ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. ANALÝZA PROCESU NÁBĚHU NOVÝCH PROJEKTŮ V OBLASTI VÝROBY KOMPONENTŮ VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO a.s.

Transkript

1 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu ANALÝZA PROCESU NÁBĚHU NOVÝCH PROJEKTŮ V OBLASTI VÝROBY KOMPONENTŮ VE SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO a.s. Kateřina FOLPRECHTOVÁ Vedoucí práce: prof. Ing. Radim Lenort, Ph.D.

2 Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne

4 Děkuji prof. Ing. Radimu Lenortovi, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, individuální přístup, poskytování rad a informačních podkladů. 4

5 Obsah Úvod Procesní řízení Charakteristika procesního řízení Přínosy a omezení procesního řízení Implementace procesního řízení Modelování procesů Zlepšování procesů Řízení projektu Vymezení projektu Zájmové skupiny Organizační struktura projektu Životní cyklus projektu Zahájení projektu Plánování projektu Řízení projektu (integrace) Rozsah projektu Čas v projektu Řízení nákladů v projektu Řízení kvality projektu Řízení lidí a dalších zdrojů v projektu Řízení komunikace projektu Řízení rizik projektu Řízení obstarávání v projektu Realizace projektu Reporting Porovnání plánu se skutečností Ukončení projektu ŠKODA AUTO a.s Výroba komponentů Výroba motorů Výroba převodovek Hutní provozy

6 3.1.4 Výroba náprav Projektmanagement a předsériové centrum komponentů Náběh nové převodovky Nová převodovka Proces vzniku výrobku Milníky procesu vzniku výrobku Koncepční fáze (K-BST) Stavební fáze 1 (BST-1) Stavební fáze 2 (BST-2) Předsériová fáze Řízení projektu v předsériové fázi Zahájení projektu Plánování projektu Realizace projektu Ukončení projektu Kritická místa a návrhy zlepšení procesu stavby předsériové převodovky Vytyčení kritických míst a návrhy řešení Nové díly Informace Narušení sériové výroby Požadavky kvality Hodnocení daných návrhů Námět pro další zlepšení procesu Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

7 Seznam použitých zkratek a symbolů AE BeOn BMG BST FMEA B-uvolnění HSF IMPA KA MFU MTA PDCA PEP PFA PMI PRINCE2 PSK PVS P-uvolnění Aggregateentscheid Vzorkování online Schválení konstrukčního vzorku, Baumustergenehmigung Stavební fáze, Baustufe Analýza možností vzniku vad a jejich následků Uvolnění do hmotné přípravy výroby Hardware Software Freeze International Project Management Association Konzeptanstoß Ověření způsobilosti strojů Milníková metoda, Milestones Trend Analysis Plan-do-check-act Proces vzniku výrobku, Produktentstehungsprozess Produkt Feasibility Aggregate Project Management Institute Projects in Controlled Environment Výbor pro produkt a strategii Zkušební výrobní série, Produktionsversuchsserie Uvolnění do nehmotné přípravy výroby Q-Freigabe Kvalitářské uvolnění SOP ŠA TF VFA VSC Zahájení sériové výroby, Start of production ŠKODA AUTO a.s. Technikfreeze Předsériové uvolnění agregátu Předsériové centrum 7

8 WBS ZSB 0S Hierarchická struktura činností, Work Breakdown Structure Sestava, komplet Nultá série 8

9 Úvod Bakalářská práce se zabývá tématy procesního řízení a řízení projektu. Oba pojmy jsou v dnešní době velmi často používané především v souvislosti s dynamikou podnikatelského prostředí, náročných potřeb zákazníků a s nutností okamžitých reakcí firem na tyto skutečnosti. Cílem bakalářské práce je analyzovat náběh nového projektu převodovky v závodě výroba komponentů ve firmě ŠKODA AUTO a.s. se zaměřením na stavbu předsériové převodovky, definovat slabá místa v pracovních procesech a navrhnout možnosti zlepšení, včetně dalších návrhů do budoucnosti. Práce je rozdělena do pěti kapitol. První dvě kapitoly se věnují teoretické části, zbylé tři kapitoly praktické části. Téma práce bylo zvoleno z důvodu autorova zaměstnání v oblasti řízení projektů, možnosti aplikovat teoretické znalosti ve své praxi, zavést optimalizaci přímo ve svém pracovním procesu, včetně jeho zhodnocení. 9

10 1 Procesní řízení Procesní řízení je v dnešní době považováno za komplexní a efektivní přístup firem v boji o zákazníka. Procesy musí fungovat flexibilně dle požadavku zákazníků. Dnešní rychlá doba neumožňuje prostoje, váhání či chybování, naopak klade stále větší požadavky na efektivnost, plynulost i kvalitu. Dnešní trh je již nasycen, zákazníků je nedostatek, konkurence je silná a zákazník se stal pánem. Potřeba změny nastává téměř neustále, produkty je potřeba neustále inovovat. Být na trhu úspěšný znamená nabízet více nežli konkurence. Buď se sníží náklady, zaměstná se levnější pracovní síla, nabídnou se nové inovativní výrobky, anebo se přistoupí k zefektivnění procesů a způsobů práce. Díky tomu lze dosáhnout značných úspor a zvýšení spokojenosti zákazníků. Je nutné nevnímat jednotlivé činnosti v podniku odděleně, ale naopak je pojímat komplexně. Dle Fišera by procesní řízení mělo do firem přinést zásadní zvýšení efektivity a pružnosti, zlepšit spolupráci zaměstnanců a zvýšit firmě schopnost implementovat změny (Fišer, 2014). 1.1 Charakteristika procesního řízení Se slovem proces se lze setkat téměř denně. Dle Oulda je proces souhrn souvislých aktivit vykonávaných za účelem dosažení cíle (Ould, 2005). Proces označuje postupné pořadí určitých činností transformující vstupy na výstupy, jedná se často o popisy procesů či modelů. Procesní řízení je vzájemné působení procesů s cílem naplňovat strategické záměry (Cienciala a kol., 2011). Důvody firem k přechodu na procesní řízení jsou zobrazeny v tabulce 1. Tab. 1 Procesně řízená organizace Důvody k přechodu na procesní řízení: Procento respondentů: Zvyšování kvality služeb 19 % Zvyšování kvality výrobků 18 % Snižování nákladů 18 % Využití moderních technologií 13 % 10

11 Zavedení managementu kvality do organizace 11 % Snížení časové náročnosti procesů 9 % Snaha odhalit vlastní slabé stránky 7 % Tlak konkurence 5 % Zdroj: CIENCIALA, J. a kol. Procesně řízená organizace, 1. vyd. Praha: Kamil Mařík - Professional Publishing, ISBN Dle Ciencialy mají procesy (Cienciala a kol., 2011): jasně definovanou strukturu v souladu se strategií organizace a jsou definovány v řízených dokumentech, jasně určený začátek a konec, včetně jasně stanovených požadavků na vstupy (hmotné a informační) a výstupy z procesu, vlastníka neboli funkci v organizační struktuře, definovány ukazatele výkonnosti, spokojenost zákazníků jako zásadní ukazatel výkonnosti, pokud procesy nepřidávají hodnotu pro zákazníka, je nutné je odstranit. Výkonnost jednotlivých procesů je předmětem benchmarkingu, cílem je zvyšování výkonnosti organizace za pomoci neustálého rozvíjení jak znalostí lidí, tak jednotlivých procesů. Zásadní jsou hesla: rychleji, levněji a lépe. Toho lze dosáhnout jiným přístupem k organizaci práce, místo řady dílčích pracovních činností vytvořit kontinuální činnost. Procesní řízení znamená nezaměřovat se pouze na svůj konkrétní úkol, ale zajímat se i o dopad svých činností na celek, přemýšlet o činnostech předcházejících i následných. Přechodem na procesní organizaci dochází k odstranění zbytečných kroků a činností, proces měření se zaměřuje na komplexní hodnoty, dochází k využití informačních technologií, optimalizaci jednotlivých pracovních činností. Podmínkou úspěšného procesního řízení je optimální synchronizace lidí, kteří do systému přinášejí své schopnosti, technologií, které jednotlivé kroky umožňují a prostředí, ve kterém podnik působí (Svozilová, 2011). Velkým průkopníkem 11

12 uvedeného reengineeringu byl Hammer, který vnesl do manažerských přístupů velkou bouři (Hammer, Hershman, 2013). 1.2 Přínosy a omezení procesního řízení V dnešní době, kdy je trh přesycen a zákazník se stal pánem, je nutné zaměřit se na podnikové procesy, jejichž výstup tvoří hodnotu pro zákazníka. Cíl je vždy získat a udržet si zákazníka. Zavádění procesů ve firmě znamená zpřehlednění a zjednodušení postupů, odstranění zbytečných či duplicitních činností, jasné kvality, omezení chybovosti či záměn, mnohdy i změnu organizační struktury. Zavedení či zlepšení procesní organizace neprobíhá ze dne na den, mnohdy si pracovníci na změnu musí zvyknout. Proces zavádění procesního řízení je úzce spjat s prostředím organizace, co je v jedné organizaci překážka, je v jiné organizaci bez problémů. Pro někoho může být těžké tyto změny přijmout. Jedná se o změnu odměňování, o určení pravomocí a odpovědností, někdy se lze setkat s nedostatkem pochopení pro změny na manažerských pozicích, obavami pracovníků ze sesazení z jejich pracovního místa či propuštění, nefunkční komunikací, malým zájmem ze strany managementu, nízkou mírou zapojení zaměstnanců, nedostatečným informováním o důvodech, metodách a nástrojích procesního řízení. Jednak lidé se musí chovat a myslet jinak, nežli v tradičně vedené organizaci, jednak celý systém musí mít zcela jiné vlastnosti, aby byl schopen podpořit tento jiný způsob myšlení (Řepa, 2006, s. 26). Závažné a diskutované negativum je propouštění zaměstnanců, kteří se v důsledku zefektivnění práce stali nadbytečnými. Jak vysvětluje Šmída, podnik může míru propouštění ovlivnit a to např. převedením zaměstnance na jinou práci, dohodou se zaměstnanci v důchodovém věku na jejich odchodu do důchodu, přehodnocením outsourcingu či zavedením práce na zkrácený úvazek (Šmída, 2007). S přechodem na procesně řízenou organizaci je úzce spojena organizační struktura podniku, nejčastěji dochází k jejímu zplošťování. Procesní organizace musí být pružná a musí rychle reagovat na změnu, proto je nezbytné redukovat čas mezi přenosem informace o určité potřebě a reakci na ni (Řepa, 2006). S tím souvisí i změna firemní kultury s požadavky především na efektivní komunikaci s pracovníky, podstatné je podtrhnout důležitost každého 12

13 zaměstnance při tvorbě hodnot pro zákazníka, dát zaměstnancům zpětnou vazbu, klást důraz na neustálé zlepšování činností, které přidávají hodnotu pro zákazníka. Jako určité omezení lze vnímat skutečnost, že procesní řízení vyžaduje pečlivost, důslednost a je obtížné na udržování (Cienciala a kol., 2011). 1.3 Implementace procesního řízení Přechod na procesní řízení je složitý a dlouhodobý proces. Vyžaduje ztotožnění se se změnou a její podporu ze strany vedení organizace. Jak vysvětluje ve své knize Hammer, je důležitá diagnostika stávajícího procesu. Současný proces doporučuje nakreslit do schématu. Diagnóza musí odkrýt nedostatky v plnění potřeb zákazníků. K implementaci lze použít model PDCA (plan-do-check-act), který obsahuje 4 fáze. Tento model je často využíván firmami snažícími se o neustálé zlepšování procesů, kvality či služeb. Nejprve je nutné definovat podnikovou strategii. Management firmy dále jmenuje tým pro implementaci procesního řízení. Velikost, složení a potřebné znalosti členů týmu jsou závislé od velikosti firmy a složitosti procesů. Na vrcholu stojí řídící skupina, která tvoří určité spojení mezi pracovním týmem a managementem. Manažer projektu odpovídá za realizaci projektu za efektivního využití svěřených zdrojů. Manažer projektu poté určuje složení dílčích pracovních skupin. Mezi členy týmu by měli být jmenováni jak lidé z vnitřku organizace, tak lidé z vnějšku. Lidé z vnitřku podniku znají detailně dosavadní proces, ale můžou k němu mít příliš blízký vztah. Lidé z vně procesu přispějí novými postřehy či nápady. Členové týmu by měli být vnímaví, mít analytické myšlení a ochotu myslet jinak (Hammer, Hershman, 2013). Jedna z prvních činností manažera projektu je vypracování plánu s časovým termínovým plánem, včetně požadavků na zdroje jak materiální, finanční, tak lidské. Jako další činnost následuje popis procesů ve shodě s obecnými pravidly. Jde o rozhodnutí o co nejvýhodnější struktuře procesů fáze plan. K identifikaci procesů lze použít brainstorming, multihlasování, k popsání vazeb mezi procesy např. matice vazeb, Paretovu analýzu či mapu procesů (Cienciala a kol., 2011). Management firmy by měl mít jasnou představu, jaké procesy jsou pro organizaci klíčové. Nejčastější členění zahrnuje procesy řídící (např. plánování lidských zdrojů), hlavní (např. výroba), podpůrné (např. řízení lidských zdrojů) (Cienciala 13

14 a kol., 2011). Klíčový proces se často identifikuje pomocí kritických faktorů úspěšnosti, tyto faktory mají zásadní dopad na splnění firemních cílů a strategií. Po vyjasnění počtu a struktuře procesů v podniku a jejím schválení managementem následuje vlastní vytváření a zavádění procesů fáze do. Pro další fázi check je charakteristické sledování, měření a vyhodnocování jednotlivých procesů. Měří se výkonnost procesů, tedy míra dosahovaných výsledků, tzn. porovnání výsledků měření výkonnosti s definovanými cíli. Je důležité správně zvolit ukazatele výkonnosti. Výkonnost procesů je důležité měřit z mnoha důvodů, např. zjištění skutečného stavu procesu, motivace zaměstnanců, pro účely benchmarkingu či zjištění potenciálu pro další zlepšování. Fáze check také zahrnuje aktivity zaměřené na přezkoumávání, např. plnění cílů, spotřebu zdrojů, neustálé procesní zlepšování. K tomu ve firmách slouží interní audity procesů, sebehodnocení, či benchmarking procesů. Při dosažení stanovených cílů projektu lze přejít ke standardizaci, tedy ke ztotožnění mezi zaměstnanci. Poslední fáze act je ve znamení neustálého zlepšování a rozvoje. 1.4 Modelování procesů Pojmem modelování procesu se obvykle označují aktivity, které se snaží s použitím grafických, slovních i počítačových modelů co nejvěrněji zobrazit skutečný nebo předpokládaný průběh jednotlivých procesů (Cienciala a kol., 2011, s. 56). Každý model obsahuje základní prvky a těmi jsou proces, činnost, podnět, vazba (Řepa, 2006). Výsledkem modelování procesu je jeho popis ve formě procesní mapy. Proces je sled vzájemně navazujících činností. Obecně lze každou činnost popsat jako proces, záleží na každé konkrétní situaci, zda ta určitá činnost bude popsána jako proces. Činnosti se neuskutečňují náhodně, ale na základě určitých vnitřních (stav procesu) či vnějších podnětů (události) (Řepa, 2006). Činnosti na sebe vzájemně navazují a to vytváří ze skupiny činností určitou strukturu, kde na sebe navazující činnosti jsou zobrazeny pomocí vazeb. Vazby mohou mít různou podobu, např. posloupnost či paralelismus, může docházet i ke křížení vazeb. Nejčastěji používaným přístupem je popis procesů. Výsledek modelování přináší data o vstupech do procesu, výstupech z procesu, o jejich požadavcích, o vlastníkovi, o nutných zdrojích, o velikosti jednotlivých činností, o potřebě vedení záznamů či 14

15 zpětné vazbě. Ke znázornění se nejčastěji používá vývojových diagramů se všemi náležitostmi jako vznik procesu, definování jednotlivých kroků, závěr procesu, návaznosti do dalších činností, odpovědnosti, rozhodování, vztahy mezi kroky. Firmy můžou k modelování a popisu procesů využít různých softwarových programů. Existuje mnoho metod a technik modelování podnikových procesů, jak uvádí ve své knize Řepa: metodika ARIS prol. Scheera, Business System Planning, ISAC (Information System Work and Analysis of Change), Select Perspecitve a FirstStep či metodika DEMO (Řepa, 2006). Dle Hammera je při navrhování procesů nutné zaměřit se na tyto principy: co (jaké pracovní činnosti), zda vůbec je vykonávat, kdo, kdy, kde, jak (jsou vykonávány) a jaké informace jsou k jejich výkonu potřebné (Hammer, Hershman, 2013). Hammerovy principy (Hammer, Hershman, 2013): 1. Zda vykonávat danou činnost pouze pokud přidává vyšší hodnotu k výsledku, nežli jsou náklady na realizaci. Jde o to zvážit, zda je potřeba tuto činnost vůbec vykonávat. 2. Jak jde o rozmyšlení a posouzení, zda konkrétní činnost v rámci procesu vykonávat důsledněji a pečlivěji či naopak. Rozhodující je, k jakým výsledkům toto rozhodnutí povede. 3. Jaké informace důležitost obdržet ty správné informace, mít k dispozici správná data vede ke zvýšení výkonnosti procesů. 4. Kdy realizovat určitou činnost v rámci procesu. Jde o posouzení správnosti pořadí jednotlivých činností v daném procesu. 5. Kdo bude vykonávat určitou činnost. Je nutné odstranit fixování na určitou osobu a soustředit se na daný úkol. 6. Kde se konkrétní činnost bude vykonávat. Jde většinou o rozhodnutí centralizace či decentralizace. 7. Co nejdůležitější princip. 15

16 1.5 Zlepšování procesů Zlepšováním procesů můžou být nazvány všechny činnosti přispívající ke zvyšování výkonnosti procesů v organizaci. V posledních letech se stalo zlepšování běžnou činností při řízení podniku. Důvodem k neustálému zlepšování procesů je snižování nákladů a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Výchozí bod ke zlepšování procesů je dobrá znalost současného procesu. Všechny moderní metodologie zlepšování vycházejí z principů PDCA cyklu, jehož autorem byl Deming. V současnosti je často používaná metodologie zlepšování výkonnosti tzv. Lean Six Sigma, jde o spojení Six Sigma a Lean Manufacturing. Znamená to zaměření na odstranění důvodů variability, tedy míry lišících se hodnot a odstranění činností nepřidávajících hodnotu. Lean Manufacturing, neboli štíhlá výroba, je koncepce vyvinutá firmou Toyota, která má za cíl vyhledat a odstranit plýtvání (viz Obr. 1). Pomocí mapování hodnotového řetězce lze graficky znázornit, jak a zda jednotlivé činnosti zvyšují hodnotu. Zdroj: CIENCIALA, J. a kol. Procesně řízená organizace, 1. vyd. Praha: Kamil Mařík -Professional Publishing, ISBN Obr. 1 Základní příčiny ztrát výkonnosti 16

17 2 Řízení projektu Řízení projektu lze označit souhrn znalostí, dovedností, doporučení, technik a best of practice zkušeností s cílem dosažení požadavků projektu. Jedná se o využití znalostí, schopností, technologií, nástrojů a zkušeností tak, aby bylo dosaženo cíle projektu při dodržení plánovaného termínu, v rámci schváleného rozpočtu a s využitím definovaných zdrojů. Jde spíše o obecné přístupy, metody a postupy, o určitou filozofii s cílem splnit zadání projektu. Přechod funkčního stylu řízení na procesní řízení v mnoha společnostech, rozvoj informačních technologií, ale i dnešní rychlá, dynamická doba mají významný vliv na rozvoj oboru řízení projektů a jeho získávání na důležitosti a popularitě. Projekt je utvářen vždy s vazbami na své okolí, proto je nutné vždy nejprve analyzovat a zhodnotit prostředí, ve kterém bude projekt realizován. Řízení projektu zahrnuje činnosti nejen přímo souvisejících s řízením předmětu či služby, která má projektem vzniknout. Jedná se o různé činnosti z různých oblastí. Kromě samotného řízení jednotlivých částí projektu jde o řízení nákladů s ohledem na efektivitu, dále řízení jednotlivých úseků práce dle termínového plánu, požadavky na lidské zdroje či způsob komunikace, řízení kvality, řízení rizik či řízení zájmových skupin. Řízení projektu vyžaduje systémový přístup, integraci, systémový postoj, strukturování na menší celky, týmovou práci, schopnost využití limitovaných zdrojů. V podstatě jde o řízení rozsahu, času, nákladů, kvality, zdrojů, komunikace, rizik, nákupu, integrace či řízení stakeholderů. Řízení projektu je úspěšné při dosažení naplánovaného cíle projektu, při dodržení termínového plánu, nákladů a dalších zdrojů. Pro řízení projektu je velmi důležitý pojem projektový trojimperativ (viz Obr. 2), což je grafické znázornění základních parametrů projektu: náklady, časový harmonogram a rozsah projektu (Doležal a kol., 2012). 17

18 Zdroj: DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IMPA, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN Obr. 2 Projektový trojimperativ Klíčovým požadavkem, který trojimperativ ilustruje, je potřeba dosáhnout současně všech tří nezávislých cílů ne pouze jednoho (Rosenau, 2003, s. 19). 2.1 Vymezení projektu Projekt je jakákoliv jedinečná posloupnost činností a úkolů s daným specifickým cílem vytvoření jedinečného produktu, s definovaným začátkem a koncem, stanoveným rozpočtem a zdroji potřebnými k jeho úspěšné realizaci. Projektem lze nazvat též dočasně vyvinuté úsilí k vytvoření určitého specifického výrobku (Svozilová, 2016). Projekt je označován jako jedinečný a neopakovatelný z několika důvodů, kterými jsou specifické cíle, časové ohraničení projektu, rozsah zdrojů, projektový tým (Sixta, Žižka, 2009). Jedinečný, unikátní produkt znamená produkt, který je nový, v současnosti neexistuje, například nový výrobek, nová služba či inovace stávajícího produktu, zavádění nové technologie, nového softwaru, oprava zařízení. Jedním ze zásadních faktorů úspěchu projektu je správné definování cílového stavu projektu, často se k definování cíle používá technika SMART (Doležal a kol., 2016). 18

19 Kvalita řízení projektu je ve velké míře závislá na lidech, proto je nutné pro dobu trvání projektu vytvořit strukturu rolí, definovat jednotlivé vztahy, rozdělit je na řídící a výkonné složky, aby bylo jasné členění odpovědností za plnění jednotlivých úkolů a jejich návaznost na další činnosti v rámci celého projektu. To je popsáno prostřednictvím zájmových skupin projektu a v organizační struktuře projektu Zájmové skupiny Zájmové skupiny jsou osoby, které se aktivně účastní realizace projektu nebo jejich zájmy lze projektem ovlivnit, např. sponzor, zákazník projektu, uživatelé, dodavatelé, členové projektového týmu či zastupitelské úřady, sdělovací prostředky. Výsledkem analýzy zájmových skupin je vypracování Registru zúčastněných stran, který obsahuje identifikační informace, hodnotící informace (vliv, zájem, role v projektu, očekávání, požadavky) a dělení na interní, externí či podporu projektu (Doležal a kol., 2012) Organizační struktura projektu Organizační struktura projektu je prostředí, kde dochází ke vzájemné interakci mezi jednotlivými účastníky projektu s cílem koordinovat a řídit projektové úkoly, kontrolovat jejich plnění a realizovat veškerou komunikaci (Svozilová, 2016). Organizační struktura projektu by měla splňovat požadavky na řízení, přidělení autorit a odpovědností i požadavky na efektivní komunikaci. Základními subjekty jsou manažer projektu, příp. jeho asistent, projektová kancelář a projektový tým. Hlavní řídící osobou je manažer projektu. Manažer projektu je zodpovědný za dosažení cílů projektu a dodržení všech stanovených podmínek. Manažer projektu musí mít širokou a komplexní odbornost nejen v oblasti úseku, kterého se projekt týká, ale i v dalších oblastech. Je zodpovědný nejen za splnění cílů projektu, ale i za řízení zdrojů, plánování a kontrolu procesů. Měl by disponovat nejen odbornými znalostmi a zkušenosti, ale i manažerskými dovednostmi, dobrými komunikačními schopnostmi, měl by být dobrý vůdce, umět motivovat, ovlivňovat, rozhodovat, vyjednávat či řešit konflikty. Projektoví manažeři musí usilovat nejen o naplnění plánovaného rozsahu, času, nákladů a kvality, ale rovněž musí usnadňovat celý proces tak, aby byly 19

20 uspokojeny potřeby a očekávání lidí, kteří jsou do projektu zapojeni nebo se jich projektové aktivity dotknou (Schwalbe, 2011, s. 25). Jak uvádí Nagarajan manažer projektu by měl být také energický, měl by být schopen rychle vyvinout alternativní řešení, měl by umět přijmout návrh a měl by mít schopnost riskovat (Nagarajan, 2004). Hlavním výkonným subjektem je projektový tým. Projektový tým je skupina osob, které se realizačně podílejí na splnění cílů a po dobu projektu podléhají řízení projektového manažera, a to v rozsahu přiděleného času nebo určité pracovní kapacity a v rámci přidělených oprávnění a odpovědností. (Svozilová, 2016, s. 32). Každá firma má svoji organizační strukturu, svoji vlastní kulturu, způsob řízení a to způsobuje odlišný přístup k řízení projektu a k pozici projektového manažera. Mezi základní organizační formy se řadí funkcionální se seskupením dle odbornosti, projektová se seskupením dle projektů či maticová s kombinací z obou předchozích organizačních forem. Každá má své výhody i nevýhody. V souvislosti s projektem mnohdy vznikají přechodné vztahy. Je nutné nastavit určitá rozhraní a vazby pro tok informací i koordinaci mezi stálou organizací a dočasnou projektovou organizací Životní cyklus projektu Projekt lze rozdělit na několik fází v logickém časovém sledu, které v celku tvoří životní cyklus projektu. Počet, náplň i název jednotlivých fází se projekt od projektu liší. Mezi fázemi projektu dochází k různým vztahům, můžou vznikat sekvenční vztahy, kdy musí být vždy ukončena předcházející fáze nežli je zahájena další, či může dojít k překrývání, kdy je následná fáze zahájena před ukončením fáze předchozí. Projekty se nejčastěji dělí na předprojektovou fázi, samotný projekt a poprojektovou fázi (Doležal a kol., 2016). Předprojektová část zahrnuje vznik myšlenky, určení námětu, prověření proveditelnosti, vypracování studie, vytvoření logického rámce a v neposlední řadě také ekonomickou analýzu projektu s využitím finančních parametrů jako jsou návratnost investic ROI, čistá současná hodnota NPV či vnitřní výnosová míra IRR. V této fázi by mělo být možné zodpovědět strategickou otázku, zda má 20

21 smysl daný projekt realizovat a jaký způsob realizace bude nejvýhodnější. Předprojektová část končí spuštěním projektu. Projektová část zahrnuje fáze zahájení, plánování, realizace, včetně kontroly a ukončení. Projekt je zahájen fází zahájení, kdy je vypracována zakládací listina projektu, tzv. Project Charter, kde jsou definovány základní parametry a je sestaven projektový tým. Během fáze plánování je stanoven plán řízení projektu s definovaným rozsahem a termínovým plánem projektu. Poté nastupuje fáze samotné realizace včetně reportingu a kontroly. Poslední fází řízení je jeho ukončení a vypracování závěrečné zprávy. Do poprojektové fáze se řadí zpětné vyhodnocení a přínosy projektu. (Doležal a kol., 2016). Pro přehledné oddělení etap se často používají tzv. milníky, což je významný časový okamžik v projektu, je to bod zpětné kontroly. 2.2 Zahájení projektu Zahájení projektu je souhrn aktivit zaměřujících se na definování cílů a vytvoření základních podmínek k jeho realizaci. Často se zde prolínají předprojektová fáze s fází zahájení projektu. Jedná se o definování podmínek a omezení, uzavírání smluv, určení hlavních odpovědností. Fáze zahájení projektu je zahájena jmenováním sponzora - vlastníka projektu. Je vytvořena a schválena Zakládací/Identifikační listina projektu (Project Charter), která definuje základní zadání a určité mantinely projektu, je hlavním výstupem této fáze. Jedná se o první oficiální dokument, který obsahuje hlavní informace k projektu. Je založen dokument Registr zúčastněných stran, který obsahuje seznam osob se zájmem na výstupech projektu, či jsou projektem ovlivněny. Postupně dochází k uvolňování zdrojů potřebných k realizaci, jsou určena kritéria úspěchu projektu, čili stanovena kritéria a podmínky, dle kterých bude rozhodováno, zda byl projekt úspěšný či ne. 2.3 Plánování projektu V této fázi je stěžejní vypracovat plán řízení projektu, což je souhrn dokumentů zahrnujících definování řízení projektu (integrace), rozsahu projektu, času v projektu, nákladů, kvality projektu, lidí a dalších zdrojů v projektu, komunikace, 21

22 projektových rizik, externích služeb a zboží a zainteresovaných stran (Doležal a kol., 2016) Řízení projektu (integrace) Jeden z nejdůležitějších úkolů manažera je v této fázi integrace, chápána jako koordinace všech činností tak, aby byl projekt úspěšný a dosáhl stanovených cílů Rozsah projektu Definovat rozsah projektu je pro projekt stěžejní, je důležité nepodcenit vypracování kompletního seznamu všech položek a činností, které je potřeba udělat, poté se zabývat otázkou, jak to udělat. Projekt je dle základních principů řízení projektu nutné rozčlenit na menší celky a vytvořit mezi nimi vzájemné vazby. Jak Doležal dokládá na jednom z bonmotů: Jak sníst slona? Tak, že ho rozdělíme na malé kousky (Doležal a kol., 2016, s. 122). Jedním z oblíbených přístupů k rozčlenění projektu je rozpad na jednotlivé pracovní balíky, které jsou snadněji řiditelné. Tento rozpad se nazývá Work Breakdown Structure, dále jen WBS, což je hierarchická struktura rozdělení prací. Jde o to vytvořit WBS tak, aby bylo možné projekt efektivně řídit Čas v projektu Vstupem pro plánování času jsou všechny informace mající vliv na plánování termínového průběhu projektu, jsou to především termíny uvedené v zakládací listině a údaje z WBS. Je nutné definovat všechny činnosti, ty jsou seřazeny dle logických vazeb, je odhadnuta doba trvání potřebná na jejich realizaci a jsou definovány potřebné zdroje (lidské, technika). Výsledek je znázorněn pomocí vybrané formy znázornění např. síťovým grafem, úsečkovým diagramem či Ganttovým diagramem Řízení nákladů v projektu Zásadní údaj při každém projektu je informace o výši finančních prostředků, čili kolik peněz je pro projekt k dispozici. Je nutné sestavit odhad nákladů a vypracovat rozpočet. Zdroji pro odhad nákladů jsou údaje ze základní listiny projektu, dále rozsahu projektu a časového plánu s definovanými zdroji. Jedná se především o pracovníky, hmotné či nehmotné zařízení, materiál, náklady 22

23 na cestování či služby. Jednotlivé náklady či výdaje jsou přesně popsány v rozpočtu projektu. Je vhodné vypracovat finanční plán, který je tvořen přehledem výdajů v čase v návaznosti na WBS. Řízení nákladů představuje cílevědomou činnost manažerů podniku při účelném a hospodárném vynakládání finančních prostředků do výrobního nebo pracovního procesu, v optimální době a optimálním místě (Máchal, 2015, s. 88) Řízení kvality projektu Kvalita stanovuje, zda očekávání zákazníka byla výsledkem projektu naplněna. Jedná se o správné pochopení a naplnění potřeb zainteresovaných stran. V rámci řízení kvality projektu je věnována pozornost procesům plánování řízení kvality, potvrzování kvality a kontroly kvality. Je potřeba rozlišovat kvalitu produktu a kvalitu procesu projektu. Kvalita produktu je běžnou záležitostí, ale kvalita procesu je sledována velmi zřídka Řízení lidí a dalších zdrojů v projektu Každý projekt potřebuje lidské zdroje, ale ne každý projekt vyžaduje hmotné či nehmotné zdroje. Řízení zdrojů se zabývá plánováním lidských zdrojů a plánováním pořízení. K určení potřeby zdrojů se vychází z údajů z rozsahu projektu, časového plánu a z odhadnutých nákladů. Řízení lidí se zabývá otázkou, kdo činnosti provede, řízení dalších zdrojů je definování potřebných strojů, aut či prostor. Pro zajištění přehlednosti je vhodné přiřadit lidské a další zdroje k jednotlivým částem projektu. Pro každého člena týmu by měla být definována jeho role, pravomoc, zodpovědnost a způsobilost pro pozici v projektu (Doležal a kol., 2016). Hledají se odpovědi na otázky, kde členy týmu získat, jak je vybrat, dále se řeší rozvoj týmu a řízení projektového týmu. Plánování pořízení popisuje potřebu nakoupení aktiv pro projekt Řízení komunikace projektu Komunikace mezi zainteresovanými členy projektu je pro řízení projektu klíčová, od projektového manažera se vyžaduje velmi dobrá komunikační schopnost spočívající v umění naslouchat, porozumět a dále předat. Je nutné definovat kdo, jaké, kdy a kde informace potřebuje a podle toho nastavit komunikační kanály tak, 23

24 aby se na jedné straně dostaly informace tam, kam mají, a na druhé straně, aby nedocházelo k informačnímu přehlcení. Plán řízení komunikace neboli komunikační plán poté popisuje toky informací, zodpovědnosti za jednotlivé komunikační toky, použitou technologii, osobu určení a četnost komunikace. Účelem plánu je zajištění vzájemného porozumění a zajištění distribuce správných informací mezi účastníky týmu Řízení rizik projektu Riziko projektu je skutečnost, která pokud nastane, má negativní dopad na cíle projektu. Projektové řízení pracuje i s pojmem příležitost jako nejistá událost s pozitivním dopadem. Mezi základní informační a znalostní vstupy pro identifikaci rizik patří obecné systémy klasifikace rizik, kontrolní seznamy, historické záznamy a zprávy o minulých projektech a aktivitní struktura projektu, představující jeho dekompozici do jednotlivých dílčích aktivit (Fotr, Souček, 2011, s. 197). Úspěch projektu je úzce svázán s kvalitním řízením rizik. Do řízení rizik jsou zahrnuty následující procesy: stanovení kontextu, identifikace rizik, analýza rizik, hodnocení rizik, ošetření rizik, monitorování a přezkoumávání, komunikace a konzultace (Doležal a kol., 2016) Řízení obstarávání v projektu Nedílnou součástí řízení obstarávání v projektu jsou smlouvy na zajištění produktů, služeb či dodávek. Jedná se o definování všech položek, které je nutné opatřit, určit termín potřeby a způsob dodání. Po stanovení, co podnik bude nakupovat a co vyrábět sám, se definuje způsob výběru dodavatelů, následuje proces uzavírání smluv a nakonec ukončování smluvních vztahů (Doležal a kol., 2016). 2.4 Realizace projektu Po schválení harmonogramu, časového plánu a rozpočtu dochází k samotné realizaci projektu. Úkolem projektového manažera a celého projektového týmu je dosažení vytyčeného cíle. Doporučuje se projekt zahájit tzv. kick-off meetingem, což je setkání zainteresovaných stran, kde se představí členové projektového 24

25 týmu, představí se cíl projektu, výstupy projektu, důvody a přínosy, harmonogram, rozpočet, zodpovědnosti, rizika a způsob kontroly projektu Reporting Během fáze realizace je nutné projekt řídit, sledovat, kontrolovat aktuální stav a porovnávat ho s plánem projektu. V případě zjištěných odchylek od plánu je nezbytné zajistit opravná opatření, příp. upravit plány. Musí být zajištěno, aby projektový tým dostával informace o stavu a průběhu realizace jednotlivých činností projektu, používá se označení reporting. Je potřeba přesně definovat kdo a komu bude zprávy zasílat, stanovit formu, obsah zpráv, termín a způsob podávání Porovnání plánu se skutečností Porovnání plánu a stavu projektu je nutné realizovat dle stanovené metody, lze využít např. metodu procentuálního plnění, stavovou metodu či jednu z nejrozšířenějších metod, kterou je milníková metoda MTA (viz Obr. 3). Spočívá v definování určitého počtu milníků, ke kterým se projekt vyhodnocuje, včetně vyhotovení příslušné zprávy (Doležal a kol., 2012). Zdroj: DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IMPA, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN Obr. 3 Milníková metoda MTA Ukončení projektu Projekt může být ukončen poté, co jsou všechny činnosti projektu ukončeny a výstupy projektu předány a akceptovány. Dochází k závěrečné fakturaci projektu, k účetnímu a administrativnímu vypořádání, k předání produktu 25

26 do provozní fáze, vypracování závěrečné zprávy o ukončení projektu a uvolnění členů projektového týmu včetně hodnocení jejich výkonu. Pro rozvoj projektového řízení je důležité vypracování dokumentu Poučení z realizace projektu, který hodnotí splnění cílů projektu, porovnává plánované a dosažené hodnoty, shrnuje změny předmětu projektu, splnění plánu kvality, zvládnutí rizik projektu či efektivitu jednotlivých postupů (Svozilová, 2016). 26

27 3 ŠKODA AUTO a.s. Automobilová společnost ŠKODA AUTO a.s. (dále jen ŠA) se řadí mezi nejvýznamnější průmyslové podniky České republiky. ŠA má více než stoletou historii a značka ŠKODA je od roku 1991 součástí koncernu VOLKSWAGEN. Sídlo společnosti se nachází v Mladé Boleslavi, ale vlastní výroba se postupně rozrostla do mnoha dalších zemí. Společnost zaměstnává více než zaměstnanců, je veřejností vnímána jako oblíbená firma. ŠA v posledním roce (2016) dosáhla rekordního odbytu i obratu, již potřetí v řadě prodala po celém světě více než jeden milion vozů ročně. Mezi největší trhy společnosti se řadí Čína, Německo, Česká republika, Velká Británie, Polsko či Rusko. Představenstvo firmy je tvořeno šesti členy a předsedou představenstva. Každý člen představenstva je zodpovědný za určitou oblast firmy. Jedná se o oblast prodeje a marketingu, oblast výroby a logistiky, oblast finance a IT, oblast nákupu, oblast technického vývoje a oblast řízení lidských zdrojů. Vozy značky ŠKODA se vyrábí nejen ve výrobních závodech v České republice, ale také v zemích jako jsou Čína, Rusko, Indie, Slovensko, Ukrajina či Kazachstán. Produktové portfolio zahrnuje městský vůz ŠKODA CITIGO, hatchback ŠKODA FABIA včetně verze combi, ŠKODA RAPID a ŠKODA RAPID SPACEBACK, ŠKODA OCTAVIA včetně verze combi, první velké SUV ŠKODA KODIAQ, ŠKODA SUPERB včetně verze combi a nové kompaktní SUV vůz ŠKODA KAROQ. K udržení své pozice v rychle se měnícím světě s mnoha inovacemi vypracovala společnost Strategii 2025, která vytyčuje budoucí cestu v prostředí ovlivněné především elektrifikací, digitalizací, konektivitou a urbanizací. ŠA dbá na udržitelnost rozvoje, jehož pilířem je ochrana životního prostředí. Společnost investuje do ekologie, dbá na ochranu ovzduší, klade důraz na ochranu půdy a vod či nakládání s odpady. V rámci konceptu společenské odpovědnosti klade důraz na rozvoj vztahů se svými zaměstnanci, regiony, obchodními partnery a se zákazníky (Výroční zpráva, 2016). 27

28 3.1 Výroba komponentů Oblast výroby komponentů je součástí oblasti výroby a logistiky a zahrnuje výrobu motorů, výrobu převodovek, hutní provozy (slévárna, kovárna), výrobu náprav a podpůrné útvary technický servis, logistika komponentů a oddělení Projektmanagement a předsériové centrum komponentů (viz Obr. 4). ŠA vyrábí komponenty nejen pro vlastní potřebu, ale i pro potřeby jiných koncernových značek. V minulém roce bylo vyrobeno přes milion převodovek a přes půl milionu motorů. Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 4 Oblast výroba a logistika Jak je znázorněno na obrázku 5 v závodě Mladá Boleslav se vyrábí motory EA111, EA211, převodovky MQ100, SQ100, MQ200 a nápravy, v závodě Vrchlabí převodovky DQ

29 Zdroj: Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 5 Produkty výroby komponentů Výroba motorů Útvar výroby motorů zajišťuje výrobu motorů EA211 především pro vozy značky ŠKODA. Hloubka výroby zahrnuje kromě montáže také obrábění komponentů, jako jsou ojnice, bloky motorů, hlavy válců a klikových hřídelí Výroba převodovek Útvar výroby převodovek v závodě Mladá Boleslav vyrábí manuální převodovky MQ100, MQ200 a sekvenční převodovky SQ100 a to jak pro vozy značky ŠKODA, tak i pro potřeby koncernu. Útvar výroby převodovek v závodě Vrchlabí vyrábí automatické převodovky DQ200. Hloubka výroby zahrnuje kromě montáže také výrobu většiny komponentů, jako jsou skříně spojky a převodovky, kolečka či hřídele Hutní provozy Hutní provozy zahrnují slévárnu a kovárnu. Útvar zajišťuje výrobu hliníkových odlitků a výkovků jak pro vlastní, tak pro koncernové potřeby. 29

30 3.1.4 Výroba náprav Útvar výroby náprav zajišťuje montáž náprav pro modely vozů Škoda ve výrobních závodech v Mladé Boleslavi a Kvasinách. 3.2 Projektmanagement a předsériové centrum komponentů Oddělení Projektmanagement a předsériové centrum komponentů (dále jen VSC) se dělí na Strategický projektový management a na Operativní řízení projektů. Část strategická se zabývá budoucími strategickými tématy, jako jsou e-mobilita, kontrola ekonomických ukazatelů jednotlivých projektů, správa náběhových nákladů, otázky kapacit, podpora při vyhodnocování nových poptávek, nových projektů či hloubky výroby, vypracovává podklady pro vedení výroby komponentů. Operativní řízení projektů zajišťuje činnosti související s projednáváním, přípravou a náběhem nových projektů agregátu, kontroluje realizaci projektů, vypracovává zprávy o stavu projektů, tvoří termínové plány, zadává úkoly členům náběhového týmu, zpracovává podklady a koordinuje stavbu předsériových agregátů. Struktura grémií a popis předsériového managementu je zobrazen na obrázku 6. 30

31 Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 6 Útvar VSC 31

32 4 Náběh nové převodovky 4.1 Nová převodovka Nová převodovka je typ, neboli sorta produktu, který není vyráběn v sériové výrobě. Základnou je ve většině případů již známá sériová převodovka, ke které se změny definují. Modifikovaný produkt vzniká z mnoha důvodů. Může se jednat o úpravy převodovky při změny platformy vozu, o náběh nového motoru do vozu, ke kterému je nutné převodovku upravit, zlepšení řadícího komfortu převodovky či optimalizaci akustiky řazení. Ve většině případů se jedná o modifikovaný stávající produkt, velmi zřídka je vyvinut zcela nový produkt převodovky. 4.2 Proces vzniku výrobku Vznik nového výrobku je řízen závazným procesem s názvem Proces vzniku výrobku (dále jen PEP), kterým se při náběhu produktu řídí závody koncernu VW. Jedná se o koncernový, jednotný a závazný proces, který popisuje všechny fáze vzniku nového výrobku z pohledu všech zainteresovaných útvarů, jako jsou technický vývoj, kvalita, nákup, výroba, marketing a odbyt, finance. Definuje hlavní milníky, odpovědnosti podle oblastí i podle projektových fází. Celý proces vzniku výrobku trvá celkem 48 měsíců. Řízení projektu až do milníku VFA (Uvolnění předsériového agregátu), což je 9 měsíců před SOP náběhem do sériové výroby, je plně v zodpovědnosti produktmanagementu v případě velkého projektu (např. při náběhu nové platformy či náběhu nového vozu) či technického vývoje v případě malého projektu (pouze malá úprava stávajícího produktu, řeší se technická změna většinou v rámci pravidelné modelové péče). Projektovou odpovědnost přebírá VSC až k milníku VFA. Jak lze vidět na obrázku 7, příručka PEP definuje milníky jak pro vůz, tak pro agregát. Každý milník definuje požadavky pro řízení projektu, pro odbyt, finance, produkt, výrobu, dodavatele a kvalitu. Každý milník je projednáván a uvolňován konkrétním grémiem. 32

33 Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 7 Milníky dle PEP 4.3 Milníky procesu vzniku výrobku Z pohledu vývojových zkoušek agregátu lze proces rozdělit na fáze příprava podkladů koncepční fáze stavební fáze 1 stavební fáze 2 předsériová fáze. Ke každé stavební fázi (dále jen BST z německého Baustufe) je postaven a odzkoušen určitý počet prototypových komponentů. Komponenty z koncepční a stavební fáze 1 a 2 jsou určeny pouze pro zkoušky a nesmí se dostat k externímu zákazníkovi. U každého milníku je v závorce uveden časový údaj v měsících, který milník dělí od hlavního cílového milníku SOP, čili náběhu do sériové výroby (Volkswagen Portal, 2017) Koncepční fáze (K-BST) V koncepční fázi dochází ke stavbě prvního koncepčního agregátu ve zkušebně, díly jsou vyrobeny prototypově, dochází k ověřování koncepčního agregátu na zkušebních stavech a ve vozech. Tato fáze zahrnuje milníky KA a PFA. Milník KA (-48) znamená podnět k vývoji nového agregátu na základě dlouhodobých koncernových plánů. Projekt se schvaluje na grémiu PSK. Vypracovává se Produktový koncept, který popisuje cíle výrobku a technická zadání, dále Pozice na trhu obsahující analýzu trhu, konkurence, cílového prostředí, definuje se rozpočet, profil produktu, základní rozměry a uložení agregátu. Milník PFA (-39) neboli realizovatelnost projektu, značí rozhodnutí o začátku vývoje na základě koncepčního návrhu. Je vypracován technický popis výrobku, jsou definovány objemy pro trh, včetně informací o cenách, nákladech i výnosech, realizuje se stavba prvních prototypových agregátů a jejich zkoušení jak na zkušebních stavech, tak ve voze, dochází ke stanovení produktového a logistického konceptu, definování technologie a potvrzení vyrobitelnosti. 33

34 4.3.2 Stavební fáze 1 (BST-1) Na základě výsledků z koncepční fáze se definují požadavky pro agregáty ze stavební fáze 1. Na základě výsledků zkoušek dochází k optimalizaci a úpravě agregátu. Tato fáze zahrnuje milník AE. Milník AE (-33) neboli rozhodnutí o agregátu, představuje definování výrobního místa pro budoucí agregát, stanovení nakupovaných a domácích dílů. Je vypracován první kusovník, jsou definovány varianty agregátu, dochází k hodnocení hospodárnosti, k zahájení poptávkového řízení pro prioritní nakupované díly, k prvnímu jednání v investičním výboru k odsouhlasení financí projektu pro jednotlivé odborné útvary Stavební fáze 2 (BST-2) Na základě výsledků ze stavební fáze 1 se definují požadavky pro agregáty stavební fáze 2. Na základě výsledků zkoušek dochází k optimalizaci a úpravě agregátu. Tato fáze zahrnuje milníky TF a HSF. Milník TF (-23) neboli zamražení techniky, značí jasné definování technologie, která bude do sériové výroby použita. Jsou k dispozici kusovníky, je definován plán předsérie, nominování stěžejních dodavatelů pro díly s dlouhou dobou výroby nářadí, začínají se udělovat uvolnění dílů a dokumentace pro plánování výroby čili uvolnění do nehmotné přípravy výroby (P-uvolnění) pro prio díly (rozměrová a materiálová data v kusovníku), ke konci milníku dochází k udělení P-uvolnění i pro zbylé díly. Milník HSF (-12) neboli zmražení hardwaru i softwaru, potvrzuje platnou techniku, jak hardware, tak software. Jednotlivé odborné útvary potvrzují vyrobitelnost produktu, všechny díly vstupující do agregátu mají uvolnění dílů a dokumentace pro pořízení a objednání pro výrobu (B-uvolnění), všechna data o výrobku jsou v systémech, je definována náběhová křivka, jsou ukončeny analýzy možností vzniku vad a jejich následků (FMEA) Předsériová fáze Milníkem VFA přechází projektová zodpovědnost z produktmanagementu či technického vývoje na VSC. VSC koordinuje projekt přes všechny dotčené 34

35 odborné útvary. Tato fáze zahrnuje milníky VFA, PVS, 0S a poslední cílový milník SOP, start sériové výroby. Milník VFA (-9) předsériové uvolnění agregátu Milník slouží k potvrzení vývojové a výrobní kvality pro nadcházející PVS a 0S agregáty. Cílem VFA je příprava produktu a procesu pro PVS, ověření procesů montáže výrobků vyrobených sériovou technologií, ověřování rozměrové stálosti produktu. Milník slouží ke zlepšení připravenosti pro náběh do sériové výroby, ke včasnému odhalení a následnému odstranění problémů. Uvolnění pro stavbu VFA je udělováno příslušnou pilotní halou, případně příslušných útvarem kvality. VFA komponenty jsou uvolňovány na základě kontrolního nálezu vystaveného útvarem kvality. Dochází ke stavbě prvních předsériových agregátů, určených především pro kvalitářské a vývojové životnostní zkoušky. Milník PVS (-7) zkušební výrobní série Milník slouží k optimalizaci procesů při montáži produktu, k ověření výrobních taktů, k ověření logistických procesů. Je hodnocena funkčnost výrobních prostředků. Staví se předsériové agregáty pro předsériové vozy, především pro zajišťovací jízdy kvality. Zkušební výrobní série slouží k ověření výroby pro sériovou výrobu. Milník 0S (-4) nultá série Milník slouží k potvrzení připravenosti výroby, procesů a logistických systémů pro sériovou výrobu. Výroba probíhá na již zřetězených sériových zařízeních v místě budoucí sériové výroby. Nultá série vyžaduje již sériové podmínky, jedná se o určitou simulaci sériové výroby. Nultá série je zakončena dvoudenní produkcí, která ukončuje předsériovou fázi. Uvolnění do sériové výroby se uděluje na základě Q-uvolnění (Q-Freigabe). Technická komise pro plánování programu (-2,5) uvolní poté agregát k zaplánování do sériové výroby při vzájemném sladění požadavků odbytu, výroby a kapacit. Milník SOP (0) je start sériové výroby VSC se o produkt stará po dobu 3 měsíců po SOP, poté je nový produkt již plně v kompetenci sériové výroby. 35

36 4.4 Řízení projektu v předsériové fázi Předsériová fáze je plně v kompetenci VSC. Sledování a podpora projektu probíhá však již od milníku AE, kdy je nový agregát schválen. Projekt je předán k řízení do VSC grémiem pilotní haly. Tato fáze projektu má povahu spíše operativní a realizační. Stěžejní částí je stavba předsériových převodovek v rámci jednotlivých předsériových milníků Zahájení projektu Při zahájení projektu je vystavena Identifikační listina projektu se základními daty, založen Statusblatt (viz Příloha 1) s aktuálními informacemi od jednotlivých odborných útvarů, je vypracován Registr zúčastněných stran (viz Příloha 2), je definován projektový tým, který se vždy skládá ze stejného okruhu spolupracovníků z odborných útvarů, je vypracován termínový plán se základními milníky projektu. Je stanoven manažer projektu, což je vždy vedoucí VSC. Je definován způsob předávání informací, především ve formě sdíleného disku či v poslední době velmi používaného team webu. Cíl projektu je vždy totožný, a to náběh produktu do sériové výroby k danému datu Plánování projektu Plánování projektu se řídí příručkou PEP, kde jsou definovány jednotlivé úkoly ke každému milníku. Při odchýlení od stavu se odchylka musí projednat s odbornými útvary a při jejím schválení se vystaví příslušný dokument opravňující odchýlení od projektového stavu, který obsahuje důvod, opatření a časové omezení odchylky. VSC činnosti jednotlivých odborných útvarů koordinuje, kontroluje a vyhodnocuje pravidelně dle nastavené komunikace v projektu. Rozsah projektu se řídí vždy PEP, čili činnosti jsou vždy stejné, projekty se liší pouze složitostí změny produktu. Každý odborný útvar musí ke každému milníku splnit činnosti dle PEP. Každý milník obsahuje balík činností, které by se daly označit jako pracovní balíky. Tyto pracovní balíky lze dělit dle času, tedy milníků nebo dle jednotlivých odborných útvarů. Velká pozornost je věnována řízení času. Od převzetí projektu je známý termínový plán projektu s milníky. K jednotlivým krokům vyžadujícím pozornost se poté vypracovávají dílčí podrobné termínové plány, jedná se např. o zajištění 36

37 modifikovaného domácího dílu (skříně převodovky), jak je znázorněno na obrázku 8. Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 8 Termínový plán V předsériové fázi projektu VSC sleduje náklady v projektu pouze z pohledu náběhových nákladů, které má VSC pro každý náběh projektu schváleny, v určité procentuální výši z investic projektu. Čerpání těchto finančních prostředků probíhá pravidelně. Komunikace (viz Obr. 9) probíhá v rámci náběhového týmu a projektového rozhovoru. V případě potřeby VSC svolává menší schůzky k projednání aktuálních bodů. Náběhový tým se koná každý týden, má pracovní úroveň a širší účast odborných útvarů. Projednávají se stavy projektů, aktuální úkoly, představují se nové změny, diskutují se odchylky od požadovaného stavu, projednávají se stavby předsériových agregátů. Dochází ke kontrole stavu projektu v souladu s PEP, jsou diskutovány případné odchylky. Projektový rozhovor se koná dvakrát měsíčně, má informační a eskalační úroveň, má užší účast na úrovni vedoucích jednotlivých odborných útvarů. Slouží i jako grémium pro projednání sporných záležitostí či 37

38 zásadních odchylek. Zápis z každého jednání je vždy uložen na úložišti zvaného team web, kam mají účastníci povolená práva buď jak přispěvovatel či jako čtenář. Další grémia, kterých se VSC účastní, jsou komponentní či vozové pilotní haly, což jsou grémia uvolňující určitý milník. Dále se účastní grémií Modelová péče, SETy v technickém vývoji či změnová řízení. Zdroj: ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, Obr. 9 Komunikace Obstarávání v projektu je definováno již před přechodem projektu do předsériové fáze, kdy jsou definovány všechny položky, které je nutné obstarat. Jedná se jak o nové vstupující díly, tak o nové zařízení pro výrobu nového produktu. Obstarání nových dílů zajišťuje oddělení nákupu, při obstarání nového zařízení ve spolupráci s oddělením plánování výroby převodovek. Důležitou částí je řízení kvality projektu. Požadavky na kvality jsou definovány v PEP a v dalších směrnicích kvality. Pozornost je věnována jak kvalitě produktu, tak kvalitě procesu. Produkt během předsériové fáze prochází vzorkováním, produktovým auditem, nové stroje prochází procesem Ověření způsobilosti strojů (MFU), dále se vypracovává seznam závad. Proces se zkoumá v rámci 38

39 procesního auditu s cílem analyzovat a zlepšovat procesy. Jednotlivé stavby předsériových agregátů jsou uvolňovány dle metodického pokynu vydaného útvarem kvality Realizace projektu Cílem realizace je náběh nové převodovky do sériové výroby dle termínového plánu. Realizace projektu probíhá dle definovaných úkolů vyplývajících z PEP, jedná se o zajištění splnění jednotlivých činností dle termínového plánu, řešení technických změn v průběhu projektu. Projekt je sledován a je kontrolován jeho aktuální stav, informace o průběhu a aktuálním stavu jsou uloženy na team webu ve formě statusblattů. Do statusblattů vyplňují odborné útvary ve 14-tidenních intervalech stav projektu, odchylky od požadovaného stavu, označují barvou semaforu svůj status včetně výhledu k následnému milníku, jak je uvedeno v příloze 1. Pokud se skutečný stav projektu odlišuje od plánu, je nutné danou situaci řešit. To se řeší vypracováním protokolu o odchylce povolující odchýlení od plánu. Jednou z hlavních činností v rámci realizace projektu je stavba předsériových převodovek, kterou plánuje a koordinuje útvar VSC. Termínový plán pro jednotlivé milníky je znázorněn v příloze 3. Vždy již na začátku projektu VSC vypracovává hrubý harmonogram pro jednotlivé milníky, později dochází k jeho zpřesňování. Hrubý harmonogram se vypracovává na základě zkušeností z minulých projektů a je nezbytný pro odhad potřeb nových dílů. Ostré objednávky jsou zákazníky odesílány 16 až 10 týdnů před stavbou předsériového vozu systémem Tevon. Systém Tevon poskytuje veškeré údaje o předsériovém voze, pro účely VSC jsou cenné informace o termínu stavby, požadovaném termínu dodání agregátu či účelu vozu. Na základě těchto přesných údajů jsou poté definovány konkrétní stavby s přesnými počty převodovek. Každý týden v rámci náběhového týmu jsou plány staveb pravidelně představovány, je domluven termín stavby, odborné útvary potvrzují připravenost a zajištěnost nových dílů i technologie. Po stavbě a Q-uvolnění dochází k expedici k zákazníkovi. 39

40 4.4.4 Ukončení projektu Projekt je ukončen 3 měsíce po předání převodovky do sériové výroby, kdy jsou ukončeny všechny činnosti VSC k danému projektu. 40

41 5 Kritická místa a návrhy zlepšení procesu stavby předsériové převodovky Jak bylo již výše zmíněno, jedním z hlavních cílů jednotlivých milníků v předsériové fázi je stavba předsériových převodovek. V každé fázi (VFA, PVS, 0S) se staví určitý počet předsériových vozů. Poté co odborné útvary potvrdí připravenost pro stavbu na náběhovém týmu, včetně kvalitativního schválení komponentu ke stavbě, jsou zajištěny a dodány díly, je definován termín stavby předsérie. Stavba předsériového agregátu je realizována v rámci sériové produkce. Nové nakupované díly jsou dodány logistikou vedoucímu směny, po stavbě zasílá vedoucí směny s informací o výrobě předsériových převodovek. Převodovky jsou poté pracovníky kvality dle uvážení či dle účelu vozu akusticky posouzeny a uvolněny nebo neuvolněny pro zákazníka. Převodovky jsou poté dopraveny do expedičního skladu a expedovány zákazníkovi. 5.1 Vytyčení kritických míst a návrhy řešení Celý proces stavby předsérie je poměrně složitý a účastní se ho mnoho odborných útvarů. Závod výroba komponentů nedisponuje předsériovou linkou na výrobu předsériových převodovek, ale předsérie je již od počátku implementována do sériové výroby. Vzhledem k tomu, že se mnohdy jedná o nový produkt, nepodaří se odhalit všechny možné problémy již před první předsériovou stavbou. Často dochází k narušení plynulosti sériové výroby a důsledkem toho se v ten konkrétní den neplní sériové plány. Vzhledem k tomu, že se na montáži převodovky podílí mnoho lidí z více útvarů, dochází k nepředání informací včas, dochází k chybovosti a vícepráci. K rozpoznání slabých míst v procesu byla využita myšlenková mapa (viz Obr. 10), pomocí které byly definovány hlavní oblasti vyžadující zlepšení. Mezi hlavní oblasti byly zařazeny nové díly, informace, požadavky kvality a narušení sériové výroby. Ke každé oblasti bylo dále definováno několik dalších podoblastí, které budou analyzovány a budou navržena opatření ke zlepšení či odstranění nedostatků. Ke znázornění možných důsledků chyb byl využit nástroj Analýzy možnosti vzniku vad a následků (FMEA) (viz Příloha 4). 41

42 Obr. 10 Myšlenková mapa Bylo velmi přínosné zobrazit si a následně zanalyzovat celý proces se všemi zúčastněnými útvary, nezaměřovat se na jednotlivé kroky, ale na proces jako celek. Šlo o to, aby konkrétní činnost nebyla vytržena z celku, ale aby všichni vnímali nutnost návaznosti jednotlivých kroků. Cílem bylo pojmout všechny činnosti jako proces a dosáhnout efektivnějšího výsledku Nové díly VSC definuje počty nových dílů k jejich zajištění dlouho před stavbou VFA. Je to především z důvodu dlouho trvající výroby nářadí, forem či zajištění nástrojů především pro domácí díly. Odhady se tvoří na základě zkušeností z minulých projektů, včetně určité rezervy. Odhady nejsou mnohdy přesné. Nesprávný odhad může zapříčinit nedostatek nových dílů, ohrožení stavby předsériové převodovky i ohrožení stavby předsériového vozu u zákazníka. Zákazník může být dle konkrétního projektu jak interní - vozy Škoda, tak externí - vozy dalších koncernových závodů. 42

43 Návrh ke zlepšení spočívá v poptání plánu předsériových vozů od jednotlivých zákazníků. Jedná se o souhrnné plány předsériových vozů bez rozlišení motorizací, ale i tak jsou tyto plány užitečné. Tyto plány pak tvoří základnu pro vytvoření předsériového plánu (viz Obr. 11) k definování počtu dílů k zajištění. V průběhu projektu je pak pravidelná kontrola konkrétních objednávek v porovnání s odhadnutými počty nezbytná a je realizována pravidelně v rámci náběhového týmu. Nové díly ale požadují i jiné útvary, útvar výstavby k nastavení montážní linky, k přestavbě stanic na montážní lince, či útvar plánování logistiky k vývoji balení. Tyto požadavky jsou většinou od odborných útvarů definovány pozdě, tím dochází ke zpoždění a komplikacím jejich činností. Přestavby některých stanic probíhají za pomoci externích firem, kde se termíny přestavby definují dlouho dopředu. Dle hloubky výroby jednotlivých dílů je též nutné počítat s dostatečnou rezervou. Návrh na zlepšení spočívá v poptání všech odborných útvarů již v počáteční fázi projektu. Požadavky poté budou zahrnuty do předsériového plánu (viz Obr. 11). Tento předsériový plán bude rozeslán všem výrobním útvarům, útvaru logistiky a oddělení plánování a řízení výroby k zaplánování do konkrétních středisek. Obr. 11 Předsériový plán 43

44 Za dodání nových domácích dílů k montážní lince a nových nakupovaných dílů vedoucímu směny zodpovídá závodová logistika. Díly nemají svůj vyhrazený prostor, domácí díly jsou dodávány společně se sériovými díly přímo k montážní lince, hrozí velké nebezpečí záměny předsériového dílu se sériovým. Návrh na zlepšení tkví ve zřízení malého předsériového odděleného prostoru přímo u montážní linky. Díly v tomto prostoru budou sloužit pouze ke stavbě předsériových převodovek, odpovědnost má stále závodová logistika, díly budou dodány nejpozději 3 pracovní dny před stavbou Informace Jednotlivé stavby předsériových převodovek jsou řešeny každý týden v rámci náběhového týmu. Avšak často se stává, že konkrétní pracovníci, kteří stavbu v ten den mají na starosti, nemají všechny potřebné informace. Tyto situace můžou zapříčinit zpoždění stavby a případné ohrožení dodávky zákazníkovi. Návrh ke zlepšení je založen na zorganizování útvarem VSC informativní/kontrolní schůzky na montážní lince jeden týden před stavbou za účasti všech útvarů podílejících se přímo na stavbě převodovek. Mezi účastníky této schůzky budou převážně osoby z výroby, výstavby, kvality a technického servisu, čili ti pracovníci, kteří budou fyzicky přítomni dané stavbě. Mezi zásadní účastníky patří směnový mistr, týmový koordinátor či programátoři. Na této schůzce budou zodpovězeny detailní kroky stavby. Schůzka bude sloužit k technickému odsouhlasení připravenosti výroby pro stavbu předsérie s cílem odhalit a následně odstranit problémy ještě před samotnou stavbou Narušení sériové výroby Vzhledem k tomu, že předsériová výroba se uskutečňuje v běžném sériovém provozu, dochází stavbou předsérie k narušení průběhu sériové výroby. To může mít za následek nevyrobení požadovaných sériových převodovek pro zákazníka. Návrh na minimalizování negativního dopadu předsériové stavby pro sériovou výrobu spočívá ve stanovení doprovodu předsériové stavby a to pracovníka technické kontroly, který bude styčnou osobou pro celou stavbu. Tento pracovník se bude účastnit pravidelného náběhového týmu, bude dostávat všechny aktuální informace a bude kontaktní osobou v případě problémů při stavbě. 44

45 Dalším návrhem je zahrnutí předsérie do sériových plánů, dle požadavku výroby byly definovány dva možné dny pro stavbu předsérie týdně. Plány sériové výroby jsou aktualizovány několikrát denně a jsou rozesílány na široký rozdělovník lidí. Stavby předsérie budou označeny odlišnou barvou tak, aby bylo na první pohled zřejmé, že se nejedná o sérii, nýbrž o předsérii (viz Příloha 5). Předsérie bude též zohledněna při plánování počtu sériových převodovek jejich ponížením v daný den, protože stavba předsérie vyžaduje více času Požadavky kvality Pracovníci kvality vznášejí požadavky na proměření dílů či akustické zkoušky pro určité konkrétní účely daných předsériových převodovek. Jedná se převážně o kvalitářské vozy či vozy pro životnostní zkoušky, čili o vozy vyžadující speciální přístup. Požadavek spočívá v poskytnutí převodovky pro tyto vozy v co nejlepší možné kvalitě, mít k dispozici měrové protokoly a výsledky jízdních zkoušek pro případ výpadku či reklamace. Tyto požadavky přicházejí neorganizovaně, nahodile, často nelze z časového a kapacitního důvodu těmto požadavkům vyhovět. Návrh na řešení spočívá v definování rozsahu měření pro konkrétní účely vozů. Poté co VSC obdrží objednávku pro konkrétní vůz, pracovník kvality definuje rozsah měření, požadavek bude předán měrovému středisku, které potřebné díly proměří, vystaví rodný list, z proměřených dílů bude postavena převodovka, po akustickém zhodnocení ve voze uvolněna a bude následovat expedice. Proměřená převodovka musí být opatřena cedulí s vyznačeným číslem předsériového vozu, aby nedošlo k záměně. Tuto informaci dostane i zákazník, aby bylo zajištěno, že daná proměřená převodovka bude zastavěna do daného konkrétního vozu. Tyto požadavky mají vliv i na průběh plánování a realizace stavby, příprava dílů a dokumentace vyžaduje více času. Je potřebné vytvořit časový harmonogram, kde bude definováno, s jakým časem je nutné pro jednotlivé kroky počítat (viz Obr. 12). To je nezbytné pro hladký průběh stavby předsérie. 45

46 Obr. 12 Časový plán výroby měřených převodovek 5.2 Hodnocení daných návrhů V příloze 4 FMEA je vidět možné rapidní snížení vad a rizik po zavedení navrhnutých opatření. Odstranění slabých míst procesu výrazně přispěje ke zefektivnění procesu, minimalizaci plýtvání a zvýšení plynulosti výroby. Zavedením výše uvedených opatření též povede ke zlepšení komunikace, většímu a efektivnějšímu toku informací, odstranění záměn či zmetků i omezení sporných stresových situací. Významně dojde ke snížení plýtvání a to jak plýtvání v oblasti chyb, čekání, pohybů, tak i v oblasti nadbytečné práce, komunikace či plýtvání znalostmi. Navrhované změny jsou znázorněny v procesní mapě stavby předsériové převodovky na obrázku

47 47

48 Obr. 13 Procesní mapa stavby předsériové převodovky 5.3 Námět pro další zlepšení procesu Velké zlepšení ve stavbě předsériových převodovek lze očekávat ve zřízení samostatné předsériové linky bez závislosti na sériové montážní lince. Ovšem toto řešení je velice investičně náročné, proto by muselo být důkladně analyzováno z hlediska možných, zejména ekonomických přínosů. 48

49 Závěr Dnešní dynamická doba vyžaduje rychlost, bezchybnost, efektivnost a především kvalitu a to nejen kvalitu produktu, ale i kvalitu procesů. Konkurence je vysoká a firmy podstupují každodenní boj o zákazníka. To vše je spojeno s nutností analyzovat a zefektivnit procesy. Díky tomu lze odstranit plýtvání, zlepšit kvalitu a spokojenost. S rozvojem procesního řízení velmi úzce souvisí rozvoj oboru řízení projektů. Cílem bakalářské práce bylo analyzovat proces náběhu projektu převodovky ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., identifikovat kritická místa uvedeného procesu a navrhnout možnosti jeho zlepšení. Teoretická část se věnuje dvoum tématům a to procesnímu řízení a řízení projektu. První část vysvětluje pojem procesní řízení, jeho charakteristiku, přínosy i omezení, jeho implementaci a shrnuje jeho významnou roli v současné době. Druhá část se zabývá projektem a jeho řízením, vysvětlením pojmů, definováním jednotlivých částí projektu. Praktická část se věnuje procesu náběhu projektu převodovky ve společnosti ŠKODA AUTO a.s.. Nejprve je stručně popsána společnost ŠKODA AUTO a.s., oblast výroby komponentů s krátkým popisem jednotlivých útvarů včetně útvaru Projektmanagementu a předsériového centra komponentů. Poté je vysvětlen a popsán náběh nové převodovky se zaměřením na předsériovou fázi. Pozornost v praktické části byla zaměřena na slabá/kritická místa v procesu stavby předsériové převodovky. Jak bylo v první části zmíněno, zlepšování procesů je v dnešní době nezbytné především k udržení zákazníka, k větší konkurenceschopnosti a v neposlední řadě k odstranění plýtvání, chybovosti či vícepráce. Proto v praktické části byla těmto aspektům věnována pozornost. Byly navrženy možnosti zlepšení procesu při stavbě předsériové převodovky s cílem zefektivnění procesů, zlepšení komunikace a toku informací, a především k odstranění plýtvání. Analýzou procesu stavby předsériové převodovky byla pomocí myšlenkové mapy definována kritická místa procesu, což jsou nové díly, informace, narušení sériové 49

50 výroby a požadavky kvality. Všechny tyto kritické oblasti byly analyzovány a byly definovány návrhy řešení. Pro oblast nové díly bylo definováno opatření ve formě vypracování souhrnného předsériového plánu, který zajistí dostatek nových dílů pro stavbu předsériové převodovky a odstraní ohrožení stavby z důvodu nedostatku nových dílů. Další opatření tkví ve zřízení prostoru pro nové díly, který zajistí odstranění možné záměny nových dílů se sériovými. Pro oblast informace byla definována informační schůzka před stavbou, která zajistí tok všech potřebných informací ke stavbě předsériové převodovky všem účastníkům procesu a odhalí možné problémy před samotnou stavbou předsérie. Pro oblast narušení sériové výroby byly definovány návrhy zahrnutí plánu předsérie do sériových plánů a definování doprovodu pracovníka technické kontroly jako styčné osoby celé stavby. Pro oblast požadavky kvality byl definován rozsah měření pro konkrétní účely vozů, včetně časového harmonogramu měření. Všechna tato opatření dle zrealizované FMEA vedou ke snížení vad a rizik při stavbě předsériové převodovky. Návrhy přispějí ke zefektivnění procesu, minimalizaci plýtvání a ke zlepšení plynulosti výroby. Navrhovaná opatření vedou rovněž ke zlepšení komunikace, toku informací, odstranění záměn, zmetků a snížení plývání. Návrhy byly zapracovány do procesní mapy stavby předsériové převodovky se znázorněním jak činností, které zůstávají, které odpadají, tak které vznikají nově. V závěru práce je uvedena úvaha pro další možné zlepšení, které spočívá ve zřízení samostatné předsériové linky pro stavbu předsériové převodovky. Avšak realizace tohoto řešení je z důvodu investiční náročnosti málo pravděpodobná. 50

51 Seznam literatury CIENCIALA, J. a kol. Procesně řízená organizace, 1. vyd. Praha: Kamil Mařík - Professional Publishing, ISBN DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management, komplexně, prakticky a podle světových standardů, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IMPA, 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN FIŠER, R. Procesní řízení pro manažery, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN HAMMER, M., HERSHMAN, L. W. Rychleji, levněji, lépe, 1. vyd. Praha: Management Press s.r.o., ISBN MÁCHAL, P., KOPEČKOVÁ, M., PRESOVÁ, R. Světové standardy projektového řízení pro malé a střední firmy, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN NAGARAJAN, K. Project management, 2. vyd. New Delhi: New Age International (P) Ltd., ISBN OULD, M. Business Process Management, 1.vyd. Swindon: The British Computer Society, ISBN ROSENAU, M. D. Řízení projektů, 3. vyd. Brno: Computer Press, a.s., ISBN ŘEPA, V. Podnikové procesy, procesní řízení a modelování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN SCHWALBE, K. Řízení projektů v IT, 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., ISBN SIXTA, J., ŽIŽKA, M. Logistika používané metody, 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., ISBN SVOZILOVÁ, A. Projektový management, systémový přístup k řízení projektů, 3. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN

52 ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN ŠKODA AUTO a.s., interní materiály VSC, ŠKODA AUTO a.s. Výroční zpráva 2016 [online] [cit ]. Dostupný z URL:< >. Volkswagen Portal, PEP-Antrieb,

53 Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Základní příčiny ztrát výkonnosti Obr. 2 Projektový trojimperativ Obr. 3 Milníková metoda MTA Obr. 4 Oblast výroba a logistika Obr. 5 Produkty výroby komponentů Obr. 6 Útvar VSC Obr. 7 Milníky dle PEP Obr. 8 Termínový plán Obr. 9 Komunikace Obr. 10 Myšlenková mapa Obr. 11 Předsériový plán Obr. 12 Časový plán výroby měřených převodovek Obr. 13 Procesní mapa stavby předsériové převodovky Seznam tabulek Tab. 1 Procesně řízená organizace

54 Seznam příloh Příloha 1 Statusblatt Příloha 2 Registr zúčastněných stran Příloha 3 Termínový plán Příloha 4 FMEA Příloha 5 Týdenní plán výroby

55 Příloha 1 Statusblatt 55

56 Příloha 2 Registr zúčastněných stran 56

57 Příloha 3 Termínový plán 57

58 Příloha 4 FMEA 58

59 Příloha 5 Týdenní plán výroby 59