Řízení projektů. Dušan Chlapek, Václav Řepa Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze

Transkript

1 Řízení projektů Dušan Chlapek, Václav Řepa Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze

2 Agenda Projekt, základní vlastnosti, typy a kategorizace Vlastnosti projektu Typy a kategorie projektů Řízení projektu versus životní cyklus produktu projektu Věcná metodika versus metodika řízení projektu Řídicí versus věcné výstupy projektu, Kritické faktory úspěšnosti projektů a rizika v projektech (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 2

3 Základní pojmy Projekt Česká technická norma Systémy managementu jakosti Směrnice pro management jakosti projektů (viz [ČSN ISO 10006:2001] ): Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Poznámka 1: Jednotlivý projekt může být součástí struktury většího projektu. Poznámka 2: U některých typů projektu jsou cíle propracovávány a charakteristiky produktu jsou postupně stanovovány současně s postupem prací na projektu. Poznámka 3: Produkt projektu je všeobecně určen v předmětu projektu. Produkt projektu smí být jednou nebo více jednotkami produktu a smí být hmotný nebo nehmotný. Poznámka 4: Projektová organizace je obvykle dočasná a zřizuje se pouze na dobu trvání projektu. Poznámka 5: Složitost vzájemných působení mezi projektovými činnostmi nesouvisí nutně s velikostí projektu. Klíčové vlastnosti projektu: 1. Jedinečnost projektu. 2. Přesné určení cílů projektu. 3. Dočasnost projektu. 4. Daný čas. 5. Daný rozsah projektu. 6. Dané náklady. 7.Neurčitost projektu. 8. Postupné upřesňování řešení projektu. 9. Zadavatel projektu a uživatel produktu. 10. Interdisciplinární charakter projektu. Projekty IS/ICT od ostatních neinformatických projektů odlišují zejména: produkty projektů IS/ICT jsou převážně nehmotné povahy, tedy obtížněji definovatelné a mentálně uchopitelné, projekty IS/ICT nemají většinou jasně definované zadání, cíle, uživatelské požadavky, obsah jednotlivých výstupů, projekty IS/ICT podporují podnikové procesy a jsou jedním z nástrojů dosahování reálných potenciálů zlepšení podnikových procesů, nejednotnost terminologie, metodik, metod a technik souvisejících s řízení projektů IS/ICT a budováním IS/ICT (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 3

4 Projekt Klíčové vlastnosti je vždy unikátní potřeba otevřeného a tvůrčího přístupu potřeba použití metodik a standardů má přesné cíle zainteresování vrcholového vedení (určuje cíle a odpovídá za ně) stanovení a sledování metrik cílů má dané termíny Potřeba plánování, určení rozkladu prací, včetně zahrnutí příslušných rezerv má danou cenu sledování průběhu projektu v určených kontrolních bodech cíle výstupy kvalita cena - pracnost má omezené zdroje řada účastníků projektu (vzhledem k interdisciplinárnímu charakteru projektu) musí ještě plnit své běžné úkoly (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 4

5 Projektové řízení a procesy Definice projektového řízení ISO Management projektu zahrnuje plánování, organizování, sledování a řízení všech hledisek projektu v nepřetržitém procesu, aby se naplnily cíle projektu. Definice projektového řízení Project Management Institute je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů, technik v projektových aktivitách za účelem naplnění specifikace a požadavků cíle projektu. je zajišťováno prostřednictvím procesů jako jsou: inicializační procesy plánovací procesy realizační procesy řídící procesy ukončovací procesy Proces - dle ISO (ISO 8402) - je soubor vzájemně propojených zdrojů a činností, které přeměňují vstupy na výstupy zdroje mohou zahrnovat management, služby, pracovníky, peněžní prostředky, vybavení, zařízení, techniky a metody procesy projektu zahrnují procesy managementu projektu (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 5

6 Srovnání projektů a procesů Procesy a projekty mají některé společné vlastnosti : jsou vykonávány lidmi jsou pod tlakem omezených zdrojů jsou plánovány, prováděny, řízeny. Projekty jsou prostředkem pro implementaci a naplňování strategických plánů společnosti. Procesy zajišťují rutinní opakující se činnosti. Projekty jsou dočasné a jedinečné, procesy trvalé a opakující. Proces slouží k fixaci určitého stavu Projekt slouží k dosažení změny Oba slouží k plánování, organizování a řízení zdrojů společnosti k replikovatelnosti dovedností a znalostí, k efektivnějšímu využití zdrojů k zajištění kvality a umožňují zlepšování organizace (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 6

7 Klíčové činnosti řízení projektu Příprava Plánování Organizování Delegování Motivování Řízení času zdrojů peněz komunikace kvality změn rizik rezerv Hodnocení a kontrolování (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 7

8 Řídicí postup projektu versus věcný postup Příprava projektu Naplánování projektu Provedení projektu Projekt A Definování cílů a kritérií výběrového řízení Poptávkové řízení Zpracování a vyhodnocení úvodní studie Ukončení projektu Řídící postup Vyhlášení výsledků VŘ Věcný postup: Výběrové řízení Příprava projektu Naplánování projektu Provedení projektu Projekt B Příprava projektu Cílový koncept Realizace Příprava produktivního provozu Zahájení produktivního provozu Ukončení projektu Řídící postup Věcný postup: Implementace typového IS dle ASAP Příprava projektu Naplánování projektu Provedení projektu Projekt C Úvodní studie Globální analýza a návrh Detailní analýza a návrh Implementace Zavedení Ukončení projektu Řídící postup Věcný postup: Vývoj a implementace IS na míru (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 8

9 Řídicí postup projektu versus věcný postup Znalostní oblasti Definování cílů a kritérií výběrového řízení Poptávkové řízení Fáze věcných postupů Úvodní studie Globální analýza a návrh Detailní analýza a návrh Implementace Příprava projektu Cílový koncept Realizace Příprava produktivního provozu Z a h á j e n í P l á n o v á n í P r o v e d e n í S l e d o v á n í a k o n t r o l a U k o n č e n í Skupiny procesů řízení projektů Vyhodnocení nabídek Zavedení do provozu Zahájení produktivního provozu VP: Výběrové řízení VP: Vývoj IS VP: Implementace typového IS Metodiky věcného řešení projektů Znalostní oblasti a skupiny procesů použity z metodiky PMBOK (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 9

10 Řídicí postup projektu versus věcný postup Znalostní oblasti Z a h á j e n í P l á n o v á n í P r o v e d e n í S l e d o v á n í a k o n t r o l a U k o n č e n í Skupiny procesů řízení projektů Definování cílů a kritérií výběrového řízení Poptávkové řízení Vyhodnocení nabídek Projekty Úvodní studie Globální analýza a návrh Detailní analýza a návrh Implementace Zavedení do provozu Příprava projektu Cílový koncept Realizace Příprava produktivního provozu Zahájení produktivního provozu Projekt 3: Výběr dodavatele integrační platformy Projekt 2: Vývoj zákaznického IS Projekt 1: Implementace TASW pro oblast BI (BW) Projekt 4: Implementace TASW pro oblast HR Projekt 5: Provedení Auditu bezpečnosti IS/ICT MVP: Výběrové řízení MVP: Vývoj IS MVP: Implementace TASW Metodiky věcného postupu projektu Znalostní oblasti a skupiny procesů použity z metodiky PMBOK (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 10

11 Řídicí vs. věcné výstupy (dle MMDIS ŘÍP) Podnět ke zpracování projektového záměru Příprava projektu Naplánování projektu Projektový záměr Pověřovací dekret Věcné výstupy Zápis z jednání Předávací protokol Akceptační protokol Deník projektu Projektová změna Zpráva z průběžného hodnocení etapy Zpráva o čerpání zdrojů projektu Protokol o ukončení etapy Protokol o ukončení prací na projektu Provedení projektu Ukončení projektu Plán projektu Plán etapy Závěrečná zpráva (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) z projektu 11

12 Typy projektů z pohledu neurčitosti J.R.Turner v knize The handbook of project-based management rozlišuje čtyři typy projektů, jejichž kategorizace vyplývá z klasifikace na bázi dvou dimenzí: První dimenze vypovídá o kvalitě a přesnosti definovaných cílů projektu, Druhá dimenze se zaměřuje na kvalitu a způsobilost používaných metod pro dosažení cílů. Inženýrské projekty (Typ 1) cíle i metody pro jejich dosažení jsou velmi dobře definované, popsané i využívané. Projekty vývoje produktů (Typ 2) cíle jsou dobře a správně definované, ale metody pro jejich dosažení nejsou dostatečně vyvinuté. Projekty zaměřené na vývoj systémů (Typ 3) cíle jsou velmi špatně a nedostatečně definované, ale metody pro jejich dosahování jsou sofistikované a velmi kvalitní. Projekty zaměřené na výzkum a organizační změny (Typ 4) nedostatečně definované jsou nejen cíle projektů, ale i samotné metody pro jejich dosahování (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 12

13 Víme proč projekty nekončí úspěšně? Podílí se na tom řada faktorů: technické, ekonomické, organizační, personální, psychologické atd. Silný vliv na úspěšnost projektů mají následující problémy: nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů fluktuace pracovníků nedostatečné kompetence vedoucích projektů neexistující nebo nepřející uživatele (u ICT projektů) chybně stanovený cíl projektu chybné nastavení procesů v projektovém řízení nedodržování procesů v projektovém řízení velký počet uživatelů nebo implementátorů změny v průběhu projektu nedostatečná komunikace v projektu nedostatečná podpora top managementu technická složitost a novost (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 13

14 Víme proč projekty nekončí úspěšně? Zajímavé průzkumy v ČR: Analýza stavu projektového řízení v krajích, ITEG, Průzkum řízení projektů v ČR a SR 2012, Ernst&Young, 2/$FILE/EY_Pruzkum%20rizeni%20projektu%20v%20CR%20 a%20sr% pdf Projektové řízení v ČR 2012, Zpráva o výsledcích šetřená, vinky/listopad/vysledkysetreni2012spr.pdf (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 14

15 Riziko definice a vlastnosti Definice: nejistá událost nebo podmínka, která má vliv na cíl projektu odchýlení skutečných a očekávaných výsledků možnost, že určitá hrozba využije specifickou zranitelnost systému Vlastnosti: neurčitost. Musí existovat alespoň dvě varianty řešení. Riziko souvisí s rozhodnutím. Alespoň jeden z možných výsledků je nežádoucí, tj. nepříznivá odchylka od žádoucího výsledku, který očekáváme. změna v čase (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 15

16 Řízení rizik průběžná činnost za účelem maximalizace úspěchu projektu proces, ve kterém se snažíme zamezit působení již existujících i budoucích rizik a navrhnout řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů kroky řízení rizik Příprava plánu řízení rizik Identifikace rizik Vyhodnocení rizik Příprava plánu monitorování rizik Monitorování, průběžné sledování a vyhodnocování rizik (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 16

17 Rizika projektu ukázka formuláře Plánu rizik: Položky plánu rizik: ID. identifikace rizika Název rizika název a stručná charakteristika rizika Událost událost spouštějící riziko, resp. varovná znamení rizika Pravděpodobnost - určuje míru pravděpodobnosti aktivace rizika. Váha rizika - tento ukazatel určuje negativní význam rizika, pokud by nastalo. Poznámka: čím má riziko vyšší váhu, tím je významnější jeho prevence. Hodnota rizika - ukazatel je dán součinem pravděpodobnosti a váhy rizika. Prevence - protiopatření pro zabránění výskytu rizika Osoba zodpovědná za realizaci protiopatření Krizový scénář - postup pro případ, že se riziko projeví Osoba zodpovědná za provedení krizového scénáře ID. Název rizika Událost Pravděpodo bnost Váha rizika Hodnota rizika Prevence (protiopatření) Osoba zodpovědná za realizaci prevence Krizový scénář Osoba zodpovědná za provedení krizového scénáře (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 17

18 Příklady rizik 1. Nedostatečná analýza požadavků 2. Časté změny uživatelských požadavků 3. Projektový manažer za Odběratele nemá dostatečnou kapacitu pro projekt 4. Projektový manažer za Odběratele nemá dostatečné kompetence k řešení problémů a řízení týmu 5. Znalosti budoucích uživatelů neodpovídají požadavkům 6. Nejednotná stanoviska ze strany Odběratele 7. Dlouhé rozhodovací a schvalovací procesy na straně Odběratele 8. Časté změny ve složení týmů 9. Nízké povědomí členů týmu o cílech a plánovaných výstupech projektu 10. Nedostatek lidských kapacit ze strany Odběratele 11. Nízká kvalita dat a příprava dat ze strany Odběratele 12. Neplnění ustanovení smlouvy ze strany Odběratele 13. Technické zajištění a připravenost ze strany Odběratele 14.Připravenost HW a SW vybavení 15. Dostatečná kapacita HW a SW vybavení 16. Neodzkoušená technologie 17. Projektový manažer za Dodavatele je současně i řešitelem projektu (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 18

19 Kritické faktory úspěšnosti projektů dle The Standish Group ( Desatero PM) Zatažení uživatelů (20 %) Podpora výkonného managementu (15 %) Jasná definice (business) cílů (15 %) Zkušený vedoucí projektu (15 %) Menší a časté milníky (10 %) Ustálené základní požadavky (5 %) Kompetentní pracovníci (členové týmů) (5 %) Správné plánování (5 %) Jasně definovaný vlastník projektu (5 %) ostatní (5 %) první tři faktory dohromady tvoří 50 %, první čtyři již 65 % tři hlavní důvody zlepšení řízení projektu v současnosti (komunikace, zmenšení rozsahu projektu a standardní infrastruktura projektu, včetně jasně definované a používané metodiky řízení projektu) (c) D.Chlapek, FIS VŠE v Praze: Řízení projektů (konference STREaFIN) 19

20 Současnost v oblasti řízení projektů Úspěšnost projektů v ČR dle ERNST&YOUNG, 2011 Průzkum 40ti společností včetně největších ČR firem. Při realizaci projektů až v 77% projektu se daří dodržet plánovaný rozpočet a harmonogram. Dochází-li k překročení rozpočtu, je to u 90% z těchto projektů méně než o 20%. Pokles počtu velkých projektů (nad 100 tis. EUR). Zvýšení počtu projektů pod 20 tis. EUR. Vzrostl o 8% počet skutečných (specializovaných) projektových manažerů oproti roku 2010 na 53%. Více než 40% respondentů má více než 10 zaměstnanců na pozici projektový manažer. Projektový manažer u 60 % respondentů řídí v 2 3 projekty současně. Zdroj: (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 20

21 Současnost v oblasti řízení projektů ve světě Průzkum InformationWeek, 2012 Zdroj: (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN) 21