se servisem produktů. Společnost by vždy měla usilovat o získání přednostní právě v primárních funkcích, bez výhod v této oblasti by společnost prakticky nebyla schopná konkurence. Podpůrné aktivity, jak již název napovídá, mají za úkol podporovat primární funkce. Podpora je opět dána faktory, které zde působí. Jsou to vědecko-technický rozvoj, který působí jak na vývoj nových produktů, tak i na zlepšení dosavadních výrobních aktivit. Řízení lidských zdrojů, které má svoje výsadní postavení. Bez správného řízení lidského kapitálu, kam patří najímání pracovní síly, školení, udržování pracovní morálky a dobrých vztahů na pracovišti, nemá podnik šanci na úspěch i při jinak dobrém zabezpečení. Mezi podpůrné aktivity pak patří i infrastruktura společnosti, kam spadá řízení podniku, právní služby, účetní a finanční služby, informační systém atd. Jako poslední aktivita je označováno získávání vstupů, které jsou následně spotřebovány a přeměňovány na výsledný produkt. Obrázek 4 - Hodnototvorný řetězec, zdroj [17], upraveno autorem 17 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 31. ISBN 80-7179-603-4. 23

4. SWOT analýza 18 Výsledkem interní i externí analýzy by mělo být celkové shrnutí poznatků do jedné tabulky. K tomu se nejčastěji používá SWOT analýza. Rozbor slova SWOT získáme Strenghts, Weaknesses, Oportunities a Threats. Jde tedy o silné a slabé stránky podniku a také o příležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky většinou získáme z interní analýzy, příležitosti a hrozby pak získáme především z externí analýzy. Údaje pro SWOT analýzu můžeme získat i z jiných zdrojů, jako například brainstormingu, benchmarkingu atd. SWOT analýza má několik zásad, které se při jeho sestavování musejí dodržovat. SWOT analýza by měla být zpracovávána relevantně k danému účelu. Pokud je zpracovávána pro strategický plán společnosti, neměla by se využívat i pro další potřeby. Data by nemusela být pro jiný účel dostatečně relevantní a výsledky analýzy by pak mohly být nepřesné. SWOT analýza by se měla zabývat pouze podstatnými údaji. Je potřeba zredukovat počet faktů, které byly zjištěny, pouze na ty nejdůležitější. Přemíra faktů má za následek horší přehlednost a hůře se pak z daných údajů formuluje závěr. SWOT analýza zpracovávána ve spojení se strategickou analýzou by měla obsahovat pouze strategické údaje. Problémy, které lze vyřešit jednorázově by se ve SWOT analýze vyskytovat neměly. Pro SWOT analýzu je důležitá objektivita. Subjektivní názory zpracovatele mohou ovlivnit celkový výsledek a v důsledku toho se může nakonec zvolit špatná strategie. Objektivita je nejlépe zaručena, pokud analýzu zpracovává více lidí. Při zpracovávání SWOT analýzy je zapotřebí odlišovat různou váhu faktorů. Některé faktory jsou pro analýzu důležitější a jejich význam je vyšší. Je možné faktory i ohodnotit, aby bylo předem jasné, co je naprosto nezbytné a co je méně důležité. Výsledkem SWOT analýzy by měla být tabulka se silnými a slabými stránkami, příležitostmi a hrozbami. Jejich počet by neměl být moc vysoký, aby výstup této analýzy byl přehledný. Na každou slabou stránku by měla reagovat stránka silná, která by slabou stránku eliminovala. Stejně tak je tomu i s hrozbami a příležitostmi. Obrázek 5 - SWOT analýza Obrázek 6 - tabulka SWOT analýzy, zdroj *18+, upraveno autorem 18 Zpracováno dle: Zpracováno podle: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 121. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 24

Praktická část Představení společnosti Pro svoji bakalářskou práci a téma strategická analýza vybraného podniku jsem si vybral společnost PAPILLONS, a.s., kterou nyní představím. Společnost byla založena v roce 1999 a na počátku své činnosti se specializovala na ekonomické poradenské služby. Později se začala zabývat i obchodní činností a od roku 2004 se společnost převzala i textilní výrobou. V roce 2008 došlo ke změně majitelů a k postupné restrukturalizaci společnosti. Zastaralé výrobní kapacity byly odstaveny a nahrazeny novou technikou. Prohloubila spolupráci s jednou z největších českých a evropských textilních společností, s akciovou společností Veba Broumov. Zásadní změna v rozměru společnosti nastala od 1.1.2011, kdy společnost Papillons převzala od Veby obchodní aktivity spojené s bytovým textilem včetně kvalifikovaného personálu, který dnes tvoří základ společnosti. Společnost Papillons zaměstnává 54 zaměstnanců, z toho je 44 žen. Roční obrat společnosti se pohybuje kolem 200 milionů korun. Základní kapitál je 10 milionů korun. Akcie společnosti byly vydány v listinné podobě znějících na majitele. V dnešní době se Papillons zabývá vlastní výrobou, nákupem a prodejem bytového textilu. Aktuálně nabízený sortiment se skládá především z kvalitních damašků a široké škály ložního povlečení, froté výrobků, jako jsou ručníky, osušky a župany, dále pak ubrusů a dalšího sortimentu textilního zboží. Hlavní část produkce cca 80 % je realizována velkoobchodním prodejem, 20 % vlastním maloobchodním prodejem. Papillons je exportní organizace, cca 60% celkové produkce je určena na export především do evropských zemí, 40% produkce je prodáváno na tuzemském trhu. Na tuzemském trhu jsou největšími partnery obchodní řetězce Makro, Globus, Ahold, Tesco a hotelový segment. Společnost Papillons provozuje7 maloobchodních prodejen. Dvě z nich se nacházejí v Broumově, kde také sídlí management společnosti, dvě prodejny se nacházejí v Praze a po jedné prodejně v Olomouci, Hradci Králové a Havlíčkově Brodě. Kromě prodejen společnost provozuje také dva eshopy, jeden maloobchodní a jeden velkoobchodní. Jak již bylo uvedeno, společnost Papillons úzce spolupracuje se společností VEBA. Společnost VEBA navazuje na tradici textilní výroby na Broumovsku, která sahá až do 13. století. V roce 1856 založil Benedikt Schroll první mechanickou tkalcovnu v Broumově Olivětíně. Toto datum se bere jako počátek textilní výroby společnosti VEBA, která na výrobu pana Schrolla navázala a dále ji rozšiřovala. Společnost VEBA byla založena v roce 1945 jako státní podnik a navazovala na předešlou textilní výrobu na Broumovsku. V roce 1992 pak byla společnost VEBA přetransformována na akciovou společnost. Od té doby investovala stovky milionů korun do nových technologií a vybudovala si silnou pozici na trhu s luxusními textilními výrobky. V posledních 10 letech se zaměřila na rozvoj afrického brokátu určeného pro západoafrické trhy. Jako jedna z mála společností zvládla VEBA výrobu afrických brokátů ve vysoké kvalitě a stala se v tomto konkurenčním prostředí lídrem produktového vývoje, vlastníkem řady originálních technologických a konstrukčních řešení a dodavatelem s nejvyšším tržním podílem na západoafrických trzích. V roce 2009 byl obrat tvořen více než 90% exportem. Bytový textil přestal být pro Vebu významný a z důvodu své jasné a úspěšné orientace na 25

africký brokát tento segment obchodně opustila a uvolnila jej pro společnost Papillons. Výroba luxusních damašků a froté výrobků je nadále zajišťována ve vzájemné spolupráci a tím je zajištěna výrobková kontinuita. Společnost Papillons je díky přechodu kvalifikovaných pracovníků z Veby personálně dobře vybavena, pracovníci mají dlouholeté zkušenosti jak z výroby a její organizace, tak především z obchodní činnosti a znalostí zákazníků, kteří v segmentu bytového textilu přešli od Veby ke společnosti Papillons a tvoří základ zákaznického portfolia společnosti. Osobní vazby se zákazníky tím nebyly narušeny a obchody mohly plynule pokračovat. Pro jasný signál, že společnost nadále nabízí kvalitní značkové výrobky tradičně vyráběné ve společnosti Veba (logo viz. obrázek 7), využívá společnost Papillons (logo viz. obrázek 6) na základě licenční smlouvy svoji novou obchodní značku Veba home textile (logo viz. obrázek 8). Obrázek 7 - Logo Papillons Obrázek 8 - Logo Veba Obrázek 9 - Logo Veba home textile 26

HDP % 5. Analýza makrookolí V návaznosti na teoretickou část bakalářské práce bude zpracována analýza makrookolí. 5.1. Makroekonomické okolí 5.1.1. Ekonomický růst Ekonomický vývoj budu sledovat od roku 1999, kdy byla společnost Papillons založena. V grafu je možno vidět období růstu, ale také následky celosvětové finanční krize, která měla největší vliv na českou ekonomiku v roce 2009, kdy se ekonomický růst zastavil a dostal se do recese, ta se zastavila se na růstu -4,7%. To je vůbec nejhorší výsledek v dějinách samostatného českého státu. V posledních dvou letech se však ekonomický růst dostal do kladných hodnot. Predikce ministerstva financí 19 počítá s nepatrným růstem i pro rok 2012 -> 0,2%. V roce 2013 by pak měl být růst na úrovni 1,3%. Tato predikce je založena na faktu, že nedojde k vyhrocení dluhové krize uvnitř eurozóny a ani k jiné situaci na světové úrovni, která by ovlivnila hospodářský vývoj. Ekonomický vývoj - HDP (reálný) 8 6 4 2 0-2 -4-6 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Graf 1 - Ekonomický vývoj HDP, zdroj ČSÚ Z predikce zároveň vyplývá, že v roce 2012 také poklesne spotřeba domácností, z důsledku vyšší míry inflace a nepříznivého stavu světové a české ekonomiky. Stále doznívají negativa z celosvětové ekonomické krize a zároveň je tu krize nová, krize uvnitř Evropské unie, resp. Eurozóny. 5.1.2. Devizový kurz koruny Pro společnost Papillons je export klíčový. V roce 2011 byl podíl zahraničních obchodů na celkových tržbách zhruba 60%. Drtivá většina zahraničních obchodů je realizována prostřednictvím eura. Proto jsem se v analýze devizového kurzu koruny zaměřil právě na porovnání koruny s Eurem. Postupně klesající kurz Eura je pro vývozce samozřejmě nevýhodný. Za jedno realizované Euro totiž získá méně korun. Současný vývoj a výhled České národní banky 20 vypadá pro následující období ustáleně. Z dlouhodobého hlediska Koruna vůči Euru neustále posiluje, výjimka byla v roce 2009, což souvisí s velkým propadem české ekonomiky v tomto období, ale poté koruna už jen posilovala. Výhled je 19 Makroekonomická predikce. Ministerstvo financí České republiky [online]. c 2005 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre_67590.html?year=2012 20 Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. c 2003 [cit. 2012-04-20+. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html#kurz 27