Modul A PODNIKATELSKÉ MINIMUM. Kamil Krč, MBA Bc. Ing. Mojmír Sabolovič, PhD.

Modul A PODNIKATELSKÉ MINIMUM Kamil Krč, MBA Bc. Ing. Mojmír Sabolovič, PhD.

OBSAH 1. Anotace 1.1. Cíle modulu 1.2. Potřebné vstupní znalosti 1.3. Autoři modulu 2. Podnikání v České republice 8 2.1. Charakter malých a středních podniků (MSP) 8 2.2. Význam podnikání MSP 8 2.3. Motivace k podnikání 9 2.4. Předpoklady k podnikání 11 2.5. Rozhodnutí o podnikání 12 Shrnutí kapitoly 13 3. Inovační podnikání 14 3.1. Co to je inovační podnikání 14 3.2. Výhody a nevýhody oproti běžným formám podnikání 14 3.3. Komercializace inovací 18 3.4. Řízení malých inovačních firem 20 3.4.1. Proč je důležitá orientace na zákazníka 20 3.4.2. Zdroje inovací jaké jsou a kde je vzít 22 3.4.3. Zajištění úspěšnosti inovační firmy 23 3.5. Pravidlo 4T pro úspěch 24 3.5.1. Technologie 24 3.5.2. Trh 24 3.5.3. Tým 25 3.5.4. Termínování 25 Shrnutí kapitoly 26 4. Podnikání v akademickém prostředí 2 4.1. Specifika akademického prostředí 2 4.2. Možnosti podnikání v akademickém prostředí 28 4.2.1. Spin-out společnost 28 4.2.2. Nezávislá společnost s licencí 29 4.3. Vytvoření spin-out společnosti 29 4.4. Pomoc při podnikání v akademickém prostředí 30 4.4.1. Centra pro transfer technologií 30 4.4.2. Regionální inovační centra 30 4.4.3. Svazy, asociace a sítě 31 Shrnutí kapitoly 31 5. Externí financování podnikatelského záměru 32 5.1. Přehled možností financování 32 3

5.1.1. Podpora z veřejných zdrojů 32 5.1.2. Technologické inkubátory 32 5.1.3. Seed fond 33 5.1.4. Soukromí investoři 33 5.1.5. Náhradní možnosti řešení problémů s financováním 33 5.1.6. Nefinanční podpory 33 5.2. Soukromí investoři 34 5.2.1. Kdo jsou 34 5.2.2. Co zajímá soukromé investory 35 5.3. Podpora z veřejných zdrojů 3 5.3.1. Typy podpory 3 5.3.2. Nevýhody čerpání veřejné podpory 3 Shrnutí kapitoly 3 6. Význam a formy business plánu 38 6.1. Účel business plánu 38 6.2. Formy business plánu 38 6.2.1. Elevator Pitch výtahová verze 38 6.2.2. Executive Summary stručné shrnutí 39 6.2.3. Plný business plán 40 6.2.4. Zkrácený business plán 41 Shrnutí kapitoly 41. Příprava business plánu 42.1. Základní postup 42.1.1. Cíle a shoda spolutvůrců 42.1.2. Shromáždění a analýza informací 42.1.3. Plánovací proces 43.1.4. Organizace přípravy business plánu 43.2. Struktura a hlavní body business plánu 45.3. Úvod 46.3.1. Základní údaje 46.3.2. Vize a mise 46.3.3. Stručné shrnutí Executive Summary 46.4. Informace o podniku 4.4.1. Strategické cíle společnosti 4.4.2. Historie a současnost společnosti 4.4.3. Lidé a organizace 4.5. Představení produktu 4.5.1. Produkt a služby 4.5.2. Ochrana duševního vlastnictví 48.6. Interní analýza 49.6.1. Analýza podnikových zdrojů 49.6.2. Analýza marketingového mixu 52.6.3. Analýza hodnotového řetězce 54 4

.. Externí analýza 55..1. Analýza trhu 56..2. Obecné okolí 5..3. Konkurence 5..4. Dodavatelé 58..5. Odběratelé a distribuce 58.8. Shrnutí analýz SWOT 58.9. Návrhy realizace záměru 59.9.1. Cíle a harmonogram záměru 59.9.2. Příjmový model 60.9.3. Rozvoj a získávání podnikových zdrojů 60.9.4. Výrobní strategie 61.9.5. Marketingová strategie 61.9.6. Obchodní strategie 62.9.. Hodnocení a eliminace rizik 62.10. Finance 63.10.1. Finanční výsledky 63.10.2. Finanční plány 63.11. Přílohy business plánu 64 Shrnutí kapitoly 64 8. Finanční plánování 65 8.1. Kapitálová a majetková struktura 66 8.2. Náklady a výnosy 6 8.3. Příjmy a výdaje 0 8.4. Postup a metody finančního plánování 1 8.5. Zakladatelský rozpočet 3 8.6. Operativní finanční plán 3 8.. Strategický plán 4 8.8. Vyhodnocení finančního plánu 5 8.8.1. Analýza bodu zvratu 6 8.8.2. Rentabilita 6 8.8.3. Čistá současná hodnota Shrnutí kapitoly 9. Použitá a doporučená literatura 8 5

6

1. Anotace 1.1. Cíle modulu Modul je určen pro posluchače vzdělávacího projektu Chempoint vědci pro chemickou praxi. Po absolvování tohoto e-learningového kurzu a doplňujících přednášek v celkovém rozsahu 2 výukových dnů by měl absolvent chápat základní atributy podnikání a znát specifika podnikání v prostředí univerzit a institucí produkujících výzkum a vývoj. Měl by být schopen samostatně, příp. s asistencí příslušného útvaru pro transfer technologií nebo regionálního inovačního centra naplánovat, připravit a spustit realizaci podnikatelského záměru. Modul je zaměřen především na podnikání inovačního charakteru, ať už realizované nezávislým podnikatelem nebo v úzké spolupráci s univerzitou či vědecko-výzkumnou institucí. Hlavní cíle modulu jsou: Seznámení se s problematikou inovačního podnikání, business plánu a podnikání v akademickém prostředí Zvýšení schopnosti zhodnotit své předpoklady pro podnikání a provést rozhodnutí o vlastním podnikání Zvýšení schopnosti zabezpečit plánování a přípravu spuštění inovačního podnikání Připravenost na možnost podnikání v akademickém prostředí Získání dovedností v přípravě a prezentaci business plánu. 1.2. Potřebné vstupní znalosti Na posluchače nejsou pro zvládnutí tohoto modulu kladeny žádné speciální nároky, co se týče potřebných vstupních znalostí. Předpokládá se však alespoň všeobecný přehled o ekonomickém a podnikatelském prostředí ČR, na úrovni běžného absolventa střední školy, průběžně sledujícího denní tisk a běžné zpravodajství. Výhodnými (ne však nezbytnými) vstupními znalostmi, které zvýší užitek z učební látky, je základní povědomí o principech ekonomiky, marketingu a aspektech přípravy podnikatelského záměru. Výhodou je také znalost procesů fungujících v akademickém prostředí; na univerzitách a ve vědecko-výzkumných organizacích. 1.3. Autoři modulu Textové a metodologické podklady k tomuto modulu byly vytvořeny (za využití citovaných zdrojů) těmito autory: Kamil Krč, MBA kapitola 1 Bc. Ing. Mojmír Sabolovič, PhD. kapitola 8

2. Podnikání v České republice Průvodce V této kapitole se dozvíte o významu podnikání a speciálně malého a středního podnikání v České republice. Zároveň budete vedeni k úvahám, zda by Vás samotné mohlo podnikání motivovat. Načrtneme si i oblasti, na které je třeba se ve svých úvahách zaměřit před tím, než se pro podnikání rozhodnete. 2.1. Charakter malých a středních podniků (MSP) Definici malých a středních podniků (MSP) platnou od data 1. 1. 2005 určila Evropská komise. Podle této definice je malým a středním podnikem firma, která má: Méně než 250 zaměstnanců Obrat do 50 mil. Euro/rok Aktiva do 43 mil. Euro. 2.2. Význam podnikání MSP Malé a střední podniky (MSP) představují pro každou demokratickou zemi páteř ekonomiky. Význam a přínosy malých a středních podnikatelů pro prostředí, v němž působí, pro zdravou ekonomiku regionu i životní úroveň společnosti je mnohem větší, než si někdy veřejnost a její volení zástupci uvědomují či přiznávají. Jsou důležitým faktorem ekonomického rozvoje a sociální stability i životní úrovně obyvatelstva. Přes svou funkční nezávislost na státu a regionu, v němž působí, mají významný podíl na jeho budování. Význam MSP v České republice: zaměstnávají 62,2 % všech ekonomicky aktivních osob 99,8% podíl počtu malých a středních podniků na celkovém počtu podniků v ČR 35 % na exportu ČR 50 % na dovozu 33,5 % na HDP Kromě toho jsou to především malé a střední podniky, kdo zavádí inovační procesy a vytváří nová odvětví a pomáhá tak zvyšovat konkurenceschopnost svého regionu. MSP mají mimořádný význam pro rozvoj národního hospodářství, pro vytváření nových pracovních míst, pro rozvoj jednotlivých obcí, měst a regionů. Spoluvytvářejí zdravé podnikatelské prostředí a zvyšují dynamiku trhu. Rozvoj MSP je všeobecně považován za hlavní faktor ekonomického rozvoje, a to bez ohledu na hospodářskou vyspělost země. Malí a střední podnikatelé jsou obvykle motivováni k vysokým výkonům a proto mají tyto podniky poměrně vysokou produktivitu. Dokážou pružně reagovat na měnící se požadavky trhu a využívat tržní trendy, což pomáhá jejich růstu a tím i zvyšování významu přínosů pro celou společnost, v níž působí. 8

Malí a střední podnikatelé ve skutečnosti nepotřebují stát stát potřebuje je. Bez vlastních podnikatelů by se naše země stala jen manufakturou a tržištěm pro nadnárodní společnosti. Ve výsledku by se tak z vyspělé země mohla stát země rozvojová. 2.3. Motivace k podnikání Motivy k podnikání bývají různé. Pro mnohé je impulsem ke startu podnikání např. propuštění ze zaměstnání. První, co nás u takových lidí napadne, že v tom případě nemohou být v podnikání úspěšní, neboť si jej dobrovolně nevybrali. Často však tito lidé měli k podnikání mnoho předpokladů i podnikatelský nápad a v podstatě jediné, co jim bránilo v jeho rozběhu, byla pochybná jistota zaměstnání. Pozitivní motivy, které stimulují start podnikání: Rozeznání tržních příležitostí Chuť komerčně využít své potenciální a stávající podnikové zdroje Snaha o seberealizaci Zájem živit se tím, co mě baví Chuť k nezávislosti a být svým pánem Přání vydělávat peníze v teoreticky neomezené výši Přání zaujmout význačné místo ve společnosti Snaha vybudovat něco pro společnost Negativní motivy, které stimulují start podnikání: Propuštění ze zaměstnání Ztráta motivace v zaměstnání Nedostatek volných pracovních míst v odpovídající profesi a za přijatelných podmínek Tlak a očekávání okolí nebo rodiny (zejména u rodinných firem) Pravidlo změny a akce: 1. Když to nechceš změnit miluj to! 2. Když to chceš změnit a můžeš změň to! 3. Když to chceš změnit a nemůžeš opusť to! Podstatu motivace člověka k tomu, aby se stal podnikatelem nebo dokonce budovatelem, je možné znázornit ve vztahu k Maslowově pyramidě potřeb, přestože zde neplatí vše absolutně. Obr. 2-1: Motivace k podnikání a Maslowova pyramida potřeb BUDOVATEL SEBEREALIZACE MĚNÍ A TVOŘÍ ÚSPĚŠNÝ PODNIKATEL ÚSPĚŠNÝ ZAMĚSTNANEC POTŘEBA UZNÁNÍ SPOLEČENSKÉ POTŘEBY VYDĚLÁVÁ BAVÍ SE BĚŽNÝ ZAMĚSTNANEC SPOKOJENÝ NEZAMĚSTNANÝ POTŘEBA BEZPEČÍ A JISTOTY ZÁKLADNÍ FIZIOLOGICKÉ POTŘEBY ŽIVÍ SE PŘEŽÍVÁ 9

Obr. 2-2: Motivační a demotivační vlivy na start podnikání Motivační a demotivační faktory Osobní motivace Vládní politika a legislativní prostředí Podnikatelská kultura Financování Fyzická infrastruktura Vzdělávání Vliv + vnímání tržních příležitostí + snaha o seberealizaci a stát se vlastním pánem strach z neúspěchu v podnikání nízká míra sebejistoty vnímání velké míry rizik spojených s podnikáním + realizace programů podpory pro podnikání + veřejné organizace pomáhající podnikatelům velká míra byrokracie složité a měnící se zákony a předpisy malá nápomocnost a efektivita některých úřadů korupční prostředí pomalá a nedůvěryhodná justice zákony snižující podnikatelský potenciál (Zák. práce aj.) složité daňové předpisy množství různých daní + zlepšení statusu podnikatele oproti nedávné minulosti rozšířená závistivost ve společnosti nízká image podnikatelů + možnost získání financování z veřejných zdrojů a programů podpory problematická dostupnost veřejného financování a s tím spojené vysoké transakční náklady a byrokracie obavy z procesu získávání financování + zlepšování přístupu bankovního sektoru + vyspělá IT a komunikační infrastruktura + dostatek vhodných nemovitostí + rozsáhlá silniční a dálniční síť špatný stav silnic malá mobilita obyvatelstva + kvalitní vzdělávání v technických oborech + dobrá úroveň všeobecného vzdělávání vzdělávání zaměřeno na teorii, málo na praxi zahrnování množstvím nepotřebných znalostí na úkor znalostí a dovedností využitelných v praxi nízká schopnost v zacházení s informacemi nedostatek absolventů s technickým zaměřením příprava ve školách je nedostatečně zaměřena a podnikání + motivující k podnikání odrazující od podnikání 10

2.4. Předpoklady k podnikání K tomu, aby bylo možné (a moudré) pustit se do jakéhokoliv podnikání, měly by být splněny alespoň základní předpoklady. Zmiňme tři: osobnost podnikatele, okno příležitosti a disponibilní (podnikové) zdroje. Ne každý má vlastnosti, náturu a motivaci nutnou pro roli podnikatele. Každé podnikání představuje určitou míru rizika a s tím souvisí nutnost toto riziko akceptovat. Důležitými vlastnostmi podnikatele jsou také např. sebedůvěra, víra v projekt a systematičnost. A hlavně silná motivace, která podnikatele bude stimulovat k překonávání překážek. Příležitost je omezena jak časově, tak i předmětně, proto je okno vhodným přirovnáním. Oken příležitostí však může být i víc současně. A tam, kde se překrývají a vytváří možnost společného průniku, tam se nachází o to zajímavější a nadějnější příležitost k podnikání. Obr. 2-3: Předpoklady k podnikání OSOBNOST PODNIKATELE OKNO PŘÍLEŽITOSTI CHCI TO VŮBEC? motivace KAM CHCI DOJÍT? cíle a vize JAK TAM DOJDU? strategie UMÍM TO? znalosti a dovednosti ZVLÁDUNU TO? vlastnosti podnikatele SOULAD JAKÉ JSOU A KDE? hledání / vytváření STOJÍ TO ZA TO? ekonomický potenciál PŮJDE TO? zhodnocení rizik KDY JE VYUŽÍT? načasování S KÝM SOUPEŘÍM? dosažení konkurenčních výhod DISPONIBILNÍ ZDROJE KDO TO UDĚLÁ? lidské zdroje / spolupracovníci ZA CO TO UDĚLÁME? fi nanční zdroje NA ČEM TO UDĚLÁME? hmotné zdroje PROČ TO UDĚLÁME SPRÁVNĚ? nehmotné zdroje CO NÁM JEŠTĚ POMŮŽE? ostatní zdroje 11

Obr. 2-4: Průnik příležitostmi MOJE PŘÍLEŽITOST! Příklad: 1. okno Univerzita nabídne licenci k unikátnímu výsledku VaV (technologie výsledky VaV) 2. okno Víte o konkrétních zákaznících, kteří mají aktuální potřebu uspokojitelnou touto technologií (tržní příležitost) 3. okno Je aktuálně vyhlášená výzva k programu podpory, jehož kritéria splňujete (disponibilní zdroje) 2.5. Rozhodnutí o podnikání Před rozhodnutím o rozběhu podnikání by si měl tvůrce podnikatelského záměru zjistit, zda jeho hypotéza o tom, s čím by mohl na trhu uspět, odpovídá realitě. Pokud s daným trhem již nemá zkušenosti, je nezbytné provést si alespoň nějakou formu tržního průzkumu: Internet Oborové svazy, hospodářské komory, inovační centra Konkurenti i nekonkurující firmy se stejným zákazníkem Interview se znalci trhu a zákazníků Interview se zákazníky Profesionální průzkum Zájemce o podnikání dále zhodnotí, zda má všechny potřebné informace, a může si položit otázku, na niž příslušná odpověď pomůže učinit konečné rozhodnutí, zda se pustit do podnikání. Jsou splněny všechny předpoklady k mému podnikání? Při odpovědi je třeba podrobně sledovat všechny předpoklady: Osobnost podnikatele 12

Okno příležitosti Disponibilní podnikové zdroje Nakonec je třeba si odpovědět na tyto otázky: Půjdu do toho? S kým do toho půjdu? Kdy to spustím? Co teď musím udělat? Shrnutí kapitoly Malí a střední podnikatelé a firmy mají pro každou zemi naprosto stěžejní význam. Ne každý je však motivován pro přijetí role podnikatele; stimuly mohou mít jak pozitivní, tak i negativní charakter. Pokud už někdo uvažuje o svém podnikání, měl by především prověřit, zda k tomu má potřebné předpoklady a podmínky. Jsou to zejména: Osobnost podnikatele Okno příležitosti Disponibilní podnikové zdroje. 13

3. Inovační podnikání Průvodce Zde se dozvíte, čím se liší inovační podnikání od běžného a pro koho může být jeho charakter výzvou. Podíváme se na výhody a nevýhody a dostanete základní informace o podstatě smyslu a komercializaci inovací i zásadách pro dosažení úspěchu v inovačním podnikání. Dozvíte se také, jaké mohou být zdroje pro vznik inovace, která je základem každé inovační firmy. 3.1. Co to je inovační podnikání Inovačním podnikáním rozumíme podnikání s takovým hlavním předmětem (službami či výrobky) podnikatelské činnosti, které vznikly jako produkt aktivit výzkumu a vývoje. Nositelem inovačního podnikání může být buď jakákoliv firma nebo podnikatel, která usiluje o přeměnu výsledků výzkumu a vývoje na inovace tedy nově pojatý výrobek nebo službu, která má ve výsledku komerční dopad. Zároveň je typické, že zakladateli inovačních firem jsou původci vynálezů, na nichž je podnikání založeno. Inovační podnikání však není podmíněno vlastnictvím patentů apod. Inovační podnikání je také možné jako samostatné podnikatelské zaměření provádět s výhodou ve firmě s jinou dominantní činností, která firmě zabezpečuje příjem do doby, než je inovační produkt vyvinut a v dostatečné míře uplatněn na trhu. Inovačním podnikatelem se stává obvykle člověk, který je plný nápadů a invence a nespokojí se s děláním věcí starým způsobem. Snaží se vyřešit různé technické či procesní problémy nebo potřeby zákazníků novým, často neotřelým a originálním způsobem. Podobně jako pro samotné podnikání musí mít člověk motivaci a předpoklady, ještě silněji to platí u inovačního podnikání. inovační podnikání je rizikovější, na druhou stranu v případě úspěchu má úspěch vyšší hodnotu; nejen finanční, ale i z hlediska výsledného vlivu na trh a průmyslové odvětví. Neboť inovační podnikatelé jsou hybateli společenských a průmyslových změn. 3.2. Výhody a nevýhody oproti běžným formám podnikání Inovační podnikání je obvykle složitější a méně jistou cestou k podnikatelskému úspěchu, než je tomu u běžných a osvědčených forem podnikání. Zakladatelé a management inovačních firem jsou tedy většinou motivováni i jinak, než jen očekáváním finančního profitu. To jim na jednu stranu dává výhodu ve větší iniciativě a aktivnosti i nadšení, které jim pomohou překonat mnoho překážek. Na druhou stranu je odlišné motivační faktory často brzdí v realizaci jejich podnikatelských záměrů jediným možným způsobem, který skutečně determinuje podnikatelský úspěch dosažení zisku. Tabulky uvedené na str. 16 prezentují srovnání výhod a nevýhod inovačního a konvenčního podniku (při podobné velikosti a síle zdrojů). 14

Obr. 3-1: Předpoklady k inovačnímu podnikání VÝSLEDKY TECHNICKÉHO VÝZKUMU A VÝVOJE TRŽNÍ PŘÍLEŽITOST Máme výsledky aplikovaného výzkumu? Existují nutné vstupy pro vývoj a výrobu? Je možná integrace vynálezu do externího technologického prostředí? Podporují produkt stávající technologie? SOULAD Existuje zákazník? Má skutečnou nebo latentní potřebu? Jak nyní uspokojuje svou potřebu? Má důvody k nákupu našeho produktu? Je pro nás zákazník dosažitelný? Je zákázníků dostatek? DISPONIBILNÍ ZDROJE Máme lidi? Máme fi nanční prostředky? Máme vývojové a výrobní zázemí? Máme patent? Máme přístup do distribučních kanálů? Máme dobrou pověst? Víme jak na to? DLE TYPU VÝSTUPU: Obr. 3-2: Základní rozdělení typů inovací Produktové inovace Procesní inovace DLE ZDROJE PRO VZNIK INOVACE: DLE DIMENZE INOVACE A ÚROVNĚ NOVOSTI: DLE POMĚRU SPECIALIZACE A KOMPEXNOSTI: DLE TYPU PŘÍMÉHO ZÁKAZNÍKA: DLE PŮVODCE INOVACE: Tah tržní poptávky Tlak vědecko-technického rozvoje Průběžné (inkrementální) inovace Zásadni (diskontinuální) inovace Inovace komponent Inovace systému Průmyslový (korporátní) zákazník Spotřební zákazník Vlastní inovace Převzatá / koupená inovace (licence) 15

Obr. 3-3: Výhody inovačního podnikání VÝHODY INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ + Možnost zablokování konkurence + Zvýšená podpora státu a EU + Možnost vytvoření nových trhů + Významný vliv na trh, odvětví a společnost + Průkopnictví a originalita + Možnost finančně velmi zajímavého exitu + Možná pomoc technologických inkubátorů BĚŽNÉ PODNIKÁNÍ Vliv konkurenčního prostředí Omezená podpora státu a EU Vyčerpávání starých trhů Zanedbatelný vliv na trh, odvětví a společnost Napodobování a kopírování Ukončení podnikání obvykle jen vynucené Většinou nesplňuje kritéria pro inkubaci Obr. 3-4: Nevýhody inovačního podnikání NEVÝHODY INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ Nevyzkoušený koncept produktu Neexistující informace pro analýzy Nejistý odhad chování zákazníka Nutnost primárních tržních průzkumů Komplikovaná výroba produktu Problém s dosažením stabilní kvality výroby Problematické finanční plánování Neexistující nebo nerozvinutá infrastruktura BĚŽNÉ PODNIKÁNÍ + Mnohokrát ověřený koncept produktu + Dostupnost informací pro analýzy + Známost chování zákazníka + Možnost sekundárních tržních průzkumů + Snadná výroba produktu + Standardní cesty k dosažení kvality výroby + Snadnější finanční plánování + Rozvinutá infrastruktura Obr. 3-5: Ansoffova matice STÁVAJÍCÍ STÁVAJÍCÍ NOVÝ ROZVOJ TRHU KOMERČNÍ RIZIKO TRŽNÍ PENETRACE DIVERSIFIKACE KOMERČNÍ RIZIKO + TECHNICKÉ RIZIKO ROZVOJ PRODUKTU TECHNICKÉ RIZIKO STÁVAJÍCÍ NOVÝ 16

Problémem malých inovačních firem také je, že z podstaty inovačního podnikání často vstupují do nejrizikovější růstové strategie diverzifikace (viz Ansoffova matice). Přitom nedisponují přebytkem podnikových zdrojů, který by jim pomohl překonat související rizika. 1 Jak vyplývá z Ansoffovy matice 2, obecné poučky a teorie často vůbec nedávají doporučení k některým typům záměrů, jako je plně inovační zaměření malé či dokonce začínající firmy. Přitom nejen výzkumné organizace a velké společnosti s vědeckotechnickým a vývojovým zázemím, ale i nově vznikající inovační firmy mají společně významný vliv na rozvoj průmyslových odvětví a trhů. Pokud by se však všichni potenciální inovační podnikatelé nechali odradit Ansoffovou maticí, nevzniklo by mnoho nových technologií a inovačních produktů, které svou existencí stimulovaly změny ve svém odvětví a ve společnosti. Společnost i průmyslové obory by tedy byly mnohem zaostalejší a vědeckotechnický pokrok by nebyl na dnešní úrovni. Přitom existuje relativně mnoho malých inovačních firem, jejichž přežití závisí na realizaci koncepčně nového produktu na trhu, který je pro management této firmy nový. A některé z nich se i přes tyto standardně znevýhodňující podmínky dokážou na trhu prosadit a komerčně uspět. Je to i příklad společnosti Y Soft z České republiky, která jako nově založená firma rozpoznala tržní příležitost, pak během několika málo let vyvinula unikátní produkt a prosadila se s ním i na mezinárodních trzích a zaujala význačnou pozici na trhu. Obr. 3-6: Srovnání malých fi rem s velkými SROVNÁNÍ MALÝCH FIREM S VELKÝMI VÝHODY Snadnost a neformálnost komunikace Univerzalita klíčových pracovníků Pružnost a rychlost rozhodování Snadná změna či zavádění procesů Schopnost rychlých změn strategie a firemní kultury Snadnější koordinace pracovníků a činností Homogennost firemní kultury a sounáležitost zaměstnanců Vysoká likvidita a schopnost rychlého přizpůsobení trendům NEVÝHODY Nedostatečně široká základna různých kompetencí a specialistů Pouze úzké technologické kompetence Problémy s dlouhodobým a předsunutým financováním Velmi omezené disponibilní zdroje Vyšší dopad rizika jednotlivých neúspěchů Nekoncepčnost výzkumu a vývoje Podceňování významu marketingu Orientace na krátkodobé cíle Nedostatečná úroveň delegování Neschopnost vytvořit a řídit rozsáhlé a složité funkční systémy Nekomplexní manažerské kompetence 21 ) Ansoff, I.: Strategies for Diversifi cation, Harvard Business Review, 195 1

Je také velký rozdíl také v tom, zda se inovačnímu podnikání věnuje malá nebo velká firma. Inovující malé a střední firmy mají oproti velkým společnostem určité obvyklé odlišnosti. Z těch je některé zvýhodňují, jiné naopak. Odlišnost předpokladů se projevuje i tím, že malé firmy se prosazují svými inovacemi v jiných průmyslových sektorech než velké 2. Malé a střední inovační firmy se dobře prosazují v odvětvích, jako je vývoj softwaru, biotechnologie, strojírenství či výroba přístrojů. Naopak obory jako farmacie, automotive, chemie a spotřební elektronika jsou doménou velkých firem. 3.3. Komercializace inovací Předmět inovace není inovací, pokud nedojde k jeho komercializaci pak je to ve skutečnosti jen (v praxi / tržně) nevyužitý výsledek výzkumu a vývoje. Co to je komercializace inovací? Přeměna nápadu na peníze! Důvody ke komercializaci inovací: Ve fyzice vzniká užitek z přeměny jednoho druhu energie na jinou ve vynálezectví vzniká člověku užitek až při přeměně nápadu na peníze! Podmínkou úspěšnosti investic je návratnost a zhodnocení; u inovací je to komercializace a zisk! Vynález, který není ve výsledku komerčně využit, NENÍ INOVACE! Výzkumník, který neusiluje o komercializaci svých vynálezů, se připravuje o prostředky na další výzkum! Možné způsoby komercializace: A. Prodejem licencí nebo práv k inovaci (výlučné a nevýlučné licence) B. Výrobou a prodejem inovačního produktu Komercializace formou prodeje licencí je vhodná zejména u vynálezů, které splní všechny nebo většinu z těchto podmínek: Vynález je výsledkem náročného a nákladného výzkumu Vynález má vysoký inovační řád Vynález má uplatnění na významných trzích Vynález má zajištěnou kvalitní patentovou ochranu U vynálezů, které nesplňují některou z výše uvedených podmínek, je obvykle rychlejší a spolehlivější cestou ke komercializaci jejich uplatnění prostřednictvím inovačního podnikání. Důvody obtíží nabídky a prodeje licencí: Složitý a zdlouhavý proces nalezení zájemce o licenci Efekt Nebylo vynalezeno u nás! Velké firmy schopné proniknout na trh s vynálezem mají své inovační strategie není snadné se trefit. Velké firmy, které chtějí využít vynálezy vzniklé jinde, využívají jiných postupů k jejich získání: Průzkumy patentových knihoven a scouting v terénu 2 ) Tidd, J.; Bessant, J.; Pavitt, K.: Řízení inovací, Computer Press, 200 18

Snaha obejít patent Sofistikovanost rozhodnutí, zda koupit licenci, patent nebo celou firmu vlastnící patent. Podobně jako trh, i konkrétní výrobek má svůj životní cyklus, který je nutné monitorovat. Aktuální fázi životního cyklu produktu je pak nutné přizpůsobovat strategie vedoucí ke komercializaci inovace. FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU PRODUKTU Obr. 3-: S-křivka životního cyklu produktu 3 ZAVÁDĚNÍ NA TRHU RŮST ZRALOST POKLES OBJEM PRODEJŮ Při vstupu na trh s novým inovačním produktem je třeba respektovat postupné přijetí produktu mezi zákazníky. Zákazníci se dělí do několika skupin podle ochoty uskutečnit nákup nového produktu, v závislosti na době od uvedení produktu na trh: Obr. 3-8: Tržní adopce nového produktu Typ zákazníků Inovátoři Časní adaptéři Časná majorita Pozdní majorita Opozdilci Poměr výskytu v populaci (%) 2,5 13,5 34 34 16 3 ) Kotler, P.; Gary, A.: Marketing, Grada Publishing, 2004 19

3.4. Řízení malých inovačních firem Řízení malých inovačních firem má svá specifika. Jednak je třeba usilovat o originální přístupy nejen v otázce vývoje a tvorby produktu, ale při dalších firemních procesech. Při volbě firemních strategií mají přednost takové, které vedou k odlišení od konkurence, zvýšení zákazníkem vnímané hodnoty produktů a dosažení komerčního úspěchu i při nižších vynaložených nákladech. Je ale také třeba vytvářet takové firemní prostředí, které bude napomáhat udržení a rozvoji inovačního myšlení u všech pracovníků firmy. Chyby jsou dovoleny, neboť bez chyb není iniciativa a přinášení nových, mnohdy nepoužitelných nápadů. Zároveň je třeba překonat určitá úskalí, která s sebou inovační charakter podnikání přináší. Obr. 3-9: Organizace malých inovačních fi rem v porovnání s velkými MALÉ A STŘEDNÍ INOVATIVNÍ FIRMY SROVNÁNÍ S VELKÝMI FIRMAMI VÝHODY Snadnost a neformálnost komunikace Univerzalita klíčových pracovníků Pružnost a rychlost rozhodování Snadná změna či zavádění procesů Schopnost rychlých změn strategie a firemní kultury Snadnější koordinace pracovníků a činností Homogennost firemní kultury a sounáležitost zaměstnanců Vysoká likvidita a schopnost rychlého přizpůsobení trendům NEVÝHODY Nedostatečně široká základna různých kompetencí a specialistů Pouze úzké technologické kompetence Problémy s dlouhodobým a předsunutým financováním Velmi omezené disponibilní zdroje Vyšší dopad rizika jednotlivých neúspěchů Nekoncepčnost výzkumu a vývoje Podceňování významu marketingu Orientace na krátkodobé cíle Nedostatečná úroveň delegování Neschopnost vytvořit a řídit rozsáhlé a složité funkční systémy Nekomplexní manažerské kompetence 3.4.1. Proč je důležitá orientace na zákazníka V nejrůznějších průmyslových oborech se pohybuje množství technologicky orientovaných firem. Mnoho z nich však, ačkoliv disponuje vyspělými technologiemi i značnými technickými kompetencemi a podnikovými zdroji, které využívají k aplikovanému výzkumu, vývoji a výrobě, mají problém s úspěšným uplatněním na trhu. Velmi často je příčinou tržního neúspěchu technologicky orientovaných firem podceňování důležitosti marketingu, nedostatek marketingového řízení a chybějící orientace na zákazníka. Vedení firmy bývá v těchto případech mylně v domnění, že špičková technická úroveň vývoje a výroby či vysoký inovační řád nově vytvořených produktů dokáže nahradit marketingový přístup a úsilí rozpoznat a uspokojit zákaznické potřeby. Přitom naopak právě v případě snah o zavedení nových technologií na trh musí být práce se zákazníkem ještě intenzivnější, než 20

u tradičních komodit, pro které je trh a zákazník již přesně definován a kdy jsou relevantní potřeby zákazníka dobře známé. Obzvláště malým a středním firmám (MSP) také často chybí komplexní kompetence v řízení firmy stejně jako zdroje a znalosti potřebné pro zajištění úspěchu jejich produktu na trhu. Následkem chybějící orientace na potřeby, preference a chování zákazníka je pak problém úspěšně realizovat prodej a dosáhnout návratnosti a ziskovosti hlavně v souvislosti s inovačním výrobkem. Uvedené problémy se tedy týkají především MSP, které jsou silně technologicky orientovány a jejich cílem je přicházet hlavně s inovacemi technologického typu. Na co však často zapomínají, podnětem vzniku tohoto typu inovací jsou sice výsledky úsilí ve vědeckotechnickém rozvoji, nicméně k reálnému uplatnění těchto výstupů jsou následně nezbytné také informace a procesy typické pro inovace komerčního typu, a to podrobná znalost zákazníka, jeho charakteru, preferencí, potřeb a momentálního postoje k výstupu inovačního úsilí. Dále je potřeba organizace umožňující sdílet tyto informace a zohlednit je v řídících procesech a konfiguraci celé společnosti. Orientace na zákazníka je specifický podnikatelský přístup, který předurčuje strategický rámec firmy. Za klíčový směr ve firemní strategii jej volí firmy se silnými kompetencemi v oblasti marketingu, zejména v případě, že těmito kompetencemi je vybaveno vrcholové vedení podniku 2 4. Při orientaci na zákazníka je uplatňováno několik imperativů: Ve firmě musí být velmi těsně provázány výrobní a marketingové činnosti Firma vyrábí a prodává jen to, o čem ví, že zákazník chce a / nebo potřebuje Firma musí vycházet především ze zjištění a podrobného rozkrytí příčin zákazníkových problémů, z jeho potřeb (včetně zatím nevědomých), ale také z jeho přání a touhy Firma musí být zákazníkovi co nejblíže, musí jej poznat z různých stran Cílem firmy musí být uspokojení zákazníka, a to co nejrychleji Naprostá většina firemních aktivit musí směřovat k uspokojení zákazníka Firma přizpůsobuje své aktivity kupnímu chování zákazníka Orientace na zákazníka se týká všech oddělení a všech zaměstnanců ve firmě! Obr. 3-10: Předurčení neúspěchu inovační fi rmy TECHNOLOGICKÉ KOMPETENCE SILNÝ VÝZKUM A VÝVOJ TECHNICKÁ KVALITA VÝROBY + NEKOMPLEXNÍ MANAŽERSKÉ KOMPETENCE NEDOSTATEČNÝ MARKETING CHYBĚJÍCÍ ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA NEÚSPĚCH INOVACÍ NA TRHU 4 2 ) Kotler, P.; Gary, A.: Marketing, Grada Publishing, 2004 21