Úvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7

Podobné dokumenty
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Konference Standardizace agend přenesené působnosti a měření jejich výkonnosti

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

Krajská koncepce e-gov

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Příloha č. 1 Smlouvy o dílo. Popis projektu. Očekávaný přínos projektu

Struktura Pre-auditní zprávy

Rada statutárního města Chomutova

Představení projektu

2. Podnik a jeho řízení

Výčet strategií a cílů, na jejichž plnění se projektový okruh podílí: Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Kvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra

Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města. SŘ o strategickém řízení úřadu města

Strategie VŠTE

komplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice

Možnosti pro čerpání dotací z fondů EU v rámci programového období

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj

Roční evaluační plán

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček

MěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu

Model systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy

Příloha č. 1 - Výčet metodických pokynů či jejich částí závazných pro Program rozvoje venkova

Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov

Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování

Výčet strategií a cílů, na jejichž plnění se projektový okruh podílí:

Statut interního auditu. Město Vodňany

S T R A T E G I E. koncepční přípravy investičních záměrů na veřejných prostranstvích hl. m. Prahy

CISAŽP. Celostátní informační systém pro sběr a hodnocení informací o znečištění životního prostředí

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji

Informační systémy veřejné správy (ISVS)

Strategické řízení a plánování jak zefektivňovat veřejnou správu

Management. Ing. Jan Pivoňka

MANAGEMENT Modelování procesů. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Zpráva o výsledcích finančních kontrol za Liberecký kraj za rok 2004

Zákon o finanční kontrole. Michal Plaček

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

GIS Libereckého kraje

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha č. 1 Výzvy č. 89: Zvýšení kvality řízení, financování a good governance v úřadech územní veřejné správy. Podporujeme vaši budoucnost

Druhy a formy projektového managementu, projektový cyklus a úvod do vybraných nástrojů projektového managementu

MATERIÁL PRO JEDNÁNÍ RADY MĚSTA PÍSKU DNE

Obsah Strategie rozvoje infrastruktury pro prostorové informace v ČR do roku (GeoInfoStrategie) Jiří Čtyroký, vedoucí Zpracovatelského týmu

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

P R O P R O G R A M O V É O B D O B Í

Efektivní řízení veřejné správy koncepce a SW nástroje společností:

ÚVOD Představení Národního screeningového centra

WORKFLOW. Procesní přístup. Základ perspektivního úspěšného podnikového řízení. Funkčnířízení založené na dělbě práce

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002

Vyhodnocení procesu komunitního plánování sociálních služeb na Rokycansku z hlediska kritérií kvality plánování sociálních služeb

Soustava veřejných rozpočtů 10

Garant karty projektového okruhu:

Představení projektu Metodika

Implementační pravidla Strategického plánu rozvoje Městské části Praha 7 pro období

STRATEGICKÉ CÍLE ČSSZ PRO OBDOBÍ

Strategický dokument se v současné době tvoří.

Jak vytvořit správné Zadání IS

PODPORA ŘÍZENÍ KVALITY V ÚZEMNÍCH SAMOSPRÁVNÝCH CELCÍCH. Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy MV ČR

Ministerstvo práce a sociálních věcí Hlavní změnou v Ministerstvu práce a sociálních věcí je redukce původních devíti na sedm sekcí.

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Doporučení pro budoucí období administrativní procesy. Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR

Představení metodiky přípravy veřejných strategií

Národní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR

1. Integrační koncept

Dlouhodobé řízení ISVS

Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

KONCEPCE KLIENTSKY ORIENTOVANÁ VEŘEJNÁ SPRÁVA Ing. Mgr. David SLÁMA 50. ŠKOLA ZDRAVÝCH MĚST, TÁBOR 5. června 2019

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Systém managementu Úřadu městské části Brno-střed - procesní řízení samosprávních agend využití ukazatelů

Modelování procesů s využitím MS Visio.

Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě

Podpora měst a obcí v oblasti agend veřejné správy v působnosti MV ČR v programovém období

Strategický plán rozvoje města Vamberk Implementační část

Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy

REFORMNÍ STRATEGIE V ČR A JEJÍ DOPAD NA SYSTÉM VEŘEJNÉHO ZDRAVOTNÍHO POJIŠTĚNÍ A POSTAVENÍ ZDRAVOTNÍCH POJIŠŤOVEN

Roční zpráva o stavu Smart Administration

Specifikace předmětu zakázky

Sekce Technologie 4.0

Agendy v působnosti MV v rámci programového období z pohledu příjemce

Praha PROJECT INSTINCT

Strategický plán rozvoje MČ Praha-Libuš: příklad z praxe

Strategie komunitně vedeného místního rozvoje MAS Luhačovské Zálesí pro období

Cesta MU k institucionální akreditaci. Hodnocení kvality vysokých škol, Telč

Globální strategie, IT strategie, podnikové procesy. Jaroslav Žáček

Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

Integrovaná strategie rozvoje regionu Krkonoše

JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha,

Kapitola 12. ODBOR PODPORY ŘÍZENÍ PŘÍSPĚVKOVÝCH ORGANIZACÍ

STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

Setkání Ministerstva vnitra se zástupci univerzit věnujících se oblasti veřejné správy 14. července, Praha

Návod k požadavkům ISO 9001:2015 na dokumentované informace

Představení výsledků projektu. Implementace procesního modelu s využitím ADONIS na Městském úřadě Prostějov

Transkript:

Úvod a teoretický vstup do procesního řízení Procesy Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Bloky B2 B4 / B5 B7

Program 1. Základní zarámování projektu 2. Teoretický vstup do procesního řízení

U1 Některé hlavní problémy, které mohou být odstraněny zavedením procesního řízení Obvykle identifikované problémy Problémy systémového a organizačně-personálního charakteru Příklad Nejasně nastavené zodpovědnosti, překrývání garancí, neadekvátní přiřazení kapacit k vykonávané agendě Problémy procesního charakteru Např. vykonávání činností, které nejsou nezbytné pro vytvoření výsledku procesu, jejich duplicity, zbytečně komplikované schvalování výstupů Nevyhovující lhůty Neefektivní komunikace sveřejností a nevyhovující prezentace MÚ navenek Nevyhovující vnitřní komunikace úřadu a sdílení informací Problémy se zaškolením nových zaměstnanců Příliš dlouhé lhůty dané např. špatným načasováním některých činností Nevhodné načasování některých zpráv, slabá prezentace aktivit MÚ Vágně nastavené postupy, předávání informací ad hoc, informační šumy Obtížné předávání agendy a sdílení know how pro nové zaměstnance Řešení v rámci realizace projektu Optimalizace nastavení kompetencí na úrovni organizačních složek MÚ a zodpovědných pracovníků MÚ Utřídění procesů a činností tak, aby byl zajištěn jejich hladký a efektivní průběh, tj. odstranění činností, které nejsou nezbytné pro vytvoření výsledku procesu, jejich přeskupení, odstranění duplicit Vytipování problémových míst a návrh zkrácení lhůt - optimalizace nastavení implementačního systému Nastavení jednoznačných komunikačních toků a jednoho uzlového bodu směrem vně MÚ, zlepšení prezentace aktivit MÚ Srozumitelně a přehledně popsaná Metodika procesního řízení, případně navazující směrnice Srozumitelně a přehledně popsaná Metodika procesního řízení

Snímek 3 U1 Tento slide prozatím ponechávám, ale můžeme udělat tak, jak jste navrhoval - přes problémovou analýzu, tj. toto by mohlo sloužit jako vodítko kategorií problémů. V tomto případě by to bylo dát až za ten teoretický vstup. Uzivatel; 11.1.2011

Základní zarámování projektu část 1 Část 1 Procesní řízení: Základní charakteristika procesního řízení: základním prvkem řízení = ohraničený proces s definovanými základními parametry proces = soubor vzájemně souvisejících a navazujících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům a přeměňují je na výstupy hierarchie činnosti = > procesy = > oblasti procesů

Základní zarámování projektu Oblast procesů relativně rozsáhlý soubor procesů a činností, které vytvářejí logicky uzavřenou a relativně autonomní oblast aktivit Procesy základní jednotka procesního řízení logicky související soubor činností Činnosti základní aktivity, které mohou být podle potřeby dále rozloženy do jednotlivých operací a které podrobněji určují procesy část 1 Oblasti procesů Procesy Činnosti

Základní zarámování projektu část 1 Klasifikace procesů dle účelu a důležitosti pro naplnění poslání instituce řídicí procesy -definují základní mantinely celého systému implementace, zajišťují rozvoj a řízení výkonu MÚ a tvoří podmínky pro fungování ostatních procesů hlavní procesy - výkonné procesy, ve smyslu plnění klíčových funkcí MÚ, vytvářejí hodnotu vpodobě služby poskytované občanům podpůrné procesy -napomáhají bezproblémovému fungování ostatních procesů

Hrubý náčrt procesního modelu Řídicí procesy Tvorba a realizace rozpočtu oblasti procesů Kontrola a audit Strategické řízení a organizace Hlavní procesy Územní plánování Životní prostředí Rozvoj města Správa města a veřejné služby Právo a bezpečnost Městské investice Výstavba Živnostensk ý úřad Doprava Správa městského majetku Školství Kultura a sport Sociální věci a zdravotnictv í Podpůrné procesy Řízení lidských zdrojů Technická Právní služby Komunikace Správa IT správa

Příklad hierarchie: oblast procesů procesy činnosti Oblast procesů: Životní prostředí Procesy (výčet není úplný): Vytváření a naplňování koncepcí Zajištění finančních zdrojů po oblast ŽP Zpracování stanovisek a dílčích materiálů pro potřeby města Vytváření a naplňování koncepcí Zajištění finančních zdrojů pro oblast ŽP Zpracování stanovisek a dílčích materiálů pro potřeby města Vytváření Činnosti koncepcí vybraných Správa fondu ŽPprocesů (výčet Vyjádření v rámci není EIA Naplňování úplný) koncepcí Sledování a vyhodnocování dotačních příležitostí v oblasti ŽP Zajišťování materiálů pro Komisi životního prostředí Kontrola naplňování koncepcí Předkládání projektových žádostí Tvorba materiálů zejm. pro rozhodování z oblasti samosprávy Realizace projektů

Procesní přístup k řízení vs. funkční přístup Procesní přístup Organizace vnímána jako systém vzájemně provázaných procesů Jsou definovány osobní odpovědnosti za procesy a činnosti Je nastaven systém měření výkonnosti procesů, jejich sledování a vyhodnocování Umožňuje vyšší autonomii projektových týmů, jejich samostatnou kontrolu a znalostní a informační bezbariérovost Funkční přístup Dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich odbornosti Útvary organizační struktury vykonávají dílčí činnosti bez zohlednění celého sledu činností Jednotlivé funkční celky vyžadují obvykle více koordinačních a kontrolních míst a pracovníků

Funkční přístup výhody a nevýhody Výhody (příležitosti) Zaběhlý a v zásadě fungující systém řízení V některých případech usnadní zvýšení výkonnosti jednotlivých pracovníků Úspory času Možnost využít i méně kvalifikovaných pracovníků Nevýhody (rizika) Přechod procesu mezi jednotlivými útvary obvykle rizikový časová ztráta, informační šum (pracovníci obvykle neznají návaznosti) Loajalita pracovníků spíše k funkčnímu útvaru než celé organizaci Organizace se řídí více potřebami dílčích organizačních jednotek než klientů Uspořádání vede někdy k nejednoznačnému přiřazení kompetencí, neefektivitám a duplicitám Změnám se někdy útvary brání spíše z existenčních než věcných důvodů

Procesní přístup Výhody a nevýhody Výhody (příležitosti) Možnost pružnější reagovat na specifické požadavky klientů Možnost optimalizovat chod organizace (všichni mají přehled nad celkovým postupem, mohou snáze přijít s inovací co a jak zlepšit) Možnost posílení loajality s celou organizací Nevýhody (rizika) Nový přístup nesoucí s sebou poměrně významné změny Vyžaduje nasazení a podporu všech zúčastněných Vyžaduje důsledné prosazování a trvalou podporu vedení

Metodický přístup

Metodický přístup Přípravná fáze Strategické plánování optimalizace procesů (definice poslání MÚ, definice vize projektu) Nastavení spolupráce mezi realizátory a MÚ 1. Analytická fáze Cíl = přesné vymezení a klasifikace procesů a činností zajišťující definované funkce MÚ Klíčové metody: o desk research (zejména interních dokumentů, jako např. organizační řád, interní směrnice, dále klíčové legislativy) o řízené rozhovory (zejména na úrovni vedoucích pracovníků)

Metodický přístup analytická fáze I. úroveň oblasti procesů, příp. skupin procesů a procesů Klíčové aktivity: o identifikace a popis jednotlivých procesů/oblastí procesů, včetně rámcového vymezení pravomocí a odpovědností a dalších atributů (vstupy, výstupy atd.), o popis vazeb a rozhraní mezi jednotlivými procesy, o rámcový popis funkčnosti a efektivnosti jednotlivých procesů, o zpracování rámcového procesního modelu v oblastech, kde je to relevantní, o identifikace dobře zvládnutých procesů a procesů, které budou vyžadovat optimalizaci, o identifikace hlavních problémů.

Metodický přístup analytická fáze II. úroveň činností a operací Klíčové aktivity: o identifikace činností / posloupnost událostí, tj. strukturovaný přehled činností spadajících do jednotlivých analyzovaných procesů, respektive jejich zařazení do jednotlivých oblastí procesů, o popis jednotlivých činností z hlediska jejich základních parametrů o popis vazeb a funkčního nastavení rozhraní mezi jednotlivými činnostmi, o popis funkčnosti a efektivnosti jednotlivých činností, o identifikace a popis úzkých míst implementace, a to jak procesních, tak systémových.

Metodický přístup 2. Formulace doporučení Cíl = formulace doporučení vedoucích k optimalizaci procesů a činností a návrh cílového stavu procesů a organizačních změn s ohledem na odstranění zjištěných nedostatků Klíčové metody: o Focus Group Klíčové aktivity: o Shrnutí a vyhodnocení hlavních zjištění o Návrh způsobu řešení identifikovaných nedostatků o Identifikace možných problémů v implementační fázi o Projednání a schválení návrhu

Metodický přístup 3. Zpracování Příručky procesního řízení Cíl = zapracování výstupu fáze syntézy do formy příručky procesního řízení aplikovaného na praxi MÚ Klíčové aktivity: o Zpracování, projednání a schválení příručky 4. Implementační fáze Cíl = jednotná interpretace a pochopení změn všemi účastníky Klíčové aktivity: o Realizace školení pracovníků MÚ, jehož obsahem bude: o stručné shrnutí základních atributů procesního řízení o představení nového systému procesního řízení aplikovaného na praxi obce

Podmínky úspěšné realizace projektu Součinnost všech pracovníků MÚ při realizaci projektu při zavedení procesního řízení do praxe

Děkujeme za vaši pozornost Kontakty SPF Group Miroslav Kroutil Lucie Jungwiertová www.spfgroup.org kroutil@spfgroup.org jungwiertova@spfgroup.org