Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Transkript

1 Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology Faculty of Business and Management Tuto přednášku jsem vytvořil v rámci řešení u ESF Zkvalitnění vzdělávání a zvyšování kompetence manažerů v rámci magisterského stud. programu Ekonomika a management na FP VUT v Brně (CZ / /0284). rostoucí konkurence zkracování životních cyklů výrobků globální konkurence nové objevy vědy nároční zákazníci představují stále rostoucí výzvy pro řízení výzkumu a v podnicích Dlouhodobě nejvýznamnější silnou stránkou podniku je jeho schopnost diferenciace od konkurence vynikajícími výrobky a výkony na atraktivních trzích ch. Řízení mám mimořádný význam pro prosperitu podniku, pro růst produktivity a efektivnosti. Výzkum a vývoj mám nesporně zvláštní strategické postavení. Nedostatky ve vývoji - Vývojové záměry jsou pozdě zahajovány, trvají dlouho, jsou drahé, jsou opožděně zaváděny ta trh. - Zvyklosti rozhodování z minulosti, malá znalost trhu, výroba dává přednost dosavadním známým výkonům před novými produkty. - Strach z rizika významně působí na rozhodování ve vývoji. - Není jasné jaká kvalita je a bude požadována trhem. - Malé znalosti požadavků trhu vedou k vysokým nákladům na produkty. - Nejasné cíle produktů a ů způsobují změny fází, odchylky termínů, zvýšené náklady ů. - Nerealistické termíny jako důsledek malých zkušeností a nedostatečného hodnocení rizika. - Velmi opožděná zjištění a poznání odchylek od cílů mají vliv na výnosy, znemožňují včasná nápravná opatření. - Propočtové kalkulace (předkalkulace) jsou značně optimistické. Chybí v nich využitelné rezervy pro odchylky nutně vznikající v průběhu. se musí zaměř ěřovat na tyto nedostatky. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: stálý růst výdajů na výzkum a vývoj zkracování životního cyklu produktů (výrobků, služeb) rozhodující část nákladů výroby a provozu výrobků je možné ovlivnit jen v etapě technického období aplikovaného rozhoduje o okamžiku uvedení nového produktu na trh a tedy i o potenciálu tržeb a příjmů inovace zajišťují trvání úspěchu na trhu a jsou tedy rozhodným strategickým faktorem. Z toho plyne nutnost u a jeho strategický význam pro podnik. Vznik a vývoj u je součástí procesu diferenciace a specializace v u. se týká problémů především strategického charakteru, ale také z toho plynoucích problémů operativního charakteru. Klíčové problémy technický pokrok výrobků tématika úkolů, ů, procesů výzk. a, problémy finančního zabezpečení ů operativní jednotlivých ů výzk. a operativní výzk. a jako celku, programu ů na trh a zákazníky zaměřený výzk. a strategický výzk. a inovačních procesů. Mimořádný význam u plyne zejména z následujícího 1. Dosáhnout vyšší než velmi malé rentability lze jen výkony lepšími než konkurence, uspokojujícími požadavky zákazníků vynikajícím způsobem 2. Klesání počtu patentových přihlášek podniků v mezinárodním srovnání vede k malé nebo žádné výrazné diferenciaci výrobků vzhledem ke konkurenci a k vysoké prioritěřízení nákladů. 3. Bez nových výrobků dochází každoročně ke snižování obratu. To způsobují nekonkurenční produkty. Rozdíl mezi skutečným m a cílem obratu je strategickou mezerou. 4. V různých fázích životního cyklu trhů je investování do je různě vysoké. Životní cyklus odráží také pozici technologie na trzích, technické riziko, rozsah oblastí využití, bariéry vstupu. 5. Je nutné stále sledovat, zda podnik správně investuje do. [Vhodný nástroj: matice portfolia atraktivita jednotlivých trhů / výzkumný a vývojový potenciál.] nutnost rozhodných strategických směrů inovací výrobků k diferenciaci od konkurence 1

2 nákladů na výzkum a vývoj se soustřeďuje svými funkcemi (plánováním, výkaznictvím, analýzou a kontrolou, řízením k dodržování kurzu) zejména na následující oblasti: 1. Druhy nákladn kladů Náklady na výzkum a vývoj jsou začleněny do běžného členění nákladů. 2. Náklady podle míst m vzniku Rozpočet je účelné rozdělit na rozpočty míst vzniku nákladů, aby bylo možné podle nich provádět účinný nákladový. 3. Náklady podle ů Doporučuje se evidovat výkony na jednotlivé výzkumné a vývojové y. nákladů je zde vztažený na jednotlivé výnosy s využitím známých ových nástrojů. Projekty (tj. nové, časově omezené úkoly v podniku s určeným termínem začátku a určeným termínem konce) většinou zapojují více funkčních oblastí probíhají v týmu pomocí ového managementu mají nový a jednorázový charakter (proto potřebují k úspěšnému prosazení většinou více něž jedno období a procházejí tedy přes běžná rozpočtová období, týkají se několika odborných oblastí). Časté změny externích rámcových podmínek a interních určení cílů vedou k tomu, že ový management je velmi často používán. Mářešit nové, komplexní a inovativní problémové stavy v podniku, které jsou v dané organizační struktuře podniku těžkořešitelné. Vyznačuje se velkou flexibilitou, je ideálním nástrojem k prosazení cíle u přes funkční oblasti. Projekty je možné formulovat pro různé úkoly. Projektový je pro různé úkoly univerzálně použitelný. Požadavky u na y pracovníci musí znát podstatu, nástroje a prostředky ového managementu, jsou v této problematice vyškoleni je formulována směrnice pro ový management, objasňující pravidla v konkrétních podmínkách podniku pro každý je stanoven jasný cíl (cíle), který je v průběhu času zpřesňován a je operativní ový tým je určován vedením podniku vedoucí týmu je vybaven všemi kompetencemi k dosažení cílů u na základě cíle (cílů) u je formulován ový příkaz a vytvořen síťový plán prací na u obsahuje termíny a odpovědné pracovníky, jejichž pracovním postupům poskytuje vedení podniku nutnou podporu vedoucí ového týmu podává běžně zprávy o u práce ového týmu jsou zaměřeny na dosažení cíle; rozpočet u má závazný charakter. Projekty musí být odsouhlaseny se strategií rozvoje podniku (musí tvořit dílčí kroky k jejímu prosazení). Projekt je zahajován ovým příkazem vedení podniku. Projektový příkaz p mám minimálně obsahovat: cíl u závaznou prognózu tržeb jednotlivých provozních oblastí vztaženou na přiměřené strategie tržeb a cen jednotlivých výrobků první předkalkulace, které vycházejí z cílů přínosů u do výsledku hospodaření podniku analýzu bodu zvratu výpočty příspěvku ke krytí fixních nákladů a tvorbě zisku, výpočty ziskovosti (rentability) závazný údaj o investicích souvisejících s em v potřebném členění náklady a výdaje na výzkum a vývoj v jednotlivých letech v potřebném členění konkrétníčasové ohodnocení (termíny). Projekty jsou spojeny s vázaností kapitálu v několika obdobích mohou poskytovat úspěch ve formě čistého cash-flow a zisku několik let po výdaji odpovídajících finančních zdrojů. Projektový musí zajišťovat, že nositelé rozhodování dostávají nutné zprávy o u, aby využití zdrojů a řízení zdrojů mohlo probíhat efektivně. Proto musí zajišťovat pravidelnou (obvykle měsíční) objektivní informovanost vedení podniku o stavu vývojových ů, zda y probíhají plánovitě nebo zda a jaké vznikají odchylky. Při odchylkách musí být informace podrobná. Podmínky úspěšné podpory ového managementu em Projekt obsahuje již při definování u nutné kvantitativní určení cílů, z něhož je jasný závazný charakter opatření. Mimo ový tým dostávají ostatní nositelé rozhodování v podniku přehled o: - zdrojích vázaných v u - pokroku u - pravděpodobnosti úspěchu u. 2

3 Projekty je třeba dobře koordinovat s ohledem na řízení zdrojů. Všichni manažeři jsou velmi citliví na na operativní a strategický význam ů. Projektový odstraňuje možnosti vzniku negativních překvapení u ů,, u nichž je je jasné, že že cíle u nebudou dosaženy. Vzhledem k ům m je je včas v aktivizován n duševní potenciál l podniku s možností v průběhu prací na na u provést nutné korektury, když se se ukazuje, že že e kvantitativní cíle u nejsou dosažitelné. Doporučuje se pro y v určených etapách posuzovat, zda v u pokračovat. Úkolem ového u je řídit všechny v potřebn ebné zdroje k cíli u. Rostoucí komplexnost ů a rostoucí spotřeba zdrojů vedou k nutnosti procesního u. Procesní zvyšuje efektivnost výzkumných a vývojových procesů. Cílovými veličinami jsou především: průběžná doba procesu kvalita procesu. Nástroje procesního u: srovnávací testy s konkurencí (Benchmarking) procesní analýza měření výkonnosti (Performance Measurement). Možnosti úspor a zlepšov ování ve vývoji podle zahraničních výzkumů (Singer, S.): nájemné z pozemků je možné redukovat o 30% až 50% základní technologie a základní komponenty s účastí je možné až do 50% zadat externě redukce nehospodárných ů je možná od 50% do 90% zákazníky neplaceným funkcím produktu je možné se vyhnout z 5% až 40% mnohotvárnost produktů a součástí je možné snížit o 50% až 80% překračování termínu vstupu na trh je možné snížit až o 50% překračování cílů nákladů produktu je možné odstranit až ze 40% celkového růstu nákladů vývojové procesy je možné zkrátit až o 50%. Doporučen ení pro úspěch u (vyplývající ze zahraničních zkušeností) zaměřit na obchodní cíle cílové úkoly orientovat na trh a konkurenci úzce zaměřit zdroje na technologie, komponenty a funkce produktu, které způsobují konkurenční výhody spojovat a koordinovat celý tvůrčí proces spojovat čas a kvalitu procesu jako cílové veličiny v procesním u, v ovém u využívat termíny a kvalitu produktu i náklady produktu jako cílové veličiny integrovat ový a výrobkový integrovat výrobkový a oborový vytvářet přehled pomocí měření výkonnosti (Performance Measurement) umožňovat sebekontrolu pomocí rychlých zpětných vazeb a vizualizace výsledků práce zkoumat podstatu a příčiny odchylek, odstraňovat slabá místa důsledně používat robustní a flexibilní metody. Dobře řízený výzk. a obsahuje současně všechny uvedené vývojové stupně zaměření a tvoří integrovaný systém článků u výzk. a. Postupně se měnily hlavní články u výzk. a : - od u u - přes jako celku a programu ů - přes zaměření u na trh, zákazníky a s tím spojené procesy - přes strategický - až ke u inovačního procesu. Strategický management inovačních procesů (dílčí aspekt strategického u) [5] Strategie výzkumu a Strategický [4] Tržně orientované cíle produktů Na trh a na zákazníky zaměřený [3] Program jako celku a programu ů [2] Projekty ů [1] Výroba a podej Klasický 3

4 Zaměření u Operativní jednotlivých ů výzk.. a Operativní výzk.. a jako celku, programu ů výzk.. a marketingově orientovaný na produkty, které mají být vyvíjeny Strategický výzk.. a inovačních procesů Ukazatele výdaje a náklady jednotlivých ů termíny kvalita produktu výdaje a náklady výzk. a, kapacity výzk. a tržby náklady průběžné doby výroby jakost výsledek hospodaření podniku za období potenciály růstu a úspěchu podniku Nástroje ekonomické výpočty k posouzení a selekci hodnotové ování řízení jednotlivých ů rozpočet plány kapacit ekonomické výpočty týkající se programu ů target costing (cílové náklady) výpočty nákladů procesů ukazatele kritéria času náklady životního cyklu performance measurement portfolios shareholder value analysis potřeba návrhy náměty I hlavní funkce objektivní a obslužné funkce II náměty návrhy objektivní funkce = koncepční obslužné a = hlavní funkce funkčních částí funkce funkčních částí III náměty návrh koncepční funkce funkčních koncepční obslužné a částí fce součástí + výrobní = hlavní funkce součástí funkce součástí IV náměty návrh hlavní koncepční, obslužné a hlavní výrobních fce výrobní fce součástí fází, zařízení, operací, hlavní fce technolog. přeměn úkonů zkoušky základního modelu optimální varianta výrobní funkce a parametry zkoušky funkčního modelu optimální varianta parametry funkčních částí prototypové zkoušky optimální varianta prototypu parametry součástí optimální varianty technologických přeměn koncepční a výrobní funkce principu koncepce prototypu technologické přípravy výroby I HODNOTOVÉ PROJEKTOVÁNÍ VÝZKUMU VÝROBKU Cílem této fáze je najít, ověřit a schválit princip. Fáze výzkumu je nutná jen tehdy, jestliže je třeba hledat princip zcela nového nebo najít změnu principu již existujícího, popř. některé jeho funkční části. V jednotlivých etapách této fáze se postupuje takto: I. etapa Výběr objektu 1. krok: Rekapitulace základních technických podmínek - zpřesnění potřeb a požadavků, které je třeba splnit, - zjištění dalších údajů doplňujících základní technické podmínky, - rekapitulace cílů řešení. 2. krok: Vytvoření řešitelských týmů - určení hlavního koordinačního týmu, - určení řešitelských týmů. 3. krok: Vypracování harmonogramu prací - stanovení lhůt výzkumu (vypracování síťového grafu). II. etapa Sběr informací 1. krok: Sběr analytických a námětových informací - zajištění a analýza základních technických podmínek, - studium literatury, - průzkum trhu, - posouzení trhu, - patentový průzkum. 2. krok: Verifikace informací 3. krok: Zpracování informací - selekce a třídění informací, - předběžné stanovení opakovanosti výroby, - zpřesnění cílů řešení. III. etapa Funkční analýza 1. krok: Analýza funkcí - změna formulace zákazníkovy potřeby do podoby hlavní funkce, - změna formulace požadavků a podmínek realizace hlavní funkce do podoby vedlejších objektivních funkcí, je-li to vůbec z dostupných informací možné, - definování podmínek a způsobu využívání hlavní funkce pomocí vedlejších obslužných funkcí, je-li to vůbec z dostupných informací možné. V tomto kroku lze využít japonské metody QFD (Quality Function Deployment).[1] [1] Tato metoda vznikla v r v Japonsku, v r pronikla do USA a v letech 1987 až 1989 do Evropy. Základem této metody je propracovaný systém promítnutí a uplatnění potřeb zákazníků jako rozhodující výchozí informace pro navazující metodiku tvorby nových výrobků a procesů. 2. krok: Specifikace funkcí - určení důležitých technických parametrů hlavní funkce. 3. krok: Uspořádání funkcí - vytvoření logických skupin funkcí (jsou-li vůbec definovány), - stanovení hierarchie vedlejších funkcí a zpracování modelu funkcí (existují-li vůbec soubory vedlejších funkcí). IV. etapa Tvorba námětů 1. krok: Formulace zadání - definování hlavní funkce jako formulace úkolu řešení. 2. krok: Týmové tvoření námětů - hledání a vytváření námětů na řešení principu hlavní funkce. 3. krok: Posouzení námětů - hledání a vytváření námětů na řešení principu hlavní funkce a jejich roztřídění na reálné (+) a nereálné (-). 4. krok: Výběr námětů - výběr několika (3 až 5) nejvýhodnějších reálných námětů na řešení principu hlavní funkce. V. etapa Zpracování a hodnocení návrhů 1. krok: Dodatková funkční analýza - zjištění objektivních a obslužných funkcí dodatečně analyzovaných na námětech přijatých principů řešení hlavní funkce. Bez takto dodatečně zjištěných objektivních a obslužných funkcí by nebylo možné konkretizovat náměty na řešení principu hlavní funkce v návrhy jako reálné varianty, - specifikace funkcí, - uspořádání funkcí. 2. krok: Zpracování návrhů - přeměna námětů na řešení principu řešení hlavní funkce v návrhy za pomoci objektivních a obslužných funkcí definovaných v dodatkové funkční analýze. 3. krok: Posouzení realizovatelnosti návrhů - ověření reálnosti a realizovatelnosti navrženého principu řešení hlavní funkce, a to pomocí zkoušky jeho činnosti provedené na tzv. základním modelu. Základním modelem se rozumí improvizované řešení principu hlavní funkce nebo jeho funkční části, které není schopno samostatně plnit požadovanou funkci v plném rozsahu, tzn. s přihlédnutím k ostatním vedlejším funkcím. Zkoušky základního modelu se uskutečňují v těchto činnostech: a) příprava základního modelu, b) výroba a oživení základního modelu, c) zkoušky základního modelu, d) vyhodnocení zkoušek základního modelu. 4. krok: Zpřesnění návrhů - zpracování a zpřesnění nejnadějnějších návrhů, - odstranění nedostatků, na které upozornily zkoušky základního modelu. 5. krok: Hodnocení návrhů - propočet modifikovaného ukazatele hodnoty (Hj). Včitateli je uveden stupeň splnění jen hlavní funkce. Chybějící údaje o nákladech jsou ve jmenovateli nahrazeny bodovými hodnotami stupně splnění výrobních funkcí, kterými se vyjadřují nároky hodnocené varianty na materiál, energii, pracnost atd. Lepší řešení, tj. řešení méně náročné na spotřebu živé a zvěcnělé práce, se vyjadřuje nižšími bodovými hodnotami a naopak. VI. etapa Projekt optimální varianty 1. krok: Určení optimální varianty - výběr varianty, která má nejvyšší hodnotu ukazatele Hj a která má také předpoklady pro relativně nejsnadnější realizaci. 2. krok: Zpřesnění optimální varianty - zdokonalení principu optimální varianty. 3. krok: Vyhodnocení optimální varianty 4. krok: Zpracování ové dokumentace VII. etapa Projednání a schválení u 1. krok: Interní projednání 2. krok: Externí projednání 3. krok: Příprava podkladů 4. krok: Schválení u Tato fáze hodnotového ování nepřichází v úvahu tam, kde je princip znám a není třeba ho měnit. Podle uvedeného metodického postupu se mohou řešit principy funkčních částí, tzn. principy hlavních funkcí sestav a podsestav. Podobným způsobem jsou členěny další fáze hodnotového ování (F ( II, III, IV). 4

5 Obecné úkoly: Na výsledek orientované systematické řízení (plánování, informace pro rozhodování, analýza, kontrola, nápravná opatření) všech procesů k vytváření nových poznatků ve vztahu k oblastem použití, k produktům a postupům. Speciální úkoly pravidelné: spolupráce při strategickém a operativním programovém plánování (přijetí, pokračování, přerušení výzkumných a vývojových ů; určování priorit), posuzování návrhů ů (včetně úvodních rozborů efektivnosti a z nich plynoucích závěrů), spolupráce při plánování integrovaných produktů a postupů, spolupráce při plánování využití kapacit a opatření v oblasti, plánování rozpočtů a jejich kontrola podle nákladových druhů, útvarů, ů, výpočty příspěvků ke krytí fixních nákladů a tvorbě zisku, sledování plnění termínů ů, sledování dosahování cílů ů v jejich průběhu (včetně výchozích a základních rozborů efektivnosti), sledování výsledků ů (včetně kontrolních rozborů efektivnosti), určování a kontrola ukazatelů pro potřeby řízení ů a jako celku, ale i pro vedení podniku, informace výzkumných a vývojových pracovníků o ekonomických ukazatelích. Speciální úkoly nepravidelné: vypracování zásad a postupů, koncepce a implementace dalšího plánovacích a kontrolních systémů ově zaměřených a na výzkum a vývoj, spolupráce na analýzách konkurence (produkty, postupy, technologie), zvláštní provozně ekonomické úkoly (např. spolupráce při posuzování efektivnosti produktů / ů; příprava rozhodnutí zda vyvíjet sami nebo si nechat vyvinout; řešení ekonomických problémů licencí), spolupráce při plánování produktů (zjišťování nákladů na výzkum a vývoj pro dlouhodobé kalkulace zakázek, přínosy výsledků ). Proces u výzk. a se orientuje na plánování a na etapy ů. Pro každý musí být určeny termíny a manažer u. Controller výzk. a koordinuje proces plánování a kontroly a zajišťuje řízení informacemi. Tento proces musí být sladěn s plánováním podniku. Podstatný význam má organizace vzájemného působení mezi manažery výzk. a, výzkumnými a vývojovými pracovníky a controllerem. se uskutečňuje ve spolupráci manažerů s controllerem. Rámec pro všechny operativní vědeckovýzkumné a vývojové činnosti poskytuje rozpočet. Rozpočtování (tj. na výsledek orientované plánování) se v souladu se strategií rozvoje podniku zpracovává na několik let v ročním členění. Základní otázkou je, jak dlouhodobě určit optimální rozpočet pro dosažení optimálního výsledku. V praxi se mnohdy při určování rozpočtu se nesprávně vychází z údajů o minulosti, ačkoliv je logické, aby východiskem a orientací při určování rozpočtu byla strategie dalšího rozvoje podniku a strategické mezery podniku. Z celkového rozpočtu jsou odvozovány rozpočty jednotlivých ů a útvarů. Úspěšným podnikům se daří na základě jasných strategických úkolů zvyšovat svou inovační sílu uplatňováním výzk. a. Ten v úspěšných podnicích obsahuje: metodiky selekce ů a analýzy efektivnosti jako základu rozhodnutí o přijetí, pokračování nebo zastavení u, koncepce inovačního u k zasíťování útvarů podniku, účinný ů a účinnou koordinaci jednotlivých ů, organizaci u, která přispívá k pozitivnímu vztahu výzkumných a vývojových pracovníků ke u. 5