Pokročilé techniky řízení ziskovosti Seminář cyklu DC (2b metodická část) Controller Institut 24.04.2014, Praha Tomáš Nekvapil tomas.nekvapil@controlling.cz GSM: +420 724 223 224 www.nekvapil.name www.controlling.cz, www.nefimanager.cz
Obsah semináře Odchylkové a citlivostní analýzy Analýza bodu zvratu Analýza ziskovosti na produkty a zákazníky, manažerské výsledovky Řízení na základě utilizace, využití volných kapacit Strana 2
Úloha 1 - odchylková analýza (kdo odpovídá za rozdíl skutečnost/plán) PRODUKTOVÉ SKUPINY tržeb strukturální TRŽEB tržeb cenová TVORBY KP tržeb množstevní HV VN realizace ceny kurzu VN marketingu ZAKÁZKY SLUŽBY VN výroby VN prodeje SPOTŘEBY KP ÚTVARY Výroby Prodeje Nákupu Kontroly Obsluhy Změny stavu zásob VO FN VO FN VO FN VO FN VO FN strukturální množstevní cenová Správy VO FN Strana 3
Excel umí zázraky Odchylka v nákladech na spotřebu nafty Plán: 200.000 km x 0,22l / 1 km x 28,00 Kč/1l = 1.232.000 Skut.: 210.000 km x 0,19l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.177.050 Vliv ceny (nákupčí nafty): 200.000 km x 0,22l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.298.000 1.232.000 1.298.000 = -66.000 cenová odchylka (plán nižší o 66t.) Vliv množství (ten, kdo prodává výkony): 210.000 km x 0,22l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.362.900 1.298.000 1.362.900 = -64.900 kapacitní odchylka (plán nižší o 64,9t.) Vliv spotřeby (řidič): 210.000 km x 0,19l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.177.050 1.362.900 1.177.050 = 185.850 spotřeb. odchylka (plán vyšší o 185,85t.) Kontrola: 1.177.050-1.232.000 = 54.950 = 185.850-64.900-66.000 Strana 4
Jak je to s kvadratickou odchylkou? ( ceny * množství apod.) Kdo může zato, že k odchylce z jiné ceny došlo nejen na plánovaném množství, ale také na jeho překročení (nenaplnění)? Ten, kdo způsobil odchýlení v ceně? Ten, kdo se odchýlil v množství? Odpověď: Záleží, jak je chápána odpovědnost za dodržení ceny: pokud není plánovaná cena vázána na přesné množství (odpovědnost za cenu je vázána na jakékoli množství), patří kvadratická odchylka (pozitivní i negativní) tomu, kdo se odchýlil v ceně, pokud naopak plánované ceny byly závazné jen pro plánované množství, patří kvadratická odchylka (pozitivní i negativní) tomu, kdo se odchýlil v množství. Při excelovské analýze od plánu ke skutečnosti tlačím odchylku před sebou = přiřazuji automaticky následníkovi. Strana 5
Ukázka: Analýza odchylek ( tržeb za měsíc) v MS Excel (Pozor: postup od skutečnosti k plánu!) Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,025 Фkurz: 0,024 vliv na hodnotu (+zvýšení) Skutečnost na jednotku množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den Postele 30 3750 75 3800 70 150 30 150 768,00 2942,75 2591 Skříně 100 5000 100 4900 100 200 90 200 1922,00 Noční stolky 100 1250 1205 35 50 70 50 252,75 ANALÝZA ODCHYLKY - ODPOVĚDNOSTNÍ PŘÍSTUP: stanovení vlivu Фkurzu na tržby (finanční úsek) Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,0275 Фkurz: 0,0275 Skut./Plán.Фkurzyna jednotku množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den Postele 30 3750 75 3800 70 150 30 150 810,00 3114,38 2942,75-171,63 Skříně 100 5000 100 4900 100 200 90 200 2035,00 Noční stolky 100 1250 0 1205 35 50 70 50 269,38 stanovení vlivu ceny na tržby (úsek prodeje) Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,0275 Фkurz: 0,0275 Skut./Plán.Фkurzy na i ceny jednotku množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den Postele 30 3750 75 3750 70 150 30 150 806,25 3120,63 3114,38-6,25 Skříně 100 5000 100 5000 100 200 90 200 2045,00 Noční stolky 100 1250 0 1250 35 50 70 50 269,38 zbytek odchylky: vliv jiné než předpokládané výkonnosti prodeje pro jednotlivé položky (úsek prodeje) 2591 3120,63 529,63 Strana 6
Ukázka: Strukturální odchylky řešení v MS Excel (Pozor: postup od skutečnosti k plánu!) List Plán! List Skutečnost! Strana 7
Problémy spotřeby KP v útvarových rozpočtech 1. Útvar, který vykázal vyšší skutečnou než rozpočtovanou spotřebu: odpovídá za odchylku ve smyslu jejího výskytu nemusí odpovídat za odchylku ve smyslu její příčiny (příklad odchylka ve mzdových nákladech výroby způsobená čištěním strojů po závadném materiálu ). 2. Spotřeba zdrojů za útvar celkem = spotřeba nákladů dle rozpočtu + spotřeba sekundárních zdrojů (představující náklady v rozpočtech jiných útvarů, které tyto sekundární zdroje vytvářejí z vlastních zdrojů). O spotřebě sekundárních zdrojů máme většinou jen velmi chabé informace! Strana 8
Ukázka: Citlivostní analýza řešení v MS Excel 9 Strana 9
Spočítáte snadno. Až příliš Také citlivostní analýza v pozdním excelověku není většinou žádný problém. Prostě vezmete příslušný soubor s plánovacím modelem, ve kterém generujete jednotlivé verze plánu, podobně jako při odchylkové analýze, ale místo hodnot ze skutečnosti nyní dosazujete alternativní hodnoty vyplývající z jednotlivých negativních scénářů. Odchylka ve výsledku je nyní výsledkem citlivostní analýzy vzhledem k příslušnému scénáři. Pozor: 1. Excelovské modely jsou fantasticky efektivní, ale spočítají cokoli. Vzorec pro součin nezná žádné kapacitní omezení, váš podnik nebo vaši dodavatelé ale určitě ano! 2. Většina modelů nezahrne exogenní vlivy (to, co se v důsledku předpokládaného vývoje odehraje ve vnějším prostředí dopad změny ceny nafty na ceny ostatních nakupovaných zdrojů, apod.)! Strana 10
Obsah semináře Odchylkové a citlivostní analýzy Analýza bodu zvratu Analýza ziskovosti na produkty a zákazníky, manažerské výsledovky Řízení na základě utilizace, využití volných kapacit Strana 11
Úloha 2 bod zvratu (BEP), krycí příspěvek Náklady/výnosy BOD ZVRATU (BEP) Break-Even-Point celkové náklady celkové tržby Zisk: lze spočítat jen za podnik jako celek (problém: společné fixní nákl.) Krycí příspěvek: část tržeb, určená ke krytí společných nákladů variabilní náklady = stejný díl v každém výrobku fixní náklady (režie?) = nesouvisí s množstvím výrobků ztráta zisk % využití kapacit Strana 12
Omezená platnost BEP analýzy (1) - fixní a variabilní náklady peníze 1. Spotřeba energie při zatížení stroje nad optimální úroveň 2. Náklady na získávání dalších zákazníků Přímka vyjadřuje, že na každou další jednotku produkce spotřebujeme stejnou dávku nákladu Náklady nákupu suroviny při získání množstevní slevy množství Strana 13
Omezená platnost BEP analýzy (1) - fixní a variabilní náklady peníze fixní náklady výrobní haly (1 hala pojme 4 výrobní jednotky) fixní náklady na provoz výrobních jednotek s dostačující celkovou kapacitou ( 1 jednotka max. 16 strojů) fixní náklady na provoz strojů s dostačující celkovou kapacitou X množství Strana 14
Omezená platnost BEP analýzy (2) - výrobkový mix 1ksA 1ksB Den D 5ksAB? Poloha BEP závisí na mixu obou výrobků! Strana 15
Příklad 1: Vliv struktury na KP (1/3) Plán prodeje autosalónu předpokládá roční prodej 200 Oktávií za cenu 400.000 Kč a 300 Fábií za cenu 200.000 Kč. Výrobce dodává prodejci Fábii za 150.000 Kč a Oktávii za 320.000 Kč. Ostatní (fixní) náklady provozu autosalónu činí dle plánu za stejný rok 20 mio. Kč. Otázka 1: Určete krycí příspěvek na jednotku zvlášť pro Fabii a Oktávii. (Fabia: 200.000 150.000 = 50.000 Oktávia: 400.000 320.000 = 80.000) Strana 16
Příklad 1: Vliv struktury na KP (2/3) Otázka 2: Určete bod zvratu (objemem tržeb) samostatně pro oba krajní případy produktového mixu, tj., že se za stejných fixních nákladů budou prodávat jen Fábie, resp. jen Oktávie. (Fabia: 20.000.000/KP Fabia = 20.000.000 / 50.000 = 400, 400 * 200 tis. = 80 mio. Oktávia: 20.000.000/KP Oktávia = 20.000.000 / 80.000 = 250, 250 * 400 tis. = 100mio.) Strana 17
Příklad 1: Vliv struktury na KP (3/3) Otázka 3: Pokuste se určit bod zvratu při produktovém mixu předpokládaném plánem prodeje (návod: uvažujte, kolik musí být prodáno obchodních jednotek tvořených 1 Oktávií a 1,5 Fábií a k tomu spočítejte krycí příspěvek této obchodní jednotky) (20.000.000/(KP Oktávia + 1,5 * KP Fabia) = 20.000.000 / 155.000 = 129,03 obchodních jednotek), tj. ca 129 Oktávií a 194 Fabií, 129 * 400 + 194 * 200 = 90,4 mio.) Strana 18
Obsah semináře Odchylkové a citlivostní analýzy Analýza bodu zvratu Analýza ziskovosti na produkty a zákazníky, manažerské výsledovky Řízení na základě utilizace, využití volných kapacit Strana 19
HV za období v lepším uspořádání: Manažerská výsledovka Pokud se vychází pouze z tržeb (tzv. metoda nákladů obratu), Typ 1 účtované přímé náklady se očistí o náklady nefaktur. části výkonů Typ 2 (s hrubou marží): (s krycím příspěvkem): Výkony výroby (někdy pouze tržby) - výrobní spotřeba (na výkony,na tržby) = HRUBÁ MARŽE (Gross Margin) - spotřeba zdrojů na ost. procesy = EBIT (EBIT + odpisy = EBITDA) - spotřeba zdrojů na financování = EBT - daň z příjmu = ČISTÝ VYSLEDEK (Net Margin) Výkony výroby (někdy pouze tržby) - přímé zdroje (na výkony,na tržby) = KRYCÍ PŘÍSPĚVEK (Contrib.Margin) - provozní spotřeba nepřímé zdroje = EBIT (EBIT + odpisy = EBITDA) - spotřeba zdrojů na financování = EBT - daň z příjmu = ČISTÝ VYSLEDEK (Net Margin) Hrubá marže charakterizuje čistý efekt výroby / prodeje 1. Krycí příspěvek charakterizuje operativně ovlivnitelný efekt výroby / prodeje 2. Krycí příspěvek lze spočítat Strana 20 podle zákaz. nebo výrobk. skupin
Typické ukazatele manažerských výsledovek HRUBÁ MARŽE (Gross Margin) : ukazatel, charakterizující čistý, izolovaný, samostatný efekt výroby (podobně jako obchodní marže za nákup a prodej zboží v oficiálním výkaze zisku a ztráty firmy) bez vlivu dalších nákladů na provoz. KRYCÍ PŘÍSPĚVEK (Contribution Margin): ukazatel, charakterizující operativně ovlivnitelný efekt výroby, protože nezahrnuje těžko ovlivnitelné nepřímé náklady výroby, např. odpisy. Navíc jde o poslední mezisoučet výkazu zisku a ztráty, který může být bez kalkulování spočítán samostatně za jednotlivé zakázky nebo produkty. Strana 21
Ukázka: Manažerské výsledovky s vícestupňovým KP Podnik Tuzemsko Skupina Divize Oblast Zákazník Výrobek / zahraničí produktů tržby podle prodejních statistik - snížení výnosů = čisté tržby - (variabilní náklady prodaného množství + ost. přímé náklady) = krycí příspěvek (KP1) - nepřímé výrobní náklady = výsledek skupiny produktů (KP2) - prodejní náklady oblasti = výsledek oblasti (KP3) - odbytové náklady tuz./zahr. = výsledek tuz./zahraničí (KP4) - nepřímé nákl. divize = výsledek divize (KP5) - ost.nepřímé = výsledek podniku vedení divize vedení odbytu manažer oblasti nebo produktu Strana 22
Příklad 2: Určení KP2 s využitím diferenciace odbytových nákladů (1/2) Tržby celkem 200 Variabilní náklady celkem 120 KP1 = 80 Distribuční síť Česko 10 Distribuční síť Export 15 Ostatní režie 30 Zisk = 25 Strana 23
Příklad 2: Určení KP2 s využitím diferenciace odbytových nákladů (2/2) Tržby Česko 140 Tržby Export 60 Tržby celkem 200 Var.N. Česko 84 Var.N. Export 36 KP1 = 56 (40%) KP1 = 24 (40%) Distr. síť Česko 10 Dist.síť Export 15 Variabilní náklady celkem 120 KP1 = 80 Distribuční síť Česko 10 KP2 = 46 (33%) KP2 = 9 (15%) Distribuční síť Export 15 Ostatní režie 30 Zisk = 25 Ostatní režie 30 Zisk = 25 Strana 24
Úloha 3 - alokace výsledku do produktových (zákaznických) skupin Náklady přiřazené výrobku Tržby za výrobek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021 Strana 25
Základní struktura vícestupňové kalkulace pro alokaci HV zakázek v kombinaci skupin A-B-C-D 1 2 3 Čisté výnosy variabilní výrobní náklady prodaného množství přímé ostatní náklady Dle příslušnosti k určité skupině dostává zakázka jen % podíl na nákladech skupiny 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 krycí příspěvek 1 nepřímé náklady výroby (skupina A) krycí příspěvek 2 nepřímé náklady výrobního místa (skupina B) krycí příspěvek 3 nepřímé náklady projektu výrobku (skupina C) krycí příspěvek 4 nepřímé náklady podpory zákazníka (skupina D) krycí příspěvek 5 nepřímé náklady nerozlišitelné dle skupin provozní výsledek Strana 26
Připomenutí: Základní schéma pro ABC kalkulaci Klasická kalkulace: Jednicové náklady Režijní náklady středisek stejnoměrným nápočtem (např. jedna hodinová sazba) Produkty Náklady Procesní (ABC) kalkulace: Přímé náklady Náklady středisek transformované do nákladů činností, nestejnoměrný (podle činností) nápočet (přes sazby za jednotku činnosti) Produkty Činnosti Náklady 27 Strana 27
Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (1/5) Rozdělte náklady na činnosti (aktivity) Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 10 5 5 tržby za výrobky 2515 1290 1225 přímý materiál 1000 500 500 přímé mzdy 200 100 100 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500?????? 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100?????? 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400?????? 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200?????? 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200?????? 300 100 600 200 kapacita vedlejšího procesu 20 20 20 20 náklady na jednotku kapacity procesu 15 5 30 10 10% z 500=50 Strana 28
Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (2/5) Oceňte kapacitní jednotky aktivit Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 10 5 5 tržby za výrobky 2515 1290 1225 přímý materiál 1000 500 500 přímé mzdy 200 100 100 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500?????? 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100?????? 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400?????? 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200?????? 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200?????? 300 100 600 200 kapacita vedlejšího procesu 20 20 20 20 náklady na jednotku kapacity procesu 15 5 30 10 300/20=15 Strana 29
Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (3/5) Určete spotřebu činností/aktivit na produkty Výrobek A: soubor osvětlovacích těles pro vybavení interiérů, individuální zakázková výroba dle požadavků zákazníka. Obchod a TPV Výrobek B: sériová svítidla ELUX pro montáž do kuchyňských linek, dokumentace dodaná zákazníkem, hromadné balení 1000 ks. Obchod a TPV Vyhledání zákazníka 1 den Vyřízení objednávky 0,5 dne Vyjednání podmínek Příprava návrhu, ověření Prezentace Dokumentace pro výrobu Nákup a sklad 0,25 dne 1 den 0,25 dne 1 den Nákup a sklad Standardní položky 0,5 dne Standardní položky 0,5 dne Objednávka nestandard Vstupní kontrola Kompletace dodávky 1 den 0,5 dne 1,5 dne Výr oba 2 dny Výr oba 2 dny Balení a expedice Balení a expedice Kompletace zakázky 1 den Kompletace zakázky, balení 1 den Individuální balení 1 den Zajištění přepravy, odvoz 0,5 dne Zajištění přepravy, odvoz 0,5 dne Spotřeba kapacit na 1 ks výrobku A B Obchod,TPV 3,5 dne 0,5 dne Nákup,sklad 3,5 dne 0,5 dne Výroba 2,0 dne 2,0 dne Balení,exp. 2,5 dne 1,5 dne Strana 30
Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (4/5) Určete spotřebu činností/aktivit na produkty Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 10 5 5 tržby za výrobky 2515 1290 1225 přímý materiál 1000 500 500 přímé mzdy 200 100 100 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500?????? 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100?????? 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400?????? 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200?????? 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200?????? 300 100 600 200 kapacita vedlejšího procesu 20 20 20 20 náklady na jednotku kapacity procesu 15 5 30 10 Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Z Nákup a sklad 20 17,5 2,5 300 262,5 37,5 Obchod a TPV 20 17,5 2,5 100 87,5 12,5 Výroba 20 10 10 600 300 300 Balení a expedice 20 12,5 7,5 200 125 75 zajištění materiálu obchodní dohoda výroba 262,5 = 17,5 j. x 15/j. dodání zákazníku x 5 ks Spotřeba kapacit na 1 ks výrobku A B Obchod,TPV 3,5 dne 0,5 dne Nákup,sklad 3,5 dne 0,5 dne Výroba 2,0 dne 2,0 dne Balení,exp. 2,5 dne 1,5 dne Strana 31
Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (5/5) Oceňte produkty náklady spotřebovaných aktivit Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 10 5 5 tržby za výrobky 2515 1290 1225 přímý materiál 1000 500 500 přímé mzdy 200 100 100 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500?????? 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100?????? 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400?????? 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200?????? 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200?????? 300 100 600 200 kapacita vedlejšího procesu 20 20 20 20 náklady na jednotku kapacity procesu 15 5 30 10 Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Z Nákup a sklad 20 17,5 2,5 300 262,5 37,5 zajištění Obchod a TPV 20 17,5 2,5 materiálu 100 87,5 12,5 obchodní dohoda Výroba 20 10 10 600 300 300 výroba Balení a expedice 20 12,5 7,5 200 125 75 dodání skut.režie celkem 1200 775 425 zákazníku hosp.výsledek 115-85 200 K Strana 32
Obsah semináře Odchylkové a citlivostní analýzy Analýza bodu zvratu Analýza ziskovosti na produkty a zákazníky, manažerské výsledovky Řízení na základě utilizace, využití volných kapacit Strana 33
Úloha 4 - rozhodování v existujících kapacitách Manažerské účetnictví nemůže evidovat odděleně náklady a výnosy, ale v určitých dimenzích (ověření správnosti kalkulovaného zisku) se musí zabývat výsledkem hospodaření. Správné posuzování výsledku musí vždy preferovat variantu, při které podnik dospěje po odeznění všech souvisejících dějů k vyššímu bohatství. Pouhý pohled přes kalkulace nebo krycí příspěvek tuto podmínku ne vždy splňuje. Strana 34
Rozhodování v existujících kapacitách Po dostatečně dlouhém období: Stav majetku firmy ke konci období při nerealizaci akce Ztráta = náklad nevyužité příležitosti Stav majetku + přírůstek peněz úbytek peněz Strana 35
Příklad 4: Rozhodování o existující kapacitě (1/2) Dočasně odstavená linka může být znovu uvedena do provozu pro konkrétní zakázku s těmito nákladovými parametry: Jednorázové zprovoznění 28.500 Náklady budovy 35.000 Odpis linky 12.000 Spotřeba materiálu 144.000 Spotřeba energie 8.000 Provozní údržba vč. úklidu 6.500 Práce obsluhy 27.000 Balení a distribuce 19.000 CELKEM 280.000 Zákazník je ochoten zaplatit 240.000. Souhlasíte s realizací? Strana 36
Příklad 4: Rozhodování o existující kapacitě (2/2) Dočasně odstavená linka může být znovu uvedena do provozu pro konkrétní zakázku s těmito nákladovými parametry: Jednorázové zprovoznění 28.500 Náklady budovy 35.000 Odpis linky 12.000 (pokud je životnost morální) Spotřeba materiálu 144.000 Spotřeba energie 8.000 Provozní údržba vč. úklidu 6.500 Práce obsluhy 27.000 Balení a distribuce 19.000 CELKEM 233.000 Strana 37
Příklad 5: Nezapomínáme na kapacity? (1/2) Z kapacitních důvodů nejde realizovat všechny tři zakázky. Vyberte aspoň dvě: Strana 38
Příklad 5: Nezapomínáme na kapacity? (2/2) Zakázky 1 a 3 s nejmenším krycím příspěvkem uvolňují halu B a vytváří max.zisk: Strana 39
Omezená platnost BEP analýzy (3) - problém přetěžované kapacity Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Výrobek A Výrobek B počet 10 5 5 tržby za výrobky 2515 1290 1225 přímý materiál 1000 500 500 přímé mzdy 200 100 100 režijní mzdy 500 250 250 režijní materiál 100 50 50 2 Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Výrobek A Výrobek B počet 10 8 2 tržby za výrobky 2554 2064 490 přímý materiál 1000 800 200 přímé mzdy 200 160 40 režijní mzdy 500 400 100 režijní materiál 100 80 20 služby 400 200 200 služby 400 320 80 odpisy 200 100 100 odpisy 200 160 40 režie celkem 1200 600 600 náklady celkem 2400 1200 1200 hosp.výsledek 115 90 25 1 režie celkem 1200 960 240 náklady celkem 2400 1920 480 hosp.výsledek 154 144 10 Strana 40
Omezená platnost BEP analýzy (3) - problém přetěžované kapacity 2 Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Výrobek A Výrobek B počet 10 8 2 tržby za výrobky 2554 2064 490 přímý materiál 1000 800 200 přímé mzdy 200 160 40 režijní mzdy 500 400 100 režijní materiál 100 80 20 služby 400 320 80 odpisy 200 160 40 1 režie celkem 1200 960 240 náklady celkem 2400 1920 480 hosp.výsledek 154 144 10 skut.režie celkem 1410 hosp.výsledek -56 1. V případě změny výrobkového mixu a přetečení kapacit některých procesů bod zvratu neplatí Strana 41
Procesní kalkulace a pohled na kapacity Profisvit, akciová společnost Výkaz prodeje za měsíc LEGENDA: 5 5 5 5 5 Cena za kus ks.skut. / plán 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 využité dny pokryté režiemi 5 5 5 5 5 A 258 tis.kč 8 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 využité dny nepokryté režiemi 5 5 5 5 5 B 245 tis.kč 2 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 nevyužité dny 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 Obchod a TPV Výroba Balení a expedice náklad za měsíc: 100 tis.kč náklad za měsíc: 800 tis.kč náklad za měsíc: 200 tis.kč cena za 1 den 5,0 tis.kč Měsíční náklady plán z toho přímé mzdy: 200 tis.kč cena za 1 den 10,0 tis.kč Výkaz zisku a ztráty přímý mater.celk. 1000 tis.kč 1000 cena za 1 den 30,0 tis.kč tržby za měsíc: 2554 tis.kč 15 15 15 15 15 přímé mzdy celk. 200 tis.kč 200 koef. pro dod.náklady: 1 v tom na režie 1200 tis.kč 15 15 15 15 15 režie celkem 1200 tis.kč Využití kapacit přímý materiál 1000 tis.kč 15 15 15 15 15 režie na 1Kč Bgmezd 6,0 Kč Obchod,TPV Nákup,sklad Výroba Balení,exp. přímé mzdy 200 tis.kč 15 15 15 15 15 vytíženo 29,0 dne 29,0 dne 20,0 dne 23,0 dne režie celkem 1200 tis.kč 15 15 15 15 15 % 145 145 100 115 dodateč.náklady 210,0 tis.kč 15 15 15 15 15 Pokryto režií: 20 20 20 20 Hosp.výsledek -56,0 tis.kč 15 15 15 15 15 Kalkulace Nákup a sklad Přímý materiál Přímé mzdy Obchod,TPV Nákup,sklad Výroba Balení,exp. Rež.přirážka "Zisk" HV dle kalkulací náklad za měsíc: 300 tis.kč KP A 100 tis.kč 20,0 tis.kč 3,5 dne 3,5 dne 2,0 dne 2,5 dne 120,0 tis.kč 18,0 tis.kč cena za 1 den 15,0 tis.kč B 100 tis.kč 20,0 tis.kč 1 dne 1 dne 2,0 dne 1,5 dne 120,0 tis.kč 5,0 tis.kč KP: 154 tis.kč ABC A 100 tis.kč 20,0 tis.kč 17,5 tis.kč 52,5 tis.kč 60,0 tis.kč 25 tis.kč 155 tis.kč -17 tis.kč B 100 tis.kč 20,0 tis.kč 2,5 tis.kč 7,5 tis.kč 60,0 tis.kč 15,0 tis.kč 85,0 tis.kč 40,0 tis.kč ABC: -56,0 tis.kč Strana 42
Procesní kalkulace a pohled na kapacity Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 10 8 2 tržby za výrobky 2554 2064 490 přímý materiál 1000 800 200 přímé mzdy 200 160 40 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500 400 100 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100 80 20 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400 320 80 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200 160 40 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200 960 240 300 100 600 200 náklady celkem 2400 1920 480 20 20 20 20 hosp.výsledek 154 144 10 15 5 30 10 Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Z Nákup a sklad 29 28 1 435 420 15 zajištění Obchod a TPV 29 28 1 materiálu 145 140 5 obchodní dohoda Výroba 20 16 4 600 480 120 výroba Balení a expedice 23 20 3 230 200 30 dodání skut.režie celkem 1410 1240 170 zákazníku hosp.výsledek -56-136 80 K Strana 43
Procesní kalkulace a pohled na kapacity 2. Při kalkulaci přes procesy a nenaplnění kapacit určuje procesní kalkulace právě velikost ušlé příležitosti Běžný měsíc Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice počet 8 3 5 tržby za výrobky 1999 774 1225 přímý materiál 800 300 500 přímé mzdy 160 60 100 Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) režijní mzdy 500 187,5 312,5 30,0% 8,0% 52,0% 10,0% 150 40 260 50 režijní materiál 100 37,5 62,5 10,0% 0,0% 60,0% 30,0% 10 0 60 30 služby 400 150 250 30,0% 10,0% 40,0% 20,0% 120 40 160 80 odpisy 200 75 125 10,0% 10,0% 60,0% 20,0% 20 20 120 40 kalk.režie celkem 1200 450 750 300 100 600 200 náklady celkem 2160 810 1350 20 20 20 20 hosp.výsledek -161-36 -125 15 5 30 10 Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Z Nákup a sklad 13 10,5 2,5 195 157,5 37,5 zajištění Obchod a TPV 13 10,5 2,5 materiálu 65 52,5 12,5 obchodní dohoda Výroba 16 6 10 480 180 300 výroba Balení a expedice 15 7,5 7,5 150 75 75 dodání skut.režie celkem 890 465 425 zákazníku hosp.výsledek 149-51 200 K Strana 44
Procesní kalkulace a pohled na kapacity Profisvit, akciová společnost Výkaz prodeje za měsíc LEGENDA: 5 5 5 5 5 Cena za kus ks.skut. / plán 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 využité dny pokryté režiemi 5 5 5 5 5 A 258 tis.kč 3 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 využité dny nepokr yté r ežiemi 5 5 5 5 5 B 245 tis.kč 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 30 nevyužité dny 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 Obchod a TPV Výroba Balení a expedice náklad za měsíc: 100 tis.kč náklad za měsíc: 800 tis.kč náklad za měsíc: 200 tis.kč cena za 1 den 5,0 tis.kč Měsíční náklady plán z toho přímé mzdy: 200 tis.kč cena za 1 den 10,0 tis.kč Výkaz zisku a ztráty přímý mater.celk. 800 tis.kč 1000 cena za 1 den 30,0 tis.kč tržby za měsíc: 1999 tis.kč 15 15 15 15 15 přímé mzdy celk. 160 tis.kč 200 koef. pro dod.náklady: 1 v tom na režie 960 tis.kč 15 15 15 15 15 režie celkem 1200 tis.kč Využití kapacit přímý materiál 800 tis.kč 15 15 15 15 15 režie na 1Kč Bgmezd 6,0 Kč Obchod,TPV Nákup,sklad Výroba Balení,exp. přímé mzdy 160 tis.kč 15 15 15 15 15 vytíženo 13,0 dne 13,0 dne 16,0 dne 15,0 dne režie celkem 1200 tis.kč 15 15 15 15 15 % 65 65 80 75 dodateč.náklady 0,0 tis.kč 15 15 15 15 15 Pokryto režií: 13 13 16 15 Hosp.v ýsledek -161,0 tis.kč 15 15 15 15 15 Kalkulace Nákup a sklad Přímý materiál Přímé mzdy Obchod,TPV Nákup,sklad Výroba Balení,exp. Rež.přirážka "Zisk" HV dle kalkulací náklad za měsíc: 300 tis.kč KP A 100 tis.kč 20,0 tis.kč 3,5 dne 3,5 dne 2,0 dne 2,5 dne 120,0 tis.kč 18,0 tis.kč cena za 1 den 15,0 tis.kč B 100 tis.kč 20,0 tis.kč 1 dne 1 dne 2,0 dne 1,5 dne 120,0 tis.kč 5,0 tis.kč KP: 79 tis.kč ABC A 100 tis.kč 20,0 tis.kč 17,5 tis.kč 52,5 tis.kč 60,0 tis.kč 25 tis.kč 155 tis.kč -17 tis.kč B 100 tis.kč 20,0 tis.kč 2,5 tis.kč 7,5 tis.kč 60,0 tis.kč 15,0 tis.kč 85,0 tis.kč 40,0 tis.kč ABC: 149 tis.kč 310=149-(-161)=7x15+7x5+4x30+5x10 Strana 45
Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Moderní kalkulace musí podporovat odcenění volných kapacit napříč podnikovými procesy, neboť ty jsou v určitém rozsahu přirozeným produktem nejistoty podnikání. Ve skutečnosti je každé vybudování (zvýšení) kapacity podloženo určitým záměrem projektem. Nedojde-li k jeho naplnění, vznikají utopené náklady příslušné konkrétnímu projektu. To platí i v případě, že produkt spotřeboval méně kapacity, než se čekalo (!). V takovém případě jsou vlastní náklady produktu nižší než očekávané (což má význam u jeho případného opakování), ale celkové náklady z projektu obsáhnou i náklady nadbytečné kapacity do prvního okamžiku, než mohly být eliminovány. Utopené náklady příčinně souvisí s rozhodnutím učiněným v minulosti a proto k současným zakázkám nemají žádný vztah. Jsou to celopodnikové náklady, ať již se projevují kdekoli 46 Strana 46
Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Důsledek: volné kapacity kteréhokoli procesu mohou být dodatečně nabídnuty pro jiné účely, a to s jakýmkoli v dané situaci dosažitelným výnosem nad variabilní náklady. Moderní pohled na kalkulace zdůrazňuje výběr metody podle účelu použití: Na rozdíl od kalkulace produktu pro alokaci nákladů (vlastně kalkulace projektu uplatnění produktu), cenová kalkulace nezahrne utopené náklady. Tím umožní minimalizovat ztráty spojené s chybným rozhodnutím nebo chybným odhadem v minulosti. NEHOSPODAŘÍ SE S PENĚZI (většinou již nenávratně utracenými), ALE S KAPACITOU!!! Strana 47
Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Existují dva typy zákazníků pro kterýkoli firemní proces: Ti, pro které byly vybudovány kapacity, a kteří tedy mají jistotu dodávky v prvním volném termínu. Tito zákazníci musí pokrýt fixní náklady zřízených kapacit. Ti, kteří slouží k dodatečnému vytížení kapacit. Tito zákazníci mohou být uspokojování pouze z již vzniklých a v dané chvíli neredukovatelných kapacit, a nemají jistotu uspokojení svého požadavku. Nemusí však nést fixní náklady spotřebovaných kapacit. Jedině kombinace optimálně vymezených kapacit pro stálé zákazníky s využitím dočasných přebytků pro zákazníky dodatečné, v kombinaci se zamezením efektu dodatečného zákazníka pro zákazníka stálého, vede k maximální efektivitě, která dává záruky přežití v globální konkurenci! 48 Strana 48
Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy S postupující technologickou vyspělostí a vyrovnáváním cen vstupů bude boj o efektivitu bude stále více bojem o využití kapacit. Po umístění velkých zakázek lze kapacity jednotlivě využít pro alternativní účely. Dodatečné zakázky lze akceptovat za výrazně nižších cenových požadavků : zakázky čas Právě procesní přístup umožňuje počítat s kapacitou každé části struktury jednotlivě 49 a tedy provádět jakýsi tuning kapacit Strana 49
Děkuji za vaši pozornost Strana 50