ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E. 2010 Martina Petrtýlová

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2010 Martina Petrtýlová

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management Analýza příčin fluktuace jednotlivých profesních skupin v rámci společnosti C.S. Cargo a.s. Martina Petrtýlová Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR Martina Petrtýlová Podniková ekonomika a finanční management NÁZEV PRÁCE Analýza příčin fluktuace jednotlivých profesních skupin v rámci společnosti C.S. Cargo a.s. VEDOUCÍ PRÁCE doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. INSTITUT Institut managementu a marketingu ROK ODEVZDÁNÍ 2010 POČET STRAN 64 POČET OBRÁZKŮ 36 POČET TABULEK 4 POČET PŘÍLOH 2 STRUČNÝ POPIS Tato bakalářská práce se zabývá problematikou adaptace zaměstnanců ve společnosti C.S. Cargo a.s. Cílem bakalářské práce je analyzovat problematiku adaptace a následné fluktuace zaměstnanců ve společnosti C.S. Cargo a.s. a na tomto základě formulovat praktická doporučení. V teoretické části se práce zabývá řízením lidských zdrojů. Popisuje společnost C.S. Cargo a.s., její historii a současnost. Praktická část práce obsahuje empirický průzkum. V závěru práce jsou uvedeny výsledky průzkumu a následné kroky k řešení problému. KLÍČOVÁ SLOVA Řízení lidských zdrojů, fluktuace, získávání a výběr pracovníků, adaptace

ANNOTATION AUTHOR FIELD Martina Petrtýlová Business Management and Administration THESIS TITLE The analyze the problems of employee adaptation and subsequent fluctuation, at CS Cargo a.s. SUPERVISOR doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. INSTITUTE Management and marketing YEAR 2010 NUMBER OF PAGES 64 NUMBER OF PICTURES 36 NUMBER OF TABLES 4 NUMBER OF APPENDICES 2 SUMMARY This Bachelor thesis examines and is concerned with the problems of employee adaptation in CS Cargo a.s. The main goal of the Bachelor thesis is to analyze the problems of employee adaptation and subsequent fluctuation, at CS Cargo a.s., and on this account, formulate practical recommendtions. The theoretical part contains a description of Human Resource management and it's main tasks and goals. C.S. Cargo a.s., it's history, current state, and management of Human Resources within the company. The practical part of the thesis contains empirical studies. The conclusion contains the results of the empirical study, and the recommended steps of the solution. KEY WORDS Human recource management, fluctuation, acquisition and collection personnel, adaptation

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Jičíně, dne 5. prosince 2010

Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, za jeho rady a doporučení. Dále bych chtěla poděkovat společnosti C.S. Cargo a.s., za umožnění vypracování bakalářské práce. Zejména bych chtěla poděkovat zaměstnancům personálního oddělení společnosti za ochotu, spolupráci, odbornou pomoc a poskytnutí veškerých podkladů k vypracování bakalářské práce. Všem zaměstnancům společnosti, kteří byli ochotni poskytnout informace při vyplňování dotazníku. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů 6 Úvod 7 1. Personální management 8 1.1 Definice řízení lidských zdrojů 8 1.2 Lidský kapitál 8 1.3 Řízení lidských zdrojů 8 1.4 Hlavní cíle řízení lidských zdrojů 9 1.5 Podoba řízení lidských zdrojů 9 1.6 Podíl na řízení lidských zdrojů 11 2. Získávání a výběr pracovníků 13 2.1 Metody výběru pracovníků a jejich použití 14 2.2 Adaptace nových pracovníků v organizaci 15 2.2.1 Uvádění pracovníka do organizace 15 2.2.2 Adaptační proces a fluktuace 16 3. Charakteristika společnosti C.S. Cargo a.s. 19 3.1 Struktura skupiny 20 3.2 Nabízené služby 21 3.3. Zákaznické portfolio 22 3.4. Personální oddělení 22 3.5 Fluktuace společnosti C.S. Cargo a.s. 24 4. Empirický průzkum 25 4.1 Výsledky výzkumu 26 4.1.1 Vzorek THP 26 4.1.2 Shrnutí výsledků výzkumu THP pracovníků 35 4.1.3 Vzorek Řidič 37 4.1.4 Shrnutí výsledků výzkumu Řidičů 49 5. Závěr a doporučení 51 5.1.1 Péče po nastoupení zaměstnance 51 5.1.2 Koučování a zpětná vazba 52 5.1.3 Uznání ze strany nadřízeného 53 5.2 Závěr a doporučení řidiči 54 5.2.1 Péče po nastoupení o nového zaměstnance 54 5.2.2 Komunikace mezi nadřízeným a zaměstnancem 55 5

Seznam použitých zkratek a symbolů a.s. CEE akciová společnost Central and Eastern Europe, Střední a Východní Evropa č. číslo IT NLN N.V. Obr. THP information technology, informační technologie Nederland, Nizozemsko akciová společnost Obrázek technicko-hospodářský pracovník % procento stupeň 6

Úvod Tato Bakalářská práce se zabývá problematikou adaptace zaměstnanců ve společnosti C.S. Cargo a.s., hlavním cílem práce je popsat a analyzovat souvislosti řízené fluktuace ve společnosti a navrhnout další možná opatření k optimalizaci fluktuace. Adaptace nových zaměstnanců je stejně důležitá jako jejich výběr. Úkolem není získání kvalitních zaměstnanců, ale také jejich udržení, při správném zvolení adaptačního procesu. V teoretické části se věnuji personálnímu managementu konkrétně řízení lidských zdrojů ve společnosti, hlavní podoby, úkoly a cíle lidských zdrojů. Dále se zabývám samotnou problematikou adaptace zaměstnanců ve společnosti C.S. Cargo a.s. Popisuji společnost C.S. Cargo a.s., historii společnosti, aktuální stav a řízení lidských zdrojů ve společnosti. Bakalářská práce je členěna do několika kapitol a podkapitol. V první kapitole bude čtenář seznámen s teoretickými informacemi ohledně řízení lidských zdrojů a souvisejících činností. V další kapitole se čtenář seznámí se získáváním a výběrem zaměstnanců, fázemi, a metodami výběru. Se kterými souvisí adaptace nových pracovníků v organizaci, adaptační proces a fluktuace zaměstnanců. V poslední kapitole teoretické části bakalářské práce bude čtenář seznámen se společností C.S. Cargo a.s. V metodologické části práce nachází čtenář empirický průzkum, jeho shrnutí a následné vyhodnocení. V závěru práce jsou uvedeny výsledky průzkumu a následné kroky k řešení sledovaného jevu. 7

1 Personální management Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 1 1.1 Definice řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. Tedy získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizovaní a propojování činností, výsledků jeho práce, pracovních schopností, pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkům a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 2 1.2 Lidský kapitál Lidské zdroje jsou pro podnik to nejcennější i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě podniku. Řízení lidských zdrojů je jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. První podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a význam lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku. Jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje či nikoliv. [4] 1.3 Řízení lidských zdrojů Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byl podnik výkonný a aby se s jeho výkonem neustále zlepšoval. Obecným cílem je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Tento cíl lze splnit neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými podnik disponuje. 3 Materiální zdroje Finanční zdroje Informační zdroje Lidské zdroje 1 [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. 789 s. ISBN 978-80- 247-1407-3. 2 [4] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-033-3. 3 [4] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-033-3. 8

Řízení lidských zdrojů je, bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. 1.4 Hlavní cíle řízení lidských zdrojů Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst tak, aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků podniku Vytváření pracovních úkolů na míru schopnostem a preferencím člověka Formování týmu, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů Personální a sociální rozvoj pracovníků podniku. Rozvoj jejich pracovní kariéry, směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce. Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. [4] V zájmu těchto vytyčených cílů musí podnikové řízení lidských zdrojů Provádět analýzu pracovních míst Předvídat a plánovat potřebu pracovních sil Získávat potřebné pracovníky Vybírat a najímat pracovníky z řad uchazečů o práci Správně rozmisťovat pracovníky, aby byli optimálně využiti Orientovat a vzdělávat pracovníky organizace Pomáhat zaměstnancům při realizaci plánů, kariéry, personálního i sociálního rozvoje Pomáhat zaměstnancům při řešení osobních problémů, které mohou ovlivnit pracovní výkon Zajišťovat agendu propouštění pracovníků a mnoho dalších 4 1.5 Podoba řízení lidských zdrojů Můžeme rozlišit mezi tvrdou a měkkou podobou řízení lidských zdrojů. Tvrdá podoba zdůrazňuje, že lidé jsou významnými zdroji, jejichž prostřednictvím organizace získává konkurenční výhodu. Tyto zdroje musejí být tedy získávány, rozvíjeny a rozmisťovány tak, aby z toho organizace měla prospěch. V centru 4 [4] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-033-3. 9

pozornosti jsou kvantitativní, praktické a podnikatelsky strategické stránky řízení lidských zdrojů s důrazem na stejně racionální způsob řízení lidí jako u ostatních ekonomických faktorů. Měkká podoba řízení lidských zdrojů vychází z tzv. školy lidských vztahů. Klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. Tato podoba znamená jednání s pracovníky jako s vysoce ceněným aktivem organizace, zdrojem konkurenční výhody plynoucím z oddanosti, její adaptability a vysoké kvality (dovedností, výkonu atd.). Měkký přístup k řízení lidských zdrojů zdůrazňuje potřebu zapojení pracovníků do rozhodování a spoluodpovědnosti. Stanovení hranic mezi tvrdou a měkkou podobou řízení lidských zdrojů není tak přesné či tak absolutní, jak někteří tvrdili. 5 5 [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. 789 s. ISBN 978-80- 247-1407-3. 10

1.6 Podíl na řízení lidských zdrojů Každý kdo řídí práci byť jen jednoho dalšího pracovníka, už musí vykonávat řadu personálních činností. Lze říci, že praktickou část personální práce vykonávají převážně vedoucí pracovníci, v první řadě liniový manažeři či manažeři provozní. Personální práci vedoucích pracovníků musí někdo řídit. Zde přicházejí na řadu specialisté na řízení lidských zdrojů či dokonce zvláštní personální útvary. V zájmu plnění těchto hlavních úkolů se personální management zaměřuje na následující aktivity: [4] 1. Vzdělávání a rozvoj pracovníků (identifikace potřeby, plánování a realizace vzdělávání a rozvoje zaměřeného na klíčové znalosti, dovednosti, přístupy a chováni, které pracovníkům umožní efektivně vykonávat současnou i budoucí práci a učiní z nich flexibilní pracovní sílu). 2. Organizační rozvoj (zabezpečování zdravých vztahů uvnitř organizačních jednotek i mezi nimi a pomoc pracovním skupinám při iniciování, řízení a zvládání změn). 3. Vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur (definování toho, jak budou organizovány a integrovány pracovní úkoly, pravomoci a systémy do pracovních míst a ta pak do jednotlivých organizačních celků a celé organizace). 4. Formování personálu organizace (získávání, výběr, rozmísťování a propouštění pracovníků, tedy spojování lidí, jejich schopností a představ o kariéře s pracovními místy a dráhami kariéry v organizaci). 5. Zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému (v podstatě jde o zabezpečování datové základny personální práce v organizaci). 6. Plánování lidských zdrojů (determinování personálních strategií a potřeb lidských zdrojů v organizaci a hledání možností, jak tyto potřeby uspokojit). 7. Odměňování a zaměstnanecké výhody (zabezpečit, aby odměňování a poskytované zaměstnanecké výhody byly spravedlivé a konzistentní). 8. Pracovní vztahy, především pak vztahy s odbory (zabezpečování zdravých vztahů mezi organizací a odbory, ale i zdravých zaměstnaneckých vztahů). 11

9. Pomoc pracovníkům (poskytování pomoci pracovníkům v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby jednotlivým pracovníkům). 6 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním podnikové personální strategie. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování. Problémy strategického řízení lidských zdrojů je tedy nutné chápat v kontextu s problémy podnikové strategie a podnikového strategického řízení. 6 [8] 78, Jarmila. Www.primat.cz [online]. 21. 03. 2010 [cit. 2010-10-04]. Univerzita Jana Ámose Komenského. Dostupné z WWW <http://www.primat.cz/ujak/predmety/personalni-management- q11394/pers-manag-castoral-m48758/>. 12

2 Získávání a výběr pracovníků Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Tři fáze získávání a výběru pracovníků jsou: 1) Definování požadavků příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání 2) Přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců 3) Vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, Fáze výběru pracovníků Proces výběru pracovníků se poněkud prolíná s procesem získávání pracovníků. U procesu výběru pracovníků se zpravidla rozlišují 2 fáze: 1) Předběžná fáze, která začíná tím, že se objeví potřeba obsadit volné místo nebo potenciálně volné pracovní místo. Okamžitě musí následovat tři kroky charakterizující předběžnou fázi: a) Definuje se příslušné pracovní místo a stanovují se základní pracovní podmínky. Rozhodujícím, ale nezřídka přehlíženým krokem, zajišťujícím kvalitní výběr, je totiž jasný a detailní popis pracovního místa, které má být obsazeno. b) Během druhého kroku se zkoumá, jakou kvalifikaci, jaké znalosti a dovednosti, jaké osobní vlastnosti by měl uchazeč mít, aby mohl úspěšně vykonávat práci na volném pracovním místě. Třetí krok vychází z druhého a již konkrétně specifikuje požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, věk, zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby uchazeč o zaměstnání byl shledán vhodným. 13

Tyto požadavky se pak často ve stručnější podobě stávají součástí nabídky zaměstnání v procesu získávání pracovníků a stávají se kritérií uplatňovanými při výběru pracovníků. Míra jejich splnění pak rozhoduje o výběru konkrétního uchazeče. Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Mezitím totiž musí v procesu získávání pracovníků dojít ke shromáždění dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. I vyhodnocovací fáze se skládá z několika kroků, na rozdíl od předběžné fáze však není třeba vždy všechny tyto kroky podstoupit. To závisí na okolnostech, především na charakteru a obsahu práce obsazovaného pracovního místa. Každý z těchto kroků je spojen s určitou metodou výběru. Jen ojediněle stačí k výběru pracovníků použít jen jeden z nich. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků. a) Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených sazečem b) Předběžný pohovor, který doplňuje některé skutečnosti obsažené v dotazníku a v písemných dokumentech c) Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center d) Výběrový pohovor neboli interview e) Zkoumání referencí f) Lékařské vyšetření pokud je potřebné g) Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče h) Informování uchazečů o rozhodnutí Použití všech nebo jen některých kroků závisí na povaze pracovního místa a kvalifikovanosti práce na něm, na množství uchazečů, na podnikových zvyklostech. 2.1 Metody výběru pracovníků a jejich použití Dotazník zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích a v případě obsazování pracovních míst vyžadujících méně kvalifikovanou manuální práci se, posuzování skutečností uváděných v dotazníku nezřídka stává rozhodující metodou výběru vhodného pracovníka. Posuzování pracovní způsobilosti uchazeče o zaměstnání na základě zkoumání životopisu patří rovněž mezi dosti oblíbené metody výběru pracovníka, zpravidla 14

se však používá v kombinaci s metodou jinou. Je samozřejmé, že posuzovatelé uchazeče se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče, životopis však prozradí i mnohé o osobnosti uchazeče. Nejpoužívanější a podle názoru teoretiků a praktiků nejlepší metodou výběru pracovníků je pohovor. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo, má tři hlavní cíle: a) Získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech, popřípadě verifikovat informace uváděné v písemných dokumentech. b) Poskytnout uchazeči informace o podniku a práci v podniku, je přitom důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na obsazovaném pracovním místě a nebyl vědomě uváděn v omyl. c) Posoudit osobnost uchazeče. Pohovor s uchazečem může vést jeden (z pravidla vedoucí pracovník bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu) nebo posuzovatelů více. Používá se i skupinový pohovor, vedený s více uchazeči současně. Pohovor může být nestrukturovaný nebo strukturovaný, kdy obsah, sekvence otázek i čas, který je možné věnovat jednotlivým otázkám, jsou předem připraveny a plánovány. Pohovor je standardizován, všechny otázky jsou položeny všem ucháčům o určité pracovní místo a vyhodnocování odpovědí uchazečů slouží předem připravené modelové odpovědi. Strukturovaný pohovor je oproti málo spolehlivému a validnímu nestrukturovanému považován za efektivnější, spolehlivější a přesnější. 2.2 Adaptace nových pracovníků v organizaci Adaptace nových pracovníků do organizace je jeden z nejdůležitějších kroků pro začátek kvalitního pracovního vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Výzkumy uvádějí, že pravděpodobnost odejití nové pracovníka během prvních měsíců v práci, je relativně veliká. 2.2.1 Uvádění pracovníka do organizace Uvádění nových pracovníků spočívá v procedurách charakteristický pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, dále v procedurách, které mají novému 15

pracovníkovi poskytnout základní informace o chodu společnosti, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem adaptoval a začal pracovat. Uvádění pracovníků má 4 cíle: 1) Překonat počáteční fáze, kdy je vše neobvyklé, nové, cizí, neznámé 2) Co nejrychleji vytvořit u pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace 3) Snaha o dosažení žádoucího výkonu pracovníka v co nejkratším možném čase po nástupu 4) Snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka 7 Celý proces nabírání a zaškolování nových pracovníků je nákladný. Odchodem kvalifikovaného, odborného pracovníka v krátkém čase po jeho nástupu zvyšuje náklady společnosti spojené s opětovným koloběhem, který vede k zaplnění uvolněného místa. Problematika adaptace nového pracovníka je natolik problematická, nakolik problematickou ji vidí zaměstnavatel. Zaměstnavatel vynaloží spoustu nákladů na výběrové řízení a následné přijetí zaměstnance, ale na kvalitní adaptaci zaměstnance poté zapomíná. 2.2.2 Adaptační proces a fluktuace Cílem adaptačního procesu je co nejrychlejší zařazení pracovníka, aby mohl uplatnit své znalosti a dovednosti. Proces odcizení Fluktuace zaměstnanců není jednorázová událost, nýbrž proces odcizení, který může trvat dny, týdny, někdy i roky, dokud se zaměstnanec konečně nerozhodne k odchodu, pokud tak někdy učiní. Mnoha manažerů však trvá příliš dlouho, než si všimnou zřejmých nákladů odcizení zaměstnance, a to už bývá často příliš pozdě cokoli s tím dělat. Zřejmými signály odcizení jsou absentismus, nedochvilnost, nebo chování, které naznačuje zvýšenou negativitu. Tyto rané signály odcizení se začínají objevovat po určité přelomové události, která přiměla zaměstnance zamýšlet se nad svou oddaností firmě. 7 [1] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. 789 s. ISBN 978-80- 247-1407-3. 16

Události, které dokážou spustit proces odcizení. Opominutí při povyšování Zaměstnání neodpovídá tomu, co mu bylo slíbeno Setkání s rasovou diskriminací Nižší plat oproti zaměstnancům vykonávajícím stejnou práci Neočekávaná nabídka zaměstnání zvenčí Konflikt se spolupracovníkem, nadřízeným Neočekávané špatné hodnocení práce Ponižující úkol Odchod blízkého kolegy Většina případů zaměstnanců dobrovolné fluktuace 63 % je urychlena určitou šokující událostí. Velice málo zaměstnanců začne přemýšlet o odchodu kvůli události související s platem. Okolo 20 % odcházejících zaměstnanců firmu opouští, aniž mají v záloze jiné zaměstnání. Další zaměstnanci odcházejí v tu chvíli, kdy je pravděpodobné, že nabídku nového zaměstnání dostanou, ale stále ji ještě nemají jistou. Pracovníci, kteří jsou zaměstnaní na částečný úvazek, se častěji rozhodují o odchodu impulzivně po určitém zažitém šoku, neprocházející zdlouhavým obdobím hodnocení dané situace. Mnoho nadaných zaměstnanců se nepřestává poohlížet po jiném zaměstnání, ani když jsou v zaměstnání spokojeni. Mnoho zaměstnanců odchází kvůli osobním šokům, které nesouvisí s jejich zaměstnáním, jako jsou manželství, těhotenství, dědictví, odchod posledního dítěte z domu, stěhování, péče o člena domácnosti v nemoci nebo splacení hypotéky. Výstupní pohovory nebo průzkumy, které neodhalí původ tohoto šoku a nepřimějí zaměstnance rozhovořit se o procesu zvažování svého odchodu, nikdy neodhalí tu pravou příčinu.! 8 8 [2] BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 250 s. ISBN 978-80-247-2903-9. 17

V procesu uvažování o odchodu existují dvě fáze. 1. Období mezi prvními úvahami zaměstnance o odchodu a následným rozhodnutím odejít. 2. Doba mezi rozhodnutím odejít a skutečným odchodem. Šance manažerů získat zaměstnance zpět na stranu společnosti jsou v tomto období znatelně nižší, než bylo v období prvním. Proto je důležité, aby byli manažeři vnímaví k prvním náznakům odcizení zaměstnance a postřehli je, dokud je čas něco s nimi udělat. Zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnání s nadšením Má první pochybnosti o správnosti rozhodnutí přijmout nabídku zaměstnání Vážně se zamýšlí nad svým odchodem Snaží se o změnu Rozhoduje se odejít Zvažuje náklady obchodu Pasivně hledá nové zaměstnání Připravuje se na aktivní hledání Aktivně hledá nové zaměstnání Dostává nabídku nového zaměstnání Odchází do nového zaměstnání Odchází, aniž by měl nové zaměstnání Zůstává a odcizuje se 9 9 [2] BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 250 s. ISBN 978-80-247-2903-9. 18

3 Charakteristika společnosti C.S. Cargo a.s. Společnost CS Cargo a.s. působí a trhu již od roku 1995. Během 15. let se z malé regionální firmy, vybudovala na národní společnost. Skupina CS Cargo patří k vedoucím firmám v logistickém odvětví v regionu CEE. V současnosti holding aktivně působí v osmi evropských zemích, Česká republika, Slovinsko, Polsko, Německo, Maďarsko, Rumunsko, Rusko a Slovensko V České republice a na Slovensku je CS Cargo jednoznačným leaderem svého oboru především v oblasti silniční a kombinované přepravy. Jednotlivé specializované společnosti holdingu se věnují také letecké přepravě, námořní a doručování kusových zásilek. Pro velké nadnárodní i tuzemské společnosti zajišťuje CS Cargo a.s. komplexní logistiku, a to na bázi vlastních IT technologií Majoritním akcionářem holdingu CS Cargo je holandská holdingová společnost Trifid Holding N.V., která je vlastněna rovným dílem dvěma fyzickými osobami Markem Lehečkou a Petrem Zvěřinským. Trifid Holding N.V. disponuje 100procentním akciovým podílem ve společnosti CS Cargo Holding N.V. a její základní jmění činí 54,8 mil. EUR. Holdingová společnost Trifid Holding N.V., je součástí finanční skupiny TRIFID. Skupina, která byla založena v roce 1991, se na počátku 90. let zabývala obchodem s komoditami. V roce 1994 začala obchodovat na kapitálovém trhu a její hlavní aktivitou byly odkupy akcií od drobných akcionářů a následně konsolidace společností. V tomto období zobchodovala finanční skupina Trifid více než 17 % primárně emitovaných akcií z kupónové privatizace. V současnosti je skupina transformována do několika částí a zabývá se poradenskou, investiční a akviziční činností. Skupina vlastní, řídí a rozvíjí CS Cargo od roku 2004. V roce 2007 prodala 30% podíl ve spolecnosti CS Cargo Holding N.V. bankovní skupine UniCredit. Následne doslo k fúzi spolecností CS Cargo Holding N.V. a Trifid International a vznikla tak spolecnost CS Cargo Holding N.V. s aktuální výší vlastního jmění 75 mil. EUR. V roce 2009 akcionáři společnosti CS Cargo Holding N.V. odkoupili zpět 19

30% podíl v holdingu od bankovní skupiny UniCredit Group a stali se tak opět stoprocentními vlastníky firmy. 10 3.1. Struktura skupiny CS Cargo První místo v hiearchii zaujímá CS Cargo Holding NLD, pod ní spadá CS Cargo Management CZE, která poskytuje široké spektrum poradenství jednotlivým společnostem v rámci skupiny maticovým způsobem. Do působnosti společnosti patří poradenství v oblasti operativního řízení, IT, obchodu, marketingu či fúzí a akvizicí. 11 Zdroj: [7] Cscargo [online]. 2009 [cit. 2010-08-31]. CS CARGO a.s. - doprava. Dostupné z WWW: <http://www.cscargo.cz/doprava/cz/10-o-nas>. Obr. 1 Organizační struktura 10 [6] Interní zdroje C.S. Cargo a.s. 11 [6] Interní zdroje C.S. Cargo a.s. 20

3.2 Nabízené služby Komplexní logistická řešení komplexní zajištění materiálových toků na základě požadavků zákazníka cíl: analýza, navržení, provozování a optimalizace logistických operací vně i uvnitř podniku procesní, kapacitní i nákladová optimalizace každého logistického řešení kvalita řízení zajištěna vlastními IT technologiemi zajištění logistické činnosti také prostřednictvím outsourcingu snížení nákladů pro zákazníka při zachování jeho funkčních systémů 12 Logistické služby optimalizace vnitřních logistických procesů vstupní logistická kontrola evidence na bázi identifikačních kódů kompletace výrobků přebalování výrobků zajištění dodávek "Just in time etiketování vstupní logistická kontrola evidence na bázi identifikačních kódů kompletace výrobků přebalování výrobků zajištění dodávek "Just in time etiketování 12 [6] Interní zdroje C.S. Cargo a.s. 21

3.3 Zákaznické portfolio Zákaznické portfolio automobilový průmysl 9 % 5 % 6 % 36 % ostatní jídlo a nápoje 18 % elektronika 26 % stavebnictví a strojírenství spotřebitelské produkty Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 2 Zákaznické portfolio 3.4 Personální oddělení Personální oddělení společnosti CS Cargo a.s. je jedno z nejdůležitějších oddělení ve firmě. Toto oddělení zahájilo svoji činnost v září 2005 a původní tým měl 5 členů, kdy 3 členové působili na personálním a 2 členové na oddělení mzdovém. Hlavními činnostmi personálního oddělení jsou personální a mzdová agenda, momentálně zajišťovaná pro více jak 1700 zaměstnanců, dále výběrová řízení pro obsazování pozic dle požadavků jednotlivých úseků, tvorba a realizace plánů vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zajišťování benefitů pro zaměstnance, analýzy odměňovacího systému reporting, apod. Aktuálně má personální oddělení 8 zaměstnanců. Personální manažer má na starosti analýzu a hodnocení personální politiky a její vliv na rozvoj společnosti. Připravuje reporty a analýzy s výstupy pro vrcholový management společnosti. Spolupodílí se na zavádění dlouhodobých strategií. Plánuje, provádí a koordinuje personální činnosti, jako jsou: výběr a získávání pracovníků, hodnocení, systémy odměňování a ohodnocování, vzdělávání pracovníků a office management. Implementuje systémy hodnocení a odměňování stávajících zaměstnanců. Tvoří personální a marketingový plán. Rozhoduje při realizaci podnikatelské strategie a efektivní využívání vnitřních zdrojů. Spolutvoří a 22

implementuje systém managementu a jakosti firemního prostředí. Sleduje a naplňuje implementovaných systémů jakosti a firemního prostředí. Vedoucí personálního oddělení zajišťuje personální agendy a podporu HR procesů. Organizuje nábory a výběry nových zaměstnanců. Spolupracuje na systému hodnocení zaměstnanců, na systému rozvojových programů, plánování kariéry zaměstnanců. Udržuje systematizace pracovních míst a katalogu pracovních míst. Spolupracuje s personálními agenturami, komunikuje s úřady. Podporuje manažery v oblasti Lidských zdrojů. Vyřizuje individuální personální záležitosti. Sleduje a naplňuje postupy systémů jakosti a firemního prostředí. Specialista vzdělávání spolu s manažery úseků stanovuje potřeby školení zaměstnanců až po úroveň vrcholového vedení. Připravuje, organizuje a realizuje programy školení formou kursů, workshopů a seminářů. Připravuje rozpočet na školení, předkládá jej ke schválení a kontroluje jeho čerpání. Plánuje a organizuje všechny nabízené workshopy. Připravuje a realizuje programy hodnocení řídících schopností pracovníků a určování potřeb jejich dalšího vzdělávání. Spolupracuje s externími konzultanty vzdělávání při určování cílů, obsahu a realizace kursů. V rámci plánu a organizace vzdělávání odpovídá za evidenci a vyhodnocení nákladovosti vzdělávání. Personalisté mají na starosti vedení personální evidence. Vyřizování pracovněprávních záležitostí organizace spojených se vznikem, průběhem a skončením pracovních poměrů. Vyřizování individuálních personálních záležitostí. Zajišťování vzdělávání zaměstnanců v kurzech, školeních a dalšími formami vzdělávání včetně organizace těchto kurzů, školení a jiných forem vzdělávání. Zajišťování a kontrola dodržování pracovněprávních předpisů a předpisů z oblasti zaměstnanosti, sociálního zabezpečování. Aktualizace personálních reportů pro vedení společnosti. Zajišťování a evidence lékařských prohlídek. Sledování a naplňování postupů systému jakosti a firemního prostředí. 13 13 [6] Interní zdroje C.S. Cargo a.s. 23

3.5 Fluktuace společnosti C.S. Cargo a.s. Tab. 1 Nástupy a výstupy zaměstnanců Tab. 2 Celkový počet zaměstnanců 2008 2009 2010 Výstup Nástup Výstup Nástup Výstup Nástup Leden 101 55 72 36 84 99 Únor 98 67 93 36 64 43 Březen 91 60 74 58 77 164 Duben 127 93 81 64 251 241 Květen 145 74 99 110 215 49 Červen 129 71 103 104 57 72 Červenec 92 82 73 81 56 83 Srpen 137 66 68 58 67 73 Září 242 81 65 106 65 64 Říjen 119 89 59 73 Listopad 98 77 58 70 Prosinec 27 61 54 14 Celkem 1406 876 899 810 936 888 rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009 počet zaměstnanců 635 1076 1220 1900 2420 2720 Zdroj: Interní zdroje C.S. Cargo a.s. Dle následující tabulky měla společnost C.S. Cargo a.s. v roce 2008 58,1 % výstupu zaměstnanců a 36,2 % nástupu nových zaměstnanců. V roce 2009 ze společnosti vystoupilo celkem 33,05 % zaměstnanců a 29,77 % zaměstnanců nastoupilo. Na základě těchto dat, v souladu se snahou vedení firmy fluktuaci snížit, jsem se rozhodla pro empirický průzkum mezi zaměstnanci C.S. Carga a.s., mezi technicko hospodářskými pracovníky a mezi řidiči. 24

4 Empirický průzkum Cílem anonymního dotazníku bylo zjistit celkovou atmosféru uvnitř společnosti, a také identifikovat míru spokojenosti zaměstnanců ve společnosti C.S. Cargo a.s. Každý z dotázaných měl také prostor k vyjádření pozitivních, ale i vlastních názorů. Jako cílovou skupinu jsem si zvolila řidiče a THP pracovníky společnosti. Empirický průzkum byl uskutečněn formou náhodného anonymního dotazování. THP pracovníci odpovídali elektronickou formou, kdy v dotazníku viz. příloha bylo celkem 9 uzavřených otázek, vždy s možností výběru a vlastního komentáře ke každé otázce. Řidiči byli osloveni na školeních, vlastními techniky, zaměstnanci personálního oddělení. Odpovídali papírovou formou, kdy v dotazníku viz. příloha bylo celkem 13 uzavřených otázek s možností výběru a vlastního komentáře ke každé otázce. Z celkových 154 oslovených THP pracovníků, dotazník vyplnilo 43 zaměstnanců, celkově tedy dotazník vyplnilo 29,92 % THP zaměstnanců. Ne všechny vrácené dotazníky však byly vyplněny kompletně. Z řad řidičů bylo osloveno celkem 100 řidičů, vyplněný dotazník odevzdalo 35 řidičů. Návratnost mezi řidiči byla tedy 35 %. Opět nebyly všechny vrácené dotazníky vyplněny kompletně. 25

4.1 Výsledky výzkumu 4.1.1 Vzorek THP Otázka č. 1: Jaké skutečnosti Vás vedly k práci ve společnosti CS Cargo a.s.? Obr. 3 Otázka č. 1 23 % 11 % 29 % 1. Zajímavá nabídka práce 2. Finanční ohodnocení 3. Možnost seberealizace 4. Kariérní růst 12 % 13 % 12 % 5. Zaměstnání v místě bydliště 6. Jiné uveďte V odpovědi na první otázku uváděli respondenti nejčastěji tyto skutečnosti: Zajímavá nabídka práce 29 %, Zaměstnání v místě bydliště 23 %, Možnost seberealizace 13 %. Z vybraných skutečností seřazených dle důležitosti měla největší váhu pro respondenty Zajímavá nabídka práce, která se objevila jak na prvním tak na třetím místě, na druhém místě se nejčastěji objevil Kariérní růst. 26

Otázka č. 2: Uveďte míru Vaší spokojenosti s průběhem Vašeho adaptačního procesu po nástupu do společnosti? Kde 1=zcela spokojený; 2=spokojený; 3=částečně spokojený; 4=nespokojený; 5=zcela nespokojený Obr. 4 Otázka č. 2 0% zcela 9 % 14 % spokojený spokojený 29 % 48 % částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený Dotazovaní respondenti byli s adaptačním procesem výrazně Spokojeni. Uveďte proč? V této podotázce se odpovědi výrazně lišily. Jde čistě o subjektivní jev. Zcela spokojení pracovníci byli kvalitně zaškoleni a obeznámeni s fungováním firmy, postoupili zaškolení s dohledem zkušených pracovníků, kteří se novým kolegům věnovali. Přátelský, milý kolektiv schopný pomoci byla nejčastější skutečnost pro uvedení Spokojenosti s průběhem adaptačního procesu. Částečně spokojení, nespokojení a zcela nespokojení udávali jako nejčastější důvod jejich nespokojení neprofesionalitu, nedostatek informací, špatnou komunikaci nejen ze strany kolegů, ale i vedoucích, nezájem a zklamání z minimálního nebo žádného zaškolení. 27

Otázka č. 3: Jak jste ve firmě spokojeni? Obr. 5 Otázka č. 3 0 % zcela spokojený 12 % 7 % spokojený 39 % 42 % částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený Naprostá většina dotazovaných je ve firmě Spokojena 42 % a Částečně spokojena 39 %. U těchto odpovědí byl nejčastější důvod jejich rozhodnutí kvalitní a příjemný kolektiv a zajímavé prostředí, kde se zaměstnanci cítí dobře. V negativních odpovědích se respondentům nelíbí jednání nadřízených, neférové jednání mezi spolupracovníky, nevyhovující pracovní doba a špatné finanční ohodnocení. Otázka č. 4: Jaké skutečnosti Vás v práci motivují? Obr. 6 Otázka č. 4 1. Mzda 21 % 7 % 31 % 2. Benefity 3. Vzdělávání 21 % 13 % 7 % 4. V práci se cítím kompetentní, nacházím v ní naplnění Ukázalo se, že 31 % respondentů ovlivňuje mzda. Která se umístila i na prvním místě skutečností seřazených dle důležitostí. Další skutečnosti, které respondenty 28

motivují stejnou vahou je možnost seberealizace s 21 % a skutečnost, kde se pracovníci cítí být kompetentní a ve své práci nacházejí naplnění, taktéž 21 %. Tyto skutečnosti, se umístili na druhém a třetím místě důležitosti pro dotazované. Otázka č. 5: Uvažoval jste o změně zaměstnání? Obr. 7 Otázka č. 5 26 % ANO 74 % NE Převážná většina respondentů o této změně uvažovala. Na tuto otázku odpovědělo ANO 74 % a NE 26 % dotazovaných respondentů. Otázka č. 6: Pokud ano, jaké Vás k tomu vedly důvody? Obr. 8 Otázka č. 7 1. Omezené možnosti kariérního růstu 15% 16 % 2. Pracovní doba 15 % 15 % 18 % 21 % 3. Nedostatek uznání ze strany mého nadřízeného 4. Nedostatečné vůdčí schopnosti mého nadřízeného 5. Přístup k práci mých spolupracovníků 6. Jiná skutečnost uveďte Jedním z důvodů, byla uváděna pracovní doba 21 %, která se stala i prvním místem seřazených důležitostí. Dalším důvodem bylo Nedostatek uznání ze strany mého nadřízeného 18 %. Za ním, těsně Omezené možnosti kariérního růstu 16%. 29

Otázka č. 7: Uveďte, které skutečnosti na své práci oceňujte. Obr. 9 Otázka č. 7 14 % 21 % 1. Dostatek respektu a podpory ze strany nadřízeného 2. Pracovní povinnosti, které jsou pro mě výzvou 15 % 13 % 5 % 32 % 3. Vysoká úroveň nejvyššího vedení 4. Možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení 5. Kvalitní technické vybavení kanceláře 6. Jiná skutečnost uveďte 32 % Dotazovaných na své práci nejčastěji dotazovaní oceňují Pracovní povinnosti, které jsou pro ně výzvou, které jsou pro většinu nejdůležitější, 21 % dotazovaných oceňuje Dostatek respektu a podpory ze strany nadřízeného, tato skutečnost se objevuje na druhém místě důležitosti. Zajímavé je, že dotazovaní umísťují na 3. místo důležitosti Kvalitní a technické vybavení kanceláře, které má 15 %. 30

Otázka č. 8: Které skutečnosti Vám naopak nevyhovují, které byste změnil/a? Obr. 10 Otázka č. 8 1. Nedostatek respektu nebo podobory ze strany nadřízeného 23 % 15 % 6 % 2. Pracovní náplň nebo povinnosti jsou nudné, přestaly být pro mě výzvou 3. Špatná úroveň nejvyššího vedení 14 % 19 % 4. Omezené možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení 23 % 5. Nekvalitní a zastaralé vybavení mé kanceláře 6. Jiná skutečnost uveďte V odpovědi na tuto otázku respondenti poukazují na nevyhovující Omezené možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení 23 % dotázaných. Dále poukazují na Špatnou úroveň nejvyššího vedení 19 %. 15 % dotazovaných poukazuje na Nedostatek respektu nebo podobory ze strany nadřízeného. Na prvním místě nejdůležitějších skutečností, které by zaměstnanci změnili, se umístila odpověď 6 Jiná skutečnost, bohužel u této otázky dotazování neuváděli, jaká skutečnost to byla, druhé místo zaujímá Omezená možnost kariérního růstu a dalšího povýšení, třetí pak stejnou vahou Nekvalitní a zastaralé vybavení mé kanceláře, spolu se Špatnou úrovní nejvyššího vedení. 31

Otázka č. 9: V tabulce na stupnici od 1 do 5 zvolte, jak spokojený jste s uvedenými skutečnostmi. Tab. 3 Hodnocení spokojenosti 1 Vzdělávání a příležitosti k rozvoji, které mi firma poskytuje. 2 Úroveň komunikace s mým nadřízeným 3 Úroveň komunikace s mými kolegy 4 Hodnocení mého pracovního výkonu a způsob odměňování 5 Moje pracovní prostředí (kancelář) 6 Způsob organizace mojí práce 1. Z odpovědí vyplývá, že se Vzděláváním ve firmě je stejnou vahou Zcela nespokojeno 30 % a Nespokojeno 30 % na polovina respondentů. Na třetím místě se s 23 % umístila odpověď Spokojený 23 %. Obr. 11 Otázka č. 9.1 0 % 30 % 30 % 23 % 17 % zcela spokojený spokojený částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený 2. Respondenti hodnotí komunikaci s nadřízenými kladně tedy Spokojený 44 %. Druhé místo s větší části respondentů zaujímá odpověď Zcela spokojený 23 %. Zcela nespokojený není žádný respondent. 32

Obr. 12 Otázka č. 9.2 0 % zcela spokojený 12 % 23 % spokojený 21 % 44 % částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený 3. Většina respondentů je Spokojena 49 %, druhé místo zde zabírá odpověď Zcela spokojený 23 % a na třetím místě můžeme nalézt odpověď částečně spokojený s 21 %. Tuto otázku respondenti volili převážně kladně. Obr. 13 Otázka č. 9.3 5 % 2 % zcela spokojený 21 % 49 % 23 % spokojený částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený 33

4. Stejnou vahou odpovídali respondenti Spokojený 37 % a Částečně spokojený 35 %. Na třetím místě žebříčku se umístila odpověď Nespokojený s hodnocením mého pracovního výkonu a způsobem odměňování 21 %. Obr. 14 Otázka č. 9.4 21 % 2 % 5 % zcela spokojený spokojený 35 % 37 % částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený 5. S pracovním prostředím je více než polovina dotazovaných spokojena. Obr. 15 Otázka č. 9.5 5 % 5 % 14 % zcela spokojený 19 % spokojený částečně spokojený nespokojený 57 % zcela nespokojený 34

6. Se způsobem organizace práce je spokojena opět více než polovina dotazovaných. Zcela nespokojený není nikdo z dotazovaných. Obr. 16 Otázka č. 9.6 17 % 0 % 9 % 12 % 62 % zcela spokojený spokojený částečně spokojený nespokojený zcela nespokojený 4.1.2 Shrnutí výsledků výzkumu THP pracovníků Cílem empirického výzkumu bylo popsat a analyzovat souvislosti řízené fluktuace ve společnosti C.S. Cargo a.s. V rámci všech profesních skupin společnosti. Dále vyjádřit spokojenost zaměstnanců ve společnosti s uvedenými skutečnostmi. Výzkum ukázal, že většina dotazovaných zaměstnanců začala pracovat ve společnosti díky zajímavé nabídce práce. Dotazovaní, kteří v dotazníku uváděli na otázku spokojenosti s jejich adaptačním procesem po nástupu do společnosti odpověď spokojeni, tuto odpověď uváděli na základě: přátelského uvítání od kolegů a nadřízených, komunikace v kolektivu a věnování pozornosti novému zaměstnanci. Toto funguje jako významný nástroj řízení adaptačního procesu. Dotazovaní, kterým po nástupu do společnosti nebyla věnována taková pozornost, začlenění do kolektivu a dostatečné představení práce, byli více negativní a spíše uvažují o ochodu ze zaměstnání, než zaškolení kolegové. Celkově jsou zaměstnanci ve firmě spokojeni. Největší motivací pro zaměstnance společnosti se stává mzda. Hned za Mzdou, můžeme ale najít možnost seberealizace a důležitou roli hraje to, kdy se pracovník svátá kompetentní v týmu, kdy ve své práci nalézá naplnění. Většina dotazovaných zaměstnanců přemýšlela o jiném zaměstnání, jeden z hlavních důvodů byla pracovní doba. Která naznačovala různá vyjádření od nepříjemného rozvrhu práce přes malou flexibilitu pracovní doby, přesčasy až po 35

stížnosti na pracovní směny. Významným důvodem se stává nedostatek uznání ze strany nadřízeného, kdy se zaměstnanec cítí nedoceněn a nenalézá dostatečnou důvěru k nadřízenému. Nedostatek naděje zaměstnanců naznačují i zvolené omezené možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení. Skutečnosti, které zaměstnanci na své práci oceňují, poukazuje na to, že pracovní povinnosti, které jsou pro zaměstnance výzvou, kolidují s potřebou cítit se kompetentně a nacházet v práci naplnění. Zaměstnanci by nejvíce změnili malé a omezené možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení nenaznačující nedostatek naděje na povýšení. Špatná úroveň nejvyššího vedení znamená pro zaměstnance nejasné vize budoucího směřování, které opět znamená ztrátu důvěry v něj. Se vzděláním, které společnost zaměstnancům poskytuje, respondenti spokojeni nejsou. Nedostatek školení, znamená většinou špatné provedení nebo odmítnutí žádosti o účast na určitém školení. Tento krok ze strany zaměstnavatele je vnímán jako nedocenění zaměstnance. Úroveň komunikace s nadřízenými a kolegy zaměstnanci hodnotí kladně. V nadřízených mají důvěru a podporu, nadřízení svým pracovníkům naslouchají, motivují je. Výborná komunikace s kolegy značí kvalitní kolektiv, který podporuje kvalitně odvedenou práci. Zaměstnanci se vedle svých kolegů cítí spokojení. S pracovním prostředím, zejména s kanceláří jsou zaměstnanci velice spokojeni. V příjemném pracovním prostředí jsou pracovníci výkonnější, odolnější vůči stresu, nejsou tak náchylní k nemocem a také je práce víc baví. S organizací práce je většina dotazovaných spokojeno. Hodnocení pracovního výkonu a způsob odměňování je většinou dotazovaných hodnocen pozitivně. Odměňování odpovídá práci a přínosu zaměstnance pro společnost. 36

4.1.3 Vzorek Řidič Otázka č. 1: Jaké skutečnosti Vás vedly k práci ve společnosti C.S. Cargo a.s.? Obr. č. 17 Otázka č. 1 18 % 22 % 1. Finanční ohodnocení 2. zaměstnání v místě bydliště 7 % 3.Jistota a zázemí 14 % 13 % 4. Doporučení od známého 26 % 5. Flexibilní pracovní doba 6. Jiná skutečnost - uveďte V odpovědi na první otázku uváděli respondenti tyto skutečnosti: Jistotu a zázemí, finanční ohodnocení 26 %, Finanční ohodnocení 22 % a Jiné - převzetí společnosti společností C.S. Cargo a.s. 18 %. Otázka č. 2: Jak jste byli spokojeni s uvedením a proškolením Vaším technikem po nástupu do společnosti? Obr. č. 18 Otázka č. 2 14 % 3 % 8 % 1. zcela spokojený 2. spokojený 3. částečně spokojený 29 % 46 % 4. nespokojený 5. zcela nespokojený 37

Naprostá většina respondentů byla s proškolením spokojena 46 % a částečně spokojena 29 %. Těmto respondentům bylo vše srozumitelně vysvětleno, technik se řidičovi dostatečně věnoval. Zbytek respondentů uváděl důvody své nespokojenosti nejčastěji: žádné proškolení neproběhlo, školení bylo rychlé a málo obsáhlé, řidič nebyl školen kompetentní osobou k tomu určenou. Otázka č. 3: Jak jste ve firmě spokojeni s Vaší mzdou? Uveďte spokojenost. Obr. č. 19 Otázka č. 3 26 % 0 % 6 % 14 % 54 % 1. zcela spokojený 2. spokojený 3. částečně spokojený 4. nespokojený 5. zcela nespokojený Převážná většina dotazovaných je se mzdou ve firmě Částečně spokojeno 54 %, Spokojeno 14 % a Zcela spokojeno 6 %. Ty své důvody spokojenosti neuvádí. Nespokojení jako důvody své nespokojenosti nejčastěji uvádí tyto skutečnosti: Objevily se stížnosti na nerovnost odměňování neodpovídajícího tvrdé práci a přínosu zaměstnance pro společnost, neefektivní hodnocení výkonu řidiče, problémy s důvěrou, nepřehlednost výplatních pásek, výkyvy mezd, větší objem práce, za stále stejnou výši mzdy. 38

Otázka č. 4: Jak jste nyní ve firmě spokojeni s osobním přístupem Vašich nadřízených k Vám. Obr. č. 20 Otázka č. 4 3 % 0 % 14 % 1. zcela spokojený 36 % 2. spokojený 3. částečně spokojený 47 % 4. nespokojený S osobním přístupem nadřízených jsou dotazovaní spokojeni 47 %. Nejčastější důvody spokojenosti vyvstávaly z výborné vzájemná komunikace, důležitou váhu má pro respondenty příjemné vystupování nadřízeného. Skutečnosti, nespokojenosti dotazovaných: arogantní jednání a nadřazenost nadřízeného vůči respondentům, žádná vzájemná komunikace, organizační problémy. Otázka č. 5: Jak jste nyní ve firmě spokojeni s Vaším přiděleným vozidlem? Obr. č. 21 Otázka č. 5 5. zcela nespokojený 22 % 0% 6 % 25 % 47 % 1. zcela spokojený 2. spokojený 3. částečně spokojený 4. nespokojený 5. zcela nespokojený 39

I když respondenti často uváděli, že jsou přiděleni na vozidlo starší, 47 % jich je spokojena. Hlavním důvodem spokojenosti jsou vozidla bez závad. Uvědomují si, že je vozidlo spotřební věc, tudíž se závady mohou objevit. Otázka č. 6: Jak celkově hodnotíte zaměstnání v C.S.Cargo a.s.? Obr. č. 22 Otázka č. 5 3 % 1. zcela spokojený 55 % 42 % 2. spokojený 3. částečně spokojený 4. nespokojený 5. zcela nespokojený Naprostá většina hodnotí zaměstnání ve společnosti pozitivně 55 % Částečně spokojeno, 42 % Spokojeno. Často bylo poukazováno na tyto skutečnosti: vzhledem k ekonomické situaci je pro respondenty důležité včasné placení mezd, které by mohly být lepší. Respondenti též poukazují na dobrý kolektiv. Negativně hodnocené zaměstnání má tyto důvody: požadovali by lepší firemní výhody, zaměstnanci poukazují, že firma zapomíná, že jsou jenom lidé. 40

Otázka č. 7: Jaké skutečnosti Vás v práci motivují? Obr. č. 23 Otázka č. 6 1. mzda 12 % 5 % 28 % 2. náplň mé práce - v práci se cítím být kompetentní, necházím v ní naplěnní 3. vozový park 23 % 4. jistota a zázemí 16 % 5. pravidelné školení 16 % 6. Jiná skutečnost - uveďte Respondenti vidí největší motivaci ve své Mzdě 28 %. Dále potřebují respondenti ve své práci Jistotu a zázemí 23 %, stejnou váhu má pro dotazované vozový park, a to, že se v zaměstnání cítí být kompetentní a zároveň v ní nacházejí naplnění 16 %. Otázka č. 8: Uvažoval jste o změně zaměstnání? Pokud Ne, pokračujte otázkou. Obr. č. 24 Otázka č. 7 43 % ANO 57 % NE 41

V odpovědích dotazovaných převládá odpověď ANO nad odpovědí NE. Z 37 dotázaných ANO odpovědělo 57 % a NE 43 %respondentů. 42

Otázka č. 9: Pokud ANO, jaké Vás k tomu vedly důvody? Obr. č. 25 Otázka č. 8 1. Nízká mzda 12 % 14 % 12 % 14 % 18 % 30 % 2. Pracovní doba 3. Špatné pracovní podmínky 4. Neschopnost mého nadřízeného 5. Nadměrné pracovní vytížení 6. Jiná skutečnost - uveďte Ukázalo se, že důvody, k zamyšlení o změně zaměstnání jsou: nízká mzda s 30 %, pracovní doba 18 %, stejnou měrou pak jiná skutečnost (lepší pracovní podmínky u bývalého zaměstnavatele, víkendy v pracovní době, přeložené náklady zboží, které vede k nadspotřebě, i zdravotní důvody), neschopnost mého nadřízeného, nadměrné pracovní vytížení. 43

Otázka č. 10: Uveďte, co se Vám na Vaši práci líbí? Obr. č. 26 Otázka č. 10 2 % 7 % 8 % 26 % 1. Vybavenost mého vozidla 2. Technický stav mého vozidla 3. Spolupráce s dispečerem 28 % 29 % 4. Zázemí pro osobní hygienu 5. Vysoká úroveň technických schopností nadřízeného Respondentům se na práci líbí technický stav přiděleného vozidla 29 %, spolupráce s dispečerem 28 %, dále vybavenost přiděleného vozidla 26 %. Jako jiné skutečnosti byly uváděny: kamarádi na pracovišti, práce respondenty zkrátka baví, sbírání životních zkušeností. 44

Otázka č. 11: Které skutečnosti mi naopak nevyhovují? Obr. č. 27 Otázka č. 11 1. Vybavenost mého vozidla 27 % 10 % 10 % 2. Technický stav mého vozidla 3. Spolupráce s dispečerem 8 % 14 % 4. Zázemí pro osobní hygienu 31 % 5. Nedostečná úroveň technických schopností nadřízeného 6. Jiná skutečnost - uveďte Jako problémovou skutečnosti vidí respondenti v Zázemí pro osobní hygienu 31 % a Jinou skutečnost 27 %, kde uvádí jako nevyhovující skutečnost problém s techniky vozového parku, svoji vysokou zodpovědnost, mzdu. Na třetím místě četností je pak poukazováno na špatnou spolupráci s dispečerem 14 %. 45

Otázka č. 12: Uveďte, jak spokojený jste s uvedenými skutečnostmi. Tab. 4 Hodnocení spokojenosti 1 Komunikace mezi dispečerem a mnou 2 Komunikace mezi technikem a mnou 3 Komunikace mezi personálním oddělením a mnou 4 Komunikace mezi mzdovým oddělením a mnou 5 Hodnocení pracovního výkonu a způsob odměňování řidiče 6 Moje pracovní podmínky (pracovní oblečení, vozidlo, možnost osobní hygieny) 7 Moje pracovní vytížení (délka cest) 8 Moje pracovní vytížení (čekací doby na parkovištích) 9 Moje pracovní vytížení (které sestavuje a vybírá dispečer) 46