Age management řízení zohledňující věk zaměstnaných

Age management řízení zohledňující věk zaměstnaných Zdrženlivost zaměstnavatelů v zaměstnávání starších osob je trend, který je s ohledem na demografické změny české populace třeba řešit. Stárnutí evropské populace a prodlužování délky života s sebou přináší radikální změny společnosti. Odborníci čím dál častěji připomínají, že kromě zvýšené zátěže na zdravotní či ekonomický systém s sebou tato skutečnost nese i zásadní proměnu věkové struktury lidí na trhu práce. Strategie, které počítají se zapojením starších zaměstnanců a zaměstnankyň do pracovního procesu, se v Evropské unii řeší už více než patnáct let. Kromě antidiskriminačních opatření či popisování rizik mezigeneračního napětí je podle odborníku nicméně třeba motivovat zaměstnavatele k zavádění principů takzvaného age managementu, tj. postupů, jež budou zohledňovat různý věk zaměstnanců a zaměstnankyň, a to přímo v personálních politikách firem. Age management oč jde? Age management můžeme definovat jako personální řízení s ohledem na věk, schopnosti a potenciál zaměstnanců/kyň. Jeho hlavním principem je, aby každý pracovník/ice měl možnost svůj potenciál využít a nebyl znevýhodněn kvůli svému věku. V současné době je tento pojem nejvíce spojován se stárnoucími pracovníky, nutné je ale zdůraznit, že opatření age managementu směřují ke všem skupinám pracovníků. Mohou tedy zahrnovat opatření ve vztahu k absolventům/kám, kteří vstupují do svého prvního zaměstnání, k rodičům malých dětí, k sendvičové generaci, tedy osobám, které pečují o své děti a současně už i o své nemohoucí rodiče. Opatření ve vztahu ke stárnoucím pracovníkům/icím pak směřují zejména k podpoře jejich pracovní schopnosti. Vznik age managementu Za kolébku age managamentu je označováno Finsko, konkrétně pak Finský institut pracovního zdraví (FIOH) se sídlem v Helsinkách, který se problematice stárnoucích pracovníků věnuje intenzivně od 80. let minulého století. V té době se ve Finsku poprvé výrazně projevily problémy spojené se silnými populačními ročníky, které se narodily po 2. světové válce a byly spojeny s vysokým počtem práce neschopných osob a předčasnými odchody do důchodu. Pracovníci FIOH byli požádáni, aby našli odpověď na výzkumnou otázku, jak dlouho mohou lidé pracovat a jaký je vhodný věk odchodu do důchodu a také

jakým způsobem měřit pracovní schopnost během stárnutí. Tým vědců pro tyto potřeby vytvořil novou metodu Index pracovní schopnosti. Následně byl celý koncept pracovní schopnosti, age managementu i indexu pracovní schopnosti rozšířen v rámci dalších zemí EU i světa.. Do popředí zájmu se opatření age managementu dostala v souvislosti s rokem 2012, který byl vyhlášen Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační spolupráce. Age management je v ČR přesto poměrně novým pojmem. Obyvatelstvo v České republice přitom velmi významně stárne a dle demografických předpovědí do roku 2050 můžeme očekávat až jednu třetinu obyvatel, kteří budou starší 65 let. Na tento vývoj je nezbytně nutné reagovat i v oblasti pracovního života vytvořením podmínek pro zaměstnávání starších osob. Jedním z řešení může být právě uplatňování principů age managementu. Jak age management použít ve své firmě? Opatření age managementu se zpravidla týkají širokého spektra činností. Na firemní úrovni se jedná zejména o: - opatření v oblasti fyzického i sociálního prostředí, především o opatření v oblasti péče o zdraví zaměstnanců/kyň (zdravotní prohlídky, fyzické aktivity na podporu zdraví, možnosti rehabilitací, podpora zdravých stravovacích návyků apod.), - opatření ve vztahu k pracovnímu prostředí (ergonomie práce, zkvalitňování pracovních nástrojů, omezování hluku, snižování rizik způsobných stroji apod.), - přizpůsobení organizace práce (flexibilita pracovního času, omezování časového stresu, sdílená pracovní místa, atd.), - opatření ve vztahu k rozvoji znalostí a dovedností, - opatření k mezigenerační spolupráci. Velmi důležitá je také firemní kultura, která je vstřícná k zaměstnancům různého věku a podporuje mezigenerační spolupráci. Jako nejefektivnější se jeví komplexní přístup k age managementu, který je zahrnut ve strategiích firmy a následně je obsažen v jednotlivých personálních činnostech. Metody a správné postupy age managementu by vždy měly být v souladu s firemní kulturou. Mezi jednotlivé pilíře firemní kultury patří: - dobré znalosti o věkovém složení firmy, - férové postoje ke stárnutí, - zohledňování individuality a rozdílnosti zaměstnanců,

- podpora pracovní schopnosti, - vysoká úroveň znalostí, - dobrá organizace práce. Mezi jeden z nejdůležitějších faktorů patří postoj přímých nadřízených a jejich ochota najít řešení problémů přijatelných k věku. Pozitivní postoj ke stárnutí začíná tím, že si uvědomíme, že stárnutí přináší i pozitivní změny. Úrovně age managementu Řízení pracovní síly je předmětem zájmu na mnoha úrovních. Obecně lze rozlišit tři úrovně, na kterých hlavní aktéři zainteresovaní na programech age managementu své zájmy vyjadřují a realizují. Jedná se o úroveň individuální, úroveň organizace/podniku a perspektivu veřejnou, tedy širší společenský zájem. Není možné přenášet zodpovědnost za age management pouze na jednu z úrovní, ať už na věkovou politiku, opatření ve firmách či na zodpovědné chování jednotlivce.nejlépe tyto úrovně a jejich propojení ukazuje následující graf.

Většina zaměstnavatelů v České republice nevidí možnou souvislost mezi prosperitou firmy a systematickou prací se starší věkovou kategorií. Jak ale ukazují dlouholeté zkušenosti z Finska a dalších zemí EU, ale nyní už i od velkých českých firem, právě age management může být cestou, jak zvýšit pracovní schopnost svých zaměstnanců/kyň a tím i prosperitu a konkurenceschopnost firmy. Důležité je zdůraznit, že specifické formy zacházení potřebují všechny věkové skupiny pracovníků, nikoliv pouze starší pracovníci. Cílem firmy a její nastavené personální politiky by mělo být tedy vždy zužitkování silných stránek zaměstnanců/kyň, ať už jsou jakéhokoliv věku. Použitá literatura: Cimbálniková, L. a kol. 2011. Age Management. Praha: AIVD. Cimbálníková, L. a kol. 2012. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+. Praha: AIVD. www.agemanagemet.cz www.pracenad50.cz www.veda.muni.cz

AKTIVNÍ OTCOVSTVÍ zkušenosti, možnosti a genderové vztahy Pečovatelské otcovství Pečovatelská otcovství nebo také aktivní otcovství je spojeno se změnou podoby samotných rodinných vztahů. Rodiny s pečujícími otci vybočují z tradičního genderového uspořádání ve smyslu muž-živitel a žena-pečovatelka. Tato vybočení ale stále nejsou častá, obecně v proměně role otce můžeme vidět pomalost změn se s tím pojících (na rozdíl od vstupu žen do veřejné sféry), a to např. ve stále velmi nízkém procentuálním zastoupení mužů na rodičovské dovolené (v roce 2012 se jednalo o 1,7% mužů). Pečující otcové se podílí nejen na výchově svých dětí, ale i na roli hospodyně, ani jednu z těchto rolí nepovažují za méně hodnotné. Důležité je, že své rodičovství sdílejí s partnerkou a nezůstávají v roli tzv. pomocníka. Obecně je za tento typ muže považován ten, kdo je tolerantní a vstřícný k ženám, feminismům, ale také k ostatním jinakostem (například homosexualitě), Nicméně často se ukazuje, že genderově rovné a spravedlivé vztahy mezi partnery panují do příchodu prvního dítěte. S ohledem na ekonomické stimuly naší společnosti ( mužská práce jako práce vyšší hodnoty, nerovné odměňování žen a mužů aj.) dochází k podpoře chlebodárenské role mužů. Při rozhodování, kdo zůstane s dítětem na rodičovské dovolené, jsou pak rodiče nuceni zvolit tradiční variantu pracujícího (chlebodárenského) otce a pečující matky. To pak muže udržuje mimo aktivity vztahující se k péči, k profesionálním pečovatelským profesím a mimo pečovatelskou roli v soukromém životě. Historický exkurz proměna role otce Role a význam otce v rodině se v historii vyvíjely spolu s proměnou společnosti. Proměňovalo se jejich zapojení do péče, odpovědnost za výchovu a jejich status autority. Nyní si rámcově představíme významná období v souvislosti s onou proměnou role otce. 1. Preindustriální doba otec jako hlava rodiny a učitel Do konce 18. století, kdy rodiny fungovaly jako ucelené jednotky, panoval princip otcovské autority. Otcové byly důležitějšími rodiči pro péči o dítě a jeho výživu a růst, také pro jeho vzdělávání a vývoj než matky. V tomto období lze zjednodušeně konstatovat, že otcové jsou

ti, kteří připravují děti pro život. To bylo opřeno o přesvědčení o racionalitě muže, který byl nadřazen matce. 2. Průmyslová společnost otec jako cizinec, vzdálený živitel S průmyslovou revolucí a nástupem průmyslové společnosti došlo ke ztrátě obsahu tradiční role muže. Toto se událo v úzké spojitosti s oddělením pracovního a domácího prostředí. Otec se stává vzdálenou osobou v odděleném pracovním světe a přestává děti vychovávat. Dochází tak k nárůstu odpovědnosti matek za domácnost, výchovu dětí a péči o ně. Otcovi sice stále přísluší formální status hlavy rodiny, nicméně vychovateli se stávají matky. Velkým zlomem tohoto období tedy bylo, že otcovství se stává méně důležitou sociální rolí. 3. 20. století kult mateřství, psychoanalýza a zapomenutý otec Další období bývá uváděno s kultem mateřství ve 20. století, kdy dochází k velkému vlivu psychoanalytických teorií. Dle nich jen matka dokáže adekvátně reagovat na potřeby dítěte, což tato teorie vztahuje k prenatálnímu vztahu dítěte a matky. Otec do vztahu k dítěti vstupuje jen v případě zasvěcení do mužských aktivit, při obnově disciplíny. Prosazován je výrazně tzv. kult mateřství, který říká, že ženy jsou od přírody lepšími rodiči a matky jsou pro děti důležitější než otcové. 4. Přelomová 70. léta a návrat otce 70. léta minulého století byla zejména v západních zemích přelomová i pro feministické hnutí. Ve vztahu k roli otce lze vysledovat návrat otců do intimního rodinného společenství. Vytváří se tzv. model nového otce. Ten hovoří o tom, že otcové jsou psychologicky schopni participovat aktivně na péči o dítě, což je důležité jak pro otce, tak pro i dítě. 5. Současnost nový otec? Současné období je ve vztahu k otci a otcovství nejasné. Často se hovoří o jiných mužích, jiném otci, což v kontextu odkazuje k pečujícími otci. Otec opět přijímá pečovatelské úlohy, je zaujat svými dětmi stejně jako je angažován v placeném zaměstnání. Mýty o otcovství Většímu zapojení otců do péče o své děti mohou stát v cestě stereotypy pojící se s rolí muže otce, které často vycházejí z představy o přirozenosti role a toho, že ve všech kulturách má

otcovství jedinou podobu. a. Mýtus mateřské nadvlády nad otcovstvím Mýtus říká, že otcové nejsou vybaveni k péči přírodou, pouto proto může vzniknout pouze mezi matkou a dítětem, tato vazba je pokračováním prenatální vazby. Výzkumy přitom ukázaly, že samy děti nepřisuzují důležitost pohlaví pečující osoby, vazba na pečující osobu ať je to muž či žena je výsledkem praktické péče. b. Otcovský instinkt? Ve společnosti se velmi často operuje s mateřským instinktem a ženskou intuicí, otcovský instinkt se víceméně netematizuje. Instinkt má přitom předurčovat k zajištění lepší péče o dítě. Je nutné si uvědomit, že jsou to dívky, které jsou výchovou vedeny od ranného dětství k péči, proto je velmi pravděpodobné, že se v dospělosti budou projevovat na základě odlišné životní zkušenosti odlišně. Muži se přitom neliší ve schopnosti pečovatelskou praxi zvládnout. Adekvátně reagují na potřeby dítěte, zvládají praktické úkony péče o dítě. c. Mýtus přirozenosti Tento mýtus se opírá o představu přirozenosti dělení na muže-živitele a ženy-pečovatelky, oddělení veřejné a soukromé sféry. Proto by muž-otec neměl výt zapojen jako pečovatel, ale figurovat jako živitel. Tento mýtus lze vyvrátit pohledem do jiných kultur pečujících otců prostřednictvím antropologických výzkumů. Ty odkryly, že řada kmenů má odlišné uspořádání rolí než jak je normativní v západní společnosti. Otcové zde zastávají pečovatelskou roli děti přebalují, utěšuji, věnují se jim, nosí je. Pečující otce můžeme naleznout i ve zvířecí říši, a to v podobě střídání v péči, skupinové rodičovské péče, lze vysledovat i výhradně samčí pečovatelství. Otcovská dovolená Otcovská dovolená je určena speciálně pro otce, má zajistit pomoc otce s péčí o dítě a v domácnosti zpravidla ihned po narození dítěte. Její délka je různá v jednotlivých zemích Evropské unie, zde je několik příkladů: od 2 až 3 dnů v zemích Beneluxu, přes 5 až 10 dní ve Španělsku, Rakousku či Švédsku, kolem 14 dní v Itálii, Dánsku, Francii,

až po 25 dní ve Finsku, 10 týdnů v Norsku Norský příklad Norští rodiče mají nárok na celkem 46 týdnů dovolené, kdy pobírají 100 % platu, nebo 56 týdnů s 80 % platu. Rodičovskou dovolenou si mohou vzít oba rodiče. V roce 1993 byla zavedena otcovská kvóta, tedy část dovolené vyhrazené pro muže. Tato kvóta byla v roce 2009 rozšířena z původních čtyř týdnů na deset a byla zavedena s cílem podpořit zapojení otců do péče o dítě v průběhu prvního roku jeho života. Této možnosti využívá 90 % otců. Příklad z České republiky - Volno pro otce v České spořitelně Do tří měsíců po narození dítěte mohou otcové zaměstnaní v České spořitelně čerpat nový benefit - pětidenní Volno pro otce. Volno si může novopečený otec vybrat najednou či postupně, benefit platí i při adopci dítěte nebo jeho svěření do pěstounské péče. V takovém případě jej lze využít až do tří let věku adoptovaného či svěřeného dítěte. Spořitelna benefit zavedla od 1. srpna 2010. Použitá literatura: Sedláček, L., Plesková, K. 2008. Aktivní otcovství. Brno: Nesehnutí Brno. Maříková, H. 2003. Rodičovská dovolená a muži. Gender-rovné příležitosti-výzkum 1-2/2003. Maříková, H. 2003. Postoje populace k rodičovské, příp. otcovské dovolené mužů. Praha: CVVM. Pecáková, I. 2005. Muži na mateřské. Praha: FSV UK, diplomová práce.

DIVERZITA VE FIRMĚ jako konkurenční výhoda Slovo diverzita by se volně dalo přeložit jako rozmanitost. V pracovním prostředí tato rozmanitost znamená zahrnutí co nejširšího spektra lidské různorodosti, a to například: - fyzické aspekty (věk, pohlaví, etnicita, zdravotní způsobilost aj.) - socioekonomické (společenské postavení, sociální role) - individuální (víra, politická příslušnost, názory, postoje, sexuální orientace, zkušenosti, schopnosti, záliby atd.) Diverzitou jde o vytvoření firemní kultury, ve které každý zaměstnanec/zaměstnankyně má možnost, a to bez ohledu na individuální odlišnost, plně rozvinout svůj osobní potenciál a tím přispět k úspěšnosti celé organizace. Jestliže diverzitu vnímáme jako pozitivní jev, pak si vážíme různorodosti názorů a charakteristik jednotlivců a jejich specifického přínosu i talentů. Namísto konkurenčního boje uvnitř organizace zapojujeme všechny a povzbuzujeme je k maximálnímu výkonu, což se odráží na celkové úspěšnosti týmu i celé organizace. Jestli jsme schopni vítat různorodost přístupů, názorů a jedinečnost každého zaměstnance, můžeme posílit svou konkurenceschopnost. Diverzita vyžaduje otevřenost a ocenění rozdílnosti, respekt k názoru druhého, umění komunikace, schopnost sebereflexe, emoční inteligenci a schopnost řešení konfliktů. Vyžaduje rovněž pravé umění vést, kde bychom manažera mohli přirovnat k dirigentovi orchestru s mnoha rozdílnými nástroji. Dirigování vyžaduje nejen znalost not, skladby, jednotlivých nástrojů, ale i jemný cit pro harmonii. Diverzita je v mnoha firmách již zavedenou součástí rozvoje lidských zdrojů. Tito zaměstnavatelé vědí, že produktivitu a efektivnost nelze zakládat na týmech složených pouze ze zaměstnaných, kteří jsou stejného věku, pohlaví a vyrůstali ve stejných sociálních podmínkách. Právě rozmanitost zaměstnaneckých v týmech je základem pro rozmanitost nápadů a možnou konkurenceschopnost na trhu.

Důvody pro zavádění diverzity do firmy Důvody, proč bychom se dnes měly zabývat tématem organizační diverzity, souvisí se změnami, které se odehrávají v současné společenské situaci. Demografický vývoj v rozvinutých zemích prochází oproti předchozím desetiletím dramatickými změnami. V Evropské unie můžeme vysledovat dva vývojové trendy. Prvním z nich je klesající porodnost (v roce 1960 na jednu ženu připadalo v průměru 2,5 dítěte). Nyní se průměrná porodnost v jednotlivých zemích EU pohybuje v pásmu od extrémně nízké plodnosti (pod 1,3 dítěte na ženu Slovensko, Polsko, Litva) přes nízkou plodnost (1,5 dítěte Kypr, Švýcarsko) až po hranici prosté reprodukce (2,1 dítěte - Island, Francie, Irsko). Průměrná porodnost v České republice v roce 2006 překročila hranici extrémně nízké porodnosti a nadále mírně stoupá. Přitom k hranici prosté reprodukce, kdy se populace udržuje konstantní, se přibližuje nebo ji dosahuje velmi málo evropských zemí. Druhým významným trendem je prodlužování délky života, což souvisí se stoupající kvalitou a dostupností zdravotní péče. Zatímco v roce 1985 byla střední délka života v České republice pro muže 67,5 a pro ženy 74,7 roku, do roku 2009 dle dat Českého statistického úřadu stoupla naděje dožití obyvatel na 74,2 pro muže a 80,1 roku pro ženy. Oba zmíněné trendy z hlediska diverzity mají dopady na pracovní trh. První je zvýšení věku odchodu do důchodu a tedy i nárůst počtu ekonomicky aktivních obyvatel starších 50 let. Mimo demografické dopady lze sledovat také změnu tradičních ekonomických a rodinných vzorců. Pro ekonomicky vyspělé země, tedy i pro Českou republiku, je typická rostoucí ekonomická aktivita žen, zvyšuje se dosažené vzdělání, roste věk prvorodiček i počet bezdětných žen. Třetím významným dopadem soudobých populačních trendů je příliv pracovníků/pracovnic ze zahraničí, kteří zaplňují pracovní místa uvolněná místním, již ekonomicky neaktivním obyvatelstvem. Proces globalizace také výrazně ovlivňuje strukturu firem i charakteristiky jejich pracovní síly. Mnoho dnešních společností lze nyní nazývat společnostmi globálními či přinejmenším mezinárodními. Mnoho tuzemských firem má zahraničního vlastníka, stejně jako mnoho českých podniků proniká na zahraniční trhy. Proces globalizace podtrhuje důležitost pochopení toho, jak kultura, jazyk a historie ovlivňují každodenní interakce lidí v podniku.

Manažeři podniků z těchto důvodů nemohou dále pracovat s lidmi podle zažitých vzorců. Musí si osvojit nový styl práce, který bude brát v potaz individuální odlišnosti zaměstnanců/zaměstnankyň a učiní z nich svou přednost a konkurenční výhodu. Přínosy diverzity aneb proč rozmanitost ve své firmě uplatnit a) zlepšení konkurenceschopnosti: diverzní týmy dělají lepší obchodní rozhodnutí, jsou schopny lépe pochopit zákazníky, a tak je i lépe oslovit s nabízenými produkty, snadněji hledají cestu na nové trhy. Diverzita je v tomto slova smyslu otázkou přidané hodnoty obchodního úspěchu. b) rozšíření úhlu pohledu: objektivita z jednoho úhlu pohledu je téměř nemožná, teprve skládáním různorodých zkušeností získáváme větší přehled. Diversitou na pracovišti můžeme získat objektivnější pohled na naše služby/produkty, na práci samotnou i na sebe v kontextu a srovnání s jinými. c) vyšší kreativita, inovativnost a přizpůsobivost: zaměstnaní z různorodých prostředí a s různými životními zkušenostmi přináší nápady s kreativním a inovativním potenciálem, který je nezbytný pro přizpůsobení se neustále se měnícímu trhu. d) zlepšení vztahů na pracovišti: diverzní prostředí může obohatit každého jedince o nové zkušenosti z hlediska rozdílnosti jiných lidí i z hlediska vztahů. e) využití talentů: Pokud je různorodost názorů v organizaci všeobecně přijímána a jsou-li oceňovány různé pohledy i přístupy k práci, pak je dán prostor pro rozvoj a využití specifických talentů každého jedince. Diverzní přístup rozšiřuje i možností při náborů talentů. f) vyšší produktivita a loajalita: výzkumy potvrzují, že zaměstnaní vnímají pracovní prostředí podporující diverzitu jako lepší místo pro práci jsou angažovanější, produktivnější a loajálnější. Většina z nich nehodlá svého zaměstnavatele měnit. g) zlepšení image organizace: prezentace firmy podporující diversitu působí jako nepřímá reklama a možnost zviditelnění se na trhu jiným způsobem než přímou reklamou. Organizace, které aktivně uplatňují politiku diverzity, vykazují o 12 % vyšší zákaznickou loajalitu, o 18 % vyšší produktivitu a o 12 % vyšší zisky než organizace, které politiku diverzity neuplatňují. Management diverzity řízení rozmanitosti

Vytváření prostoru pro tuto různorodost můžeme označit jako diversity management. Označuje koncept, který je zaměřen nejen na přijetí určitých rozdílů jednotlivců v pracovním prostředí, ale zároveň na využití této rozdílnosti ku prospěchu organizace. Management diverzity česky řízení rozmanitosti je novým trendem v řízení, který prosazuje různorodost na pracovišti jako jeden ze způsobů zvyšování efektivity práce. Je rovněž součástí kvalitního řízení a rozvoje lidských zdrojů. Součástí tohoto konceptu je i slaďování tj. vytvoření pracovních podmínek vyhovujících širokému spektru zaměstnanců. Příklady dobré praxe Diverzita je u České republice pořád spíše novinkou. V některých firmách v zahraničí má ale již dlouhou tradici. Ukažme si příklady aplikace diverzity u dvou z nich. Barclays ve Velké Británii aneb co dělá Barclays pro podporu věkové rozmanitosti a udržení si zaměstnaných nad 50? Věková rozmanitost poskytuje rozdílné pohledy a zkušenosti. Firmy ve Velké Británii, které se začaly věnovat věkové diverzitě, se shodly na tom, že osoby 50+ nejvíce zajímají flexibilní formy práce. Nejedná se ale o částečné úvazky, které nejsou příliš vyhledávané kvůli nízké mzdě, ale spíše o flexibilní konta pracovní doby. To umožňuje svým zaměstnaným např. banka Barclays, a to několika způsoby: flexibilní formy práce jsou k dispozici všem bez rozdílu věku či rodičovských povinností všechna opatření, usnesení a rozhodnutí, která se týkají rozvoje lidských zdrojů, procházejí kontrolou, zda nejsou věkově diskriminační průzkum potřeb mezi zaměstnanými se zaměřuje také na to, co by je motivovalo k tomu, aby pracovali ve společnosti i po padesátce těm, kdo chtějí odejít do penze a pracovat pouze několik hodin týdně, jsou poskytnuty flexibilní pracovní smlouvy inzerce pracovních pozic se zaměřuje na všechny věkové kategorie; společnost podporuje přijetí starších uchazečů/uchazeček do oddělení, kde převažují spíše mladí probíhají informační kampaně zaměřené na věkovou diverzitu zaměstnaným 50+ jsou určena speciální školení

vzdělávání a kariérní přestávky jsou umožněny všem bez rozdílu věku Podpora žen a etnických menšin do řídících pozic v PricewaterhouseCoopers Společnost PricewaterhouseCoopers ve Velké Británii se potýkala s nedostatkem žen a příslušníků a příslušnic etnických menšin v řídících pozicích. Bylo tomu tak i přesto, že ve firmě je diverzita velmi rozvinuta. Jednolité vedení nepůsobilo dobře na klienty firmy, proto se rozhodlo zaměřit se na podporu žen a etnických menšin do vedoucích pozic. Společnost zavedla jasná pravidla pro nábor, rozvoj a udržení si zaměstnanců/zaměstnankyň. Náborové kampaně se zaměřily převážně na studentky a mladé studující tedy ženy i muže z etnických menšin. Byly zavedeny speciální vzdělávací programy, např. Women s Development Program, workshopy orientované na diverzitu a multikulturalitu, firemní sítě, e- learningové programy atd. Zavedení diverzity bylo úspěšné, neboť: v roce 2005 tvořily ženy 25% z partnerů (oproti 13 % v roce 2000) byla jmenována první žena do správní rady společnosti zdvojnásobil se počet žen v dozorčí radě a byl do ní přijat první člen z etnické menšiny zvýšila se flexibilita zaměstnaných návratnost žen z mateřské/rodičovské dovolené vzrostla na 92 % (oproti 48 % v roce 1998) v roce 2006 ženy představovaly 44 % z nově přijatých absolventů/ek, 22 % tvořily příslušníci/příslušnice etnických menšin Diverzita se navíc netýká pouze vlastních zaměstnaných firmy, ale i zákazníků a zákaznic. Produkty a služby by měly vycházet vstříc rozmanitým životním stylům a potřebám, v úvahu by měla být brána i jejich dostupnost například vůči lidem s pohybovými omezeními atp.

Použitá literatura: Janoušková, M. 2011. Diverzity management ve vybraných organizacích v České republice. Diplomová práce, MU Brno. Junová, Blanka. Čas pro změnu: k rovnováze práce a soukromí (průvodce slaďováním soukromého a pracovního života). Zdroj: pracenadalku.cz Projekt H/R/D/I diverzity managemtn. Dostupné na www.diverzity-management.cz Zpravodaj rovné příležitosti do firem management diverzity. Dostupné na http://zpravoda.feminismus.cz/cz/cisla-casopisu/09-2012 Dodržování rovných příležitostí slovy zákona Problematika rovných příležitostí je nejvíce upravena v Antidiskriminačním zákoně (č. 198/2009 Sb., dále AZ), který Česká republika přijala v roce 2009. Diskriminací se obecně rozumí odlišné zacházení s lidmi ve srovnatelných situacích bez rozumného odůvodnění. Nestačí se však diskriminovaným či diskriminovanou pouze cítit diskriminace musí skutečně existovat jako jednání popsané a zakázané zákonem. Zákon stanovuje, z jakých důvodů je rozlišování mezi lidmi nepřípustné jedná se o tzv. diskriminační důvody a ty jsou následující: - rasa - etnický původ - národnost - pohlaví - sexuální orientace - věk - zdravotní postižení - víra - světový názor Za diskriminaci se považuje také obtěžování (včetně sexuálního), pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci. Zákaz diskriminačního chování podle Antidiskriminačního zákona platí v zaměstnání, podnikání, vzdělání, sociální oblasti, zdravotní péči, poskytování zboží a služeb včetně bydlení, pokud jsou nabízeny veřejnosti, a ve veřejné správě. Přípustné formy rozdílného zacházení jsou obsaženy i v dalších zákonech. Stát může upravovat své vnitřní záležitosti, pokud přitom neporušuje lidská práva a svobody nebo závazky vyplývající z mezinárodních smluv.

Aby se jednalo o diskriminaci podle Antidiskriminačního zákona, musí jít o zásah do lidské důstojnosti. Pro ilustraci lze uvést několik situací, u kterých lze nacvičit, zda-li se jedná o diskriminaci podle Antidiskriminačního zákona či nikoliv. Situace: Ředitel velké nadnárodní korporace instruuje svého podřízeného - personalistu, aby v plánovaném přijímacím řízení vyloučil ženy a muže starší 50let. Nemají s nimi ve firmě dobré zkušenosti, jsou pomalí, neefektivní, nejsou flexibilní a nejsou otevřeni novým poznatkům. Dlouhodobě nejsou perspektivní, nevyplatí se do nich investovat. Žádný takový uchazeč/ka nesmějí dostat nabízenou pozici nebo přijde o místo personalista. ANO, diskriminace na základě věku pokyn k diskriminaci. Obec Horní podala ombudsmanovi podnět z důvodu diskriminace. Údajnou příčinou je špatný vztah s místní bankou. Komunikace za banku vyřizuje jistý pan Novák, který podle obce Horní nemá rád ženy. Protože jsou za obec Horní s bankou v kontaktu především ženy, jejich vztahy jsou velmi špatné, pan Novák nevychází obci vstříc a záměrně neplní své povinnosti. NE, diskriminován může být pouze jednotlivec a musí jít o zásah do lidské důstojnosti jednotlivce, nikoliv celé obce Do kolektivu zdravotních sester je nově přijat mladý zdravotní bratr. Sestry jsou tímto krokem potěšeny, neboť dle jejich slov konečně přišel i mladý koloušek. Ve vztahu zdravotních sester a zdravotního bratra je patrný zájem sester. Neustále mu přinášejí pochutiny z domova, nejsou výjimkou ani dotazy na dotyčného intimní život (což mu je nepříjemné) a časté jsou také dotyky - tzv. plácnutí přes zadek. ANO, diskriminační chování sexuální obtěžování (= chování, jehož záměrem nebo důsledkem je snížení důstojnosti jiné osoby a vytvoření zastrašujícího, nepřátelského, ponižujícího nebo urážlivého prostředí; pokud má sexuální povahu, jedná se sexuální obtěžování) Mladý absolvent bakalářského stupně ekonomie a managementu má pohovor se svým potencionálním zaměstnavatelem ohledně představ o jeho pozici. Zaměstnavatel mu oznámí, že na tuto pozici je nutné absolvování minimálně magisterského stupně a také nejméně 4 roky praxe v oboru. Mladý muž je takovými požadavky zaskočen a podá stížnost k veřejnému ochránci práv. NE, minimální věk a praxe není diskriminačním důvodem Při přijímacím pohovoru na pozici IT specialista/ka je oznámeno jediné uchazečce, že ji

bohužel nemohou přijmout. I přes fakt, že má mezi ostatními uchazeči nejvyšší dosažené vzdělání, absolvovala stáž v zahraničí a má za sebou odbornou praxi, je odmítnuta s odůvodněním, že je jí 29 let a předpokládá se, že v brzké době nastoupí na MD/RD. ANO, diskriminace na základě pohlaví Zaměstnankyně místního pekařství podala již před měsícem žalobu na diskriminaci na svého nadřízeného. Nyní probíhá trestní stíhání a dotyčný zaměstnavatel svou zaměstnankyni výrazně postihuje - na základě vykonstruovaných stížností jí snižuje osobní ohodnocení, nevychází jí vstříc v nároku na nemocenskou a zadává jí úkoly, které nemají s její prací nic společného. ANO, diskriminační chování pronásledování (= nepříznivé zacházení, postih nebo znevýhodnění jako reakce na to, že osoba uplatnila své právo podle AZ) Starší žena si v denním tisku přečte inzerát Do nově otevřeného centra plastické chirurgie a salónu krásy La Bella v centru Brna hledáme zaměstnankyni na pozici recepční. Nutností středoškolské vzdělání, znalost anglického jazyka a krásný a upravený zevnějšek. Žena je rozhořčena požadavkem na krásný a upravený zevnějšek a podá stížnost veřejnému ochránci práv. NE, v tomto případě má zaměstnavatel/ka nárok požadovat na vybranou pozici upravenou osobu, neboť to přímo souvisí s činností podniku a nabízenými službami. Diskriminaci však zakazují i jiné zákony, konkrétně v oblasti zaměstnání jsou účinné zákon o zaměstnanosti, zákoník práce a služební zákon. Diskriminaci v podnikání postihuje i zákon o veřejných zakázkách, zákaz diskriminace v poskytování zboží a služeb je i součástí zákona o ochraně spotřebitele. Obecný a nejširší zákaz diskriminace je zakotven v Listině základních práv a svobod. Rovné příležitosti v Zákoníku práce Rovné zacházení a zákaz diskriminace jsou upraveny v Zákoníku práce v paragrafu 16, který stanovuje, že zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. Zákoník zřetelně uvádí, že v pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace, a to s odkazem na Antidiskriiminační zákon, a co se za diskriminaci nepovažuje. Jak se proti diskriminaci bránit?

V případě, že se setkáte s diskriminací, můžete postupovat následujícími způsoby: 1) Můžete se obrátit na příslušný kontrolní či nadřízený orgán (např. pokud se diskriminace dopustí zaměstnavatel/ka při výběru uchazečů/ek o zaměstnání, ten se může obrátit se stížností na Státní úřad inspekce práce, resp. oblastní inspektoráty práce; jestliže se diskriminace dopustí zaměstnanec/kyně vůči zaměstnanci/kyni, postižený/á se může obrátit na nadřízeného/ou popř. na speciálně zřízený orgán firemní ombudsmann, Compliance officer, HR apod.) 2) Poškozený/a se může obrátit s žalobou na příslušný soud. Prvním krokem také může být podání podnětu k veřejnému ochránci práv, který pro ČR vystupuje jako tzv. equality body, tedy antidiskriminační orgán. Je povinen poskytovat obětem diskriminace metodickou pomoc a zahajuje řízení na ochranu před diskriminací. 3) Třetí možností je pokus o smírné řešení formou tzv. mediace. S mediací musí diskriminující i diskriminovaný/á souhlasit. Mediátor/ka je vyškolená osoba, která pak pomáhá oběma stranám dospět k dohodě. Použitá literatura: Havelková, B. 2007. Rovnost v odměňování žen a mužů. Praha: Auditorium. Zákoník práce. Antidiskriminační zákon. Zákon o zaměstnanosti. Internetový portál Veřejného chránce práv (www.ochrance.cz)

FLEXIBILNÍ FORMY ORGANIZACE PRÁCE výhody a nevýhody Zaměstnancům/kyním s pečovatelským závazkem usnadňuje kombinovat profesní a soukromý život nestandardní organizace pracovní doby, která je více přizpůsobena jejich časovým možnostem - tzv. flexibilní formy organizace práce. Flexibilní pracovní doba je jedním ze základních nástrojů pro slaďování, přináší změnu pohledu na pracovitost zaměstnance/kyně, která se neodvíjí od odpracovaných hodin a přítomnosti na pracovišti. Důležitými se stávají výsledky a efektivita. Nutno podotknout, že v České republice nejsou flexibilní formy organizace práce příliš rozšířené. Jejich rozšíření často brání obava z ekonomických dopadů a neznalost předpisů umožňujících tyto formy organizace práce. Současná legislativa navíc některé rozvíjející se flexibilní úvazky nedefinuje. Zaměstnavatelé se mohou řídit stávajícími formami práce upravenými v zákoníku práce, další netradiční formy práce se tak stávají předmětem dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem/kyní. Flexibilita přitom může nabývat různých forem a může být vytvářena za různým účelem. Důležité je, aby každý zaměstnanec/kyně měl možnost o flexibilní úpravu požádat v jakékoliv fázi svého zaměstnaneckého vztahu a kariéry, bez ohledu na věk, pohlaví apod. Možnosti kombinovat práci a rodinu mohou za určitých předpokladů napomáhat následující formy zaměstnání: - práce na zkrácený úvazek V rámci zkráceného (částečného) pracovního úvazku pracuje zaměstnanec/kyně na určitou

část klasické týdenní 40-hodinové pracovní doby; časové vymezení úvazku se odvíjí od potřeb zaměstnavatele a zaměstnance/kyně. Mzda se krátí poměrně k úvazku, zaměstnanec/kyně má nárok na poměrnou část benefitů a dovolené. Česká republika se vyznačuje velmi nízkým podílem osob pracujících na zkrácený úvazek (pouze přibližně 8,5% žen a 2% mužů), což je způsobeno mimo jiné i tím, že český trh práce se vyznačuje velmi nízkou nabídkou pracovních míst na zkrácený úvazek. Problémem, který s tímto i dalšími opatřeními koresponduje, je jeho zaměření téměř výhradně na kategorii žen, protože je předpokládána jejich větší angažovanost v rodině. To ale postavení žen na trhu práce dále oslabuje a navíc tak neumožňuje mužům zvýšit jejich podíl na rodinných vztazích. Z hlediska rovných příležitostí tato forma může být kritizována jako možný prostředek prohlubování genderové segregace 1. Výhody: vyšší efektivita a výkon; více volného času; možnost kombinovat s jinými profesemi; možnost při příchodu z MD/RD; postupné snižování zátěže před odchodem do důchodu; možnost pro dočasné snížení pracovních povinností z osobních důvodů Nevýhody: menší příjem; vyšší administrativa; vyšší náklady na benefity; možné posilování genderové nerovnosti (využívání zejména ženami); možný pomalejší kariérní růst - pružná pracovní doba Jde o formu, kdy si zaměstnaný volí začátek a konec pracovní doby, a to pod podmínkou, že bude přítomen na pracovišti ve vymezeném časovém úseku (v tzv. základní pracovní době) a odpracuje daný počet hodin za týden. Zaměstnanci/kyně tak mají určitý vliv sami rozhodovat o době strávené v práci a mohou tak přizpůsobit výkon zaměstnání i dalším osobním a rodinným potřebám. Nevztahuje se na pracovní cesty, provozní důvody apod. Výhody: možnost přizpůsobit si časový režim; nenáročná pro zaměstnavatele; měsíční přehlednost; flexibilita při nárazové práci Nevýhody: sebeřízení (dohled nad fondem odpracovaných hodin); omezení v proplácení návštěv u lékaře 1 Genderová segregace - koncentrace mužů a žen v rozdílných sektorech, povoláních nebo pracovních pozicích. Tato koncentrace vzniká na základě nerovných vztahů mužů a žen, kdy práci a zastoupení mužů se bez ohledu na skutečné schopnosti a kvalifikaci přisuzuje vyšší důležitost a kompetence.

- nerovnoměrné rozvržení pracovní doby jde o specifický režim, v rámci kterého může zaměstnavatel v určitém období zaměstnanci/kyni přidělovat práci v takovém rozsahu, v jakém to odpovídá jeho potřebě, a to za předpokladu, že zaměstnanci/kyni bude vyplácet stálou mzdu ve výši nejméně 80 % průměrného výdělku. Průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout stanovenou týdenní pracovní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (52 týdnů v případě kolektivní smlouvy) a délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Existují dvě základní formy: a) stlačený pracovní týden - naplnění 40 pracovních hodin do méně než pěti plných pracovních dnů. b) konto pracovní doby - (klouzavý pracovní rok, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby) pracovní fond odpracovaných hodin se plní dle potřeby v průběhu celého roku. Výhody: více volného času (v určitých dnech či obdobích); přizpůsobení pracovní doby chodu rodiny/potřebám zaměstnavatele; možnost kombinace s jinými profesemi Nevýhody: intenzivní pracovní zátěž po určité období (možný vliv na výkon); nevstřícnost méně informovaných kolegů/yň, kteří nevnímají odpracované hodiny v době, kdy na pracovišti již nejsou; vyšší nároky na řízení - sdílení pracovního místa o jednu pozici se při plném pracovním úvazku dělí dva či více zaměstnanců/kyň (čtyři a čtyři hodiny nebo v praxi osvědčenější systém šest a dvě hodiny denně). Vhodné využití nachází na kancelářských pozicích, při manuální činnosti, ve směnném provozu apod. Výhody: zastupitelnost (např. při nemoci, školení); dvojí kontrola práce; vzájemná zpětná vazba; větší množství odvedené práce za jeden plat; více pracovních nápadů Nevýhody: zvýšené nároky na komunikaci, předávání informací a zadávání úkolů; převzetí odpovědnosti za případné nedostatky; nejasné kompetence; zdvojení úkonů x opomenutí; náročnější na účetnictví, evidenci