STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic analysis of the particular company Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Petr Mikuš Autor: Bc. Lenka Vlková Brno, 2012

Jméno a příjmení autora: Lenka Vlková Název bakalářské práce: Strategická analýza konkrétního podniku Název práce v angličtině: Strategic analysis of the particular company Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Mikuš Rok obhajoby: 2012 Anotace Předmětem bakalářské práce Strategická analýza konkrétního podniku je analyzovat vnější a vnitřní prostředí vybraného podniku a doporučit strategii, která by do budoucna byla pro daný podnik nejvhodnější. Teoretická část popisuje základní poznatky, které jsou nezbytné pro správnou analýzu vnějšího a vnitřního prostředí podniku a následnou tvorbu SWOT analýzy. V praktické části aplikuji teorii na podnik LR Health & Beauty Systems, s.r.o. a na základě provedené analýzy nabízím podniku vhodnou strategii. Abstract The goal of the bachelor thesis "Strategic analysis of the particular company" is to analyze the external and internal environment of the chosen company in order to determine the current situation and then to recommend a strategy that would be the most appropriate for the company in future. The theoretical part describes basic assumptions, necessary for proper analysis of the external and internal environment of the company and the subsequent creation of SWOT analysis. The practical part is an application of the mentioned assumptions on a company called LR Health & Beauty Systems Ltd. and on the basis of the results I offer the suitable strategy for the company. Klíčová slova Strategická analýza, PEST analýza, Porterova analýza, SWOT analýza, vnější a vnitřní prostředí, silné a slabé stránky podniku, příležitosti, hrozby Keywords Strategic analysis, PEST analysis, Porter analysis, SWOT analysis, external and internal environment, Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategická analýza konkrétního podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedla jsem v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 12. května 2012 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat Ing. Petru Mikušovi za cenné připomínky a odborné rady, které mi pomohly vypracovat tuto bakalářskou práci. Dále děkuji partnerům společnosti LR Health & Beauty Systems, s.r.o. za poskytnuté připomínky a informace.

OBSAH ÚVOD... 7 TEORETICKÁ ČÁST... 9 1 Strategická analýza... 9 1.1 Makroprostředí podniku... 9 1.2 Mikroprostředí podniku... 9 1.3 Vnitřní prostředí podniku... 10 1.4 Formulace strategie... 10 2 Analýza makroprostředí metodou PEST... 11 2.1 Politické a legislativní faktory... 11 2.2 Ekonomické faktory... 12 2.3 Sociální a demografické faktory... 12 2.4 Technologické faktory... 13 3 Analýza mikroprostředí modelem pěti sil... 14 3.1 Intenzita konkurence v odvětví... 15 3.2 Hrozba substitučních výrobků... 15 3.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů... 15 3.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 16 3.5 Vyjednávací síla kupujících... 16 4 Vnitřní analýza podniku... 17 4.1 Faktory vědecko-technického rozvoje... 17 4.2 Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 18 4.3 Marketingové a distribuční faktory... 18 4.4 Faktory finanční a rozpočtové... 19 5 SWOT analýza... 20 5.1 Tvorba matice SWOT a typy strategií... 21 PRAKTICKÁ ČÁST... 22 6 Představení analyzovaného podniku... 22 7 PEST analýza... 24 7.1 Politické a legislativní faktory... 24 7.2 Ekonomické faktory... 24 7.3 Sociální a demografické faktory... 26 7.4 Technologické faktory... 28

8 Porterova analýza pěti sil... 29 8.1 Intenzita konkurence v odvětví... 29 8.2 Hrozba substitučních výrobků... 31 8.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů... 32 8.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 33 8.5 Vyjednávací síla kupujících... 33 9 Vnitřní analýza podniku... 34 9.1 Faktory vědecko-technického rozvoje... 34 9.2 Faktory podnikových a pracovních zdrojů... 34 9.3 Marketingové a distribuční faktory... 35 9.4 Faktory finanční a rozpočtové... 39 10 SWOT analýza... 42 10.1 Zhodnocení SWOT analýzy... 42 10.2 Návrh strategie pro podnik... 43 ZÁVĚR... 46 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... 47 Literární zdroje... 47 Internetové zdroje... 48 SEZNAM TABULEK... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ... 51 SEZNAM GRAFŮ... 51 SEZNAM PŘÍLOH... 52

ÚVOD Tématem mé bakalářské práce je Strategická analýza konkrétního podniku. Každý podnik je pod vlivem velkého množství makroekonomických a mikroekonomických faktorů, které se podílejí na tom, jaké bude jeho tržní postavení. V turbulentním prostředí, v jakém se v poslední době nachází nejen Česká republika, se musí podniky umět vypořádat s vlivy z vnějšího prostředí, které nemohou ve větší míře ovlivnit. Strategická analýza se nezabývá pouze vnějšími vlivy, ale sleduje i podnik zevnitř. Matice SWOT pomáhá nalézt odpověď na otázku, jakou strategii má podnik v prostředí, ve kterém se nachází, a se zdroji, které má k dispozici, zvolit, aby co nejlépe naplňoval svůj cíl, kterým je maximalizace zisku. Tato práce se zabývá strategickou analýzou společnosti LR Health & Beauty Systems, s.r.o., která je pobočkou německého koncernu LR Health & Beauty Systems. Její činností je prodej kosmetických produktů a doplňků stravy. Farmaceutický průmysl patří odvětvím, která jsou perspektivní kvůli demografickému vývoji v České republice. Stárnutí populace povede k větší poptávce po léčivech i doplňcích stravy. Už i v České republice existuje preventivní medicína, která je založena na snaze zdravotním problémům předejít, na rozdíl od klasické medicíny, která se zabývá léčením již vzniklých problémů. S prodlužujícím se věkem a tlakem masmedií roste i poptávka po kosmetických produktech. Cílem práce je provést strategickou analýzu podniku, jeho vnějšího a vnitřního prostředí, za účelem zjištění jeho současné situace a navržení pro něj vhodné strategie. Pokusím se zjistit, zda podnik nemá nějaká slabá místa, která by mu v budoucnu bránila v dalším rozvoji, případně se pokusím nalézt řešení, jak by se tato slabá místa odstranit. Analýza zohledňuje pouze český trh. Pomocné výzkumné otázky k dosažení mnou vytyčeného cíle si stanovuji: o Jaká slabá místa podnik má? o Jak se dají odstranit? V teoretické části práce ukážu, jaké oblasti do strategické analýzy spadají, a představím metody, které při analýze budu používat. Pro analýzu vnějšího makroekonomického prostředí jsem zvolila metodu PEST, pro analýzu vnějšího mikroekonomického prostředí jsem zvolila Porterovu metodu pěti sil, a při analýze vnitřního prostředí budu posuzovat firemní faktory podniku, které definuje Keřkovský a Vykypěl. Jako východisko pro formulaci strategie použiji analýzu SWOT. Praktická část obsahuje aplikaci teoretických modelů na prostředí vybraného podniku. Analýzu provedu pomocí deskripce, dedukce, syntézy, řízeného rozhovoru s vedením 7

společnosti a jejími partnery. A také využiji desk research (zejména při analýze vnějšího prostředí podniku). 8

TEORETICKÁ ČÁST 1 STRATEGICKÁ ANALÝZA Základem pro formulování strategie podniku vedoucí k dosažení konkurenční výhody je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. 1 Při strategické analýze mě tedy budou zajímat dva základní okruhy, kterými jsou vnější okolí podniku neboli prostředí, ve kterém se podnik vyskytuje, a vnitřní zdroje podniku. Analýza okolí se zabývá identifikací a rozborem faktorů okolí podniku, které ovlivňují jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. 2 Analýza okolí neboli prostředí podniku se zpravidla dělí na analýzu makroprostředí a mikroprostředí. 1.1 Makroprostředí podniku Analýza makroprostředí, jak už sám název napovídá, se zabývá proměnnými, se kterými se setkáváme na makro úrovni. Mezi tyto proměnné patří například HDP a jeho růst, inflace, nezaměstnanost atp. Makroekonomické proměnné nemůže podnik ve většině případů ovlivnit, ovšem jejich znalost je pro budování strategie důležitá, protože makroprostředí vytváří pro podnik potenciální příležitosti a hrozby. K analýze makroekonomických proměnných se používají dvě metody tzv. PEST analýza a metoda 4C. 1.2 Mikroprostředí podniku Mikroprostředí je oborové prostředí podniku, ve kterém na podnik působí především zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Vymezení relevantního odvětví je důležitým krokem formulace strategie. V každém odvětví je nějaký vývoj a objevují se nové trendy, které mohou mít na různé podniky odlišné dopady. Důležité při analýze mikroprostředí je tyto trendy odvětví správně odhadnout. Analýza mikroprostředí mapuje i konkurenční prostředí. Cílem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. 3 Klasickým nástrojem pro zkoumání vlivů, které působí na ziskovost odvětví, se stal Porterův model pěti sil, kterého pro analýzu mikroprostředí využiji i já. 1 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2006. s. 8. 2 Tamtéž, s. 10. 3 Tamtéž, s. 11. 9

1.3 Vnitřní prostředí podniku Ve vnitřní analýze jde o zjištění zdrojů a schopností podniku. Touto analýzou se zjišťují specifické přednosti podniku, které mu mohou posloužit jako nástroj v boji proti konkurenci, a nedostatky, které podnik v jeho snažení mohou naopak zbrzdit. Výstup z vnitřní analýzy podniku tvoří silné a slabé stránky podniku. 1.4 Formulace strategie Výsledky z analýz makro a mikroprostředí dohromady s výsledky z analýzy vnitřních zdrojů vytváří materiál, na základě kterého je možné určit strategií, kterou by podnik měl následovat. Syntézu analýzy vnějšího prostředí a vnitřního prostředí lze provést například pomocí SWOT analýzy. SWOT je zkratkou anglických slov Strengths (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí). 4 Jak již bylo naznačeno, příležitosti a hrozby plynou pro podnik z vnějšího prostředí. Silné a slabé stránky podniku vycházejí z jeho vnitřního prostředí. 4 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2006. s. 201. 10

2 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ METODOU PEST Pro analýzu makroprostředí jsem vybrala metodu PEST. Název této metody byl utvořen z počátečních písmen 4 základních skupin makroekonomických vlivů, které mají na podnik vliv. Jsou jimi faktory politické, ekonomické, sociální, technologické. Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech. Není nutné procházet a analyzovat všechny uvedené faktory. Na organizaci má obvykle vliv jen několik nejdůležitějších sil. 5 Tyto oblasti, které mohou mít významný dopad na podnik, je potřeba identifikovat a analyzovat, jaké klíčové změny mohou přinést. Míra jistoty, se kterou můžeme tyto faktory posuzovat, je velice nízká, právě proto o posudcích v této rovině mluvíme spíše jen jako o odhadech. Obrázek 1: Makroekonomické vlivy, které zkoumá PEST analýza Politické a legislativní faktory Ekonomické faktory Podnik Sociální a demografické faktory Technologické faktory 2.1 Politické a legislativní faktory Zdroj: Práce autorky. Do této skupiny patří národní i nadnárodní vlivy. Národní vliv vyplývá z typu politického systému, který může být od totalitního až po demokratický. Typ systému má vliv na formy vlastnictví, kvalitu a vymahatelnost legislativy, míru kontroly fungování trhu, otevřenost ekonomiky vůči zahraničí a další. Politické faktory jsou v blízké souvislosti s legislativními, protože právě politické rozhodnutí se projeví v legislativě a následně v každé domácnosti a podniku prostřednictvím daňové politiky, ochrany spotřebitele, regulace vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, regulace importu a exportu atd. Faktory nadnárodní, a sice členství státu v různých integračních seskupeních, které mají samozřejmě na tvorbu legislativy státu také vliv. 5 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 2002. s. 38. 11

Se začátkem nového tisíciletí se k těmto faktorům přidaly i ty, které vznikají ze zvýšené tendence k ochraně životního prostředí. Tato skutečnost pro mnohé vytváří novou oblast pro podnikání, pro jiné podniky tato skutečnost může být hrozbou, která se promítá ve zvyšování nákladů na produkci. Činnost státu patří rovněž do významných politických faktorů, jelikož stát svými výdaji na zajištění veřejných statků na trzích tvoří silnou poptávku. 2.2 Ekonomické faktory Na stav ekonomiky mají vliv faktory jako stádium hospodářského cyklu, hospodářská politika vlády, monetární politika státu a fiskální politika 6, které mají vliv na míru ekonomického růstu, úrokovou míra, míru inflace a daňovou politiku 7, a ty mají zase vliv na podnik. Ekonomický růst otevírá prostor nových příležitostí. Naopak stagnace ekonomiky a recese tento prostor zužuje. Úroveň úrokové míry určuje cenu kapitálu a ochotu investovat, a tím výrazně ovlivňuje rozvoj podniku. Je-li kapitál levný, podniky se modernizují a realizují své podnikatelské záměry a naopak. Podobný vliv má i míra inflace. Peníze se inflací znehodnocují, což znamená, že podnik investiční záměr, který se bude realizovat několik let, v inflačním prostředí nejspíš neuskuteční, což v konečném důsledku značně nelimituje pouze podnik, ale rozvoj celé ekonomiky. Daňová politika daňové subjekty může demotivovat vyvíjet na území státu ekonomickou činnost. 2.3 Sociální a demografické faktory Tyto faktory odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. 8 Světová populace prochází značnými změnami. Průměrná délka života roste, což s sebou nese různé příležitosti jako zajištění poptávky po zdravotnických nebo kosmetických produktech, penzijních plánech a jiných službách. Probíhají i značné změny ve věkové struktuře obyvatel, které také souvisí s větší průměrnou délkou života. Tyto změny mají dlouhodobý charakter a na některá odvětví mohou mít velký vliv. Výše zmiňované stárnutí populace, změny úrovně vzdělání, uznávaných hodnot a životního stylu otevírají prostor pro nové trhy. Naopak jiné trhy jsou zase odsouzeny k zániku. Sociální a demografické faktory jsou tedy ukazatele, jejichž správná a včasná identifikace vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. 6 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006. s. 43-44. 7 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2006. s. 17. 8 Tamtéž, s. 18. 12

2.4 Technologické faktory Mezi technologické faktory patří podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum (základní, aplikovaný), rychlost realizace nových technologií, nové technologické aktivity či obecná technologická úroveň. 9 Do výzkumu a vývoje jsou ve vyspělých zemích investovány nemalé částky. Nové technologie znamenají zvýšení produktivity práce, která určuje životní úroveň obyvatel. Také podnik, který vyhledává nové technologie a je schopen je aplikovat, má konkurenční výhodu, jelikož je schopen vyrábět rychleji, levněji a kvalitněji. Technologické inovace jsou pro podnik nezbytně nutné, aby se vyhnul zaostalosti a udržel si konkurenceschopnost. Podnik také musí být informován o technologických změnách, které v zemi a na světě probíhají. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku. 10 Tabulka 1: PEST analýza přehled některých makroekonomických vlivů Politické a legislativní faktory Typ politického systému Politická stabilita Daňová politika Ochrana spotřebitele Nadnárodní faktory Ochrana životního prostředí Činnost státu Sociální a demografické faktory Ekonomické faktory Hospodářský cyklus Hospodářská politika vlády Monetární politika Fiskální politika Ekonomický růst Úroková míra Daňová politika Technologické faktory Průměrná mzda Technologické inovace Pracovní síla Zastaralost technologie Průměrný věk Informační náskok Životní úroveň Předvídavost technologického rozvoje Životní styl Vládní podpora výzkumu a vývoje Sociokulturní změny Nové objevy Úroveň vzdělání Zdroj: Autorka na základě Sedláčkové, 2006. s. 19. 9 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 178-179. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2006. s. 18. 13

3 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ MODELEM PĚTI SIL Porterův model pěti sil slouží ke zkoumání vlivů, které působí na ziskovost odvětví. Porter (1985) stanovil předpoklad, že ziskovost odvětví závisí na pěti dynamických faktorech, které ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví. 11 Čím je intenzita jednotlivých sil působících na podnik větší, tím je výnos podniku menší. 12 Podnik musí podle Portera analyzovat pět sil, které vypovídají o přitažlivosti odvětví a které podnik v daném odvětví ovlivňují. Je potřeba mít na paměti, že v jednotlivých odvětvích nebudou mít všechny z těchto pěti sil stejnou váhu. Každé odvětví má svou vlastní strukturu a tento model umožňuje podniku určit faktory, které jsou pro konkurenci v tomto odvětví rozhodující. Porter tyto faktory pojmenovává jako vyjednávající vliv odběratelů, hrozba substitučních výrobků nebo služeb, vyjednávající vliv dodavatelů, hrozba nově vstupujících firem a soupeření mezi existujícími firmami. 13 Obrázek 2: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 4. 11 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 191. 12 PORTER, M. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994. s. 6. 13 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 191. 14

3.1 Intenzita konkurence v odvětví Nejzřetelnější forma konkurence vypadá takto: silná rivalita mezi firmami, které vyrábějí podobné produkty a prodávají je na tomtéž trhu. 14 Podniky se v konkurenčním prostředí snaží o získání co největšího tržního podílu. Dochází tak ke konkurenčnímu boji, který podniky vedou s cílem vydobýt si lepší tržní pozici. Tento konkurenční boj může probíhat konkurenčními nástroji jako je cena, kvalita, služby, reklama, distribuce, záruky atd. Konkurence může být omezena na jednu dimenzi (např. cenu) nebo více dimenzí (např. služby, jakost výrobku, maloobchodní prodejny, reklamu, inovaci výrobků, úvěr). 15 Faktory, které mají vliv na intenzitu konkurence v odvětví, jsou pomalý nárůst trhu, velikost a sílá konkurentů, rozdílnost konkurentů, výrobková stejnorodost nebo vysoké náklady na opuštění odvětví. 3.2 Hrozba substitučních výrobků Substituty jsou podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako produkty z daného odvětví. 16 Stane-li se nějaký substitut pro zákazníky přitažlivější, ať už díky své ceně nebo vyšší kvalitě, může u zákazníka nad zvykem a loajalitou k výrobci zvítězit přání ušetřit nebo získat kvalitnější výrobek. Existence cenově konkurenčních substitutů limituje ceny, které podnik může stanovit, aby nezpůsobil, že jeho zákazníci přejdou k levnější konkurenci. Zákazník však srovnává nejenom cenu. Například za kvalitnější výrobek je řada zákazníků ochotna zaplatit víc. Důležitou skutečností je i snadnost, s jakou může zákazník přejít ke konkurenci. 3.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Jsou-li růstové a ziskové vyhlídky odvětví atraktivní, mohou přilákat potenciální konkurenty. To, zda potenciální konkurenti do odvětví vstoupí, záleží na vstupních bariérách, které u vstupu do odvětví jsou. Jsou-li malé a vyhlídky na zisk velké, je hrozba vstupu potenciálních konkurentů do odvětví velká. Jsou-li vstupní bariery velké, tak i přes vyhlídku zisku nemusí ke vstupu konkurentů do odvětví dojít. Mezi vstupní bariery patří například velké kapitálové vstupy, speciální know-how, oddanost zákazníků nějaké značce, legislativní opatření a státní zásahy, vysoce kvalifikovaná pracovní síla a jiné. 14 BOWMAN, C. Strategický management. 1996. s. 32. 15 Tamtéž, s. 32. 16 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 192. 15

3.4 Vyjednávací síla dodavatelů Vysokou sílu mají dodavatelé, pokud dodávají vysoce specifický produkt, který má na trhu velice málo, nebo dokonce žádné substituty. Čím je výrobek běžnější, tím vyjednávací síla dodavatelů klesá. Obecně se dá říci, že hrozba z této síly spočívá v problémech, které odběrateli nastanou, rozhodne-li se, nebo bude-li nucen změnit dodavatele. V případě, že není možné plynule přejít na jiného dodavatele, je ohrožen chod podniku. 3.5 Vyjednávací síla kupujících Velkou vyjednávací sílu mají kupující, pokud je zákazníků málo a objednávají velká množství. V takovém případě se mohou snažit pro sebe vyjednávat množstevní slevy, doprovodné služby a jiné výhody a to vše při stejných cenách. Pokud je navíc produkt značně standardizován a pro odběratele nepředstavuje žádný problém přejít k jinému kupujícímu, budou konkurenční tlaky v odvětví značné. Síla zákazníků se zvětšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizováni, na čemž je ostatně založen i fenomén zhruba posledního roku, kterým je kolektivní nakupování přes různé slevové portály. Z malých zákazníků se tak stává velký zákazník, kterému je výrobce ochoten nabídnout lepší cenu nebo vyšší kvalitu. 16

4 VNITŘNÍ ANALÝZA PODNIKU Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky podniku. K tomuto účelu Keřkovský a Vykypěl člení firemní faktory podniku na následující 17 : faktory vědecko-technického rozvoje, faktory podnikových a pracovních zdrojů, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory finanční a rozpočtové. Faktory výroby a řízení výroby se zabývat nebudu, jelikož analyzovaný podnik nic nevyrábí. 4.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko-technický rozvoj podniku vytváří pro podnik podle Keřkovského a Vykypěla 18 konkurenční výhody, které spočívají v tom, že: Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. Vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Keřkovský a Vykypěl podle přístupu podniku k vědecko-technickému vývoji rozlišují podniky s ofenzivním přístupem, které neustále přicházejí s novinkami, a defenzivním přístupem, které spíše inovují již existující výrobky nebo je pouze vyrábějí. Tuto klasifikaci uvádíme zjednodušeně. Ve skutečnosti samozřejmě není tak striktní. Defenzivní přístup si můžeme představit jako nulu, ofenzivní jako desítku a podniky podle svého přístupu k vědeckotechnickému vývoji rozmístit na stupnici 0-10. Keřkovský a Vykypěl dále uvádějí, že pokud podnik sám výzkum a vývoj nerealizuje, tak i přesto je třeba tyto faktory do analýzy zapojit. To podniku umožní výsledky vědeckotechnického rozvoje využívat ve své strategií. 17 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006. s. 96. 18 Tamtéž, s. 99. 17

4.2 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Ve vztahu k pracovním zdrojům společné heslo mnoha podniků je Naši lidé jsou naším největším zdrojem." 19 Konkurenceschopnost podniku je ovlivněna produktivitou práce. Jedním z nejdůležitějších faktorů, které ovlivňují produktivitu, je motivace zaměstnanců. Podle Keřkovského a Vykypěla 20 mohou faktory podnikových a pracovních zdrojů výrazně ovlivnit konkurenční výhody podniku. Z kriterií, která autoři uvádí, se budu zabývat následujícími: image a prestiž podniku zkušenost a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým účinnost informačního systému 4.3 Marketingové a distribuční faktory Základním souborem marketingových nástrojů, které podniky používají pro dosahování svých cílů je tzv. marketingový mix. Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu. 21 Důležitost marketingových faktorů je pro různé podniky rozdílná. Tak například podniky se spotřebním zbožím, které mají vysoký podíl na trhu, mají marketingové funkce velmi silné, a velký podíl v alokaci jejich zdrojů připadá právě na marketing. 22 Z marketingových faktorů budu sledovat následující 23 : konkurenční strukturu trhu účinnost cenové strategie pro výrobky komplexnost sortimentu kvalita výrobků pocity zákazníků z výrobků podniku Distribuční faktory mají vliv na způsob, jakým se výrobek dostává k zákazníkovi. 19 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 2001. s. 45 20 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006. s. 102-103. 21 KOTLER P., ARMSTRONG G. Marketing. 2009. s. 105 22 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2006. s. 99 23 Tamtéž, s. 100. 18

4.4 Faktory finanční a rozpočtové Základem finanční analýzy je výpočet ukazatelů, které mají vztah ke zkoumané ekonomické realitě. Při finanční analýze se využívají údaje z účetních výkazů podniku jako je rozvaha, výkaz zisků a ztrát nebo výroční zpráva. U analyzovaného podniku budu sledovat ukazatele rentability, aktivity a zadluženosti. Ukazatelé rentability informují podnik o tom, jak efektivně využívá a zhodnocuje zdroje do něj vložené 24. Bude mě zajímat rentabilita aktiv (ROA), která poměřuje čistý zisk (před úhradou úroků a daní) s celkovými aktivy, které byly do podnikání vloženy, a rentabilita tržeb, která vyjadřuje množství zisku v Kč na 1 Kč tržeb. Čím větší hodnota, tím lépe. Vypočítám je následujícím způsobem: Ukazatelé aktivity podnik informují o tom, jak efektivně hospodaří se svými aktivy. Mě bude zajímat obrat celkových aktiv 25. Čím větší hodnota, tím je využití majetku efektivnější. Vypočítám ho následujícím způsobem: Ukazatelé zadluženosti podnik informují o rozsahu, v jakém podnik využívá cizí zdroje. Bude mě zajímat zadluženost vlastního kapitálu. U stabilních společností je tato zadluženost akceptovatelná mezi 80% - 120% v závislosti na fázi vývoje, ve které se společnosti nachází. Nízké hodnoty znamenají, že má podnik dostatek svých vlastních zdrojů, a nezatěžují ho úroky z cizích zdrojů. Zadluženost vypočítám následujícím způsobem: 24 Tamtéž, s. 105-106. 25 Tamtéž, s. 105. 19

5 SWOT ANALÝZA SWOT analýza je nástrojem pro systematickou analýzu klíčových prvků, které ovlivňují strategické postavení podniku. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz tím, že identifikuje hlavní silně a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. 26 Tabulka 2: Analýza SWOT Silné stránky (strengths) zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak společnosti Příležitosti (opportunities) Slabé stránky (weaknesses) zde se zaznamenávají ty záležitosti, které společnost nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si vybraní konkurenti vedou lépe Hrozby (threats) zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe události, které mohou snížit poptávku nebo uspokojit zákazníky a přinést společnosti zapříčinit nespokojenost zákazníků úspěch Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2008 s. 103 27, upraveno Se samotným provedením SWOT analýzy je spojeno několik problémů, se kterými je potřeba se vypořádat. Prvním problémem je správné zařazení faktorů do vnějšího nebo vnitřního prostředí podniku. Při řešení tohoto problému je možné se opřít o fakt, že podnik vnější faktory obvykle nemůže zásadním způsobem ovlivnit. Druhým problémem je definice silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb. Jeden faktor nemůže být zařazen do dvou kategorií, např. do slabých a silných stránek zároveň. Při provádění SWOT analýzy je třeba dodržovat principy účelnosti, objektivnosti, relevantnosti a kauzality. Princip účelnosti znamená, že při realizaci SWOT analýzy je třeba zvážit, s jakým účelem tuto analýzu provádíme. Princip objektivnosti vyžaduje, aby zpracování údajů bylo objektivní. Toho se dá dosáhnout různými metodami nebo zapojením více lidí do 26 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2006. s. 91. 27 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2008. s. 103. 20

hodnocení. Princip relevantnosti znamená, že jsou uvažovány pouze relevantní faktory. Čím více faktorů se uvažuje, tím nepřehlednější výsledek SWOT analýzy je. Princip kauzality vyžaduje při analýze od sebe oddělit příčiny od následků a zaměřit se na řešení příčin. 28 Realizaci SWOT analýzy je vhodné rozdělit do čtyř základních fází. Zaprvé je to příprava na provedení SWOT analýzy, zadruhé identifikace a hodnocení silných a slabých stránek podniku, zatřetí identifikace a zhodnocení příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí a začtvrté tvorba matice SWOT. 29 Pro hodnocení silných a slabých stránek podniku a jeho příležitostí a hrozeb využiji metodu párového srovnání. 5.1 Tvorba matice SWOT a typy strategií Při tvorbě matice SWOT jsou zásadní dvě činnosti. Zaprvé je to zaznamenávání faktorů se strategickým významem, což znamená, že se zaznamenávají pouze skutečnosti s vysokou důležitostí. Zadruhé je to generování alternativ strategií, které spočívá v kombinování silných a slabých stránek se zjištěnými příležitostmi a hrozbami. Matici SWOT vytváří čtyři typy strategií, které jsou znázorněny na následujícím obrázku. Obrázek 3: Matice SWOT a typy strategií Zdroj: GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 299. 28 GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2010. s. 298-300. 29 Tamtéž, s. 300. 21

ZÁVĚR Cílem mé bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu vybraného podniku, jeho vnějšího a vnitřního prostředí, zjistit jeho současnou situaci a navrhnout podniku vhodnou strategii. Cílem také bylo zjistit slabá místa podniku, která by mu v budoucnu mohla bránit v dalším rozvoji, a nalézt řešení, jak se dají odstranit. V teoretické části jsem čerpala informace z literatury, která je dostupná v seznamu použitých zdrojů. Analýzu v praktické části jsem zrealizovala pomocí metod desk research, řízeného rozhovoru s vedením společnosti a jejími partnery a dále využitím metod deskripce, dedukce a syntézy. Na základě teoretické části jsem v praktické části provedla strategickou analýzu společnosti LR Health & Beauty Systems, s.r.o. Analýza sestávala z analýzy makroprostředí, kterou jsem provedla pomocí metody PEST, analýzy mikroprostředí, které jsem provedla pomocí analýzy Porterovi analýzy pěti sil, a analýzy vnitřního prostředí podniku. Na základě těchto analýz jsem identifikovala slabé a silné a stránky, tak i příležitosti a hrozby, ze kterých jsem sestavila SWOT matici. Váhy jednotlivých faktorů jsem určila metodou párového srovnání v jednotlivých částech matice SWOT. Sestavení této matice přineslo odpovědi na otázky, jaká strategie je pro podnik vhodná a jaká má podnik slabá místa. Dále bylo možné přistoupit k hledání odpovědi na druhou výzkumnou otázku a sice, jak se tato slabá místa dají odstranit. Podnik se nachází v situaci, ve které mu silné stránky umožňují využívat tržních příležitostí. Proto je pro analyzovaný podnik dle mého názoru vhodná SO strategie. Společnost by se měla především zaměřit na rostoucí poptávku po doplňcích stravy. Podnik má k dispozici síť motivovaných partnerů a schopný management, který by měl uskutečnit mnou nabídnuté návrhy, aby svým partnerům pomohl zmíněnou příležitost naplno využít. Podnik má dvě slabá místa. První slabé místo spočívá v nezastupitelnosti současného managementu. Toto slabé místo může být odstraněno nalezením manažera, který bude pracovat s panem Buksou, aby ho v případě nutnosti byl schopen zastoupit, nebo vytvořením konceptu, který bude pro jeho nástupce návodem, jak podnik řídit. Druhé slabé místo spočívá ve slabé propagaci podniku, které se promítá v neznámosti značky LR, což komplikuje práci distributorů, jelikož nabízejí výrobky neznámé společnosti. Toto slabé místo se dá odstranit, pokud podnik začne svou značku propagovat například navrženými PR aktivitami. 46

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje 1] BARTES, F. Konkurenční strategie firmy. Vyd. 1. Brno: Akademie Sting, 2007. 88 s. ISBN 9788086342702 2] BĚLOHLÁVEK F., KOŠTAN P., ŠULEŘ O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X 3] BOWMAN, C. Strategický management. Translated by Jiří Vejdělek. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 1996. 147 s. ISBN 80-7169-230-1 4] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4 5] DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2. uprav. vyd. Praha: Ekopress, 2008. 192 s. ISBN 9788086929446. 6] GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R.; ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 9788025126219. 7] HAGUE, P. N. Průzkum trhu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003. 234 s. ISBN 80-7226- 917-8 8] HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol. Ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 519 s. ISBN 8071798193. 9] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8 10] JOHNSON, G, SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 8072262203 11] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 8071794538. 12] KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. 13] KOTLER P., ARMSTRONG G. Marketing. 13. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 744 s. ISBN 978-01-3700-669-4 14] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. 47

15] SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 8071793671. 16] VEBER, J. a kol. Management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0 17] VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd.. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. 18] WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 9788071798972. Internetové zdroje 19] 10 nových úsporných opatření, kterými stát zalepí díry a na nás ušetří [online]. Měšec, 2012. [cit. 2012-04-08]. Dostupné z <http://www.mesec.cz/clanky/deset-novych-uspornychopatreni/>. 20] Analýza konkurenceschopnosti České republiky [online]. Oficiální portál pro podnikání a export, 2011. [cit. 2012-04-12]. Dostupné z <http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/analyzystatistiky/analyza-konkurenceschopnosti-cr/1000431/59486/?page=9>. 21] Analýza vývoje ekonomiky a konkurenceschopnosti ČR za 3. čtvrtletí 2011 [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.mpo.cz/dokument100014.html>. 22] Analýza: V republice pracuje čtvrt milionu důchodců [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/799800315550>. 23] Česká republika od roku 1989 v číslech [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04- 12]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr_od_roku_1989#12>. 24] Co jsou doplňky stravy [online]. Lékařské a poradenské centrum, 2008. [cit. 2012-04-30]. Dostupné z <http://www.lapc.cz/cz/informace-pro-verejnost/doc-5-co-jsou-doplnky-stravy/>. 25] Elektronická účetní závěrka LR SK 2009-2010 [online]. Povinně zveřejňované data dostupné na Stránkách obchodního věstníku S-EPI. s.r.o. [cit. 2012-05-09]. Dostupné z <http://www.epi.sk/obchodny-vestnik/default.aspx>. 26] HDP, národní účty [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_narodni_ucty>. 27] Helmut Spikker [online]. NWA, 2012. [cit. 2012-04-13]. Dostupné z <http://nwaline.cz/helmut-spikker.html>. 48

28] Komentář: Vývoj průměrné mzdy zaměstnanců v roce 2011 [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/79bb003c77bb>. 29] MLM podnikání - síťový marketing přípravků [online]. MultiLevelMarketing. [cit. 2012-04- 05]. Dostupné z <http://multilevelmarketing-mlm.deni.cz>. 30] Není aloe jako Aloe [online]. Web nejen o aloe vera. [cit. 2012-04-15]. Dostupné z <http://aloe-gel.cz/stazeni/neni_aloe_jako_aloe.pdf>. 31] Oficiální výkazy demografie CZSO [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_obyvatelstvo>. 32] Oficiální výkazy mezd a nákladů práce CZSO [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-10]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prace_a_mzdy_prace>. 33] Oficiální výkazy nezaměstnanosti CZSO [online]. Český statistický úřad, 2012. [cit. 2012-04-27]. Dostupné z <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace>. 34] Projekt ČEKIA Stability Award [online]. ČEKIA, 2011. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z <http://www.cekia.cz/cekia-stability-award>. 35] Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012. [cit. 2012-04-20]. Dostupné z <http://www.mpo.cz/dokument102273.html>. 36] Poznejte své léky [online]. O lécích, 2012. [cit. 2012-05-07]. Dostupné z <http://www.olecich.cz/slovnik/generikum>. 37] Priority spotřebitelské politiky 2011-2014 [online]. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2011. [cit. 2012-04-27]. Dostupné z <http://www.mpo.cz/dokument83648.html>. 38] Projekt společenské zodpovědnosti přípravků [online]. Anketa společenské zodpovědnosti, 2012. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z <http://www.projektso.cz/>. 39] Řekli o marketingu [online]. Poradenství a kurzy pro drobné podnikatele. [cit. 2012-04-22]. Dostupné z <http://www.cevelova.cz/rekli-o-marketingu/>. 40] Rozlišení doplňků stravy od léčivých přípravků [online]. Státní ústav pro kontrolu léčiv, 2012. [cit. 2012-04-21]. Dostupné z <http://www.sukl.cz/leciva/rozliseni-doplnku-stravy-odlecivych-pripravku>. 41] Sazby DPH by se místo sjednocení mohly zvýšit o jedno procento [online]. Měšec, 2012. [cit. 2012-04-03]. Dostupné z <http://www.mesec.cz/aktuality/sazby-dph-by-se-mistosjednoceni-mohly-zvysit-o-procento/>. 42] Škola molekulárních biotechnologií [online]. Webcast. [cit. 2012-04-04]. Dostupné z <http://webcast.skola-profession.cz/pages/library.aspx?shelf=ebook>. 49

43] The international Aloe science council [online]. The international Aloe science council, 2012. Dostupné z <http://www.iasc.org/>. 44] Výroční zprávy LR-ČR 2006-2010 [online]. Obchodní rejstřík a sbírka listin, 2012. [cit. 2012-04-15] Dostupné z <https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl?subjektid=isor%3a159087&klic=sjupf1o1atkmsszm4g0nwg%3d%3d>. 45] Web o kráse [online]. LR, 2012. [cit. 2012-04-28]. Dostupné z <www.lr-krasa.cz/>. 46] World Economic Forum. [online] World Economic Forum, 2012. [cit. 2012-05-07]. Dostupné z <http://www.weforum.org/>. 50

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: PEST analýza přehled některých makroekonomických vlivů... 13 Tabulka 2: Analýza SWOT... 20 Tabulka 3: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v b.c. v letech 2006-2010... 29 Tabulka 4: Srovnání cen Aloe vera gelu... 37 Tabulka 5: SWOT analýza... 42 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Makroekonomické vlivy, které zkoumá PEST analýza... 11 Obrázek 2: Hybné síly konkurence v odvětví... 14 Obrázek 3: Matice SWOT a typy strategií... 21 Obrázek 4: Organizační struktura LR... 23 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Vývoj HDP v České republice v letech 2006 až 2011 (v běžných cenách v mil. Kč)... 25 Graf 2: Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice v letech 2006 až 2011 (v procentech)... 25 Graf 3: Růst nominálních a reálných mezd v letech 2006 až 2011 (v procentech)... 27 Graf 4: Počet vysokoškolských studentů od roku 1993... 28 Graf 5: Vývoj výsledků hospodaření (modře) a vlastního kapitálu (červeně)... 36 Graf 6: Reálný vývoj tržeb společností LR, FLP a Unios Pharma (v procentech, v tomto pořadí). Modře nárůst / pokles tržeb, červeně inflace, zeleně reálný nárůst tržeb.... 36 Graf 7: Podíl obchodních oblastí na celkovém obratu zboží v letech 2006 až 2010 (v procentech)... 38 Graf 8: Vybrané ukazatele finanční analýzy... 39 Graf 9: Čistý zisk (modře) a celková aktiva (červeně) společnosti LR rostou (v tis. Kč)... 40 Graf 10: Vývoj tržeb a zisků slovenské pobočky LR (v tis. Kč)... 40 51

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Vybrané položky z výkazů společnosti v letech 2006-2010... 53 Příloha 2: Vybrané ukazatelé finanční analýzy podniku... 53 Příloha 3: Párové srovnání silných stránek podniku... 53 Příloha 4: Párové srovnání slabých stránek podniku... 54 Příloha 5: Párové srovnání příležitostí podniku... 54 Příloha 6: Párové srovnání hrozeb podniku... 55 Příloha 7: Partneři společnosti přebírají nový automobil... 55 52

Příloha 1: Vybrané položky z výkazů společnosti v letech 2006-2010 tis Kč 2006 2007 2008 2009 2010 cizí zdroje 22464 31961 24011 25184 72270 celková aktiva 56395 65589 73096 103555 370862 vlastní kapitál 30044 28005 42043 68633 298184 čistý zisk 15476 36372 51279 83761 112960 tržby 212198 272462 328411 458838 534014 Zdroj: Finanční výkazy podniku. Příloha 2: Vybrané ukazatelé finanční analýzy podniku Ukazatel / rok 2006 2007 2008 2009 2010 rentabilita aktiv (ROA) 0,274 0,555 0,702 0,809 0,305 rentabilita tržeb 0,073 0,133 0,156 0,183 0,212 obrat celkových aktiv 3,763 4,154 4,493 4,431 1,440 zadluženost vlastního kapitálu 0,748 1,141 0,571 0,367 0,242 Zdroj: Finanční výkazy podniku. Příloha 3: Párové srovnání silných stránek podniku Kvalitní výrobky Kvalitní a rychlý servis Kvalitní motivační systém pro distributory (MD) Přímý prodej (PP) Schopný managemen t (SM) Počet priorit Váha priorit Kvalitní výrobky (KV) KV MD PP SM 1 10 % Kvalitní a rychlý servis (KRS) Kvalitní motiv. s. pro distrib. (MD) MD KRS SM 1 10 % MD SM 3 30 % Přímý prodej (PP) SM 1 10 % Schopný managemen t (SM) 4 40 % Zdroj: Autorka na základě párového srovnání silných stránek podniku vyplývajících z analýzy vnitřního prostředí analyzovaného podniku.

Příloha 4: Párové srovnání slabých stránek podniku Vysoká cena (VC) Nezastupite lnost managemen tu (NM) Slabá propagace (SP) Komplikov aný nákup (KN) Nepružná cenová politika (CP) Počet priorit Váha priorit Vysoká cena (VC) Nezastupite lnost managemen tu (NM) Slabá propagace (SP) Komplikov aný nákup (KN) Nepružná cenová politika (CP) NM SP VC CP 1 10 % NM NM NM 4 40 % SP SP 3 30 % CP 0 0 % 2 20 % Zdroj: Autorka na základě párového srovnání slabých stránek podniku vyplývajících z analýzy vnitřního prostředí analyzovaného podniku. Příloha 5: Párové srovnání příležitostí podniku Nezaměstna nost (N) Stárnutí populace (SP) Rostoucí poptávka - doplňky stravy(vp) Rostoucí vzdělanost (RV) Počet priorit Váha priorit Nezaměstna nost (N) SP VP RV 0 0 % Stárnutí populace (SP) Rostoucí poptávka - doplňky stravy(vp) Rostoucí vzdělanost (RV) VP RV 1 16,7 % VP 3 50 % 2 33,3 % Zdroj: Autorka na základě párového srovnání příležitostí podniku vyplývajících z analýzy vnějšího prostředí analyzovaného podniku.

Příloha 6: Párové srovnání hrozeb podniku Zvyšování DPH (ZD) Silná konkur. v odvětví (SK) Nízká průměrná mzda (PM) Špatná pověst MLM (SP) Růst internet. prodejů (IP) Počet priorit Váha priorit Zvyšování DPH (ZD) SK PM ZD IP 1 10 % Silná konkurence v odvětví (SK) Nízká průměrná mzda (PM) SK SK SK 4 40 % PM IP 2 20 % Špatná pověst MLM (SP) IP 0 0 % Růst internetový m prodejů (IP) Zdroj: Autorka na základě párového srovnání hrozeb podniku vyplývajících z analýzy vnějšího prostředí analyzovaného podniku. 3 30 % Příloha 7: Partneři společnosti přebírají nový automobil Zdroj: Fotografie pořízená LR-partnerem.