Projektové řízení základní pojmy Michal Beránek 17.1.2015
Obsah Základní pojmy, definice Řízení projektu Souvislost strategie a projektu Životní cykly projektu Procesy řízení projektu Důležité techniky a nástroje
Základní pojmy, definice
Co je projekt - definice Projekt je proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s omezenými zdroji. Projekt je jedinečný proces, který se skládá ze sady koordinovaných a řízených činností s datem zahájení a ukončení prováděných pro dosažení předem určeného cíle, který vyhovuje specifikovaným požadavkům včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. (ISO 10006) Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces, realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů co do kvality, standardů a požadavků (ICB)
Dvě roviny projektu 5
Charakteristiky projektu Má definovaný měřitelný cíl Je omezen časově, nákladově a obsahově, má omezené lidské zdroje Není opakovatelný, je to unikátní činnost Forma práce je týmová, tým je dočasně sestaven a po skončení projektu je rozpuštěn Výstup projektu vzniká postupně Úspěch projektu není předem jasný ani daný, projekt vždy obsahuje riziko V projektu obvykle nastanou nepředvídatelné situace
Projekt liniové činnosti Projekt Prováděn lidmi Omezen zdroji Plánován, řízen, kontrolován Dočasný Unikátní Týmové řízení Dočasná alokace Linie, rutinní proces Prováděny lidmi Omezen zdroji Plánován, řízen, kontrolován Trvalý Opakovaný Liniové řízení Trvalé zařazení
Projekt liniové činnosti Práce na projektu se zpravidla účastní tým lidí z více liniových útvarů i externích subjektů Práce na projektu se zásadně liší od práce v tradiční liniové organizaci, kde je každá role přesně definována přesnými příkazy předpisy, směrnicemi apod.
Typické projekty Vývoj nového produktu nebo služby Investiční výstavba stavební projekty Změna organizační struktury, restrukturalizace HR/organizační projekty Vývoj, nákup, implementace ICT systému, produktu Politická kampaň Reklamní a marketingová kampaň Zavedení / reengineering procesů Stěhování, utlumení, rozeběhnutí výrobní linky, provozu
Co není projekt V současnosti je pojem projekt používán až příliš často, do určité míry v módních souvislostech nebo ve špatném významu V přeneseném slova smyslu toto platí i o projektovém řízení Projekt není : opakující se činnost! (včetně např. navazující podpory apod.) Vyplněná žádost o financování z EU Složka výkresů, stavební plány apod.
Projektový Trojimperativ Termín je možné krátit, ale je nutné navýšení rozpočtu nebo zdrojů Zvýšení nároků na technický obsah = ohrožení termínů Časový plán se musí měnit pokud se mění specifikace Zdroje Není možné snížit náklady aniž se změní specifikace Finance se vždy plánují na celý projekt Kvalita
Řízení projektu
Řízení projektu Řízení projektu je plánování, organizování, sledování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných stran dosáhnout cílů projektu (ISO 10006) Řízení projektu je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projektu splnil požadavky na něj kladené (ICB)
Proč projektové řízení Projekt = nástroj provedení změny, v současné době je nutné být připraven na rychlé a neustálé změny V liniovém řízení je změna buď těžko uchopitelná nebo ji nelze vůbec provést V řadě oborů a organizací je již orientace na projekt zažitá a obvyklá Projektové řízení a projekty podporují strategické záměry a cíle organizace Pokud projekt není v souladu se strategií organizace, je něco špatně
Projekt jako nositel změny
Liniové projektové řízení Liniové řízení působí proti změně, prioritou je stabilita, ověřené postupy, omezení rizik Zaměření na stabilitu brání rychlému přizpůsobení požadavků business, zákazníků Přísná kontrola, pravidla, nařízení působí proti motivaci k výkonu Liniové řízení je ekonomicky méně průhledné, u projektů je vykazování vysoce transparentní V liniovém řízení převažuje systém nad kreativitou, zaměření na vlastní kariéru nad naplňováním cílů, mise, vize, strategie organizace
Motivace k nasazení projektového řízení Výkonnost efektivita Zákazníci, business Nové služby, produkty Schopnost Konkurence kontinuita Investiční řízení Záměr vedení Trh, soutěž
Projektové metodiky Existují jednak standardní metodiky, jednak korporátní metodiky jednotlivých firem Standardní metodiky a normy PMBoK vytvořen PMI (Project Management Institute), země původu USA. Procesně orientovaná metodika, definovány procesy, vazby a výstupy PRINCE 2 vytvořil OGC (Office of Governmental Commerce), země původu UK, kde vznikla jako povinná metodika pro IT projekty ve státní správě. Procesně orientovaná ICB IPMA Competence Baseline, země původu je Švýcarsko, je orientován kompetenčně, tj. nediktuje přesnou podobu procesů, ale doporučuje procení kroky a postupy. ISO 10 006 Směrnice jakosti projektu ISO 21 500 Guidance on project management, procesně orientovaná norma, vyšla na podzim 2012
Souvislost strategie a projektu
Kontext strategie organizace a projektu
Kontext projektu Strategický cíl firmy Konkrétní záměr Proj ekt? Liniový úkol Určení sponzora, PM Příprava záměru projektu Spu stit? Projekt
Zainteresované strany Zainteresovaná strana je osoba nebo organizace, která je aktivně zapojena do projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně či negativně ovlivněny výsledkem projektu (ICB) Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder management) je důležitou součástí řízení projektu Typicky se odlišují podle role na projektu, kdy nejobvyklejší jsou: Zadavatel (vlastník) projektu Zákazník, finální konzument výsledku projektu Sponzor (garant) projektu Realizátor projektu Investor projektu
Zainteresované strany Pro posouzení vlivu se může vypracovat registr, který obsahuje : Jméno Cíle Znalost / podpora / vliv Strategie postupu v komunikaci Klíčový faktorem v práci se zainteresovanými stranami je komunikace, tj. správné informace ve správný čas správným lidem
Cíl projektu - technika SMART Specific konkrétní, specifický Measurable měřitelný Agreed schválený Realistic splnitelný, realizovatelný Time constrained časově omezený
Životní cykly projektu
Dva druhy životních cyklů Životní cyklus projektu Sekvence fází, které musí být vykonány aby byl naplněn cíl projektu Liší se podle typu a obsahu projektu Pokaždé se znovu určují a plánují Slouží k naplnění obsahového cíle Životní cyklus řízení projektu Vždy stejné fáze Obsahuje sadu standardizovaných činností Není závislý na obsahu projektu Slouží k uřízení projektu
Životní cyklus projektu Implementace SW Analýza Vývoj Testy Školení Přestěhování továrny Implementace procesů Naplnění fází se určuje podle konkrétního obsahu projektu Pro budoucí projekty lze využít zkušeností pro zpřesnění odhadů apod. ale nelze projekt vzít přes kopírák
Proč odlišovat oba cykly Formální versus odborně/technický pohled Odstup PM od technických detailů Rozdělení kompetenci, možnost udělení dílčí zodpovědnosti za určenou oblast Životní cyklus projektu = co se má dělat, aby se vytvořil produkt Životní cyklus řízení = co se má dělat, aby úspěšně probíhal projekt
Fáze projektu Ucelený časový rámec činností (aktivit), na jehož konci je předán výstup (-y) Fáze je zpravidla ukončena milníkem, akceptační procedurou apod. Při dokončení fáze projektu se vždy provádí vyhodnocení, rozhoduje se o dalším pokračování/změnách/zastavení projektu Fáze je skupina logicky spolu souvisejících projektových činností vrcholících obvykle dokončením některého z hlavních dodávaných výstupů (ICB)
Životní cyklus řízení projektu
Proč odlišovat oba cykly Formální versus odborně/technický pohled Odstup PM od technických detailů Rozdělení kompetenci, možnost udělení dílčí zodpovědnosti za určenou oblast Životní cyklus projektu = co se má dělat, aby se vytvořil produkt Životní cyklus řízení = co se má dělat, aby úspěšně probíhal projekt Rozdělení umožňuje koncentraci na specifickou oblast problému (řešení technických, vývojových vs. řízení zdrojů, financí, kvality, rizik atd.)
Procesy řízení projektu
Procesy řízení projektu Pro každou fázi je možné připravit proces resp. sadu procesů, které definují sled aktivit a kontrolních bodů, které musí být provedeny pro úspěšné dokončení dané fáze Fáze řízení projektu = část životního cyklu řízení projektu, která slouží ke stanovení řídících dokumentů projektu a řídících procesů projektového řízení a jejich provádění. Členění závisí na použité metodice řízení projektu. (ICB) Proces = soubor vzájemně souvisejících resp. působících činností,, který přeměňuje vstupy na výstupy (ISO 9000:2000)
Procesy dle PM metodik PMBoK skupiny procesů (5), znalostních oblasti (9), procesy (42) Znalostní oblasti jsou řízení integrace, rozsahu, času, nákladů, jakosti, zdrojů komunikace, rizik, obstarávání PRINCE 2 skupiny procesů (7), kompetenčních oblasti (10) IPMA 46 elementů kompetencí ve 3 skupinách - technické, behaviorální, kontextové ČSN ISO 10006 10 skupin procesů, 35 procesů ISO 21500 5 skupin procesů (příprava, plánování, implementace, kontroling, uzavření)
Příprava projektu Co je účelem: Definice cíle a obsahu projektu Stanovení omezení a předpokladů Stanovení prvotních nákladů, pracnosti, harmonogramu Výstupem je: Získání rozhodnutí = schválení/odložení/potvrzení realizace Dokumenty: Projektový záměr, business case, logický rámec, SWOT analýza RFP, RFI, ZD VŘ, nabídka,
Plánování projektu Co je účelem: Stanovení plánu projektu Stanovení výstupů, hierarchický seznam činností (WBS=work breakdown stucture) Stanovení rolí, odpovědností a kompetencí Výstupem je: Projekt připravený k realizaci Dokumenty: Plán projektu, WBS, registr rizik, matice kontaktů, definiční dokument projektu, definice komunikačních standardů atd.
Realizace projektu Co je účelem: Vytvoření a předání výstupů Projektový řídící dokumentace Výstupem je: Výstup dle jednotlivých fází Dokumenty: Zápis z jednání týmu, Status Report, akceptační testy a protokoly Technické výstupy
Kontroling projektu Co je účelem: Sledování a korekce plánu času, nákladů, zdrojů, Návrhy pro nápravná opatření Sledování a řízení kvality Výstupem je: Dokumentace Dokumenty: Zápis z jednání řídícího výboru, status reporty, issue logy apod.
Ukončení projektu Co je účelem: Formální ukončení Závěrečné vyúčtování Archivace dokumentace Výstupem je: Dokumentace Dokumenty: Finální akceptační protokol, Závěrečná zpráva o projektu
Důležité techniky, nástroje
Důležité techniky, nástroje Časové plánování Organizační struktura Rizika Dokumentace SWOT LRM WBS
Schématické znázornění
Gantt diagram
Harmonogram Trvání Zahájení Ukončení Předprojektová fáze 5 d 5.9.11 9.9.11 Kontraktační jednání 5 d 5.9.11 9.9.11 Vypracování definičního dokumentu projektu 5 d 5.9.11 9.9.11 Sestavení projektového týmu 5 d 5.9.11 9.9.11 Projektová fáze 165 d 12.9.11 27.4.12 Kick-off meeting 1 d 12.9.11 12.9.11 1. Etapa - Analýza a stanovení cílového stavu 65 d 12.9.11 9.12.11 Aktivita 1 - Analýza současného stavu 35 d 12.9.11 28.10.11 Úvodní analytický workshop 1 d 12.9.11 12.9.11 Analytické workshopy 10 d 12.9.11 23.9.11 Zpracování dokumentu "Analýza současného stavu" 10 d 26.9.11 7.10.11 Předložení dokumentu "Analýza současného stavu" k oponentuře 1 d 10.10.11 10.10.11 Interní oponentura dokumentu "Analýza současného stavu" 5 d 10.10.11 14.10.11 Workshop k předloženému dokumentu "Analýza současného stavu" 1 d 17.10.11 17.10.11 Zapracování připomínek k dokumentu "Analýza současného stavu" 5 d 17.10.11 21.10.11 Předání dokumentu "Analýza současného stavu" k akceptační proceduře 1 d 24.10.11 24.10.11 Akceptační procedura dokumentu "Analýza současného stavu" 5 d 24.10.11 28.10.11 Akceptace dokumentu "Analýza současného stavu" 1 d 28.10.11 28.10.11
Organizační struktura projektu
Řízení rizik Je nutné v každém projektu Rizika je potřeba identifikovat, pojmenovat a stanovit jejich potenciální dopady na projekt V procesu ošetření rizik se zvažují konkrétní scénáře ošetření daného rizika Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která v případě, že nastane, má negativní nebo i pozitivní vliv na dosažení cílů projektu. Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu
Vztah riziko cíl přínos Cíl projektu Přínosy projektu Trojim perativ rizika provedení podnikatelská rizika
Řízení rizik
Rizika metoda RIPRAN RIPRAN = Risk Project Analysis, vhodný pro zkušenější týmy, která mají zkušenost a podklady z uplynulých projektů Metoda se skládá ze 4 kroků: 1. identifikace nebezpečí projektu = do tabulky se sestavují očekávaná rizika projektu, pro vyhledávání se používají otázky a odpovědi v logice Hrozba scénář nebo Scénář hrozba 2. kvantifikace rizika viz vzorec na začátku kapitoly. Někdy se využívá verbální interpretace číselných hodnot pravděpodobnosti např. nízká pravděpodobnost je méně, než 10 %, střední 10% - 40%, vysoká je nad 40% i dopadů (zásadní dopad = ohrožení cíle, překročení rozpočtu o více než 20%, zpoždění o více než 1 měsíc atd) 3. sestavení opatření k rizikům riziko oslabení týmu z důvodů choroby se eliminuje očkováním, jeho cena se kvantifikuje 4. posuzuje se celková hodnota rizik a zvažuje se nakolik je vůbec projekt reálný atd.
Rizika metoda RIPRAN hrozba scénář pravd. škoda riziko
pravděpodobnost Nízká Vysoká Koncepce práce s rizikem Krizový plán rámcový Zapracovat do plánů projektu Krizový plán podrobný Operativní zásahy Nízká škoda Vysoká
Registr rizik - příklady Riziko Dopad Metrika Pravdě podobn ost Vliv Závaž nost Prevence/ eliminace Odpověd nost Očekávání nad rámec projektu Časté požadavky na změnu, ohrožení plnění plánu projektu a dodávek, problémy s akceptací dodávek Počet změnových požadavků nízká střední nízká Vyjasnění cílů projektu v úvodní fázi projektu příp. následně dalších jednání, nadrámcová komunikace Projekto vý manažer Riziko Dopad Metrika Pravd ěpodo bnost Hodnot a Prevence/ eliminace Metrika Hodnota Odpovědnost Zpoždění výstupů uzávěrky Pokuta od FÚ 1 mil Kč 0,6 0,6 mil Navýšení pracnosti 10 MD 0,1 mil Projektový manažer
Projektová dokumentace V rámci projektu vzniká v zásadě dvojí typ dokumentace: Projektová dokumentace dokumentace určená pro řízení projektu ve všech fázích řízení životního cyklu projektu Technická a uživatelská dokumentace projektu dokumentace, jež je součástí výstupů projektu tj. je součástí předmětu dodávky projektu a přímo popisuje výstupy projektu
Externí faktory Interní faktory SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti SWOT Hrozby
Objektivně ověřitelné ukazatele Předpoklady Prostředky ověření Logický rámec Přínosy projektu Cíl projektu Výstupy Činnosti Zdroje a rozpočet Trvání
Návrh webu Struktura projektu WBS 1. Definováno 1.1 Cílový koncept 1.1.2 Návrh obsahu 1.1.3 Návrh procesů 2.1.1 Navržen obsah 2. Vyvinuto 2.1 Detailní návrh 2.2 Systémové komponenty 2.3.Instalováno 2.1.2 Navržena logika 2.1.3. Navrženo GUI 2.4 Plán testů 3. Otestováno 4. Nasazeno na produkci 3.1 UAT 3.2 Integrační testy 3.3 Performance testy
Souvislost WBS a LR
Strukturování projektu Projekt Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 2.1 2.2 2.3 3.2 Logické vazby, WBS 1.1 1.2 3.1 4.1 4.2 2.4 3.3 Časové plánování Kapacitní plánování