STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ STRATEGIC MANAGEMENT IN BUILDING INDUSTRY DIPLOMOVÁ PRÁCE Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavla ODEHNALOVÁ, Ph.D. Autor: Pavel BRÝL Brno, květen 2014

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: BRÝL Pavel Podniková ekonomika a management STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ V OBORU STAVEBNICTVÍ Strategic management in building industry Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza strategického řízení konkrétního stavebního podniku. Postup práce a použité metody: Studium doporučené literatury - formulace teoretických východisek. 1. Definice a postupy strategického řízení. 2. Nástroje strategického managementu. 3. Definice konkurenceschopnosti. 4. Specifika strategií stavebních podniků. Vymezení použitých metod a technik. Implementace teoretických předpokladů do praxe v konkrétním stavebním podniku..

4 Rozsah grafických prací: dle pokynů vedoucího práce Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN KELLER, Kevin Lane. Strategické řízení značky. Praha: Grada, s. ISBN PLESKAČ, Jiří a Leoš SOUKUP. Marketing ve stavebnictví. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení. 2. vyd. Brno: PC- DIR Real, s. ISBN PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Pavel Brýl Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví Strategic management in building industry Podniková ekonomika a management Ing. Pavla Odehnalová, Ph.D. Rok obhajoby: 2014 Anotace Předmětem diplomové práce Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví je navrhnout vhodné strategie pomocí strategické analýzy. V první části je teoreticky popsáno strategické řízení a všechny jeho části s důrazem na strategickou analýzu. V další části je pak provedena strategická analýza podniku LÁTAL, s.r.o. Na závěr je provedena syntéza a navrženy vhodné strategie podniku. Annotation The subject of the diploma thesis Strategic management in building industry is to offer appropriate strategies based on strategic analysis. In the first part, strategic management and all of its parts with an emphasis on strategic analysis are described. In the next part, stategic analysis of the company LÁTAL s.r.o. is made. In conclusion, the synthesis is made and the appropriate strategies are offered. Klíčová slova Strategické řízení, strategie, strategická analýza, stavebnictví, PEST analýza, Porterův model 5 sil, vnitřní faktory, SWOT analýza Keywords Strategic management, strategy, strategic analysis, building industry, PEST analysis, Porter s five forces analysis, inner factors, SWOT analysis

6

7 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví vypracoval samostatně pod vedením Ing. Pavly Odehnalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

8

9 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Pavle Odehnalové, Ph.D. za vedení této diplomové práce. Dále děkuji majiteli podniku LÁTAL, s.r.o. panu Ing. Rostislavu Látalovi a ostatním zaměstnancům tohoto podniku za jejich čas, vstřícný přístup a poskytnuté informace.

10

11 Obsah ÚVOD Strategické řízení Strategické řízení v malých a středních podnicích Strategie a cíle Cíle podniku Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí Analýza makroprostředí podniku PEST analýza Analýza mikroprostředí podniku Porterova analýza 5 sil Analýza vnitřního prostředí podniku Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Horizontální a vertikální analýza Poměrová analýza Bankrotní modely Bonitní modely SWOT analýza Generování strategie Výběr vhodné strategie Představení společnosti LÁTAL, s.r.o Souhrnné informace o podniku Strategické řízení společnosti Strategická analýza podniku LÁTAL, s.r.o Analýza vnějšího okolí podniku LÁTAL, s.r.o PEST analýza podniku LÁTAL, s.r.o Porterova analýza 5 konkurenčních sil Analýza vnitřního prostředí podniku LÁTAL, s.r.o

12 Faktory vědecko-technické Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení Faktory podnikových a pracovních zdrojů Finanční analýza SWOT analýza LÁTAL, s.r.o Popis jednotlivých prvků SWOT matice Návrh vhodných strategií pro podnik LÁTAL, s.r.o ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ SEZNAM ZKRATEK SEZNAM PŘÍLOH... 85

13 ÚVOD Dnešní doba je pro obor stavebnictví zlá a zatím není jisté, kdy dojde ke zlepšení. V posledních několika letech ukončilo svoji činnost nespočet stavebních podniků. Jednu z možných příčin můžeme spatřovat v neexistenci, popř. vágnosti strategického řízení daných podniků. Pro podnik je velmi důležité anticipovat možné hrozby, nacházet příležitosti a samozřejmě také znát schopnosti a zdroje obsažené v podniku jako takovém. Jak jsem se však při vypracování této diplomové práce dozvěděl, pro majitele stavebních podniků hraje strategické řízení, tedy analyzování okolí a podniku jako takového a dlouhodobější směřování, pramalou roli, ačkoliv podle mnoha odborníků je strategické řízení velmi důležité i v malých a středních podnicích. Strategie podniku jsou často definovány vágně, subjektivně, pouze na základě vlastního pohledu na svět. Takový přístup však může být příslovečnou cestou do pekel. Správně zvolená strategie totiž dává do souladu cíle a vize podniku s jeho schopnostmi a zdroji, umožňuje podniku další rozvoj a vychází z ní všechna další rozhodování uvnitř podniku. Předmětem této diplomové práce Strategické řízení podniků v oboru stavebnictví je tedy strategické řízení ve stavebním podniku LÁTAL, s.r.o. Tento podnik operuje ve stavebnictví více než 20 let a zabývá se především výstavbou rodinných domů a průmyslových staveb na Uherskohradišťsku, velikostí ho můžeme zařadit mezi malé podniky s průměrným počtem zaměstnanců kolem 17. Strategické řízení v tomto podniku probíhá spíše nevědomky a intuitivně, strategie společnosti nikdy nebyla explicitně stanovena a téměř veškeré směřování podniku není podloženo žádnou analýzou okolního stavu a vychází pouze z názorů a zkušeností majitele. Podnik se těžko vyrovnává se současnou krizí ve stavebnictví, a tak je potřeba daný podnik analyzovat a na základě zjištěných skutečností určit směr dalšího směřování tohoto podniku. Cílem této diplomové práce je tedy na základě provedené strategické analýzy navržení několika strategií dalšího možného směřování stavebního podniku LÁTAL, s.r.o. V první části provedu rešerši odborné literatury a následně popíšu problematiku strategického řízení z teoretického pohledu. Zaměřím se na jednotlivé fáze strategického řízení se zvláštním důrazem na strategickou analýzu, která podává podklady pro správné navržení strategie podniku. V rámci strategické analýzy popíšu analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku, které následně využiji při analýze daného podniku. Dále se zaměřím na problematiku generování a výběru strategie. Ve druhé části této diplomové práce poté aplikuji popsané analýzy na stavební podnik LÁTAL, s.r.o. Pro analýzu vnějšího prostředí, která má za cíl zjistit příležitosti a hrozby pro podnik, využiji PEST analýzu a Porterovu analýzu pěti sil. Zhodnotím i vnitřní prostředí podniku, kde budu pátrat především po silných a slabých stránkách podniku, speciální prostor věnuji finanční analýze podniku, kde ve vhodných příležitostech porovnám analyzovaný podnik s odvětvím. Nabyté poznatky následně sloučím pomocí SWOT matice. Na základě provedené strategické analýzy poté navrhnu vhodné strategie pro podnik. Informace potřebné 13

14 k vypracování jednotlivých analýz získám z volně dostupných elektronických zdrojů, z výročních zpráv společnosti i z rozhovoru s majitelem podniku. V této diplomové práci využiji metody literární rešerše, deskripce, analýzy, dedukce, komparace, rozhovoru a syntézy. 14

15 1 Strategické řízení Podnikatelský úspěch v tržním prostředí závisí hlavně na předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. 1 Tak začíná kniha předních odborníků na strategické řízení Keřkovského a Vykypěla. Tato věta v podstatě shrnuje, proč je strategické řízení tolik potřebné, a dává nám také nahlédnout, co to strategické řízení je. Právě strategické řízení totiž pomáhá anticipovat hrozby ohrožující správné fungování podniku, ale samozřejmě také pomáhá vyhledávat příležitosti možného rozvoje podniku. Díky tomu pak podnik může získat na trhu konkurenční výhodu, a tím být úspěšný. Jednu z definic pojmu strategické řízení předkládá i Sedláčková 2, která píše, že strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Dále píše, že je to proces, ve kterém manažeři formulují a zavádějí strategie, které směřují k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím. Vykypěl a Keřkovský 3 uvádí stěžejní důvody, proč je strategické řízení důležité pro úspěšné vedení podniku, a tyto důvody jsou: Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých předpovědí vývoje, pomáhá firmě anticipovat problémy a příležitosti. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování. K výše uvedenému je třeba dodat dvě věci, které nemusí být na první pohled patrné. První je, že strategické řízení není jednorázový proces, naopak je to nekončící a stále se opakující proces, který musí na změny průběžně reagovat. Tento proces začíná formulací cílů a poslaní podniku vedením podniku, dále na něj navazuje patrně nejdůležitější krok, a tím je strategická analýza, z ní poté vyplývají návrhy možných variant strategií, implementace nejvhodnější strategie a v neposlední řadě kontrola a úpravy průběhu realizace této strategie. Je však potřeba si uvědomit, že jednotlivé kroky na sebe nejen navazují, ale zároveň se navzájem ovlivňují. Je to tedy souvislý proces současně probíhajících činností. Tento proces je zobrazen na následujícím obrázku. 1 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 1 2 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 1 3 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 1 15

16 Obrázek 1: Proces strategického řízení Vnitřní a vnější prostředí podniku Poslání a cíle podniku Strategická analýza Kontrola a korekce strategie Generování strategie Implementace strategie Výběr vhodné strategie Zdroj: vlastní zpracování dle KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 7 Druhou věcí je, že strategické řízení je realizováno v řádu let a je nejvyšším řízením, pod které spadají a od kterého jsou odvozena všechna ostatní řízení v podniku. Jedná se především o řízení taktické a operativní. Tato řízení se odehrávají na nižších stupních řízení. Ze strategického je odvozeno taktické a z něj pak operativní. Správně a důkladně aplikované strategické řízení tedy může značně usnadnit řízení a rozhodování na nižší úrovni. Mezi těmito řízeními však existují rozdíly, zatímco strategické řízení čerpá z věcí, které jsou velmi těžko předvídatelné, unikátní a často je realizováno intuicí, taktická a operativní řízení většinou obnáší řešení známých, strukturovaných a opakujících se problémů a jsou realizovány v kratším časovém horizontu, u operativního řízení může tento horizont dosahovat pouze řádu dnů. Jak vidíme, strategické řízení nezbytně čerpá i z věcí budoucích, tedy z věcí, které jsou obestřeny různou mírou (ne)pravděpodobnosti. Z tohoto důvodu také proti uplatňování strategického řízení vyvstává několik protiargumentů. Jedná se především o to, že se podmínky mění natolik rychle, že je velmi obtížné něco plánovat, zvláště pak dlouhodobě, díky nesnadnosti odhadu budoucnosti jsou řídící pracovníci nuceni formulovat strategické cíle značně vágně. I přes tyto protiargumenty jsou však odborníci v naprosté většině přesvědčeni, že strategické rozhodování je hlavním předpokladem úspěchu či neúspěchu firmy. 4 4 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 2 16

17 1.1 Strategické řízení v malých a středních podnicích Značnou polemiku vzbuzuje také role strategického řízení v malých a středních podnicích (dále MSP). V MSP většinou splývá role majitele a manažera, tato osoba tak vtiskává podobu společnosti na základě vlastní osoby, jedná intuitivně, improvizuje, většina jeho rozhodnutí nevychází z žádných analýz, ale spíše ze zkušeností či vlastních názorů. Tímto přístupem malé a střední podniky získávají jednu ze svých výhod, a tou je flexibilita a přizpůsobivost. Zmiňovaný přístup tedy nemusí být špatný, jistá míra intuice a improvizace je mnohdy žádoucí, avšak strategické řízení může pomoci zabránit špatným rozhodnutím, zpřehlednit majiteli situaci v podniku i v jeho okolí a udržet konkurenceschopnost podniku. Více k tomuto tématu říká např. Mugler 5, který uvádí několik argumentů prospěšnosti strategického řízení v MSP: Strategické plánování je zaměřeno na podnik jako celek a vnímá všechny jeho aspekty. Větší přehled o situaci zabraňuje tomu, že podnikatel ztratí orientaci v záplavě detailů a podrobností. Strategické plánování harmonizuje. Jsou-li však podnikatelovy strategie neuvědomělé, vzniká zde značné riziko, že kroky podnikatele i jeho spolupracovníků půjdou proti této strategii. Plánování také umožňuje dobrou kontrolu stanovených cílů. Nejsou-li strategické cíle stanoveny, nemůže se zkoumat, proč došlo k odchylkám od těchto cílů, ale spíše se cíle dodatečně přizpůsobí nastalé realitě. Pouze při stanovení strategie lze spolupracovníky motivovat na podílení se na této strategii. Důležitost role strategického řízení v MSP dokládá i to, že v loňském role vznikl projekt financovaný Evropskou unií, který je právě zaměřen na vzdělání malých a středních podniků v oblasti strategického řízení. V jeho rámci proběhl expertní panel, ve kterém odborníci z evropských univerzit diskutovali na téma MSP a strategické řízení. Během tohoto panelu se účastníci shodli na tvrzení, které pronesl prof. Matti Koiranena z finské University of Jyväskylä, ten řekl 6, že i v malých a středních firmách je strukturované strategické řízení nezbytné, je ale při něm třeba respektovat jejich specifika. Zejména určitou organičnost, se kterou malé a střední firmy fungují, nutnou pro vyhledávání, výběr a vytěžování podnikatelských příležitostí, pro vytváření nového, experimentování, kontinuální cyklické učení se z chyb, i přijímání podnikatelského rizika, které je s experimentováním spojeno, a které je vyšší než u velkých, procesně a systémově řízených firem. Mohli bychom tedy říct, že u malých a středních podniků není strategické řízení myšleno tak formálně a svazujícně, jako je tomu u velkých společností. U MSP jde spíše o nutnost lepšího porozumění a analyzování okolí podniku, o lepší zhodnocení silných a slabých stránek vlastního podniku a na základě toho o lepší dlouhodobé směřování a kontrolování podniku. 5 MUGLER, Josef. Podnikové hospodářství malých a středních podniků II. Str. 8 6 POPAI: Strategické řízení v malých a středních firmách. [online] Cit Dostupné z: < 17

18 2 Strategie a cíle Pojem strategie se nejdříve objevil ve spojení s vojenstvím, kde dobře zvolená strategie byla alfou a omegou úspěšné bitvy. Tato strategie musela brát v potaz prostředí, ve kterém se bitva odehrávala, stejně jako protivníka, ale i vlastní mužstvo. Byla-li tato strategie správně zvolená, mohlo méně početné vojsko porazit protivníka o více mužích. Analogicky to funguje i na poli ekonomickém. Pro úspěch je třeba znát dobře prostředí, ve kterém podnik působí, stejně jako všechny své konkurenty, ale i podnik samotný. Správně zvolená podniková strategie, která bere v potaz jak své okolí, tak i podnik samotný, může být rozhodujícím činitelem v pomyslné konkurenční bitvě. Definic tohoto pro tuto práci stěžejního pojmu existuje celá řada. Pro představu si uvedeme tři. Mintzberg a Quinn 7 píší, že strategie je plán, který integruje hlavní podnikové cíle, obchodní politiku a implementační kroky organizace do jednotného celku. Keřkovský s Vykypělem 8 definují strategii jako základní představu o tom, jakou budou dosaženy základní firemní cíle. Dedouchová 9 přináší obsáhlejší definici a říká, že je to připravenost podniku na budoucnost, v této strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku. 2.1 Cíle podniku Jak je z výše uvedených definic patrné, strategie je závislá od toho, jaké má podnik své cíle. Definování cílů podniku je tak prvním a nezbytným krokem pro vytvoření strategie podniku. Cíle podniku můžeme definovat např. jako žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. 10 Cíle říkají, co a kdy má být dosaženo, neříkají však, jak toho má být dosaženo. Existuje několik faktorů, které ovlivňují volbu cílů. Jsou to 11 : Vliv prostředí, ve kterém podnik působí Očekávání důležitých stakeholderů Objem dostupných výrobních faktorů Interní vztahy Vlastnosti a schopnosti řídících pracovníků Minulý vývoj podniku Správně zvolené cíle podniku by také měly respektovat tzv. pravidlo SMART. Toto pravidlo je nazváno podle počátečních písmen vlastností (v anglickém jazyce), které správně zvolený 7 MINTZBERG, Henry. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Str KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 8 9 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Str KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str Tamtéž, str

19 cíl má. V literatuře se můžeme setkat s několika variantami toho, co jsou jednotlivé vlastnosti, tyto varianty si však jsou velmi podobné. Já jsem vybral ty, které uvádí Blažková 12 : Specific = specifické cíle přesně vyjadřují, čeho má být dosaženo. Measurable = měřitelné cíle musí být měřitelné, aby bylo možno říci, zda a nakolik jich bylo dosaženo. Achievable = dosažitelné cíle musí být realizovatelné v daných podmínkách a s danými zdroji, které jsou k dispozici. Relevant = důležité cíle musí být důležité pro toho, kdo je realizuje. Time bound = časově určené cíle musí být stanoveny na určité časové období. 12 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Str

20 3 Strategická analýza Základním krokem při tvorbě strategie je správné zanalyzování, porozumění a zhodnocení jak okolí podniku, tak podniku samotného. Tyto dvě části však nesmí být brány jako samostatné entity, ale je třeba pochopit jejich souvislosti a provázanost. Jak píše Sedláčková 13, cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Na základě tohoto kroku následně můžeme vytvořit novou strategii, změnit stávající strategii, popř. ověřit správnost strategie současné. V rámci strategické analýzy tak naše pozornost směřuje ke dvěma základním okruhům. Jedním je vnější prostředí podniku, ve kterém je cílem identifikovat příležitosti a hrozby, jež mohou ovlivnit další směřování podniku. Druhým je pak podnik sám, tedy jeho zdroje a schopnosti, kde je cílem zjistit silné a slabé stránky podniku a celkově jeho schopnost reagovat na příležitosti a hrozby, jež vznikají v jeho okolí. Obrázek 2: Podnikatelské okolí podniku Zdroj: MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 9 20

21 4 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí se většinou dělí na dvě oblasti, těmi jsou makroprostředí (můžeme se setkat i s názvem obecné prostředí) a mikroprostředí (někdy též oborové prostředí) podniku. Makroprostředí je takové prostředí, které sám podnik nemůže ovlivnit, mikroprostředí je pak charakteristické tím, že na něj podnik může mít určitý vliv. Vnějšímu prostředí je třeba věnovat značnou pozornost, jelikož jak píše Keřkovský 14, hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a až na druhém místě jeho vnitřním stavem. Proto je také potřeba nejdříve analyzovat vnější okolí podniku a až následně nahlédnout do okolí vnitřního. Jinými slovy je nutno prvně nalézt příležitosti a hrozby číhající na podnik a až následně se zajímat o to, zda a jak je sledovaný podnik na tyto příležitosti a hrozby připraven a schopen reagovat. 4.1 Analýza makroprostředí podniku Makroprostředí podniku zahrnuje takové faktory, jež podnik bezprostředně ovlivňují, ale sám podnik je v naprosté většině případů nemůže ovlivnit. Jedná se např. o faktory související s ekonomikou, sociálním stavem, politickou situací či technologickým vývojem. Takových faktorů je nepřeberné množství, přičemž některé jsou z pohledu podniku irelevantní, některé naopak naprosto fundamentální, a tak je v rámci analýzy makroprostředí velmi důležité identifikovat právě ty faktory, které mají na podnik vliv PEST analýza PEST analýza je patrně nejrozšířenější a nejznámější analýzou makroprostředí. Zaměřuje se na politické (a legislativní), ekonomické, sociální a technologické faktory, jež ovlivňují podnik. Právě podle počátečních písmen těchto faktorů také dostala své jméno. V literatuře se můžeme setkat i s jinými označeními jako PESTEL (která ještě vyjímá faktory ekologické a legislativní), popř. s jinak uspořádanými písmeny (STEP, PESTE apod.). Cílem PEST analýzy je najít ty faktory, jejichž změna může mít silný vliv na sledovaný podnik, a dále pokusit se posoudit, k jakým změnám v těchto faktorech může dojít Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory hrají z pohledu podniku velmi významnou roli, jelikož určují legislativní rámec, pravidla, práva a povinnosti, podle jakých se podnik musí řídit. Průběžné sledování relevantních zákonů, regulací, pobídek, dotací apod. je pak pro podnik stěžejní věc a nutná podmínka nejen pro identifikování příležitostí a hrozeb s tím spojených, ale i pro jeho samou existenci. 14 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str

22 Jedná se z toho nejširšího pohledu např. o politický režim v zemi, právní systém, vymahatelnost práva apod. V reáliích České republiky pak jde především o politickou stabilitu a s ní související změny daňových zákonů, podpora či regulace jednotlivých oblastí podnikání, fiskální politika vlády, zákony pro ochranu životního prostředí, pracovní právo atd. Pro české podniky je také stále více důležité sledovat nařízení, regulace, ale i možné dotace a další příležitosti směřující z Evropské unie Ekonomické faktory Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. 16 Vývoj makroekonomických ukazatelů velmi významně ovlivňuje budoucí směřování podniku. Mezi nejsledovanější ukazatele potom patří ekonomický růst (zda je ekonomika v depresi, recesi, oživení či konjunktuře), míra inflace (popřípadě deflace), míra nezaměstnanosti (ať už celkové nebo v konkrétním oboru týkajícím se sledovaného podniku), vývoj kurzu potažmo politiku centrální banky, vývoj úrokových měr a další Sociální faktory Sociální faktory odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. 17 Jak píše Mallya 18, tyto faktory je užitečné analyzovat proto, že působení těchto faktorů může výrazně ovlivňovat nejen poptávku po zboží a službách, ale i nabídku, jako je např. ochota pracovat. Podnik tak musí sledovat kulturní, náboženské či vzdělávací trendy ve společnosti a pružně se jim přizpůsobovat. Významnou součástí jsou i ekologické faktory, které hrají ve směřování podniku stále větší roli. Tomu velmi přispívá i členství v Evropské unii, která je v zavádění nových a nových regulí a nařízení týkajících se životného prostředí velmi aktivní. Keřkovský 19 vyjmenovává tyto faktory: Společensko-kulturní systém a klima ve společnosti Hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů) Životní styl Životní úroveň Kvalifikační struktura populace Zdravotní stav a struktura obyvatelstva Technologické faktory V dnešní době, kdy dochází k velmi rychlému technologickému pokroku, je pro podnik velmi důležité tuto oblast sledovat a nezastávat tak za svými konkurenty, popř. se snažit je předběhnout. Nové technologie skýtají značné příležitosti, ale také hrozby, když nedojde k jejich včasné identifikaci a implementaci. Mezi nejvýznamnější faktory jsou uváděny vládní 16 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str Tamtéž, str MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str

23 podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie a rychlost zastarávání. 4.2 Analýza mikroprostředí podniku Jak už jsem psal výše, mikroprostředí je někdy také nazýváno jako oborové prostředí. Je tomu tak proto, že mikroprostředím rozumíme především subjekty, které jsou spjaty s oborem, ve kterém daný podnik působí. Tyto subjekty jsou v bezprostředním kontaktu s podnikem a ten je tak, na rozdíl od faktorů v makroprostředí, může do jisté míry ovlivňovat. Cílem analýzy mikroprostředí je tak identifikace základních hybných sil, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Řadíme sem zákazníky, konkurenty, dodavatele, odběratele a veřejnost Porterova analýza 5 sil Nejznámější analýzou využívanou pro analýzu mikroprostředí je bezesporu tzv. Porterova analýza 5 sil, někdy též nazýván Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí 21, tato analýza je nazvána podle profesora Michaela Portera z Harvardské univerzity. Ten říká, že pravidla konkurence daného podniku jsou vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů, které ovlivňují její dlouhodobou ziskovost a úspěšné postavení na trhu, konkrétně je to vstup nových konkurentů, hrozbu nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnosti kupujících, dohadovací schopnosti dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Dále říká, že těchto pět faktorů rozhoduje o výnosnosti odvětví, protože ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví. 22 Základním úkolem podniku je posoudit, jak velkou silou dané faktory na podnik působí, a následně si položit otázku, jak se těmto silám může podnik bránit JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str

24 Obrázek 3: Porterův model 5 sil Zdroj: Michael PORTER: Konkurenční výhoda, Str Hrozba vstupu nových konkurentů Tuto hrozbu představují ty podniky, které sice v dané době nejsou přímými konkurenty konkrétního podniku, ale můžou se jím stát, ať už díky přesunu aktivit části, či celého podniku, nebo založením podniku nového. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh je závislá především na bariérách vstupu do odvětví. Samozřejmě platí, že čím více či větších bariér, tím je hrozba vstupu nových konkurentů menší. Porter 24 jmenuje 6 hlavních zdrojů bariér, jsou to: Úspory z rozsahu Diferenciace produktu Kapitálová náročnost Přechodové náklady Přístup k distribučním kanálům Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu Vládní opatření 24 PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str

25 Soupeření mezi stávajícími podniky Jedná se patrně o nejsilnější a nejvíce diskutovanou konkurenční sílu. Tuto sílu vyvolávají zpravidla ty podniky, které uzří příležitost ke zlepšení vlastní pozice nebo cítí, že je jejich pozice ohrožena. Tato konkurenční pře pak probíhá pomocí známých metod, jako je reklama, zavedení nových výrobků, zlepšení servisu či cenové bitvy. Tato akce následně zpravidla vyvolává reakci konkurentů. Ta bývá buď agresivního typu (podnik se snaží svého konkurenta překonat), nebo defenzivního typu (podniku jde jen o to, aby se svému konkurentu alespoň vyrovnal). Tato síla je větší, když jsou přítomny tyto faktory, které jmenuje Porter 25 : Konkurenti jsou početní nebo vyrovnaní Dochází k pomalému růstu odvětví Vysoké fixní nebo skladovací náklady Nedostatečná diferenciace nebo přechodné náklady Rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích Různorodost konkurentů Vysoké strategické záměry Vysoké překážky výstupu Hrozba náhradních (nových) výrobků Mimo soupeře nacházející se na společném trhu však mohou existovat i soupeři z jiného odvětví, kteří produkují substituční výrobky. Jsou to takové výrobky, které lze ve spotřebě nahradit. Jejich hrozba spočívá především v tom, že vytváří cenový strop. Identifikace těchto náhradních výrobků může být poměrně obtížná, jelikož jsou substituty vystaveny subjektivnímu zhodnocení, a tak nemusí být na první pohled patrné. Sedláčková 26 jmenuje tři faktory, které ovlivňují velikost hrozby, je to: Relativní výše cen substitutů Diferenciace substitutů Náklady na změnu Dohadovací síla kupujících Kupující s velkou dohadovací silou mohou výrazně ovlivnit velikost cen, kvalitu či servis, a tím vyvolat tvrdý konkurenční boj mezi jednotlivými podniky. Opět je zde několik faktorů, které determinují velikost této síly. Tato síla je větší, když 27 : Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů. 25 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str

26 Produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované. Jestliže mu nehrozí velké přechodné náklady. Jestliže dociluje nízkého zisku. Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace. Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb. Odběratel je plně informován. Je výhodnější nakupovat od několika dodavatelů než od jednoho Dohadovací síla dodavatelů Poslední z konkurenčních sil je síla dodavatelů. Vyšší síla dodavatelů může vést ke snížení ziskovosti, jelikož si dodavatelé mohou snáze diktovat vyšší ceny svých produktů a služeb. Porter 28 uvádí několik okolností, za kterých je dohadovací síla dodavatelů velká: Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů. 28 PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str

27 5 Analýza vnitřního prostředí podniku Jakmile je provedena analýza vnějšího okolí a jsou nalezeny příležitosti a hrozby, je třeba zaměřit pozornost na vnitřní prostředí podniku, čili podnik jako takový. Cílem analýzy vnitřního prostředí je zevrubně prozkoumat současné postavení podniku. To znamená nalézt jak jeho silné stránky, díky kterým může využít naskytnuvší se příležitosti, popř. vyhnout se číhajícím hrozbám, tak jeho stránky slabé, které naopak brání v uchopení nabízených příležitostí a kvůli kterým mohou být hrozby hrozbami smrtícími. Na rozdíl od příležitostí a hrozeb může silné a slabé stránky sám podnik ovlivnit. V rámci analýzy vnitřního prostředí je tedy třeba analyzovat firemní faktory. Ty Keřkovský 29 rozděluje na pět skupin, jsou to faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové. 5.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Rozvoj těchto faktorů může značně přispět k získání konkurenční výhody. A to z toho důvodu, že jejich rozvoj vede k vytvoření či zlepšení výrobku produkovaného firmou, popř. ke zlepšení procesu výroby. 30 Mallya 31 rozlišuje tři postupy technologického rozvoje podniku. Prvním typem jsou ofenzivní inovátoři, kteří sami podnikají aktivní vývojovou činnost a snaží se být o krok před konkurencí. Druhým typem jsou defenzivní následníci, kteří následují inovátory a na základě jejich zkušeností a chyb se je snaží překonat. A třetím typem jsou defenzivní imitátoři, kteří implementují to, co již vymysleli ostatní, avšak dané poznatky přizpůsobují svým zákazníkům. 5.2 Marketingové a distribuční faktory V dnešní době, kdy na většině trhů převládá poptávka nad nabídkou, hraje marketing velmi výraznou roli a mnohdy rozhoduje o úspěchu a neúspěchu podniku. Nejde však jen o pouhé nalákání zákazníka, zákazník musí být k podniku přivázán, musí se k němu vracet a musí jej doporučovat ostatním. V rámci marketingu je potřeba se zaměřit na čtyři stěžejní oblasti. 32 Je to výrobek, který je však pro stavebnictví značně specifický, jelikož téměř každý je svým způsobem unikátní a šitý přesně na míru. Je tak třeba se zde zaměřit především na kvalitu, ekonomickou úroveň, záruky, ekologičnost atd. Druhou oblastí je cena a s tím související cenová kalkulace, platební podmínky či cenová manipulace. Dále je to podpora prodeje, kde jde především o public 29 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str Tamtéž, str MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str PLESKAČ, Jiří. Marketing ve stavebnictví. Str

28 relations, dobrou pověst a image podniku a celkové jednání se zákazníkem. A v neposlední řadě také distribuce. 5.3 Faktory výroby a řízení Tyto faktory jsou stěžejní pro ty podniky, které jsou primárně výrobní, popř. se zabývají tvorbou výkonů. Minimalizace nákladů spojených s tvorbou výkonu může značně přispět k získání konkurenční výhody spočívající v nižších cenách. V rámci této analýzy je tak třeba sledovat: Jaké má výrobní náklady konkurence v porovnání se sledovaným podnikem. Jaká je hospodárnost využití surovin, energií a polotovarů. Jaká je flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků. Jaká je dostupnost surovin, energií, polotovarů, výrobních zařízení a nářadí atd Faktory podnikových a pracovních zdrojů V rámci analýzy těchto zdrojů jde především o to zjistit, zda má podnik správné lidi se správnými znalostmi na správném místě, zda poskytuje atraktivní pracovní podmínky atd. Aby podnik mohl účinně a efektivně fungovat, potřebuje zaměstnance, kteří budou loajální, správně vyškolení, motivovaní a dobře informovaní o stavu podniku. 34 Takoví pracovníci jsou pak spokojenější, a tím pádem mnohem výkonnější. Zároveň to zamezuje vysoké fluktuaci pracovníků, která je pro podnik nežádoucí. Důležitým faktorem je i firemní kultura a její soulad se strategií podniku. 5.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech. Finanční analýzy v sobě zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek. 35 Cílem této analýzy je posoudit finanční zdraví podniku a nalézt slabé stránky, které by jej mohly ohrozit, stejně jako silné, kterých naopak může využít. Dále je cílem posoudit, zda dosavadní strategie podniku souzní se stavem podniku, čili zda je strategie podniku za současného stavu proveditelná. K provedení těchto kroků nám slouží široké portfolio finančních ukazatelů a analýz, které čerpají zejména z výkazů finančního a vnitropodnikového účetnictví, jako je rozvaha, výkaz zisků a ztrát a výkaz o cash-flow podniku. Mohou nám však posloužit i různé tiskové zprávy a prohlášení. 36 Tyto analýzy Kislingerová 37 i Synek 38 dělí na horizontální a vertikální analýzu a poměrovou analýzu. Pro souhrnné posouzení finanční situace podniku také slouží tzv. bankrotní a bonitní modely. 33 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza krok za krokem. Str Tamtéž. 38 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. Str

29 5.5.1 Horizontální a vertikální analýza Tyto analýzy umožňují vidět původní absolutní údaje z účetních výkazů v určitých relacích, v určitých souvislostech. 39 Mohou také ukázat na problémové oblasti, na které je třeba zaměřit pozornost. Cílem horizontální a vertikální analýzy je především zkoumání finanční situace minulých období a zjištění jejích příčin. Horizontální analýza slouží ke sledování vývoje jednotlivých položek účetních výkazů v čase. Může se jednat o sledování vývoje mezi jednotlivými sledovanými léty nebo může být vývoj vztažen k základnímu období. Vertikální analýza pak spočívá především ve vztažení určitých položek k nějaké veličině s cílem zjistit procentní podíl položky na zvoleném základu. V rámci vertikální analýzy zjišťujeme např. kapitálovou strukturu podniku s cílem analyzovat, z jakých zdrojů majetek vzniká, dále majetkovou strukturu pro hodnocení složení stálých a oběžných aktiv Poměrová analýza Tato analýza spočívá ve využití poměrových ukazatelů s cílem odhalení určitých souvislostí mezi jednotlivými položkami. Takových souvislostí lze nalézt velké množství, je tak důležité vybrat ty ukazatele, které jsou pro daný podnik relevantní a přínosné. Poměrové se nazývají proto, že se vypočítávají vydělením jedné položky jinou položkou. Tyto poměrové ukazatele se v literatuře dělí různě, já jsem vybral dělení, které je uvedeno v knize od Sedláčka 40, který tyto ukazatele dělí do sedmi základních skupin: Ukazatele likvidity Ukazatele aktivity Ukazatele zadluženosti Ukazatele rentability Ukazatele tržní hodnoty a rizika 41 Provozní ukazatele Ukazatele likvidity Tento ukazatel indikuje, zda je podnik schopný splácet své závazky. Likvidita udává schopnost podniku přeměnit svá krátkodobá oběživa v peněžní prostředky a těmi pokrýt své závazky. Za předpokladu, že je hodnota likvidity nízká, není podnik schopen splatit své závazky, což může vést až k úpadku podniku. Vysoká hodnota naopak může indikovat špatnou alokaci peněžních prostředků. Likvidita se rozděluje na několik druhů podle likvidnosti položek aktiv dosazovaných do čitatele z rozvahy. 42 Běžná likvidita udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Tento ukazatel je měřítkem solventnosti podniku a je postačující pro hodnotu vyšší než 1,5. 39 KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza krok za krokem. Str SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str Tyto ukazatele se využívají především u akciových společností, což mnou sledovaný podnik není, a tak se jimi dále v této práci nebudu zabývat. 42 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Str

30 Pohotová likvidita tento ukazatel likvidity odstraňuje nevýhody běžné likvidity a nebere v úvahu zásoby, které mohou být složitě přeměněny v peníze. V čitateli se tak nachází pouze peněžní prostředky, krátkodobé cenné papíry a krátkodobé pohledávky. Je vhodné, když se daný ukazatel nedostane pod hodnotu 1. Okamžitá likvidita měří schopnost podniku hradit právě splatné dluhy. V čitateli jsou tedy jen peníze a jejich ekvivalenty. Likvidita je v pořádku, když je ukazatel alespoň 0, Ukazatele aktivity Tyto ukazatele měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li totiž podnik více aktiv, než je vhodné, dochází ke vzniku zbytečných nákladů. Má-li jich naopak nedostatek, nemůže realizovat mnoho potenciálních podnikatelských příležitostí. Ukazatele aktivity se mimo celkových aktiv zabývají především oběžnými aktivy a krátkodobými závazky, vyhodnocujeme tedy dobu obratu pohledávek a závazků. Obrat aktiv měří vytvořené tržby k 1 Kč vložených aktiv. Vysoký ukazatel svědčí o vysoké kapitálové intenzitě firmy. Platí tedy, že čím je vyšší hodnota tohoto ukazatele, tím lépe. Doba obratu pohledávek udává, za jak dlouho průměrně dojde k proplacení pohledávky. Doba obratu závazků udává průměrnou dobu, za jakou dojde k zaplacení závazku. 30

31 Je také důležité dát poslední dva jmenované ukazatele do souvislosti. Jak píše Růčková 43, je vhodné, aby doba obratu závazků byla delší než doba obratu pohledávek. Kdyby to bylo naopak, mohlo by docházet k druhotné platební neschopnosti. Toto platí především u malých podniků, které nemívají příliš velké finanční rezervy na proplácení závazků Ukazatele zadluženosti Udávají vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování podniku a měří rozsah, v jakém podnik používá k financování dluhy. Vysoká zadluženost vede ke zvyšování finanční nestability, avšak jistá míra zadluženosti může být žádoucí, přispívá totiž k vyšší rentabilitě a tím i k vyšší tržní hodnotě podniku. Míra celkové zadluženosti je to podíl cizího kapitálu k celkovým aktivům. Konečný 44 píše, že ideální je hodnota mezi 0,3 až 0,5. Kvóta vlastního kapitálu jde o poměr mezi vlastním kapitálem a celkovými aktivy, vyjadřuje tedy finanční nezávislost podniku. Míra zadluženosti jedná se o poměr mezi cizím kapitálem a vlastním kapitálem. Optimální hodnota tohoto ukazatele je Ukazatele rentability Patří k nejsledovanějším ukazatelům a jsou nejčastějším měřítkem úspěšnosti podniku. Udávají návratnost vloženého kapitálu. Počítají se jako poměr zisku ke vloženému kapitálu. Tento kapitál může mít několik podob, a proto existuje těchto ukazatelů celá řada, uvedu ty nejdůležitější. ROE patří k těm vůbec nejsledovanějším a nejdůležitějším. Jedná se o rentabilitu vlastního kapitálu, říká tedy, jak se námi vložený kapitál zhodnocuje. 45 ROA jedná se o rentabilitu aktiv, říká tedy, jak efektivně je v podniku vytvářen zisk z celkového kapitálu, čili bez ohledu na to, z jakých zdrojů pochází. 43 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. Str KONEČNÝ, Miloš. Finanční analýza a plánování.; Str EBIT označuje zisk před odečtením úroků a daní, ve vzorcích se používá pro lepší komparaci podniků v odvětví. 31

32 Provozní ukazatele Tyto ukazatele slouží především ke sledování a analyzování vývoje základní aktivity podniku. Zkoumají tokové veličiny, přičemž nejčastěji se jedná o náklady. Mzdová produktivita udává, kolik výnosů připadá na 1 Kč vyplacených mezd. Pro vyloučení vlivu nakupovaných surovin, energií a služeb se do čitatele doporučuje dosadit přidanou hodnotu. Osobní náklady k přidané hodnotě tento ukazatel říká, jakou část z podnikem generované hodnoty připadnou na náklady spojené s platy zaměstnanců. Neboli kolik hodnoty získanou podnikovou činností připadne na jednu korunu vyplacenou jako osobní náklady Bankrotní modely Tyto modely slouží pro identifikaci hrozícího nebezpečí v podobě bankrotu podniku. Těchto modelů existuje celá řada, pro tuto práci však byly vybrány dva, a to na základě vyhodnocení vypovídací hodnoty bankrotních modelů panem Vochozkou 46. Ten zkoumal několik set českých podniků, co je však pro tuto práci důležitější, mezi těmito podniky byly i podniky stavební. A právě stavebním podnikům byla věnována samostatná kapitola při vyhodnocení. Nejúspěšnějším modelem ve správném předpovídání finanční situace je tedy podle jeho zjištění model IN05, na druhém místě skončil Altmanův model, avšak pro podniky, jejichž akcie se obchodují na kapitálových trzích. Pro tuto práci tedy použiji druhou nejúspěšnější variantu Altmanova modela, která je uplatnitelná i v této práci Index IN Tento index byl sestaven manžely Neumaierovými a je speciálně uzpůsoben českým podnikům a českému prostředí. 47 V průběhu let vzniklo několik variant tohoto indexu, např. původní index IN95 byl zkonstruován spíše pro věřitele podniku, následný index IN99 poté naopak spíše pro vlastníky. 48 Později vznikl další index, tentokráte IN01, který spojuje východiska obou předchozích indexů. Ten byl později aktualizován a konečně se setkáváme s indexem IN Hodnotu tohoto indexu dostaneme po dosazení jednotlivých údajů do následující rovnice: 46 VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. Str RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str KNÁPKOVÁ, Adriana. Finanční analýza: Kompletní průvodce s příklady. Str Tamtéž 32

33 Vyhodnocení poté probíhá následovně. IN > 1,6 podnik s dobrým finančním zdravím IN 0,9 1,6 tzv. šedá zóna, podnik není ani zdravý, ani nemocný, avšak potenciálně může mít potíže IN < 0,9 špatné finanční zdraví Altmanův model Jedná se o jeden z nejznámějších a nepoužívanějších modelů. I tento model má několik variant. Jeho uplatnění bylo původně pouze pro podniky veřejně obchodovatelné na burze. Později vznikl i model pro podniky neobchodovatelné na finančních trzích nazývaný Z skóre, jenž bude využit v této práci. Existují i varianty pro nevýrobní podniky a také pro podniky operující v České republice, avšak posledně zmíněný model byl vyhodnocen panem Vochozkou hůře, než model označený Z skóre. Výpočet modelu Z skóre je následující: kde: X 1 = Čistý pracovní kapitál / Aktiva X 2 = Nerozdělený zisk 50 / Aktiva X 3 = EBIT / Aktiva X 4 = Vlastní kapitál / Cizí zdroje X 5 = Tržby / Aktiva Vyhodnocení tohoto modelu je: Z skóre > 2,9 prosperující podnik Z skóre 1,2 2,9 pásmo šedé zóny Z skóre < 1,2 pásmo bankrotu 50 Tuto položku dostaneme jako součet položek Výsledek hospodaření běžného účetního období, Výsledek hospodaření minulých let a Fondy ze zisku. 33

34 5.5.4 Bonitní modely Tyto modely pomocí bodového ohodnocení posuzují finanční zdraví podniku. Mezi nejznámější a nejpoužívanější patří Kralickův Quicktest Kralickův Quicktest 51 Tento model se skládá ze soustavy 4 rovnic, na základě kterých je pak hodnocena situace podniku. První dvě rovnice slouží k ohodnocení finanční stability podniku a druhé dvě poté k ohodnocení výnosnosti podniku. R 1 = Vlastní kapitál / Aktiva R 2 = (Cizí zdroje peníze účty u bank) / Provozní cash flow 52 R 3 = EBIT / Aktiva R 4 = Provozní cash flow / Tržby Pro obodování jednotlivých rovnic slouží následující tabulka: Tabulka č. 1: Bodování výsledků Kralickova Quicktestu 0 bodů 1 bod 2 body 3 body 4 body R 1 < 0 0 0,11 0,1 0,21 0,2 0,3 > 0,3 R 2 > < 3 R 3 < 0 0 0,08 0,08 0,12 0,12 0,15 > 0,15 R 4 < 0 0 0,05 0,05 0,08 0,08 0,1 > 0,1 Zdroj: vlastní zpracování podle Petra RŮČKOVÁ: Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str. 81 Následně můžeme ohodnotit zvlášť finanční stabilitu, výnosovou situaci a celkovou situaci 53 : Hodnocení finanční stability: FS = (R 1 + R 2 ) / 2 Hodnocení výnosové situace: VS = (R 3 + R 4 ) / 2 Hodnocení celkově situace: CS = (FS + VS) / 2 Bodové výsledky můžeme interpretovat takto 54 : Bonitní podnik: > 3 Šedá zóna: 1-3 Potíže: < 1 51 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str Provozní cash flow je počítáno jako výsledek hospodaření před zdaněním očištěný o vliv nepeněžních a mimořádných účetních položek. 53 MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Str RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: Metody, ukazatele, využití v praxi. Str

35 6 SWOT analýza Tato analýza dává dohromady poznatky získané z dříve provedených analýz, a je tak posledním bodem strategické analýzy. Z analýz vnějšího okolí jsou zpravidla identifikovány příležitosti (Opportunuties) a hrozby (Threats), z analýzy vnitřního prostředí pak silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky. Tyto zjištěné faktory se následně zanesou do matice o čtyřech kvadrantech. Dané závěry by měly být relevantní, tedy odpovídat účelu, pro který jsou dělány, a objektivní, neměly by tedy být jen subjektivním názorem, ale skutečným odrazem skutečnosti. 55 Obrázek 4: SWOT matice Zdroj: Dagmar JAKUBÍKOVÁ: Strategický marketing Strategie a trendy, Str. 103 Nezbytným krokem je následné přiřazení bodů jednotlivým faktorům, jelikož ne všechny faktory jsou pro podnik stejně podstatné. Zpravidla se využívá klasické bodovací škály a jednotlivé body jsou přiřazeny subjektivně, tedy odborným odhadem s pomocí např. majitele podniku. SWOT analýza je velmi cenná pro formulaci strategie, jelikož jak píše Keřkovský 56, z její podstaty vyplývá základní logika strategického návrhu, tedy že návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. 55 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str Tamtéž, str