PŘÍSTUPY KE KOMPLEXNÍMU HODNOCENÍ ORRAGNIZACE

Transkript

1 5 PŘÍSTUPY KE KOMPLEXNÍMU HODNOCENÍ ORRAGNIZACE Ú V O D 1. METODICKÁ VÝCHODISKA HODNOCENÍ ORGANIZACE 1.1 Management podniku a statutární orgány 1.2 Ostatní orgány a drobní akcionáři 1.3 Přístupy k hodnocení 1.4 Aspekty hodnocení 2. EKONOMICKÉ, MIMOEKONOMICKÉ A KOMPLEXNÍ HODNOCENÍ ORGANIZACE 2.1 Ekonomická kritéria 2.2 Mimoekonomická kritéria 2.3 Komplexní hodnocení organizace 2.4 Audit, controlling 3. PERSPEKTÍVY PŘÍSTUPŮ V HODNOCENÍ ORGANIZACE Z Á V Ě R

2 Ú V O D Prosperita organizace je častým tématem úvah jak představitelů statutárních orgánů, tak i výkonného managementu. V této souvislosti mimořádná pozornost přísluší i úvahám, jaké přístupy, kritéria a ukazatele použít při hodnocení vývoje a fungování organizace. 1. METODICKÁ VÝCHODISKA HODNOCENÍ ORGANIZACE Výchozí otázkou jakéhokoli hodnocení je zjištění, "komu a jakému účelu hodnocení slouží". O stejné organizaci budou totiž chtít různé subjekty zjistit rozdílné poznatky v závislosti na tom, k čemu hodlají uvedených informací využít. Mezi typické subjekty, které vyžadují hodnocení podniku lze zařadit: 1.1 Management podniku a statutární orgány V tomto případě hodnocení podniku plní kontrolní funkci, posuzuje se, do jaké míry jsou naplňovány řídící záměry, hodnotící závěry pak slouží k přijímání korigujících či nápravných opatření. Hodnocení je zaměřeno na dílčí či komplexní aspekty fungování organizace: dílčí hodnocení je zpravidla zaměřeno na hodnocení realizace operativních záměrů (věcných, ekonomických, časových) o jeho nástrojem je porovnávání skutečného stavu s řídícími záměry o základem jsou různá hlášení, zprávy, popř. controlling a interní audit, komplexní hodnocení je obvykle realizováno jednou ročně a v moderních systémech má vést k prozkoumání stavu v dané řízené oblasti. Výstupem jsou: o retrospektivní analýzy, o určení problémových oblastí, o přijetí nápravných, popř. preventivních opatření, o hodnocení na poli managementu kvality (ISO 9 000), o enviromentálního managementu (ISO , o bezpečnosti a ochrany zdraví při práci atd. Statutární orgány Chtějí mít přehled o situaci organizace a vyžadují podklady hodnotící různé aspekty fungování organizace. Ty mohou mít dílčí i komplexní charakter. Vlastníci podniku by též měli projednat a schválit účetní uzávěrku a rozdělení zisku. Typickým dokumentem hodnotícím komplexně organizaci především z ekonomických hledisek je výroční zpráva. 1.2 Ostatní orgány a drobní akcionáři investiční společnosti intenzivně se zajímají o komplexní hodnocení podniku, ať už mají daný podnik ve svém portfoliu nebo uvažují o nákupu akcií, dluhopisů či směnek podniku; banky v souvislosti s poskytováním úvěrů mají zpracovány různě podrobné metodiky hodnocení podniku, přičemž předmětem jejich zájmu již nebývají pouze ekonomické údaje; finanční úřady pro účely daňové vyžadují v určených termínech předložit přiznání k dani z příjmu, které se opírá o výkazy hospodaření organizace, v určených případech ověřené autorizovaným auditem; orgány statistiky vyžadují poskytování údajů odrážejících základní hodnotící charakteristiky organizace; drobní akcionáři předmětem jejich zájmu budou dividendy, ceny akcií na burze, trendy ve vývoji základních ekonomických ukazatelů apod. 1.3 Přístupy k hodnocení Přístupy k hodnocení mají zpravidla následující kroky: volba vhodných kriterií a ukazatelů hodnocení, sběr údajů, vlastní hodnocení, interpretace výsledků. Základem hodnotících systémů v jakékoli organizaci je určení vhodného okruhu kritérií a v rámci těchto kritérií stanovení příslušných ukazatelů hodnocení. Orientace na prosperitu organizace znamená monitorovat sociálně ekonomickou realitu a předikovat faktory, které budou nosnými prvky v nadcházejícím období.

3 Má-li se v současném dynamicky se měnícím prostředí organizace úspěšně pohybovat, musí jasně definovat své záměry strategické cíle, ale i volit vhodná kritéria pro hodnocení podnikových, podnikatelských aktivit. Vhodná volba kritérií pro hodnocení provozní činnosti, plnění strategických záměrů i podnikatelské činnosti je nezbytná i z toho důvodu, že řada těchto kritérií je provázána s ukazateli hmotné zainteresovanosti. Stává se tak do značné míry určující pro chování výkonných složek organizace. Nejrozšířenějšími jsou kritéria ekonomická. I v případě těchto kritérií je třeba diferencovat. Jiná kritéria volit pro hodnocení podnikatelských aktivit firmy jako celku, jiná kritéria bude nutné použít při hodnocení vnitropodnikových útvarů a jednotlivců. Východiskem hodnocení jsou údaje o hodnocené realitě. Jistým rizikem pro výsledné hodnocení je věrohodnost odrazu hodnocené reality v údajích, datech, jejichž prostřednictvím se stav sledované reality vyjadřuje. Nic na tom nemění ani skutečnost, že data jsou získávána prostřednictvím informačních systémů organizace či na základě mimořádných šetření. Podstatou vlastního hodnocení je srovnávání. Zjištěné údaje odrážející stav dané reality porovnáváme s určenými kritérii. Při vlastním vyhodnocování se zpravidla užívá následujících typů hodnotících kriterií: Standardy Časové srovnání Konkurenční srovnání Standardy představují nejběžnější kriterium kontroly. V podnikové praxi existuje řada standardů, které je třeba při vlastním vyhodnocování respektovat. Lze je rozdělit do dvou základních skupin: obecné normy chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti specifikovány, neboť se předpokládá, že jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků, resp., že s nimi byli pracovníci obecně seznámeni např. při nástupu do zaměstnání (BOZP, hygiena, požární ochrana); specifické požadavky, které konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, jichž má být dosaženo. Obecně se jedná o měřitelné, kvantifikovatelné veličiny: o fyzikální veličiny dosažené teplo, tlaky, spotřebované kilogramy, metry, litry, vyrobené kusy a pod o ekonomické veličiny náklady, rozsah zásob, závazků, pohledávek, velikost úvěrů, tržby, zisk apod. Jsou uváděny buď v absolutní hodnotě nebo v podobě určeného rozpočtu či poměru ukazatel rentability, doba obratu, likvidity apod.; o kombinované veličiny vznikající spojením fyzikálních a ekonomických. Např. kalkulační položky jako je spotřeba materiálových či mzdových nákladů na jednotku (kus, litr, metr) výroby; o neměřitelné veličiny nelze-li požadovaný stav kvantitativně vyjádřit, je vhodné využít kriteria vzorku, popř. vzorku s mezními hodnotami. Např. specifikace tvarově náročných výrobků, specifikaci barevných odstínů, kvality povrchu apod. Časové srovnání představuje další častý rozborový nástroj kontroly, kdy se posuzuje, jak se daný předmět kontroly vyvíjí v sledovaném období s ohledem na vývoj v minulém období. Z analýzy v čase můžeme odvodit řadu cenných poznatků o trendech vývoje kontrolované reality, o vlivech sezónnosti či anomálií ve vývoji. Konkurenční srovnání. v tomto případě se jako etalonu pro kontrolu užívají hodnoty veličiny, které v dané oblasti dosahuje konkurenční firma. Na správné hodnocení má vliv i způsob interpretace dosažených dílčích výsledků, cesty k sumarizaci rozporných výsledků do souhrnného soudu i vlastní hodnotící soudy. 1.4 Aspekty hodnocení Aktivity organizací mají v současnosti řadu dimenzí, které se do jisté míry odvíjejí od potřeb a požadavků zákazníků, kteří běžně vedle přijatelné ceny kladou důraz i na kvalitu, popř. termín dodání. Moderní přístupy managementu proto vyžadují integrovat při řízení organizací následující aspekty: kvantitativní, tzn. řízení množství v naturálních jednotkách; ekonomické, tzn. řízení efektivnosti fungování podniku ve finančním vyjádření; kvalitativní, tzn. garantovat požadovanou jakost produkce i systém zabezpečování jakostí; časové, tzn. respektovat dodržování sjednaných termínů, popř. usilovat o zkracování časových nároků.

4 Je nesporné, že jedním z dominujících aspektů určených pro hodnocení zvláště podnikatelských subjektů budou ekonomická kritéria, posuzující vývoj ekonomických toků, důchodů a změn v majetku podnikatelských subjektů. Při hodnocení organizací prostřednictvím ekonomických aspektů vzniká celá řada dilemat: je pro hodnocení organizace určující momentální hodnota dosaženého ekonomického výsledku, např. zisku, nebo pro hodnocení úspěšnosti podnikání směrodatnější dynamická veličina, vývoj zisku v posledních letech?; stačí k získání objektivního obrazu o úspěšnosti podnikání zaměřit se na jeden ukazatel nebo posuzovat více ukazatelů, které nabízejí např. různé modely finanční analýzy? jak potom ovšem sjednotit výsledné stanovisko, když dílčí ukazatele budou rozporuplné má se dát přednost stavovým veličinám těchto ukazatelů nebo dynamickým veličinám reprezentujícím vývoj v delším časovém období?; existuji a na základě čeho jsou určeny normály, standardy ekonomických ukazatelů, jejichž dosažení při hodnocení konkrétní firmy by ukazovalo na pozitivní stav hodnoceného podnikatelského subjektu? jak jsou tyto standardy určeny? Odrážejí realitu v relevantním podnikatelském prostředí nebo je vhodnější provést srovnávání s nejvýznamnějšími konkurenty (benchmarking )? V odborných kruzích se hledají další cesty, jak adekvátně postihnout mnohotvárnou realitu organizací, zvláště pak podnikatelských subjektů. Je zřejmé, že výsledky podnikání nelze vždy spatřovat pouze v ekonomických výsledcích a že tyto výsledky jsou vyvolány řadou předpokladů, podmínek, zdrojů apod., které má organizace k dispozici. 2. EKONOMICKÉ, MIMOEKONOMICKÉ A KOMPLEXNÍ HODNOCENÍ ORGANIZACE 2.1 Ekonomická kritéria Ekonomická kritéria hodnocení bezpochyby oceňují vlastníci, protože jim poskytují srozumitelné informace o přínosech, které z podnikání získávají, jak je zhodnocován vložený kapitál, jaký je majetek organizace, jaké v ní probíhají finanční toky, s jakými aktivy mohou do budoucna počítat apod. Finanční analytické systémy dovolují udělat si rychlý obrázek o výsledcích hospodaření, dovolují při retrospektivním pohledu určit, jakým vývojem prošla organizace. Na jejich základě jsou finanční analytici schopni určit rizika,nedostatky a přednosti v hospodářské situaci organizace, provést komparaci s průměrnými hodnotami za obor, porovnat ekonomický profil i ve vztahu k špičkovým subjektům apod. Z hodnocení na základě ekonomických veličin se prakticky nic nedozvíme o skutečné dynamice a proměnlivosti faktorů ovlivňujících prosperitu organizace: jaké postavení má daná organizace na trhu, tj. podíl na trhu, postavení vůči konkurenci? Vytvořil management strategické předpoklady, kompetentnosti pro budoucí vývoj firmy? Produkuje nové, moderní, atraktivní výrobky nebo výrobky standardní či dokonce zastaralé? Disponuje potenciálem, který je připraven zabezpečit pokrokové výrobkové a technologické inovace? Jaký je obraz (image) výrobku a čím je dán díky přijatelné ceně, kvalitě, spolehlivosti při plnění termínů či komunikační schopností organizace? Jak je využito disponibilních zdrojů organizace, je dosahováno optimální produktivity? Jak organizace plní své poslání ve vztahu k společnosti správné placení daní, vliv na životní prostředí, příznivý vliv na rozvoj regionu apod? Klasické finanční ukazatele poskytují málo vodítek pro určení prapříčin nežádoucího stavu. Obvykle vylučují hodnocení takových činitelů, jako je míra inovace, růst podnikové intelektuální kapitálové základny, úroveň spokojenosti zákazníků, míra motivace zaměstnanců, zvýšená péče o životní prostředí apod. Sice postupně, ale stále výrazněji se projevují rysy znalostní společnosti, v níž se uznává, že rozhodujícím zdrojem hodnot je intelektuální kapitálová základna organizace. 2.2 Mimoekonomické ukazatele Otázkou je, zda na cestě k prosperitě je vhodné ekonomické ukazatele již transformovat do věcných záměrů, jejichž prostřednictvím budě těchto ekonomických výsledků dosaženo, nebo ještě zavést další skupinu mimoekonomických ukazatelů., jejichž prostřednictvím by byly předávány některé věcné záměry. V řadě podniků se projevuje snaha zavést mimoekonomické ukazatele, které by lépe postihovaly hybné síly a faktory strategické výkonnosti organizace, a propojit systém hmotné stimulace s těmito ukazateli. Za rozhodující lze považovat tyto faktory: Aktivně jednat;

5 Být blízko zákazníkovi; Autonomnost a podnikavost; Zvyšovat produktivitu prostřednictvím lidí; Držet se činností, kde vznikají hodnoty; Držet se toho, co firma umí a zná; Jednoduché organizační formy, nepočetné osazenstvo; Umět spojovat řízení s pevnou a volnou uzdou. 2.3 Komplexní hodnocení organizace Počátkem devadesátých let minulého století se v Evropě objevují snahy stanovit doporučení pro formování úspěšné organizace. Tato doporučení slouží také jako kritéria pro organizace, které usilují o získání Evropské ceny za kvalitu (The European Duality Award EQA). Uvedená kritéria nesměrují hodnocení do oblasti jakosti výrobku či služeb tzv. managementu kvality, ale jsou orientovány na hodnocení úrovně řízení a fungování firmy, tzn. kvality managementu. Jedním z charakteristických rysů tohoto přístupu je, že neusiluje o direktivnost. Uznává, že existuje mnoho přístupů k dosažení udržitelné dokonalosti organizace. Předpoklady Skupina kritérií zaměřených na hodnocení toho, jak organizace koncipuje své aktivity, jak jsou nastaveny, nastartovány hnací síly organizace, které mají zabezpečit její výkonnost a prosperitu. Leadership. Předmětem tohoto kritéria je koncepční úloha vedení organizace, která spočívá ve dnou momentech: o Ve formulování jasných záměrů vývoje řízené organizace (poslání, vize, politika, etický kodex apod.); o V aktivizaci, iniciaci, motivování všech pracovníků organizace ve směru vytýčených záměrů; Politika a strategie. Kritérium je zaměřeno na hodnocení, jak organizace formuluje, šíří, přezkoumává a transformuje politiku a strategii do plánů a vlastní činnosti. Pracovníci. Předmětem zájmu je, jak organizace uvolnila plný potenciál lidí prostřednictvím spolupodílení se na hodnotách, kultuře důvěry a zmocnění. Je zde široký prostor pro spoluúčast a komunikaci, jenž je podporován příležitostmi k učení a rozvoji schopností. Partnerství a zdroje. Smyslem hodnocení je posoudit, jak organizace plánuje a řídí externí partnerství. Partnerské vztahy lze navázat s dodavateli, odběrateli, distributory. Mohou mít charakter společných podniků, aliancí insourcingu, outsourcingu apod. Dále se zkoumá, zda organizace disponuje příslušnými zdroji nutnými pro svou funkci a hlavně jak efektivně a účinně řídí své zdroje. Procesy. Správná provozní praxe předpokládá, aby všechny činnosti byly systematicky řízeny po dobu jejich průběhu. Předmětem hodnocení obecně je, jak organizace identifikuje, řídí, přehodnocuje a zdokonaluje své procesy. Poznámka: Certifikát managementu kvality (QMS) podle ISO 9001, nebo obdobné certifikáty, např. GMP = správné výrobní praxe ve farmacii, VDA 6.1(QS 9000 pro automobilový průmysl, AQAP = pro dodávky speciální techniky, certifikát enviromentálního managementu EMS podle ISO , certifikát managementu zaměřeného na BOZP = OHSMS (Occupational Health and Safety management Systém). Výsledky vyjadřují úroveň vyrovnání a uspokojení zájmů těch, kteří jsou na chodu organizace zainteresování, tj. zákazníci, dodavatelé, zaměstnanci, vlastníci a také společnost všeobecně. Výsledková kritéria spojuje otázka, čeho organizace měla dosáhnout a čeho dosáhla. Výsledky u zákazníků. Zákazník je ten, kdo rozhoduje, jaký produkt či služba je kvalitní. Spokojenost zákazníka se měří a analyzuje a stejně tak výsledky, v nichž se promítá věrnost zákazníka. Výsledky u pracovníků. Kritérium by mělo dát i obraz o tom, čeho podnik dosahuje vzhledem k spokojenosti svých zaměstnanců. Často jsou uváděny přiměřené informace o měření výkonu zaměstnanců. Výsledky ve společnosti. Kritérium je zaměřeno na hodnocení veřejné odpovědnosti organizace. Předmětem zájmu je, čeho organizace dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání regionálního, národního i mezinárodního společenství jako celku = správné a včasné placení daní, dodržování zákonů, jak je firma vnímána z hlediska přínosu ke kvalitě života, kvalitě životního prostředí a ochraně globálních zdrojů. Hlavní výsledky činnosti. Posoudit, čeho organizace dosahuje ve vztahu k vlastním plánům, v uspokojování očekávání a potřeb, včetně finančních, svých zákazníků,zřizovatelů apod.

6 2.4 audit, controlling Audit představuje nestranné ověření určité skutečnosti, funkce útvaru, produktu atd. z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci, i z hlediska výsledků. o Externí audit provádějí autorizovaní externí pracovníci nebo firmy. O výsledku je podávána o objektivní zpráva (osvědčení, certifikát) Interní audit provádějí zaměstnanci organizace, kteří jsou k tomu vyškoleni. Je nutná jejich nezávislost na činnostech, které prověřují. Interní audit je nezávislé hodnocení různých činností a kontrolních systémů uvnitř organizace, které má určit: zda jsou naplňovány přijaté koncepce a postupy, zda jsou dodržovány stanovené standardy, zda je využíváno zdrojů účinně a hospodárně, zda se plánované úkoly plní efektivně, zda se dosahuje cílů organizace. O závěrech auditu jsou informováni vrcholoví manažeři zpravidla formou souhrnné zprávy z interních auditů. Controlling Nejstarší koncepce controllingu je zaměřena na vyhodnocování stavu plnění podnikových záměrů tj. plánů, rozpočtů či projektů. Na základě zjištění vycházejících z relace plán < > skutečnost se vytváří ve stanovených časových okamžicích reálný obraz o stavu kontrolovaného objektu, zpravidla celé firmy, určují se odchylky od požadovaného stavu a přijímají se korigující opatření. Předmětem zájmu jsou ekonomické ukazatele plánu či rozpočty, časové aspekty, tzn. dodržování termínů, správné věcné plnění, dodržování kvality apod. Controlling jako součást ekonomického řízení organizace vychází z komplexního podchycení všech ekonomických a zejména nákladových událostí prostřednictvím účetních okruhů. Směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací. V interpretaci závěrů se musí objevit konstatování týkající se požadovaného stavu = jaké výsledky měly být, zachycení skutečného stavu = jaké jsou faktické výsledky, vyhodnocení odchylek včetně určení míst a příčin jejich vzniku, přiřazení odpovědnosti za tyto odchylky = proč jsou výsledky takové, návrhy a opatření pro příslušné úrovně řízení. Využití výpočetní techniky umožňuje provádět contolling v kratších časových periodách, zavést odchylkové analýzy a vyhodnocovat např. vliv výroby, cenové vlivy vstupů i výstupů, vlivy změn technicko-hospodářských norem, vliv změn odpisů, mezd apod. na plnění příslušných ekonomických ukazatelů. Controlling při řízení projektů Každý projekt by měl pro realizační fázi určovat věcnou náplň provázanou s rozpočtem nákladů a termíny plnění. Controlling tak může při porovnání se skutečným plněním poskytovat managementu jednak průběžný, dekádní, měsíční přehled o plnění projektu, jednak po dokončení projektu nabídnout komplexní analýzu plnění projektu. Rozvojová koncepce controllingu pojímá controlling jako nástroj podnikového řízení zaměřeného na rozvoj a budoucnost. Má poskytovat top managementu základní podkladové informace pro stanovení, popř. korektury kursu podniku. Obecně je zaměřen jednak na informační systém vymezení a zpřesňování informační základny, jednak na metody vyhodnocování údajů a jejich interpretaci pro potřeby manažerů různých úrovní. Controlling jako systém včasného varování Je zatím posledním vývojovým krokem.. Očekává se, že bude pružně poskytovat informace signalizující nejen případy poruch, ale i možného ohrožení plnění plánovaných úkolů, popř.. signalizovat i ohrožení konkurencí apod.

7 3. PERSPEKTÍVY PŘÍSTUPŮ V HODNOCENÍ ORGANIZACE V industriálním věku byl úspěch podniku závislý převážně na specializaci a úsporách z rozsahu. Snižování nákladů bylo základním imperativem podnikové efektivnosti. V podnicích industriální éry vládly čtvrtletní, výroční finanční výkazy. Nutno říci, že ve většině současných podniků ještě pořád vládnou. Podniky budovaly konkurenční výhody zejména zaváděním nových technologií a inovacemi. Rozhodující byla hmotná aktiva, která umožňovala hromadnou výrobu standardních výrobků. Ale průmyslový věk končí. Informační věk mění podstatně některé zvyklosti věku industriálního. Jedna z nejdůležitějších je skutečnost, že zdrojem bohatství se stávají znalosti a pro firmy budou čím dále tím více jediným zdrojem konkurenční výhody. Pro efektivní fungování podniku, a tím i pro dosažení úspěchu, se vyžadují a stále více se vyžadovat budou nové schopnosti: Vytvářet dobré vztahy se zákazníky; Uvádět na trh požadované výrobky a služby; Mobilizovat schopnosti zaměstnanců a motivovat je; Implementovat informační technologie, databáze a systémy atd. To všechno jsou činnosti, které se brání a někdy přímo odmítají, aby byly měřeny a řízeny s využitím tradičních finančních přístupů. Tradiční finanční účetní model budou samozřejmě využívat i podniky v informační společnosti, ale pro jejich potřebu musí být minimálně doplněn a rozšířen o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva. Tato aktiva jsou pro podnikový úspěch bezpochyby důležitá, ale pomocí účetní rozvahy jsou nezjistitelná. Pokud chtějí podniky v globálním turbulentním prostředí přežít, musí použít k hodnocení a řízení adekvátní systémy. S tvrdými faktory nemáme z hlediska hodnocení větší problémy, protože je můžeme většinou převést na peněžní vyjádření nebo fyzikální měrné jednotky. Horší už to je s faktory měkkými. Jsou to například: Vysoce kvalitní výrobky a služby; Motivovaní a zkušení zaměstnanci, jejich dovednosti; Pružné a předvídatelné interní procesy; Vnitropodnikové pracovní postupy; Spokojení a loajální zákazníci; Problém je v tom, že tato nehmotná aktiva není možné ocenit tradičním účetním modelem. Aby mohla být tato aktiva měřena a následně také řízena, jsou vyvinuty a v poslední době stále častěji využívány systémy, které tuto činnost umožňují. Z Á V Ě R Na cestě k prosperitě existuje řada stadií, která jsou charakterizována kvalitativními rysy, které se týkají především přístupů managementu. Ty mohou preferovat: ekonomické aspekty, orientaci na zákazníka, vést k překonání klasických přístupů vycházejících z funkční dělby práce prosazovat procesní přístupy, hledat a prosazovat strategické kompetentnosti, usilovat o trvalé zlepšování. Má-li organizace stanovit správný kurz na cestě k prosperitě, musí si též stanovit správná kritéria pro hodnocení, zda jde žádoucím směrem. V dosavadní praxi rozhodující úloha příslušela ekonomickým kritériím, která nejsou v žádném případě zatracována, ale jsou rozšiřována o kritéria další, podávající komplexní obraz o chování a výsledcích organizace. Vypovídající schopnost ekonomických ukazatelů by měla být doplněna o informace: charakterizující postavení organizace na trhu, její inovační potenciál, technickou úroveň provozní základny, úroveň pracovníků a jejich ochotu rozšiřovat své znalosti.

8