ROZVOJ ZNALOSTNÍHO POTENCIÁLU FIREM INSPIRACE PRO MANAGEMENT LIDSK CH ZDROJÒ

ROZVOJ ZNALOSTNÍHO POTENCIÁLU FIREM INSPIRACE PRO MANAGEMENT LIDSK CH ZDROJÒ Milan Jermáfi Úvod V fiadû publikací a studií o managementu se objevuje dûraz na v znam znalostí pro fungování a rozvoj firem. Napfiíklad Truneãek [13] zastává názor, Ïe rûst firmy je závisl pfiedev ím na tvofiivém uplatnûní znalostí a inteligence, právû vzájemnou kombinací tûchto vlastností vzniká synergick efekt, kter tvofií ve svém souãtu konkurenãní v hodu firmy (management znalostí, uãící se podnik, produktivita znalostních pracovníkû, organizaãní uãení a fiízení znalostí). Asi málokter pfiedstavitel firmy by na pfiímou otázku, zda jsou pro v sledky jeho firmy znalosti dûleïité, odpovûdûl zápornû. Nakolik a v jak ch podobách v ak manaïefii skuteãnû pracují se znalostmi jako s v znamnou hodnototvornou sloïkou, jakou váhu této oblasti pfiikládají, jaké formy práce se znalostmi vidí jako dûleïité a perspektivní, to jsou otázky, na nûï bychom moïná dostali spí e obecné odpovûdi. 1. Charakteristika provedeného etfiení V roce 2010 bylo provedeno etfiení (jako souãást disertaãní práce), které se zamûfiilo na percepci v znamu znalostí a práce se znalostmi ve dvou sférách podnikání: v oblasti klasick ch v robních organizací a v oblasti spí e znalostnû orientovan ch firem hlavnû v PlzeÀském kraji. etfiení se zúãastnilo 52 spoleãností pfieváïnû stfiední a vût í velikosti. Tab. 1: Rozdûlení organizací podle velikosti Velikost do 10 zamûst. do 50 zamûst. do 250 zamûst. velké firmy Poãet 3 6 21 22 Podíl na celku 5,5 % 11,5 % 40,5 % 42,5 % Cílem etfiení byla snaha pfiispût k poznání potfieb v oblasti rozvoje znalostního potenciálu firem prostfiednictvím postupû managementu lidsk ch zdrojû pojímaného jako strategick management lidsk ch zdrojû. Strategick management lidsk ch zdrojû (ve smyslu iroce pojaté práce s lidmi, jejich potenciálem, talentem, schopnostmi, dovednostmi apod.) ve svûtû klade znaãn dûraz právû na práci se znalostmi, jejímï prostfiednictvím je moïno dosahovat Ïádoucích v sledkû (Dunford, Snell, Wright [4], Boudreau, Ramstad [2], Paauwe, Boselie [10], Wright, Nishii [16], Youndt, Snell, Lepak [17], Dvofiáková [5]). Syntetické pojetí propojení managementu lidsk ch zdrojû, managementu znalostí, intelektuálního kapitálu i nejdûleïitûj ích schopností organizací (dynamick ch kapabilit Teece, Pisano, Shuen [12]) znázoràuje model na obrázku 1, kter se stal inspirací pro etfiení, o nûmï je referováno. V souladu s tímto pojetím a v návaznosti na v znamn smûr znalostního managementu, kter klade dûraz na procesy spojené s rolí lidí, 85

jednotlivcû i skupin v práci se znalostmi, na diverzitu (Eger [6]), na my lení a tvofiivost, na vztahy mezi lidmi i na kulturní kontext (napfi. Barclay, Murray [1] uvádí tfii pfiístupy k znalostnímu managementu: mechanistick, kulturnû behavioristick, systematick, Sveiby [11] rozli- uje management informací a management lidí, Wiig [15] odli uje zamûfiení na lidi, na technologii a na podnik People focus, Technology focus, Enterprise focus), bylo etfiení orientováno hlavnû na hodnocení pfiínosu postupû, procesû ãi ãinností managementu lidsk ch zdrojû (v irokém pojetí) k rozvoji znalostního potenciálu firem. Obr. 1: Model pro integraci strategie a strategického managementu lidsk ch zdrojû Zdroj: Dunford, Snell, Wright [4] Znalostní potenciál firmy je v pojetí etfiení soubor znalostí, ale i podmínek, pfiedpokladû, postupû, kter, je-li aktivován, mûïe pomocí vyuïití rûzn ch typû a podob znalostí pfiispívat k pozitivnímu rozvoji v konnosti organizaãních procesû a napomáhat tvorbû hodnoty firmy organizace. Oslovené firmy byly orientaãnû rozãlenûny do 5 kategorií, které charakterizovaly míru jejich znalostní orientace viz tabulka 2. Do kategorie 5 byly zafiazeny organizace v zkumného zamûfiení, produkující a implementující IT systémy a programy, poradenské firmy s IT nebo technologick m zamûfiením apod. Do kategorie 4 byly zafiazeny firmy poradenského charakteru se spí e aplikaãním zamûfiením, v robní firmy s v raznûj ím v vojov m zamûfiením vyuïívající a rozvíjející nové technologie, nûkteré firmy zamûfiené na v raznou inovaci procesû a spolupráci. Do kategorie 3 86

Tab. 2: Rozdûlení firem podle znalostní orientace Kategorie 1 Kategorie 2 Kategorie 3 Kategorie 4 Kategorie 5 Poãet 0 2 19 18 13 byly zafiazeny dal í v robní organizace s niï ím podílem vlastního v voje a inovací. Do kategorie 2 byly zafiazeny organizace s velmi jednoduchou v robou ruãního typu. Do kategorie 1 by byly zafiazeny organizace, které by nebylo moïno zafiadit do v e uveden ch kategorií. V etfiení se takov pfiípad neobjevil. Pfiím mi respondenty byli vût inou reprezentanti vrcholového managementu firem (pouze ve 2 pfiípadech odpovídali specialisté s pfiehledem o zámûrech spoleãnosti). Pro získání informací byla vyuïita metoda dotazníku doplnûná v nûkolika pfiípadech strukturovan m rozhovorem. 2. Vnímání v znamu znalostí v osloven ch organizacích Z celého etfiení vyjímáme pro potfiebu tohoto ãlánku jen nûkterá zji tûní. Jedna oblast etfiení byla vûnována percepci v znamu znalostí pro organizace. RespondentÛm bylo nabídnuto 16 oblastí, v nichï je moïno spatfiovat v znam znalostí pro organizaci viz Bure [3], Grant [7], Mládková [9]. Respondenti mûli z nabídky vybrat est podle svého mínûní nejdûleïitûj ích oblastí. Celkov pfiehled voleb je uveden v grafu ã. 2. Respondenti oznaãili jako oblasti, kde vidí nejv znamnûj í pfiínos práce se znalostmi, následující poloïky: znalosti znamenají konkurenãní v hodu, znalosti se dají vyuïít pfii tvorbû inovovan ch produktû a sluïeb, znalosti umoïàují tvofiit a naplàovat správné strategie, sdílení znalostí podporuje spolupráci v celé organizaci, znalosti umoïàují správnû se orientovat na trhu, sluïby a produkty zaloïené na znalostech jsou zdrojem vy í pfiidané hodnoty, znalosti pomáhají zvládání zmûn (i krizí). Naopak jako nejménû v znamné byly vnímány tyto nabízené moïnosti: shromaïìování a ukládání znalostí umoïàuje sníïit závislost na ochotû zamûstnancû sdílet znalosti, znalosti umoïàují ocenit klíãové zamûstnance, práce se znalostmi podnûcuje t movou spolupráci, znalosti jsou dobr m mûfiítkem pro hodnocení zamûstnancû, znalosti pfiispívají uspokojení klientû. Tento prezentovan názor naznaãuje akcent na strategick v znam znalostí (konkurenãní v hoda, tvorba a naplàování strategie, orientaci na trhu). Naopak v znam práce se znalostmi v interních organizaãních procesech není vnímán jako pfiíli v znamn, coï odporuje v znamu procesû a procesního fiízení v souãasném období (Vacík, Zahradníãková [14]). Vyjádfiené názory ukazují pomûrnû znaãnou názorovou variabilitu, akcentují urãitou podobu chápání v znamu znalostí ( strategickou ) a zároveà potvrzují, Ïe respondenti dokáïí adekvátnû postihnout v znamné stránky práce se znalostmi. Je tedy moïno pfiedpokládat, Ïe jejich stanoviska i ve vztahu k dal ím otázkám, na které v etfiení odpovídali, mohou b t chápána jako pomûrnû odbornû platné soudy. 3. ance v souãasnosti jaká je potfieba aktuálnû rozvíjet znalostní potenciál organizací? Nejobsáhlej í a zároveà diagnosticky a prognosticky nejhodnotnûj í ãást etfiení tvofiilo ãtyfikrokové ohodnocení 10 skupin poloïek oznaãen ch jako: V cvik V (7 poloïek), Spolupráce S (7 poloïek), Kultura K (7 polo- Ïek), ZmocÀování Z (3 poloïky), Lidské zdroje LZ (4 poloïky), Aktivita A (3 poloïky), Leadership vedení L (5 poloïek), Strategie S (2 poloïky), T my T (3 poloïky), Interní procesy IP (4 poloïky). Tyto skupiny poloïek tvofiily ucelen soubor ãinností, postupû, praktik, kter mi mûïe management lidsk ch zdrojû pfiispívat k rozvoji znalostního potenciálu firem. (Pfiíklady posuzovan ch poloïek viz tab. 3.) 87

Obr. 2: Graf v znamu znalostí pro organizaci Poznámka: âísla v grafu vyjadfiují, kolika respondenty byla daná poloïka oznaãena jako v znamná. Z nabídky respondenti vybírali est nejdûleïitûj ích v znamû. 88

Tab. 3: Pfiíklady posuzovan ch poloïek skupina Kultura K 15. Projevování úcty a váïnosti k zvlá tû nápadit m kolegûm K 16. Tvofiiv a nápadit pfiístup K 17. Posilování pfiátelského klimatu ve firmû K 18. Neformální vztahy mezi spolupracovníky K 19. Pozitivní pfiijímání nov ch nápadû K 20. Podporování tvorby nov ch fie ení K 21. Vytváfiení podmínek pro rozvoj uãící se organizace âtyfii kroky hodnocení byly tvofieny následujícími otázkami: a) Jak dûleïité jsou nyní tyto ãinnosti, postupy apod. ve va í firmû? Hodnocení: velmi dûleïité (4) spí e dûleïité (3) spí e ménû dûleïité (2) velmi málo dûleïité (1). b) Jak dûleïité asi budou v budoucnu tyto ãinnosti, postupy apod. ve va í firmû? Hodnocení: velmi dûleïité (4) spí e dûleïité (3) spí e ménû dûleïité (2) velmi málo dûleïité (1). c) Do jaké míry se uvedené ãinnosti, postupy apod. ve va í organizaci vyuïívají? Hodnocení: velmi vyuïíváno (4) spí e vyuïíváno (3) spí e ménû vyuïíváno (2) velmi málo vyuïíváno (1). d) Do jaké míry by se mûly uvedené ãinnosti, postupy apod. ve va í organizaci rozvíjet do budoucna? Hodnocení: velmi rozvíjet do budoucna (4) spí e rozvíjet (3) spí e ménû rozvíjet (2) velmi málo rozvíjet (1). Z celého komplexu získan ch poznatkû je v tomto ãlánku pozornost vûnována dvûma otázkám: 1. Jak velk je rozdíl mezi vnímáním aktuální dûleïitosti jednotliv ch postupû, ãinností, praktik a jejich skuteãn m vyuïíváním? 2. Jak velk je rozdíl mezi vnímáním dûleïitosti jednotliv ch postupû, ãinností, praktik nyní a jejich dûleïitostí v budoucnosti? Pfiehled získan ch odpovûdí k 1. otázce podává obrázek 3. Ve v ech posuzovan ch skupinách je patrno, Ïe míra DÛleÏitosti nyní je vy í neï hodnota VyuÏívání nyní. Mezi oblasti s nejniï í mírou VyuÏívání v souãasnosti patfií Lidské zdroje (u nich je nízká i percipovaná DÛleÏitost), V cvik, ale i Interní procesy. Nejv e je VyuÏívání nyní hodnoceno v oblastech: Kultura, Strategie, T my a Spolupráce (coï jsou oblasti, které byly vnímány v dal ích ãástech etfiení jako DÛleÏité i pro budoucnost). Nejvût í diskrepance a zároveà dûleïité zdroje pro aktuální zmûnu (vysoká dûleïitost a nedostateãné vyuïívání) se objevují u T mû, Aktivity, Leadershipu, Spolupráce nebo u Interních procesû. Ukazuje se tedy, Ïe aktuální naplàování potfieb rozvoje znalostního potenciálu ve zkouman ch firmách vykazuje rezervu, která byla pracovnû oznaãena jako ance v souãasnosti. Nûkteré námûty (ãinnosti, postupy apod.), k nimï se v etfiení vyjadfiovali respondenti a vnímali je jako oblasti pro zlep ení v souãasnosti, jsou uvedeny v následujícím odstavci: V oblasti T mû je podle mínûní respondentû potfieba podporovat spolupráci v t mech i mezi t my navzájem, posilovat t mové fie ení problémû, rozvíjet aktivitu t mû. V oblasti Aktivity je moïno ãerpat pfiínosy ze zapojení do nároãn ch úkolû, do inovaãní aktivity, ze sdílení znalostí. V oblasti Leadershipu je tfieba podporovat aktivity spolupracovníkû, poskytovat lidem stále nové námûty pro vym lení nov ch fie ení, stanovovat rozumné a podnûtné cíle, usilovat o pfiímou komunikaci mezi zamûstnanci a managementem, podporovat snahy zamûstnancû pfiicházet s nov mi podnûty a nápady. V oblasti Spolupráce by mûla b t pozornost vûnována spoleãné komunikaci, odstraàování bariér, spolupráci s jin mi útvary a t my, konzultování o nápadech, kontaktûm s klienty a dodavateli v e s cílem posilovat znalostní potenciál. 89

Obr. 3: Srovnání DÛleÏitost nyní a VyuÏívání nyní Pozn.: âíselné hodnoty v grafu vyjadfiují prûmûrné hodnocení jednotliv ch skupin poloïek v emi respondenty. V oblasti Interních procesû je vhodné usilovat o systematické hodnocení v konnosti jednotlivcû i t mû, o zpfiístupàování získan ch znalostí v em spolupracovníkûm, o systematické a metodické fie ení konfliktû, o propojení osobních pracovních cílû a cílû organizace. 4. ance do budoucnosti jaká je potfieba do budoucna rozvíjet znalostní potenciál organizací? Pfiehled získan ch odpovûdí ke 2. otázce podává obrázek 4. Porovnáváno je vnímání aktuální a budoucí dûleïitosti postupû, ãinností, praktik managementu lidsk ch zdrojû pro rozvoj znalostního potenciálu firem. Ve v ech posuzovan ch skupinách je vy í míra DÛleÏitosti vyjádfiena smûrem k budoucnosti. Ukazuje se tedy, Ïe DÛleÏitost vyuïívání posuzovan ch ãinností a postupû bude do budoucna narûstat. Mezi oblasti s nejvy í mírou DÛleÏitosti v budoucnu se vedle T mû a Spolupráce (které vykázaly nejvy í DÛleÏitost nyní) zafiadila je tû Strategie, Aktivita a Kultura. (Do oblasti Strategie je moïno zafiadit hledání nov ch moïností pro naplnûní cílû firmy organizace nebo pfiesvûdãení, Ïe sdílení znalostí pomáhá rozvoji firmy. Do oblasti Kultury by mohlo patfiit projevování úcty a váïnosti k zvlá tû nápadit m kolegûm, podpora tvofiiv ch a nápadit ch pfiístupû, posilování pfiátelského klimatu ve firmû nebo pozitivní pfiijímání nov ch nápadû a podporování tvorby nov ch fie ení, i vytváfiení podmínek pro rozvoj uãící se organizace.) Diskrepance mezi DÛleÏitostí nyní a DÛleÏitostí v budoucnu byla v etfiení pracovnû oznaãena jako ance do budoucnosti. Jedná se o charakteristiku, která vyjadfiuje, nakolik management pocièuje rozdíl mezi dûrazem, kter se klade na danou ãinnost nyní, a dûrazem, kter by se podle jeho mínûní mûl klást v budoucnosti. Formulováním podoby této ance do budoucnosti by se mûla zv it pfiesnost zacílení aktivit, kter mi by mohla tato 90

Obr. 4: Srovnání DÛleÏitost nyní a v budoucnu Pozn.: âíselné hodnoty v grafu vyjadfiují prûmûrné hodnocení jednotliv ch skupin poloïek v emi respondenty. ance b t naplnûna. Tuto anci (spolu s ancí pro souãasnost) je moïno povaïovat za dûleïit zdroj pro následné formulování doporuãení pro tvorbu programû rozvoje znalostního potenciálu. Uvedené dvû ance: ance v souãasnosti a ance do budoucnosti jsou dûleïit mi motivujícími prostory pro formulování návrhû a doporuãení pro dal í rozvoj organizací ve zkouman ch oblastech. Závûr Empirická zji tûní také ukázala, Ïe v percepci v znamu a pouïívání rûzn ch postupû rozvoje znalostního potenciálu není mezi rûzn mi typy firem (z hlediska síly znalostní orientace) velk rozdíl. I firmy, které sv mi v stupy dokazují, Ïe urãitû disponují velmi kvalitními znalostmi, hodnotí svûj znalostní a inovaãní potenciál nepfiíli vysoko. V Ïádném programu rozvoje znalostního potenciálu by nemûly b t opomenuty oblasti ãinností, postupû, procesû, které byly v etfiení posuzovány. Programy rozvoje znalostního potenciálu ve firmách by mûly poloïit dûraz zvlá tû na oblasti Spolupráce, Kultura, Aktivita, Strategie, T my. Pfiitom metody rozvoje mohou b t v rûzn ch firmách rûzné, záleïí na charakteru firmy, zamûfiení, cílech apod. Identifikovan prostor pro moïnost intenzivnûj ího pûsobení ve smûru intervencí do rozvoje znalostního potenciálu by mûl b t zvlá tû pro management lidsk ch zdrojû v znamn m podnûtem. Zdá se, Ïe management firem dokáïe pomûrnû dobfie postihnout, pojmenovat oblasti, které by mohly pfiinést rozvoj znalostního 91

potenciálu, ale pfiíli si tuto problematiku nespojuje s doménou pro management lidsk ch zdrojû. Pravdûpodobnû to svûdãí o spí e nedostateãném povûdomí o v ech souvislostech problematiky práce se znalostmi znalostního managementu ve vazbû na konkurenãní schopnost firmy. O to vût í se zdá b t prostor pro management lidsk ch zdrojû v podporování a rozvíjení této sféry. Literatura [1] BARCLAY, R. O., MURRAY, P. C. What is knowledge management? [online]. Knowledge Praxis, 2000 [cit. 2012-03-08]. 10 s. (PDF). Dostupné z: <http://www.providersedge.com/docs/km_articles/what_is_knowledge_ Management.pdf>. [2] BOUDREAU, J. W., RAMSTAD, P. M. Strategic HRM measurement in the 21st century: from justifying HR to strategic talent leadership [online]. Ithaca (NY): Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Ressource Studies, 2002, August [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: <http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/ cahrswp/56>. [3] BURE, V. Znalostní management a proces jeho zavádûní. Praha, Grada, 2007. ISBN 978-80- 247-1978-8. [4] DUNFORD, B. B., SNELL, S. A., WRIGHT, P. M. Human resources and the resource based view of the firm [online]. Ithaca (NY): Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Ressource Studies, 2001-05-10 [cit. 2012-03-08]. 36 s. (PDF). Dostupné z: <http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?articl e=1065&context=cahrswp>. [5] DVO ÁKOVA, Z. a kol. Management lidsk ch zdrojû. Praha, C. H. Beck, 2007. ISBN978-80- 7179-893-4. [6] EGER, L. Diverzity management. Praha: Educa Service, 2009. ISBN 978-80-87306-03-1. [7] GRANT, R. M. The knowledge-based view of the firm. In Bontis, N., Wei Choo, C. The strategic management of intelectual capital and organizational knowledge: A collection of readings. New York: Oxford University Press, 2001. ISBN 978-0- 19-513866-5. [8] HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business Review Press,1996. 384 p.isbn 0-87584-716-1. [9] MLÁDKOVÁ, L. Moderní pfiístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji fiídit. Praha, C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-310-8. [10] PAAUWE, J., BOSELIE, J. P. HRM and performance: What s next? [online]. Ithaca (NY): Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, International Programs, 2005 [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: <http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/ intlvf/13/>. [11] SVEIBY, K. E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of Intellectual Capital. 2001, Vol. 2, Iss. 4, s. 344 358. Dostupné také z: <http://www.sveiby.com/articles/knowledgetheoryoffirm.htm>. ISSN 1469-1930. [12] TEECE, D., PISANO, G., SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal. 1997, Vol.18, Iss. 7, s. 509 533. ISSN 1097-0266. [13] TRUNEâEK, J. Znalostní podnik ve znalostní spoleãnosti. Praha: Professional publishing, 2003. ISBN 80-86419-35-5. [14] VACÍK, E., ZAHRADNÍâKOVÁ, L. Process performance a significant tool of competitiveness of entrprises in contemporary era. In KOCOUREK, A. (ed.). Liberec Economic Forum 2011: Proceedings of the 10th international conference. 1. vyd. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2011. ISBN 978-80-7372-755-0. [15] WIIG, K. People-focused KM: effective decision-making leads to enterprise success [online]. Arlington (TX): Knowledge research institute, 2004. [cit. 2012-03-08]. 26 s. (PDF). Dostupné z: <http://www.krii.com/downloads/people-focused_km.pdf>. [16] WRIGHT, P. M., NISHII, L. H. Strategic HRM and Organizational Behavior: Integrating Multiple Levels of Analysis [online]. Ithaca (NY): Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Ressource Studies, 2007. [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: <http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/468/>. [17] YOUNDT, M. A., SNELL, S. A., DEAN, J. W., LEPAK, D. P. Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance. Academy of Management Journal. 1996, Vol. 39, Iss. 4, s. 836 866. ISSN 0001-4273. PhDr. Milan Jermáfi, Ph.D. Katedra podnikové ekonomiky a managementu Fakulta ekonomická ZâU v Plzni jermar@kpm.zcu.cz Doruãeno redakci: 6. 1. 2011 Recenzováno: 15. 2. 2012, 20. 2. 2012 Schváleno k publikování: 5. 4. 2012 92

Abstract KNOWLEDGE POTENTIAL DEVELOPMENT OF FIRMS INSPIRATIONS FOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Milan Jermáfi Goal of this paper is to notify of the research which was focused on demands in the area of knowledge potential development of firms. Knowledge as a part of companies and the whole society intangible assets have been getting fundamental importance during last years as they have been perceived to be important source of the competitive advantages The main interest is focused on people oriented knowledge management in this paper. Possibilities for development were explored in methods and practices of strategic human resource management. There was revealed what kind of procedures, activities and processes are being perceived as important and useful to develop. The respondents assigned Teams, Cooperation, Activity, Culture and Strategy as the domains being the most important for knowledge potential development in the future. Next data were acquired by comparing the evaluation of the present situation and the future needs. There was found a difference between the present estate and the future estate (chance for future) and between the present importance and present use of opportunities (chance at present). Methods and activities of human resource management could be used for resolving of actual problems and for future knowledge potential development. The knowledge potential development can be also perceived as application field, where specific instruments of knowledge management as well as instruments of human resources management can be put into effect. Key Words: knowledge society, knowledge potential of the firm, strategic human resource management. JEL Classification: J24, M12. 93