ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Nákup vývojových výkonů a služeb ve ŠKODA AUTO a.s. a jeho optimalizace Klára Lánczová Vedoucí práce: Ing. Šturmová Jana, MBA

2

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb.,o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne 8. 12. 2014 3

Děkuji Ing. Janě Šturmové, MBA. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod... 8 1 Nákupní proces... 9 1.1 Definice nákupu... 9 1.2 Nakupované položky... 10 1.3 Informační systémy nákupního oddělení... 12 1.4 Postavení a propojenost nákupu v organizaci... 13 1.4.1 Organizace nákupu... 13 1.4.2 Míra centralizace nákupu... 13 1.4.3 Umístění oddělení nákupu v organizační struktuře... 14 1.4.4 Vztah nákupního oddělení k ostatním vnitropodnikovým útvarům... 15 1.5. Obecná struktura nákupního procesu... 16 1.5.1 Stanovení potřeb... 17 1.5.2 Identifikace výrobků a služeb a identifikace dodavatele... 17 1.5.3 Detailní specifikace potřeb a první výběr dodavatelů... 17 1.5.4 Oslovení reálných dodavatelů... 18 1.5.5 Výběr dodavatelů... 18 1.5.6 Uzavření kupní smlouvy a objednávky... 18 1.5.7 Realizace nákupu... 19 1.5.8 Hodnocení dodavatelů... 19 2 Analýza současného stavu nákupnu vývojových výkonů a služeb... 20 2.1 Oblast nákupu ve ŠKODA AUTO a.s.... 20 2.1.1 Sériový (liniový) nákup... 20 2.1.2 Všeobecný nákup (NV)... 21 2.2 Popis vývojových výkonů a služeb... 22 2.3 Systémová podpora pro nákup vývojových výkonů a služeb... 22 2.3.1 Beschaffung-Portal... 22 2.3.2 EBP... 23 5

2.3.3 SAP... 23 2.3.4 VWGROUPSUPPLY.COM... 24 2.3.5 Lieferantendatenbank (LDB)... 24 2.4 Hodnotové hranice... 24 2.5 Analýza současného stavu procesu nákupu vývojových výkonů a služeb... 26 2.5.1 Objednací návrh (ON)... 26 2.5.2 Poptávka... 27 2.5.3 Cenové nabídky... 27 2.5.3.1 Technické vyhodnocení ATM... 28 2.5.4 Cenové jednání... 28 Face to face jednání... 28 Jednací protokol... 29 Telefonický hovor... 29 Online jednání... 29 2.5.5 Objednávka... 30 2.5.6 Hodnocení dodavatelů... 30 3 Optimalizace nákupu vývojových výkonů a služeb včetně návrhů a opatření... 32 3.1 Systémová podpora pro nákup vývojových výkonů a služeb... 32 3.2 Hodnotové hranice... 32 3.3 Objednací návrh... 33 3.4 Cenové nabídky... 33 3.5 Proces schvalování... 34 3.6 Hodnocení dodavatelů... 34 3.7 Nákup vývojových výkonů a služeb v kompetenci sériového nákupu... 34 Závěr... 36 Seznam literatury... 38 Seznam obrázků a tabulek... 39 Seznam příloh... 40 6

Seznam použitých zkratek a symbolů ATM B2B BTM CSC CTM ČR EBP IS IT LDB NIS ON OVS POBJ PPS PR SAP ŠA TEVON VW A- Teile Management Business to business B- Teile Management Corporate Sourcing Committee C- Teile Management Česká republika Systém pro elektronické pořizování nákupních dokladů (Enterprise Buyer Professional) Informační systém Informační technologie Lieferantendatenbank Nákupní informační systém Objednací návrh Online Verhandlung Systém Požadavek na objednávku Produktion Planung System Public Relations Integrovaný systém pro řízení podniku ŠKODA AUTO a.s. Teile Verfolgung Online Volkswagen AG 7

Úvod Téma bakalářské práce Nákup vývojových výkonů a služeb ve ŠKODA AUTO a.s. a jeho optimalizace jsem zvolila proto, protože na oddělení nákupu již delší dobu působím jako praktikant. S nákupem vývojových výkonů a služeb mám osobní zkušenosti a vidím zde potenciál pro optimalizaci nákupního procesu těchto položek. V první části práce se zaměřím na teoretický popis nákupu, jeho důležitost v organizaci a definice, na jejichž základě lze jeho významnost a funkčnost stanovit. Pro to, aby byl podnik na trhu úspěšný, je nutné oddělení nákupu správně centralizovat, umístit v organizační struktuře a stanovit vazby s ostatními útvary podniku. To vše bude v práci spolu s jednotlivými, obecně přijatými, kroky nákupního procesu detailně popsáno. Následující část práce bude věnována uplatnění teoretických znalostí, v práci uvedených, a to na příkladu nákupu vývojových výkonů a služeb ve ŠKODA AUTO a.s. Nejdříve uvedu informace o oblasti nákupu v této organizaci a jeho rozdělení se zaměřením na oddělení nakupující vývojové výkony a služby a specifikaci těchto položek. Dále zmíním informační systémy, které jsou v procesu nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. nezbytné, a v závěru detailně popíšu všechny kroky nákupního procesu vývojových výkonů a služeb od vzniku potřeby až po vytavení finální objednávky. V poslední části se budu zabývat optimalizací nákupního procesu vývojových výkonů a služeb ve ŠKODA AUTO a.s.. Cílem bude najít slabá místa a potenciál pro zlepšení tohoto procesu a navrhnou příslušná nápravná opatření, která by vedla k zefektivnění práce nákupního oddělení, větší informovanosti zainteresovaných stran do obchodního případu, k časové, materiální úspoře a úspoře administrativní práce a lidského kapitálu. 8

1 Nákupní proces Nákup je jednou ze základních funkcí každého podniku a má významný vliv na úspěšnost podniku a jeho výsledek hospodaření. Nákup tvoří 60 80 % z celkových nákladů podniku. Z tohoto důvodu má také ve většině firem významné, strategické a specifické postavení a jeho kontrola a dohled probíhá na úrovni Top managementu (Gros, 2006). S ohledem na důležitost nákupu v organizaci je v první kapitole nákup definován hned několika způsoby. Je zde uvedeno také dělení nakupovaných položek, informační systémy pro zajištění efektivní práce nákupu, postavení a propojenost nákupu v organizaci a nakonec obecná struktura procesu nakupování. 1.1 Definice nákupu V odborné literatuře lze dohledat mnoho definic, které vymezují pojem nákup. Většina definic se liší pouze podrobností zaměřující se na specifikaci jednotlivých nákupních činností, funkcí a cílů. V nejzákladnějším pojetí je nákup definován jako součást směny mezi kupujícím a prodávajícím. Výsledkem směny je dohoda, na jejímž základě se uskutečňuje transakce. Jednou ze stran transakce je kupující, který uskutečňuje nákup (Lukoszová, 2004, s. 4). V knize Moderní řízení nákupu podniku je nákup definován jako: Soubor všech aktivit souvisejících se zajištěním hmotných i nehmotných zdrojů, které podnik pro svou činnost potřebuje (Tomek, Hofman, 1999, s. 16). Jaroslav Nenadál definuje nákup/nakupování jako: Proces, ve kterém odběratelské organizace (odběratelé) zabezpečují dodávky jako vstupy pro své vlastní procesy (Nenadál, 2006, s. 15). Miloslav Synek uvádí základní funkci nákupu jako: Efektivní uspokojování potřeb vyplývajících z plánovaného průběhu základních, pomocných i obslužných výrobních i nevýrobních procesů, a to zajišťováním dodávek surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných výrobků a součástek, polotovarů, náhradních dílů, nářadí, přípravků, režijních materiálů a pomůcek pro řízení 9

a správu, pro sociální služby a bezpečnost podniku atd. (Synek, Kislingerová, 2010, s. 196). V knize Purchasing and Supply Chain Management je nákup definován jako: nákup materiálu ve správném množství, správné kvalitě, ze správného zdroje, na správné místo, ve správný čas a za správnou cenu (Lysons, Farrington, 2006). Tyto definice obsahují poměrně široké pojetí nákupu, které zahrnuje soubory činností v literatuře označované pod termíny jako pořizování, opatřování, zásobování a materiálové hospodářství (Gros, Grosová, 2006). Pro účely této práce je vhodnější použít užší vymezení nákupu, které ve své knize Tajemství moderního nákupu definuje Ivan Gros jako Soubor činností, jejichž cílem je zabezpečení výrobní, obchodní a jiné činnosti organizace požadovaným sortimentem výrobků, polotovarů, surovin, energií, obalů aj, a služeb v požadované kvalitě, v požadovaný čas, na požadované místo při ekonomických nákladech (Gros, Grosová, 2006, s. 9). 1.2 Nakupované položky Základními subjekty nákupu jsou dodavatelé, konkrétně prodejci, a odběratelé, reprezentováni na nákupním trhu nákupčími (Lukoszová, 2004 s. 8). Nakupované položky neboli objekty nákupu, představují jednotlivé vstupy, zboží a služby, které jsou předmětem nákupu. Tyto položky jsou specifické pro každý podnik a liší se v závislosti na jeho formě podnikání. Pokud chceme skutečně vymezit vstupy, které nákup v podniku zabezpečuje, je zapotřebí množství vstupů zúžit následujícím způsobem viz Obr. 1. 10

Objekty nákupu v praxi Vstupní hodnotové statky Cizí služby Obchodní zboží Provozní prostředky Materiál Základní Pomocný Provozní Polotovary Zdroj: LUKOSZOVÁ X., Nákup a jeho řízení, 1. vydání, Brno, Computer Press, 2004, 170 s., ISBN 80-251-0Obrázek 1174-6, s. 9 Obr 1 Objekty nákupu v praxi Další často uváděný způsob klasifikace nakupovaných vstupů vychází z dělení podle stupně zpracování. První skupinou jsou suroviny neboli výrobky, které jsou dodávány v přírodním, původním stavu např. dřevo, uhlí a zemědělské plodiny. Do druhé skupiny patří materiály, které jsou výsledkem zpracování základních surovin. Tyto položky se řadí mezi komodity, jejichž rozlišení od konkurence je velmi obtížné či zcela nemožné. Mezi materiál se řadí chemikálie, plasty, mouka, elektřina, papír apod. Další skupinou jsou díly, montážní skupiny a polotovary, tzn. výrobky určené k montáži a komponenty do směsných finálních výrobků. Nevyžadují další zpracování (motory, ovocné koncentráty, ventily). Čtvrtou skupinou jsou zařízení a investiční celky neboli aktiva potřebná pro podnikatelskou činnost a jejich pořízení je finančně náročné a rizikové. Patří sem stroje, počítače, výrobní linky, dopravní prostředky atd. Pomocné a režijní materiály tvoří pátou skupinu. Jedná se o položky používané především pro administrativu, opravy a realizaci technologických prací. Do poslední skupiny se řadí služby, jejichž nabídka se stale rozšiřuje, a to zejména vlivem uplatňování outsourcingu. Mezi outsourcované služby patří např. různé druhy poradenských služeb, úklidové práce, IT služby a logistika (Gros, Grosová, 2006; Lukoszová, 2004). Všechno zboží a služby nakupované podnikem jsou detailně během celého procesu od vzniku potřeby 11

přes pořízení a zpracování zaznamenávány v informačních systémech organizace včetně informačního systému nákupního oddělení, který je předmětem následující kapitoly. 1.3 Informační systémy nákupního oddělení Molnár (1992) definuje informační systém (IS) jako soubor lidí, technických prostředků a metod, zabezpečujících sběr, přenos, uchovávání a zpracování dat za účelem tvorby a prezentace informací pro potřeby uživatelů činných v systémech řízení (Lukoszová, 2004, s. 114). Zjednodušeně lze říci, že informační systém je takový systém, který uchovává a přenáší data, pro řízení všech podnikových aktivit. Pro řízení nákupu je důležité mít k dispozici relevantní informace. Tyto by měl obsahovat nákupní informační systém (NIS). Měl by zahrnovat nejen interní informace vztahující se k danému podniku, ale i externí informace, které jsou důležité pro strategická rozhodnutí a plány (Lukoszová, 2004, s. 127). K interním informacím řadíme skutečnosti o výkonech, zásobách, dodávkách, nákladech a ostatních důležitých aspektech souvisejících s danou problematikou. Externí informace obsahují data o makroekonomické situaci dané ekonomiky, o příslušném odvětví, ve kterém podnik působí a s tím související rozvojové tendence oboru a situace podniku na trhu. A v neposlední řadě obsahují informace o legislativě (Lukoszová, 2004). Každý jednotlivý uživatel musí informace z informačního systému umět získávat, vyhodnocovat z hlediska jejich spolehlivosti, umět je využívat a také neustále systém doplňovat a aktualizovat (Lukoszová, 2004). V případě, že se s IS efektivně pracuje, slouží jako systém pro ukládání získaných informací, příjímání informací od ostatních, spolupracovníků, nákupčích, dodavatelů, či získávání údajů z primárních i sekundárních zdrojů informací. Dále také umožňuje rozšíření systémové podpory, tzn. vypracování různých seznamů, formulářů apod. (Lukoszová, 2004). 12

1.4 Postavení a propojenost nákupu v organizaci Nákup je důležitou součástí každého podniku bez ohledu na jeho formu podnikání. Pro jeho efektivní proces řízení je nezbytné přesně vymezit organizaci nákupu spolu s jejími kompetencemi, mírou centralizace, umístěním v organizační struktuře a definování vztahů k ostatním vnitropodnikovým útvarům. 1.4.1 Organizace nákupu Organizační uspořádání nákupního oddělení je vždy odrazem zvolené nákupní strategie podniku a neexistuje tedy žádný nejlepší postup tvorby této struktury, který by byl univerzálně aplikovatelný. Organizační uspořádání musí zohledňovat a podporovat plnění stanovených organizačních cílů při nejnižších nákladech a reagovat na měnící se ekonomické prostředí. Mezi další faktory, které je nutné zohlednit při uspořádání nákupního oddělení, patří vliv nákupu na efektivnost podnikání, samotná velikost organizace, rozsah nakupovaného sortimentu, rozsah činností, které by měl nákup zabezpečovat, typ organizační struktury podniku, stupeň integrace do dodavatelských řetězců, dynamika rozvoje organizace a nakonec možnosti personálního obsazení nových útvarů (Gros, Grosová, 2006). 1.4.2 Míra centralizace nákupu Míra centralizace se zpravidla odvodí s ohledem na důsledky v celkových hospodářských výsledcích podniku nejen z hlediska krátkodobého, ale i dlouhodobého (Lukoszová, 2004, s. 28). V podstatě lze stanovit tři základní stupně integrace nákupu v podniku. První možností je centralizace nákupu výrobků a služeb do jednoho útvaru. Základem pro volbu této formy může být snaha o výhodnější vyjednávací postavení vůči dodavateli, možnost vybavit útvar kvalitními odborníky na uzavírání hospodářských smluv. Výhodou vhodně uplatněné centralizace může být lepší postavení při řešení vztahů s dodavateli, efektivnější hospodaření se zásobami a snížení části režijních položek. Při řešení změn potřeb a deficitních situacích ve vyšších pořizovacích nákladech se centralizace projevuje negativně (Gros, Grosová, 2006; Lukoszová, 2004). 13

Dalším krajním přístupem je decentralizovat nákup na nižší organizační útvary podniku. Tato forma přináší účinnější řešení systému stimulace, rozvoj iniciativy a hodnocení výkonnosti decentralizovaných útvarů. Na druhé straně je při decentralizaci velmi těžké uplatnit jednotnou nákupní strategii a zvyšuje se také náročnost na koordinaci jednotlivých útvarů a na kontrolní systém činností. V praxi se zpravidla uplatňují řešení, která kombinují výhody obou krajních přístupů. Jedná se o dílčí centralizaci, kde má útvar centrálního nákupu větší pravomoci a odpovědnosti, a o řízenou decentralizaci, při níž větší pravomoci a odpovědnosti získávají decentralizované útvary nákupu (Gros, Grosová, 2006; Lukoszová, 2004). 1.4.3 Umístění oddělení nákupu v organizační struktuře Pro efektivní práci nákupního oddělení je třeba rozhodnout, pod jaký úsek podnikového řízení nákup zařadit. V podnicích s vysokým podílem obchodní činnosti se nákupní oddělení nejčastěji řadí pod obchodní případně obchodně-ekonomický úsek podniku. Výhodou tohoto zařazení je vysoká profesionalita obchodního vyjednávání, silnější vyjednávací pozice, optimalizace dodávek ve vazbě na stav zásob, propojení nákupu s prodejem a možnost plné centralizace nákupního oddělení. Naopak nevýhodou může být nebezpečí nákupu výrobků s nevhodnými technickými parametry, nižší operativnost nákupu a složitější koordinace s výrobou. V některých oborech např. ve stavebnictví a těžkém strojírenství je nákup součástí výrobního útvaru. Pod výrobní útvar je nákup řazen především z důvodu dokonalé znalosti specifikace nakupovaných položek, možností rychle reagovat na změny požadavků zákazníků, a plynulosti zásobování. Nevýhodou této varianty je preference technických parametrů, nutnost vytvoření dalších útvarů pro nákup ostatních položek a nižší profesionalita vyjednávání. Organizace integrované v dodavatelských řetězcích a podniky s vysokou úrovní logistického řízení preferují řazení nákupního oddělení pod úsek logistiky, a to z důvodů spojení hodnotové a materiální stránky nakupovaných položek, vysoké operativnosti a přímé vazbě nákupu na požadavky zákazníků. Jsou zde ale vysoké nároky na kvalifikaci pracovníků a nutnost softwarové podpory při řízení (Gros, Grosová, 2006). 14

Ve velkých podnicích se, v České republice spíše ojediněle, uplatňuje forma organizace nákupu jako samostatného nákupního závodu či nákupní správy (Lukoszová, 2004, s. 28). Znakem pro toto zařazení, kde je člen top managementu firmy ředitelem pro všechen nákup probíhající v podniku, je vysoká profesionalita nákupu, plná centralizace a posílení pozice nákupu v organizaci. Samostatný nákupní úsek však vyžaduje složitější koordinaci s ostatními činnostmi organizace (Gros, Grosová, 2006). 1.4.4 Vztah nákupního oddělení k ostatním vnitropodnikovým útvarům Vztah nákupního oddělení k ostatním podnikovým útvarům souvisí především s umístěním nákupu v samotné organizační struktuře a jeho centralizací. V každém případě musí být nákupní aktivity koordinovány se všemi příslušnými útvary podniku. K tomuto účelu je nutné, aby oddělení nákupu mělo vždy značné množství informací potřebných pro realizaci potřeb všech útvarů a spolupracovalo s nimi (Lukoszová, 2004). Útvar řízení jakosti Výzkum, vývoj Výrobní útvary Bezpečnost práce, životní prostředí Finanční útvary Nákup IT Controlling Právní útvar Logistika Marketing Zdroj: LUKOSZOVÁ X., Nákup a jeho řízení, 1. vydání, Brno, Computer Press, 2004, 170 s., ISBN 80-251-0Obrázek 2174-6, Obr. 2 Vazby mezi vnitropodnikovými útvary v organizaci Vztah oddělení výzkumu a vývoje s nákupem je založen na modifikaci požadavků na nákup a formulací nových požadavků ze strany vývoje. Výrobní 15

útvary specifikují požadavky na množství, termíny dodání, balení frekvenci dodávek atd. Finanční nároky, limity zásob a finanční závazky vůči dodavatelům jsou kooperací nákupu a finančního útvaru. Controlling sleduje náklady na nákup dle analýzy ABC. Oddělení logistiky zajišťuje realizaci dodávek a manipulaci uvnitř podniku. Marketing provádí průzkum trhu a Právní útvar dohlíží na dodržování hospodářských smluv a reklamační řízení. Důležitá je informační podpora pro výběr dodavatelů, nákupní portály a internetové tržnice zajišťované IT oddělením. Nezanedbatelná je také specifikace na bezpečnost práce a v neposlední řadě dohled nad kvalitou přejímky, specifikace požadavků jakosti a provádění auditů zajišťované útvarem řízení jakosti. 1.5. Obecná struktura nákupního procesu Pořizování materiálních a energetických vstupů a služeb je třeba stejně jako všechny ostatní aktivity ve firmě vhodně strukturovat. Bez analýzy procesu nelze nákup efektivně řídit, zajistit jeho objektivitu a zejména nelze hledat příčiny eventuálních špatných rozhodnutí (Gros, Grosová, 2006, s. 25). Firmy, které se řídí normami ISO, musí zajistit, aby nakupovaný produkt vyhovoval specifikovaným požadavkům na nakupování. Typ a rozsah řízení aplikovaného na dodavatele a na nakupovaný produkt musí být závisle na vlivu nakupovaného produktu na následnou realizaci produktu nebo na konečný produkt. Organizace musí hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopností dodávat produkt v souladu s požadavky organizace. Musí být stanovena kritéria pro jejich volbu, hodnocení a opakované hodnoceni. Musí se udržovat záznamy o výsledcích hodnocení a o všech nezbytných opatřeních vyplývajících z hodnocení (ČSN EN ISO 9001 ed. 2, 2002, s. 24). Základním kamenem moderní strukturalizace nákupu se stala struktura, kterou formuloval W. P. Mahin. Dle autora se nákupní proces dělí do osmi kroků. Na počátku stojí stanovení potřeb organizace, v druhém kroku je nutné identifikovat výrobky a služby pro pokrytí potřeb a spolu s tím identifikovat dodavatele. Následuje detailní specifikace potřeb, první výběr dodavatelů a oslovení reálných dodavatelů. V kroku číslo pět probíhá výběr dodavatelů, následně uzavření smluv, realizace nákupu a nakonec hodnocení dodavatelů. 16

Všechny tyto kroky jsou detailněji popsány v následujících podkapitolách (Gros, Grosová, 2006). 1.5.1 Stanovení potřeb Předpokladem pro úspěšný nákup je co možná nejdetailnější formulace všech požadavků na vstupy ve stanoveném plánovacím období. U každé z položek by měly být uvedeny údaje o druhu zboží, jeho kvalitě, balení, požadovaném množství, termínu, ve kterém je zboží požadováno apod. Dále by se všechny tyto potřeby měly promítnout do plánu zásobování organizace. Pro tvorbu plánu jsou nejcennějším zdrojem informací potvrzené objednávky zákazníků. V souvislosti s efektivní koordinací procesu plánování a řízení materiálových toků ve firmě by bylo ideální, kdyby objednávky zákazníků pokrývaly kapacitní možnosti podniku v dostatečném časovém předstihu. Takováto situace není obvyklá, proto je zapotřebí při sestavování plánu vycházet z předpovědi poptávky, jelikož celý proces získávání zdrojů vyžaduje určité časové rozmezí, o které je třeba v předstihu zahájit nákupní proces (Gros, Grosová, 2006). 1.5.2 Identifikace výrobků a služeb a identifikace dodavatele Důležitým krokem pro úspěšnost nákupního procesu je snaha najít zdroje, kterými lze pokrýt stanovené potřeby. Informace o surovinách, výrobcích a službách, které jsou na trhu nabízeny, lze získat v nabídkách dodavatelů, v materiálech jako jsou ceníky nebo katalogy výrobců, v prodejních kancelářích, na internetových stránkách dodavatelů, v reklamách či B2B trzích. Při sběru informací je vždy důležité získat co nejširší výběrovou základnu. V praxi je totiž velmi složité, někdy i nemožné, vybrat dodavatele, který vyhovuje ve všech výběrových kritériích. Z tohoto důvodu je vybírán ten dodavatel, který poskytuje pro zákazníka nejvýhodnější směs nabízených parametrů. Snaha o získání nejlepších dodavatelů vede k celosvětovému vyhledávání dodavatelů neboli Global Sourcingu, a to za pomoci internetových tržnic (Gros, Grosová, 2006). 1.5.3 Detailní specifikace potřeb a první výběr dodavatelů Výsledkem předchozích dvou etap je specifikace požadavků na nákup a identifikace množiny zdrojů, z nichž lze potřeby organizace krýt. V dalším kroku je vhodné přistoupit k podrobnější specifikaci parametrů, které by měly 17

nakupované výrobky a služby splňovat, a požadovaných dodacích podmínek. To umožní kvalitně připravit vlastní výběr dodavatele, vytvořit vhodné podmínky pro realizační fázi nákupu a provést první redukci výběrové základny (Gros, Grosová, 2006, s. 50) Pro redukci základny dodavatelů je možné využít několik významných ukazatelů, u kterých se určí požadovaná mez, a dodavatelé, kteří stanovený požadavek nesplní, jsou z dalšího výběru vyloučeni. Mezi základní kritéria používaná pro rozhodování v oblasti nákupu se řadí finanční situace dodavatele, perspektivnost vývoje dodavatele, logistické služby a výrobní možnosti dodavatelů, interní informační systém a jeho propojenost s externími komunikační systémy, dále celkové pořizovací náklady a platební podmínky, certifikace dodavatelů, rychlost reakce na změny objednávek a v neposlední řadě kvalita výrobků a služeb dodavatelů (Gros, Grosová, 2006). 1.5.4 Oslovení reálných dodavatelů Na základě splnění stanovených požadavků společnosti obdrží dodavatelé spolu s výzvou k účasti na výběrovém řízení i s požadavky a kritérii na výrobky a služby pro výběrové řízení (Gros, Grosová, 2006). 1.5.5 Výběr dodavatelů Výběr konečného dodavatele je opět více kriteriální proces rozhodování vycházející z nabídek dodavatelů. Obdobně jako u výběrů potenciálních dodavatelů a výběru užšího okruhu dodavatelů je konečný dodavatel vybrán na základě schopnosti splnit všechna stanovená kritéria podniku. Pokud ani jeden z dodavatelů nesplňuje všechny podmínky, vybere se dodavatel, který poskytuje nejvýhodnější směs stanovených požadavků (Gros, Grosová, 2006) 1.5.6 Uzavření kupní smlouvy a objednávky Jedná-li se o nákup zboží a služeb ve větším rozsahu, není v tomto případě vhodné používat pouze objednávky. Daleko vhodnější je příprava kupní smlouvy neboli kontraktu, která obsahuje veškeré dohodnuté náležitosti dodávky, a to zejména přesný popis zboží a služby, množství, charakteristiku jakosti, termíny dodání, balení, platební a dodací podmínky. Součástí každé kupní smlouvy bývají všeobecné nákupní podmínky prodejce, které specifikují např. otázky reklamací, 18

vlastnictví zboží, penále, zajištění náhradních dílů, náhradní plnění, sankce atd. Kupní smlouva nabývá právní závaznosti po oboustranném podpisu prodávajícího a kupujícího. Další náležitosti, které by měla kupní smlouva obsahovat, jsou: číslo obchodního případu prodávajícího, identifikační údaje obou stran, identifikace zboží jeho jakosti, množství a způsobu balení. Dále soupis dokumentace přikládané ke zboží, cenu, dodací a platební podmínky, pojištění přepravy, termíny dodání, právní doložky a již zmiňované datované podpisy (Hádek, 2008). Objednávka je v podstatě návrhem kupní smlouvy a je finální fází získání zakázky. Náležitosti objednávky jsou obdobné jako u kupní smlouvy. Jsou-li specifikace zboží a služeb jasná a detaily objednávky jsou vyhovující pro obě strany, je objednávka potvrzena (Hádek, 2008). 1.5.7 Realizace nákupu Ve fázi realizace nákupu se jedná především o uskutečnění dodávky výrobků nebo služeb na, ve smlouvě, sjednané místo, ve sjednaný čas a sjednané kvalitě. Realizovaná dodávka je mimo jiné zdrojem informací o výkonech dodavatele pro možnou další spolupráci (Gros, Grosová, 2006, s. 27). 1.5.8 Hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů je nezastupitelná, kontrolní funkce každého podniku. Nákup systematicky provádí hodnocení svých dodavatelů podle kritérií, která stanovil ve fázi jejich volby jako nejdůležitější pro rozhodování. Tyto informace získává ze svých vlastních zdrojů jako je evidence dodávek, reklamací, řešených rozporů, urgencí, vad v dodávkách nebo od vnitropodnikových uživatelů. Hodnocení dodavatelů lze také uskutečnit na základě toho, jak dodavatel splnil očekávání, která si odběratel při jeho volbě kladl. Mezi tato očekávání se může řadit možnost získání rabatu, předávání včasných a přesných informací, seriozní přístup k reklamacím, úsilí o dlouhodobou spolupráci, životaschopnost atd. (Tomek, Hofman, 1999). Hodnocení dodavatele vytváří podklady pro rozhodování odběratele o pokračování spolupráce, o modifikaci či o úplném zrušení obchodních vztahů (Tomek, Hofman, 1999, s. 187). 19

2 Analýza současného stavu nákupnu vývojových výkonů a služeb Tato část práce je věnována nákupu vývojových výkonů a služeb ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. Spolu s procesem nakupování těchto specifických vstupů je nutné zmínit postavení nákupu v organizaci, jeho strukturu a informační systémy podporující tento proces. 2.1 Oblast nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. Oblast nákupu spolu s oblastí ekonomie, marketingu a prodeje, technického vývoje, výroby a logistiky, řízení lidských zdrojů a předsedy představenstva tvoří sedm základních pilířů společnosti ŠKODA AUTO a.s. Vzhledem k tématu je práce dále zaměřena převážně na oblast nákupu, která je následně detailněji popsána jak samostatně, tak s vazbou na oblast technického vývoje. Nákupní oddělení ve ŠA zajišťují nákup výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních celků pro potřeby Škoda Auto. Hlavními činnostmi jsou stanovení a optimalizace struktury dodavatelů v rámci koncernového CSC procesu, smluvní zajištění dodávek, snižování materiálových nákladů, zajištění dodavatelských kapacit a podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti (interní zdroj Škoda Auto, 2014). Velmi podstatné je rozdělení nákupu do dvou různých částí. Na sériový (liniový) nákup a nákup všeobecný. 2.1.1 Sériový (liniový) nákup Hlavní cílem sériového nákupu je výběr vhodného dodavatele pro nákup materiálu, dílů a příslušenství pro sériovou výrobu s ohledem na kvalitu, technické parametry, cenu a termíny dodání. Zjednodušeně lze říci, že se jedná o komponenty, které se nachází na finálním výrobku. Celá tato oblast je rozdělena do šesti oddělení. Jedním z nich je oddělení Nákup chemie exteriér zajišťující nákup výrobního materiálu z oblasti exteriérových dílů. Předmětem nákupu jsou např. nárazníky, zrcátka, barvy, laky, izolace a sklo. Oddělení Nákup chemie interiér nakupuje materiál z oblasti interiéru, jako jsou sedačky se všemi komponenty, díly přístrojové desky a díly dveřních výplní a další. Oddělení Nákup elektro zodpovídá za nákup dílů, jejichž součástí jsou 20

elektrické nebo elektronické komponenty, např. kabelové svazky, osvětlení a dveřní moduly. Oddělení Nákup kovy zajišťuje nákup kovového materiálu. Mezi nakupované položky patří výrobky z ploché oceli a díly podvozku. Servisní podpora nákupu a nákup OD/OP je oddělení zajišťující elektronický poptávkový proces a zpracování nákladových analýz pro výběr dodavatele ve výrobním nákupu. Poslední oddělení spadající pod sériový nákup je Řízení projektů nákupu, jehož hlavní činností je sledování časových plánů a termínů spolu se sestavováním plánů výdajů a tvorbou podkladů pro všechna plánovací grémia (Interní zdroj Škoda Auto, 2014) 2.1.2 Všeobecný nákup (NV) První skupina všeobecného nákupu, Nákup investic a režijního materiálu, se zabývá nákupem investičních celků, což zahrnuje: Stroje a zařízení (např. montážní linky, měřící stroje, roboty, lakovací zařízení), Svařovací linky a lisy, nákup budov a hal, nářadí a přípravky. Druhé skupina, Nákup služeb a logistických potřeb, zajišťuje nákup služeb (stravování, údržba, cestování), marketingových potřeb (reklama, eventy, PR, sponzoring), logistických potřeb (palety, obalový materiál, pronájem hal), nákup IT (software, hardware, vývoj IT), prodej pro zaměstnance a recycling (šrotové hospodářství, nákup pozemků, prodej dílů zaměstnancům) a nakonec nákup vývojových výkonů a služeb, který je předmětem následující kapitoly. Obr. 3 Struktura oddělení Všeobecného nákupu ve ŠKODA AUTO a.s. 21

2.2 Popis vývojových výkonů a služeb Jak již bylo uvedeno v předešlé kapitole, jednou z nakupovaných položek ve všeobecném nákupu jsou vývojové výkony a služby. Nutno podotknout, že celá tato nákupní skupina má ve firmě specifické postavení a i přesto, že by mohla být vzhledem k jejímu zaměření a propojenosti s výrobou vozů řazena k sériovému nákupu, zůstává v nákupu všeobecném. Vývojové výkony a služby jsou položky určené výhradně pro oblast technického vývoje Škoda a Škoda Motorsport, které si tyto oblasti nedokáží zajistit samostatně. V případě technického vývoje se jedná o prototypové díly a nářadí, stavbu prototypů, díly na zkoušky, zkoušky životnosti pneumatik a jejich uvolnění pro sérii, vývojové práce pro originální příslušenství vozů, bezpečnostní zkoušky, normované, homologační zkoušky a jiné zkoušky často uskutečňované ve spolupráci a vysokými školami v ČR. Pro Škoda Motorsport je objednáván materiál a služby související s vývojem soutěžního vozu, stavbou a provozem soutěžních a komerčních vozů, prodej náhradních dílů, zajištění soutěží (logistika, catering) a testů soutěžních vozů (interní zdroj Škoda, 2014) 2.3 Systémová podpora pro nákup vývojových výkonů a služeb V rámci firmy ŠA je uplatňován rychlý, přesný a jednoduchý přístup k informacím pro všechny interní zaměstnance. Vzhledem k počtu zaměstnanců využívá ŠA ke sdělování a sdílení informací několik informačních systémů. Ve všeobecném nákupu pro nákup vývojových položek je to především systém Beschaffung-Portal, EBP, SAP, vwgroupsupply.com a Lieferantendatenbank. 2.3.1 Beschaffung-Portal Hlavní podporou pro práci nákupčích ve ŠA je Beschaffung-Portal, který zastřešuje více programů včetně EBP, SAP, OVS neboli aplikaci pro online jednání a LDB. Nákupčí zde také dohledá veškeré směrnice, příručky standardy a pokyny týkající se procesu nákupu. 22

2.3.2 EBP EBP je systém, který slouží hlavně odborným útvarům k vytvoření objednacího návrhu (ON), který představuje finanční krytí požadavku a definuje potřebu. Probíhá zde i proces systémového schvalování ON tzv. workflow. Při schvalování vývojových výkonů a služeb se používá režijní workflow, pro který jsou nastaveny tři druhy schvalování: věcné, odborné a finanční. Prvním schvalovatelem může být nastaven ekonom - spolutvůrce košíku, který přiřadí konto, kontroluje věcnou správnost košíku a schvaluje všechny košíky bez rozdílu. Věcné schválení tedy provede nejbližší osoba s podpisovým oprávněním. Podle charakteristiky požadavku je možné nastavit i věcné schvalování druhého stupně, a to pracovníka s vyšším pracovním zařazením. Odborné schvalování je v kompetenci odborného útvaru a musí být vždy schváleno odborníkem. Útvar controllingu provádí finanční schvalování, a to několikastupňové v závislosti na finančních limitech příslušné oblasti technického vývoje. Poté, co je ON potvrzen od všech schvalovatelů, se díky propojení se systémem SAP zobrazí příslušnému nákupčímu jako požadavek na objednávku (POBJ) (Interní zdroj Škoda Auto, 2014). 2.3.3 SAP Jako centrální informační systém pro propojení a evidenci všech podnikových procesů dodavatelů a zákazníků se ve ŠA používá systém SAP. Tento systém zastřešuje veškeré činnosti, které jsou pro chod podniku potřebné, a vzájemně je propojuje tak, aby se změna v jedné oblasti přenesla do všech systémů společnosti. Příkladem je rozhraní se systémem EBP, kdy se např. informace o dodavatelích, objednávky i faktury promítají ze SAPu do EBP nebo naopak ON vytvořený v EBP se do SAPu přenese jako POBJ. Další výhodou je podpora směnných kurzů, práce s více národními měnami a komunikace v různých jazycích. Systém dále eviduje veškeré informace o průběhu procesu nákupu, od vzniku POBJ, přes vytvoření objednávky, příjem a uskladnění položek až po jejich zpracování a s tím související dokumenty jako je objednávka, faktura aj. Hlavním účelem systému SAP je vytvoření navzájem navazujících kroků procesu od dodávky materiálu až po až po konečné doručení výrobku v souladu s účetními standardy. 23

2.3.4 VWGROUPSUPPLY.COM Vwgroupsupply.com je tzv. základní server pro dodavatele koncernu Volkswagen. Tato platforma slouží především jako zdroj informací o koncernových dodavatelích, kteří svůj profil a údaje spravují sami, ale také jako zdroj dat pro další nákupní systémy. Smyslem je zefektivnění a zrychlení jednání s dodavateli. Veškerá online komunikace mezi dodavateli a značkami koncernu Volkswagen probíhá právě přes tuto platformu. Zdroj: HOLCOVÁ, L. Nákupní proces v útvaru všeobecného nákupu ŠKODA AUTO a.s., jeho optimalizace a systémová podpora. Bakalářská práce. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola, 2012 Obr. 4 Schéma funkce domény vwgroupsupply.com 2.3.5 Lieferantendatenbank (LDB) LDB neboli databanka dodavatelů je základním zdrojem informací o všech koncernových dodavatelích. Je propojená s nákupními systémy koncernu tzn. data z LDB se zobrazují ve všech nákupních systémech. 2.4 Hodnotové hranice V závislosti na velkém množství požadavků na objednávky (jednotlivých oddělení technického vývoje), byly kompetence pro projednávání a objednávání vývojových výkonů a služeb, na základě finančních limitů, rozděleny mezi oblast technického vývoje a oddělení všeobecného nákupu. 24

Objednávky tedy dělíme do tří kategorií: C - Teile Management, B - Teile Management a A - Teile Management. Podmínky pro jednotlivé kategorie jsou následující: C - Teile management (CTM) znamená automatické zpracování objednávek na jednoho dodavatele bez výběrového řízení a do částky 125.000 CZK (5.000 EUR) Objednávky jsou automaticky zpracovávány na základě žádosti odborného útvaru a jím přiložených cenových nabídek v systému EBP. Systém vystavování objednávek ale není zcela automatický. Existuje zde nastavení, které omezuje vystavování objednávek, a to tak, že vystaví objednávku, pouze pokud požadavek odborného útvaru neobsahuje detaily vyloučené z automatického vystavování. Pokud není objednávka automaticky vystavena, spadá košík k příslušnému nákupčímu, který ho překontroluje a následně vystaví objednávku. B - Teile Management (BTM) slouží pro zpracovávání objednávek v rozmezí 125.000 1.250.000 CZK. Jednorázové objednávky od 125.000 250.000 CZK provádí oddělení všeobecného nákupu opět na základě přiložených technicky vyhovujících srovnatelných cenových nabídek v systému EBP zajištěné odborným útvarem oblasti technického vývoje. Všeobecný nákup nabídky cenově projedná, vybere nejvhodnějšího dodavatele a vystaví objednávku. V tomto hodnotové rozmezí je možné provést i single sourcing, což znamená vystavit objednávku pouze na základě jedné cenové nabídky. Případy v rozmezí 250.000 CZK 1.250.000 CZK projednává všeobecný nákup na základě minimálně tří odborným útvarem přiložených, srovnatelných nabídek v EBP a formuláře Návrh zadání (Vergabevorschlag), ve kterém jsou jednotlivé nabídky vyhodnoceny také odborným útvarem, případně poptá dodavatele na základě technického zadání projektu. Vystavení objednávky na vybraného dodavatele provádí všeobecný nákup po dohodě s odborným útvarem. A - Teile Management (ATM) je určen pro nákupní případy nad 1.250.000 CZK. Tato cenová hranice se od předchozí CTM a BTM liší v tom, že poptávky zajišťuje výhradně oddělení nákupu na základě technického zadání s doporučeným okruhem dodavatelů od odborného útvaru. Objednávku opět vystaví všeobecný nákup po dohodě s odborným útvarem technického vývoje. 25

2.5 Analýza současného stavu procesu nákupu vývojových výkonů a služeb Tato kapitola shrnuje celý nákupní proces od vzniku potřeby na úrovni odborného útvaru a vytvoření objednacího návrhu přes poptávku u potenciálních dodavatelů, získávání nabídek, technické vyhodnocení, cenové jednání až po konečné vystavení objednávky. Dílčí krok Zodpovědnost Nutné podklady Potřeba oblasti T Oblast technického vývoje Technické zadání, Poptávka Cenová nabídka Technické vyhodnocení (nad 1.250.000 CZK) Cenové jednání Objednávka Nákup Nákup Oblast technického vývoje Nákup Nákup Objednací návrh Návrh zadání Zdroj: interní zdroj ŠKODA AUTO a.s., 2014 Tab. 1 Popis procesu nákupu pro oblast technického vývoje 2.5.1 Objednací návrh (ON) Základ celého nákupního procesu tvoří určitá potřeba odborného útvaru. Tato potřeba je přesně definována a zapsána spolu s ostatními klíčovými informacemi do objednacího návrhu (viz příloha č. 1). Jeho vytvoření je plně v kompetenci odborného útvaru. Mezi náležitosti, které by měl takovýto dokument neboli nákupní košík obsahovat, patří číslo objednacího návrhu, které je přiděleno systémem EBP ihned po založení potřeby, značku, název útvaru a jméno osoby která daný košík vytvořila (žadatel). Dále také zkratku útvaru, název útvaru a jméno osoby, pro kterou se položky v koši objednávají, název položek (definování potřeby), množství, pokud se jedná o kusové produkty, předpokládanou nebo nabídkovou cenu a termín dodání. V neposlední řadě je nutné uvést konto, ze kterého budou položky uhrazeny, datum vystavení ON a seznam osob ve schvalovacím procesu. 26

Schvalovací proces každého ON probíhá dle systémového workflow v systému EBP uvedeného v kapitole 2.3.2. V případě, že ON obsahuje všechny potřebné náležitosti k vystavení objednávky, tzn. schválen všemi schvalovateli, je automaticky změněn jeho stav na požadavek na objednávku (POBJ) a je zahájen výběr potenciálních dodavatelů. 2.5.2 Poptávka Na základě úplných informací uvedených v ON je potenciálním dodavatelům, nejčastěji jsou to dlouholetí dodavatelé ŠA registrovaní v příslušných systémech, zasílána poptávka za účelem vyžádání cenových nabídek. Kompetence v rozesílání poptávek jsou rozdělené mezi oblast technického vývoje a nákupu podle hodnotové hranice celkové částky ON. Pokud se jedná o CTM a BTM jsou dodavatelé poptáváni ze strany technických útvarů. V případě ATM rozesílá poptávku pouze nákupní oddělení. Každá poptávka, ať už ze strany technického vývoje nebo nákupu, musí obsahovat určité náležitosti. Jedním z nejdůležitějších je název případu a technický popis poptávaného zboží či služby, termín odevzdání nabídek a termín dodání zboží nebo služby. Dále je důležité, aby v poptávce byl uveden jak kontakt na zodpovědnou osobu z oddělení nákupu ŠA, tak také na osobu z odborného útvaru, která odpovídá za technické zadání případu. Číslování poptávek nemá v technickém vývoji jednotný systém, a proto záleží na každém oddělení, zda si svůj systém vytvoří či nikoli. Nejčastěji je poptávka rozesílána v elektronické podobě spolu s odpovídajícím technickým zadáním, dalšími potřebnými přílohami a všeobecnými nákupními podmínkami ŠKODA AUTO a.s. Dodavatelé jsou vybíráni na základě kvality nabízeného materiálu či služby, ceny, platebních, dodacích a obchodních podmínek, předešlých zkušeností, garance a celkové způsobilosti. 2.5.3 Cenové nabídky Po obdržení poptávky se dodavatel rozhodne, zda se projektu bude účastnit či nikoli. Všichni dodavatelé mají zaručené stejné podmínky, tzn. stejné podklady pro vytvoření nabídek a stejný časový interval. Finální nabídky jsou pak nejpozději do 27

data odevzdání, uvedeném v poptávce zaslány zpět buď nákupčímu ŠA nebo odbornému útvaru. Nabídky, které nejsou doručeny v termínu, jsou z výběrového řízení vyloučeny. Toto tvrzení neplatí u specifických a strategických položek, kde je omezené množství dodavatelů, nebo když zboží či službu poskytuje pouze jediný dodavatel. V tomto případě není termín odevzdání nabídek striktně stanoven. Pokud se dodavatel rozhodne nepřijmout zakázku, zašle své vyjádření zpět příslušnému útvaru, od kterého poptávku obdržel. I takovéto vyjádření musí být zdokumentováno a přiloženo k ostatním dokumentům příslušného případu. 2.5.3.1 Technické vyhodnocení ATM Jedná-li se o ATM, tedy objem vyšší než 1.250.000 CZK, jehož poptávku zajišťuje oddělení všeobecného nákupu, musí se došlé nabídky odeslat odbornému útvaru oblasti technického vývoje k technickému vyhodnocení. V této fázi nákupního procesu dochází k upřesňování detailů nabídek a zúžení okruhu potenciálních dodavatelů na základě splnění podmínek technického vývoje na technické paramenty výkonu či služby a její ceny. Výstupem pak je Návrh zadání (Vergabevorschlag), ve kterém jsou všechny tyto informace uvedeny a na základě kterého se zahájí cenové jednání. 2.5.4 Cenové jednání Poté, co jsou nabídky vyhodnoceny po technické a cenové stránce od odborného útvaru oblasti technického vývoje a předány příslušnému nákupčímu spolu s Návrhem zadání (Vergabevorschlag), začíná proces cenového jednání. Možností a způsobu jak s dodavatelem jednat o ceně s cílem Win Win (konsenzus) a výběru cenově nejvýhodnějšího dodavatele je hned několik. Primárně lze cenové jednání rozdělit na osobní face to face jednání a neosobní pomocí zasílání jednacího protokolu, telefonického hovoru či online jednání. Pro každý ze jmenovaných typů cenového jednání má nákupčí stanovený Target neboli cílovou hodnotu a úsporu, kterou by měl od dodavatele získat. Face to face jednání Jedná se o jednu z nejefektivnějších a zároveň nejnáročnějších forem cenového jednání z hlediska možnosti zapůsobit, ovlivnit a projednat výhodnější cenu od 28

dodavatele. Takováto jednání probíhají nejčastěji na půdě ŠKODA AUTO a.s. a týkají se stanovení cen pro vývojové služby a výkony, které budou poskytovány během celého kalendářního roku. Vždy jsou přítomni zodpovědní zástupci obou jednajících stran. Výsledkem je pak potvrzení jednacího protokolu s domluvenými cenami, podmínkami a vystavení rámcové smlouvy. Jednací protokol Zasílání jednacího protokolu především prostřednictvím emailu popř. faxu je jeden z nejpoužívanějších způsobů cenového jednání (viz příloha č. 2). Slouží zejména k projednání konečné ceny za poptávaný projekt či službu, kterou je dodavatel ochoten nabídnout. Každý jednací protokol musí obsahovat číslo poptávky a ON, název a číslo dodavatele, název projektu či služby, která je předmětem cenového jednání, číslo nabídky a datum, cenu, kterou dodavatel nabídnul, a target. Target značí cílovou hodnotu projektu/služby stanovenou nákupčím, kterou chce nákupčí s dodavatelem projednat. Dále jsou v jednacím protokolu zakotveny platební a dodací podmínky včetně termínu dodání a nakonec datum a místo vystavení. Takto vyplněný dokument je ve formátu pdf zaslán dodavateli. Ten doplní svou nejlepší nabídku a svým podpisem souhlas s dokumentem potvrdí. Na základě potvrzeného jednacího protokolu je vystavena objednávka se všemi podmínkami uvedenými v potvrzeném dokumentu. Telefonický hovor Telefonická forma cenového jednání je využívaná u jasných a jednoduchých případů lehce nad hranici CTM. Tento způsob sice značně zkracuje dobu jednání, avšak vzhledem ke špatné prokazatelnosti a uvedení podpisu pouze ze strany ŠA není často používán. Online jednání Online jednání je čím dál častěji využíváno u výběrového řízení, kde se o zakázku ucházejí minimálně tři dodavatelé. Důvodem je jednoduchost, úspora času a nákladů na komunikaci jak pro dodavatele, tak pro ŠA. Podporou pro online jednání je pro dodavatele vwgroupsupply.com a pro nákup škoda slouží B-portál. Jednání funguje na principu semaforu. Dodavatelé podle výše nabídnuté částky vidí jejich přibližnou pozici. Zelené pole značí, že se nachází mezi nejlepšími 29

nabídkami, žluté znamená střed a červené pole označuje pozici mezi nejhoršími nabídkami. Dodavatelé mohou své nabídky libovolně měnit. Po uplynutí doby stanovené pro jednání je vyhodnocena firma, na kterou je následně vystavena objednávka. 2.5.5 Objednávka Finálním krokem procesu nákupu vývojových výkonů a služeb je vystavení objednávky v systému SAP. Objednávku vystavuje příslušný nákupčí na vybraného dodavatele, který odpovídá podmínkám stanoveným nákupem i vývojem, a na základě dokumentů v práci zmiňovaných (objednací návrh, cenová nabídka, jednací protokol, návrh zadání). V objednávce je nutné uvést adresu dodavatele, platební podmínky, výslednou cenu včetně poskytnuté slevy, příslušný text objednávky. Poté je objednávka uložena do systému a je jí přiděleno unikátní číslo. Takto vytvořený dokument je v této formě připraven k podpisu osobám zodpovědným za stranu ŠKODA AUTO a.s. a následně zaslán poštou na adresu dodavatele. Teprve po obdržení schválené objednávky ve stany nákupu by měl dodavatel začít se všemi výkony uvedenými v objednávce. Z tohoto důvodu se pro urychlení zasílají dodavatelům podepsané kopie objednávek, na jejichž základě je možné s výkony začít. Připojením podpisu dodavatele se objednávka stává právně závaznou. 2.5.6 Hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů dodávajících a poskytujících vývojové výkony a služby není na oddělení nákupu zavedeno. Neexistuje zde žádný systém, ve kterém by údaje o hodnocení dodavatelů z hlediska jejich cenové a jednací politiky byla zaznamenávána. Nákupčí během nákupního procesu postupuje pouze na základě informací získaných z dokumentů z předešlých jednání. Z hlediska kvality dodávaných výkonů a služeb probíhá hodnocení dodavatelů na několika úrovních. Dodavatelé, kteří jsou spojeni nejen s oblastí technického vývoje, ale také se sériovou výrobou, jsou hodnoceni v rámci procesu nákupu v oblasti sériového nákupu a oddělení kvality. K hodnocení se využívá hned několik analýz jako např. analýza ABC. Dalším kontrolní oblastí dodavatelů pro technický vývoj jsou samotné útvary technického vývoje, které pro technické 30

vyhodnocení používají Návrh zadání (Vergabevorschlag). Všechny informace o dodavatelích jsou zaznamenávány v systémech ŠA i VW. Všech šest výše zmiňovaných stupňů nákupního procesu vývojových výkonů a služeb ve ŠKODA AUTO a.s. je založeno na bezchybném a přesném fungování informačních systémů. Z tohoto důvodu je nutné informace ve všech informačních systémech pravidelně kontrolovat a aktualizovat. 31

3 Optimalizace nákupu vývojových výkonů a služeb včetně návrhů a opatření Ačkoliv výše popsaný proces nákupu vývojových výkonů a služeb funguje správně a splňuje všechny požadavky, lze zde najít i pár nedostatků a prostor pro optimalizaci. V této části práce budou představeny jednotlivé kroky procesu nákupu vývojových výkonů a služeb, a to především ty, u kterých je možné optimalizaci provést, a následně uvedeny návrhy a opatření k zefektivnění tohoto procesu. Výsledkem optimalizace by měla být především úspora času a pracovní síly. 3.1 Systémová podpora pro nákup vývojových výkonů a služeb Pro nákup vývojových výkonů a služeb je využíváno hned několik systémů jako např. Beschaffung - Potal, EBP, SAP, vwgroupsupply.com a LDB. I přesto, že propojenost těchto systémů je kvalitní, informace v nich obsažené nejsou zdaleka dostačující. Zboží a služby pro oblast technického vývoje jsou natolik specifické a jejich množství je tak velké, že bez informací o konkrétních dílech na prototypy v přehledném systému Produktion Planung Systém (PPS), kterým technický vývoj disponuje, s nimi nelze pracovat. A právě přístup do tohoto systému nákupčím chybí. V tomto systému lze dohledat a filtrovat informace o jednotlivých dílech na daný projekt jako např. číslo a název dílu, na jakých projektech se díl nachází, jeho stav na skladě, termín dodaní či výroby nebo kteří dodavatelé se na projektu podílejí a jak. Obdobné je to s přístupem do systému Teile Verfolgung Online (TEVON), který slouží sériovému nákupu a který by umožnil získání dat o dílech, jejich konstrukci, materiálu, hmotnosti, ovzorkování a užití příslušného dílu. Proto bych jako optimalizaci uvedla možnost vytvoření rozhraní systému SAP se systémy PPS a TEVON. V takovém to případě všechny potřebné a vybrané informace pro nákupní rozhodování zobrazovaly v systému přístupnému nákupnímu oddělení. 3.2 Hodnotové hranice Rozdělení obchodních případů a kompetencí mezi oblast technického vývoje a oddělení nákupu v závislosti na jejich finanční výši značně urychluje celý 32

nákupní proces. Nicméně případů spadajících do kategorie ATM značně přibývá a do BTM patří naprostá většina všech obchodních případů. Prostor pro zlepšení vidím, v tomto případě, v posunutí hodnotových hranic směrem nahoru. CTM, automaticky zpracovávané objednávky by byly do 200.000 CZK, BTM od 200.000 CZK 1.500.000 CZK a ATM by byly případy nad 1.500.000 CZK. Přínosem by byla časová a administrativní úspora. 3.3 Objednací návrh Jak již bylo uvedeno, na počátku celého nákupního procesu stojí požadavek odborného útvaru. Tato jasně definovaná potřeba je následně zapsána do objednacího návrhu. Po schválení ON je vzniká POBJ. Takovýto dokument již nelze jednoduše změnit. Proto pokud žadatel zadá chybné údaje, musí nákupčí při vystavování objednávky všechny špatně zadaná data ověřit a upravit přímo v systému SAP, což prodlužuje jeho práci. Důležitá je tedy kvalita údajů v POBJ. Důvodem nízké kvality POBJ je fakt, že žadatelé nejsou důslední při kontrole údajů o dodavatelích. Jeden z hlavních návrhů na zlepšení bych uvedla vypracování příručky s podrobným popisem procesu zakládání objednacího návrhu pro žadatele a jejich následné proškolení formou online kurzu. Dále by žadatelé měli pravidelně kontrolovat informace o firmách a pracovat s obchodním rejstříkem. Avšak daleko vhodnějším řešením by byla propojenost systémů SAP, VWGROUPSUPPLY, LDB, sloužících jako zdroje dat o dodavatelích, s obchodními rejstříky. Tato opatření by vedla k úspoře času a administrativních činností nejen nákupčích, ale také pracovníků žadatelů. 3.4 Cenové nabídky Cenová nabídka je odezvou na poptávku ze strany nákupu nebo technického vývoje. Forma takovéto nabídky není nijak stanovena a je zcela v kompetenci dodavatele. Pokud nákupčí provádí výběrové řízení, tedy poptává více dodavatelů pro jeden projekt, je pro něho často nepřehlednost některých nabídek a jejich vzájemná neporovnatelnost velkou obtíží. Zpracování takovýchto nabídek je také časově náročné. V takovémto případě bych navrhovala zasílat poptávaným dodavatelům jednotnou předlohu pro vytvoření cenové nabídky. To znamená jasnou 33