Bariéry vstupu do odvětví farmaceutického průmyslu

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Bariéry vstupu do odvětví farmaceutického průmyslu Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D. Vypracovala: Bc. Markéta Čechová Brno 2013

2

3 PODĚKOVÁNÍ Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu diplomové práce Ing. Tomášovi Pyšnému, Ph.D., za ochotu a odbornou pomoc, kterou mi poskytl při zpracování této diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala paní PharmDr. Vlastě Daňkové, za cenné rady a informace v oblasti lékárenství.

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem práci: Bariéry vstupu do odvětví farmaceutického prŧmyslu, vypracovala samostatně a veškeré pouţité prameny a informace uvádím v seznamu pouţité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisŧ a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, ţe se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a ţe Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a uţití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, ţe před sepsáním licenční smlouvy o vyuţití díla jinou osobou (subjektem) si vyţádám písemné stanovisko univerzity, ţe předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladŧ spojených se vznikem díla, a to aţ do jejich skutečné výše. V Brně dne 15. ledna podpis

5 Abstract Čechová, M. Barriers to entry in the pharmaceutical industry. Diploma thesis. Brno, This Diploma thesis aims to identify the barriers to entry for those who have decided for entrepreneurial activity in the market for drugs. The main aim of this work is to decide whether it is appropriate to enter the market or not. In the theoretical part of the work thoroughly describes the different business strategies, especially PEST analysis, analysis of the industry environment and analysis of competitive forces in the industry according to Porter. In the practical part of the thesis analyzes applied to the pharmaceutical industry and identifies the barriers to entry for new businesses that market. The thesis also includes the formation of the new pharmacy and all requirements related to it. In the final part of the thesis formulated recommendations which should serve prospective operators to decide whether to enter the industry or not. Keywords PESTE analysis, situational analysis, pharmaceutical industry, barriers to entry, Porter s Five Forces of Competitive Position model Abstrakt Čechová, M. Bariéry vstupu do odvětví farmaceutického průmyslu. Diplomová práce. Brno, Tato diplomová práce se zaměřuje na identifikace bariér vstupu do odvětví pro subjekty, které se rozhodly pro podnikatelskou aktivitu na trhu s léčivy. Hlavním cílem práce je rozhodnutí, zda je vhodné na trh vstupovat či nikoli. V teoretické části práci jsou dŧkladně popsány jednotlivé podnikatelské strategie, především PESTE analýza, analýza odvětvového prostředí a analýza konkurenčních sil v odvětví dle Portera. V praktické části práce jsou tyto analýzy aplikovány na odvětví farmaceutického prŧmyslu a dále jsou identifikovány bariéry, které brání vstupu novým podnikatelským subjektŧm na uvedený trh. Diplomová práce obsahuje i projekt zaloţení nové lékárny a všechny náleţitosti s ním související. V závěrečné části práce jsou formulována doporučení, která by měla slouţit potenciálním subjektŧm pro rozhodnutí, zda do odvětví vstoupit či nikoli. Klíčová slova PESTE analýza, situační analýza, farmaceutický prŧmysl, bariéry vstupu do odvětví, model analýzy konkurenčních sil dle Portera

6 6 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Metodika 11 3 Literární rešerše Význam pojmu management Význam pojmŧ odvětví a trh Velikost, analýza a struktura trhu Prostředí podniku Vnější prostředí Vnitřní prostředí Struktura odvětví Determinanty trţní struktury Atraktivita odvětví Ţivotní cyklus odvětví Oborové prostředí a jeho analýza Analýza oborového prostředí Porterŧv pětifaktorový model konkurenčního prostředí Analýza konkurence Situační analýza vnějšího prostředí Situační analýza vnitřního prostředí Moţnosti vstupu do odvětví Vstup prostřednictvím vnitřního rozvoje Vstup prostřednictvím akvizice Postupný vstup Bariéry vstupu do odvětví... 39

7 7 4 Vlastní práce Charakteristika farmaceutického odvětví Analýza vnějšího prostředí PESTE analýza Analýza oborového prostředí Porterŧv model konkurenčního prostředí Situační analýza vnějšího prostředí Příleţitosti Hrozby Bariéry vstupu do odvětví Úspory z rozsahu Diferenciace produktu Kapitálová náročnost Přechodové náklady Přístup k distribučním kanálŧm Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu Vládní politika Atraktivita odvětví Náleţitosti pro zaloţení nové lékárny Nalezení vhodného objektu a výběr projektové kanceláře Schválení návrhu Státním ústavem pro kontrolu léčiv Vyřízení ţivnostenského listu Vypracování provozního řádu Vydání osvědčení Státním ústavem pro kontrolu léčiv Vydaní osvědčení Českou lékařkou komorou Registrace u Krajského úřadu Jihomoravského kraje Smlouvy se zdravotními pojišťovnami a výběr dodavatelŧ Předpokládané náklady na zaloţení nové lékárny Diskuze 88

8 8 6 Závěr 92 7 Seznam použité literatury 93 8 Seznam tabulek Seznam obrázků Seznam zkratek 102

9 9 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Zdraví kaţdého z nás je na prvním místě, bez dobrého zdravotního stavu nemŧţe vykonávat svá povolání, studovat ani mít plnohodnotný ţivot. V dnešní době si lidé více, neţ kdy dříve cení svého zdraví a investují čím dál více peněz do zdravého ţivotního stylu. Častěji nakupují doplňky stravy, kvalitní dermokosmetiku a předcházejí nemocem volně prodejnými léky. Farmacie a lékárenství jsou součástí lidských ţivotŧ uţ od starověku. První zmínky o lékárnách pochází jiţ ze 2. století ze starověkého Říma a bude existovat, dokud budou na světe existovat nemoci. Úkolem kaţdé lékárny je zabezpečit obyvatelstvo a zdravotnická zařízení léky a lékárenskou péčí. Kaţdá lékárna musí dbát na veřejné zdraví, racionální přípravu lékŧ nebo informační činnosti o lécích. Cílem kaţdé lékárny by tedy mělo být zabezpečení kvalitními a bezpečnými léky pro celou společnost v souladu s obecnými zásadami i právními předpisy. V posledních letech zaznamenalo odvětví farmacie a lékárenství velký rozvoj. Vzrostly počty nových lékáren a farmaceutické firmy představovaly pro investory velké zisky. Odvětví vykazovalo velkou míru rŧstu, i díky rozvoji informačních technologií, nových moderních softwarŧ a v neposlední řadě velice kvalitními odborníky ve výzkumu a vývoji nových léčiv. Rozvoji odvětví farmacie a lékárenství přispívá i nezdravý ţivotní styl obyvatelstva, stres a také stárnoucí populace ve většině zemí Evropské unie, včetně České republiky. V uvedeném odvětví dochází kaţdým rokem k dalším inovacím, jsou vyráběny stále nové léky a kaţdý rok se dostane na trh přibliţně 40 nových lékŧ, které zlepšují kvalitu ţivota a prodluţují střední délku ţivota kaţdého z nás. V posledních letech se také zvýšila rychlost zavedení těchto přípravkŧ na trh. Úkolem lékáren je tyto inovativní léky doručit do rukou široké veřejnosti. Práce by měla poslouţit široké veřejnosti i potencionálním novým provozovatelŧ lékáren, aby lépe pochopili odvětví farmacie a lékárenství a měli přehled o jeho fungování, legislativě, farmaceutických firmách pŧsobících na českém trhu a také o činnosti úřadŧ spojených se zaloţením a fungování lékáren. Kroky pro zaloţení lékárny budou vypracovány tak, aby na sebe jednotlivě navazovaly, a poslouţí tedy jako jakýsi plán, jak postupovat při zakládání nové lékárny.

10 Cíl práce Cílem diplomové práce na téma Bariéry vstupu do odvětví farmaceutického průmyslu je identifikace bariér, které brání vstupu novým podnikatelských subjektŧ do odvětví a rozhodnutí, zda se vyplatí do odvětví vstoupit nebo ne. Dílčím cílem práce je zhodnotit současný stav ve farmaceutickém odvětví, atraktivitu odvětví a navrhnout doporučení subjektŧm, které se rozhodnou pro vstup do odvětví zaloţením nové lékárny. Práce by měla poslouţit především budoucím vlastníkŧm lékáren, představit jim odvětví farmaceutického prŧmyslu v České republice, seznámit se s nutnou legislativou v této oblasti a dalšími náleţitostmi, spojenými se zaloţením nové lékárny. Čtenář bude mít moţnost poznat blíţe farmaceutický prŧmysl, distributory léčiv v ČR, činnost Státního úřadu pro kontrolu léčiv, zdravotní pojišťovny pŧsobící v ČR a také přehled o nutných krocích k zaloţení lékárny.

11 11 2 Metodika V první části práce bude detailně prostudována a zpracována literatura týkající nepřeváţně analýzy prostředí podniku. Budou zde popsány jednotlivé strategie, na základě kterých bude moţno analyzovat odvětví farmaceutického prŧmyslu. Nejprve bude provedena analýza vnějšího prostředí, která v sobě zahrnuje analýzu makroprostředí a oborového prostředí. Pro analýzu makroprostředí bude pouţita PESTE analýza a pro analýzu oborového prostředí bude vyuţit Porterŧv model konkurenčních sil, bude následovat analýza konkurence, identifikace zákazníkŧ a dodavatelŧ. Dále budou popsány příleţitosti a hrozby daného odvětví. V poslední části Literární rešerše budou detailně popsány bariéry bránící potenciálním novým subjektŧm ve vstupu do odvětví. Za hlavní zdroj budou brány překáţky popsané Porterem. V praktické části práce bude nejprve detailně popsáno odvětví farmaceutického prŧmyslu, čtenář se seznámí se subjekty pŧsobícími v odvětví a následně budou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní odvětví. K vypracování praktické části budou pouţity vnitřní zdroje vybraného lékárenského subjektu. Bude vyuţito metody řízeného rozhovoru s odbornou zástupkyní adamovské lékárny Lada s.r.o., paní PharmDr. Vlastou Daňkovou. Hlavním cílem bude získání relevantních informací pro aplikaci teoretických poznatkŧ. Součástí praktické části bude také aplikace poznatkŧ na konkrétní subjekt, který se rozhodne pro zaloţení nové lékárny. Budou popsány jednotlivé kroky nutné k zaloţení lékárny. S tím souvisí prostudování lékárenské legislativy a činnosti Státního úřadu pro kontrolu léčiv, ze kterého bude čerpána většina odborných informací. V této diplomové práci bude vyuţito především metod analýzy kvalitativního výzkumu dle publikace Hendla (2008). Základním přístupem pro získávání dat bude vyuţito zkoumání dokumentŧ. Mezi tyto dokumenty budou patřit především knihy, odborné články a internetové zdroje jako Státní ústav pro kontrolu léčiv. Výhodou této metody je stálost dat, nejsou vystaveny pŧsobení chyb nebo zkreslení, které se mohou vyskytnout při rozhovorech, dotazování nebo měření. Zpracování dokumentŧ má několik fází, lze je rozdělit na definici problému nebo otázky, výběr vhodných dokumentŧ, kritika dokumentŧ a nakonec interpretace dokumentŧ a vypracováním daného tématu. Mezi hlavní metody získávání dat bude dle Hendla (2008) bude v diplomové práci vyuţito strukturovaného rozhovoru s otevřenými otázkami i

12 12 neformálního rozhovoru, kdy velkou výhodou je spontánnost a přirozenost tazatele i respondenta. Tazatel má velkou výhodu se přizpŧsobit změně situace a získat konkrétnější odpovědi na poţadované téma. V tomto případě bude vyuţito rozhovoru s expertem. Výhodou takového rozhovoru je získání relevantních informací přímo z daného oboru. Tento rozhovor bude mít 2 dŧleţité fáze: 1. Příprava experta, kdy bude nutné kontaktovat paní Daňkovou a zformulovat všechny otázky a prodiskutovat časový harmonogram 2. Elicitační proces, kdy se provádí několik fází rozhovoru, jako je počáteční fáze, kdy expert podává jakýsi přehled problémové oblasti a aktuální pohled na danou oblast. Další fází bude střední fáze, kdy bude následovat získávání stále podrobnějších informací na dané téma. Ve fázi analýzy bude probíhat selekce otázek a odpovědí, třídění relevantních odpovědí a prezentace znalostí experta. V poslední fázi tohoto procesu bude následovat konzultace s expertem a společná kontrola získaných údajŧ. V této diplomové práci budou dále pouţity metody: Metoda analýzy bude vyuţita především v části Literární rešerše, kde dochází k rozboru odborné literatury a třídění relevantních informací potřebných k vypracování praktické části práce. Metoda komparace bude pouţita jak teoretické části práce, tak i v praktické části. Slouţí ke srovnání rŧzných pohledŧ a názorŧ autorŧ, ale i ke srovnání rŧzných dodavatelŧ, zákazníkŧ, konkurence a produktŧ.

13 13 3 Literární rešerše 3.1 Význam pojmu management Pojem management je odvozen od anglického slova to manage, které znamená obstarat, vést, zařídit. Podstatou managementu je tedy obstarat vše potřebné a následně zařídit, aby s tím organizace fungovaly tak, jak mají, tzn. účelně a efektivně. (Pitra, 2008). Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. (Koontz, Weihrich, 1993) Management je proces, protože jde o soustavu následných aktivita úkolů, které jsou vzájemně provázané. Je to proces systematický, protože manažer má vnášet do svých aktivit řád a vykonávat své úkoly způsobem, který je uznáván dalšími členy organizace a je v souladu s jejich očekáváním. (Bělohlávek, Košťan, Šuler, 2006) Pošvář a Erbes (2008) chápou management jako: Souhrn činností, jehoţ hlavním obsahem je koordinace a vedení lidí, které směřuje k dosahování a plnění vytyčených cílŧ. Management v podstatě znamená rozhodnout, co udělat a uskutečnit to prostřednictvím lidí. Mŧţeme jej teda chápat jako činnost, při které manaţer neprovádí úkoly sám, ale vykonává je prostřednictvím jiných lidí. Management je chápán v širším významu neţ vedení lidí a to jako souhrn specifických aktivit zahrnujících tzv. manaţerské funkce, které vykonávají řídící pracovníci, manaţeři. Jedná se o proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosahování vytyčených cílŧ organizace. Pojem management je pouţíván pro označení pracovníkŧ, kteří v organizaci vykonávají manaţerské činnosti a funkce. Pojem management je chápán jako vědní disciplína, která uspořádává soubor poznatkŧ z praxe a ty jsou zpracovávány jako návody pro jednání nebo principy.

14 Význam pojmů odvětví a trh Odvětví představuje skupinu firem, které produkují stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty, jako jsou výrobky a sluţby. Jedná se o skupinu firem, jejichţ produkty mají takové vlastnosti, ţe se uchází o stejné zákazníky. Mŧţeme jej také definovat jako skupinu výrobcŧ, dovozcŧ a uţivatelŧ stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobkŧ a sluţeb. (Pošvář, Erbes, 2008) Sedláčková (2000) definuje odvětví jako skupinu podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek č službu. Blaţková (2007) označuje odvětví jako skupinu firem zásobující určitý trh. Trhem rozumíme uspořádání, při kterém na sebe vzájemně pŧsobí prodávající a kupující, coţ vede ke stanovení cen a mnoţství komodity. Některé trhy existují na určitém fyzickém místě, zatímco jiné trhy fungují pomocí počítačŧ nebo rŧzných komunikačních technologií. (Samuelson, Nordhaus, 1991) Trh je také moţné charakterizovat jako proces, ve kterém se realizují ekonomické vztahy mezi jednotlivými trţními subjekty prostřednictvím směny výrobkŧ a sluţeb. Je to souhrn ekonomických procesŧ a vztahŧ, které vznikají při koupi a prodeji a mají vliv na fungování trhu, výrobu, rozdělování a spotřebu. (Wikipedie, 2012) Blaţková (2007) trhem rozumí celkovou hodnotu nebo zboží či služeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníků. Podle úrovně dospělosti dělí trhy na: Současné trhy, kde jsou potřeby zákazníkŧ uspokojovány existujícími dodavateli, konkurence je intenzivní a noví dodavatelé mohou narazit na značné bariéry vstupu. Skryté trhy, kde firmy mají povědomí o skrytých představách potenciálních zákazníkŧ, ale nikdo tento výrobek zatím nenabízí. Jsou zde niţší bariéry vstupu, protoţe neexistuje přímá konkurence. Vznikající trhy ještě neexistují, ale z prognózy lze usuzovat jejich vznik v budoucnu. Tyto trhy představují největší moţnosti pro firmy. Jakubíková (2008) dělí trh dle prognózování na trh potenciální, dostupný, kompetentní dostupný, cílový a obslouţený trh. Potenciální trh pro zákazníky, kteří mají dostatečný přístup a příjem pro produkt, ne jen zájem; Dostupný trh soubor zákazníku, kteří mají zájem, příjem a přístup k určité nabídce;

15 15 Kompetentní dostupný trh soubor spotřebitelŧ, kteří mají zájem, příjem, přístup a kvalifikaci pro určitou nabídku. Znamená to například, ţe produkt si mŧţe koupit zákazník s dosaţením určitého věku; Cílový trh součást kompetentního trhu, pro který se podnik rozhodne; Obsloužený trh jedná se o soubor spotřebitelŧ, kteří kupují produkt podniku Velikost, analýza a struktura trhu Při analýze trhu se nejčastěji posuzuje trţní potenciál, kapacita trhu a trţní podíl a relativní trţní podíl. Tržní potenciál je dán souborem zákazníkŧ, kteří projevují zájem o určitou nabídku. Je dán počtem potenciálních zákazníkŧ a objemem produktŧ, které mŧţe zákazník teoreticky zakoupit. Jedná se o maximální objem prodeje, který mŧţe být dosaţen na určitém trhu. Trţní potenciál mŧţeme určit ze vztahu (Jakubíková, 2008): QT = m * q* p (1) kde QT je celkový potenciál trhu m je celkový počet spotřebitelŧ (jednotlivci, domácnosti, organizace) q je prŧměrná spotřeba na jednotku za sledované období p je prŧměrná cena za sledované období Kapacita trhu (objem trhu) je veličina, která kvantifikuje současný rozsah prodeje určitého výrobku nebo sluţby na daném trhu. Je dána vztahem (Jakubíková, 2008): kapacita trhu = rozsah vlastní výroby + odhad rozsahu konkurentů + dovoz vývoz Tržní podíl udává podíl prodeje určitého produktu firmy na celkovém trhu v procentech. Je definován vztahem (Jakubíková, 2008):

16 16 Pro výpočet trţního podílu se pouţívá i relativní trţní podíl (Jakubíková, 2008): (2) (3) Znalost trhu je základem kaţdého podnikání i východiskem pro tvorbu strategie. Proces analýzy trhu obsahuje několik krokŧ. Jde o definování trhu produktu, analýzu struktury trhu a kompozice, odhad budoucího vývoje trhu a předpověď velikosti a míry změny. Změnu struktury trhu ovlivňuje mnoho vlivŧ, jako je globalizace, deregulace, nové technologie, vládní zásahy, změna ţivotního prostředí a ţivotní styl zákazníkŧ. Podniky většinou reagují na změnu chování svých zákazníkŧ tím, ţe přizpŧsobí svoji nabídku, ne změnou svých zákazníkŧ. (Jakubíková, 2008) 3.3 Prostředí podniku V managementu je velice dŧleţité respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá vţdy v konkrétních podmínkách, takţe zdánlivě stejný problém bude vyţadovat rozdílný přístup v rozdílných organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci v rozdílném čase bude probíhat odlišně. (Veber, 2006) Jedná se o prostor, ve kterém manaţeři vykonávají manaţerské funkce a plní manaţerské role. Je to souhrn všech vlivŧ, které pŧsobí na výkon činnosti manaţerŧ. Jedná se o velmi sloţitý a provázaný systém a manaţeři i organizace jsou jeho součástmi a zároveň spolutvŧrci. Prostředí podniku dělíme na vnější a vnitřní. (Pošvář, Erbes, 2008) Dvořáček a Slunčík (2012) definují prostředí podniku jako vše, co stojí mimo podnik jako organizaci. Dále říká, ţe každý podnik je otevřený systém, jednotka, která má vztahy k okolí, ve kterém působí. Výsledky podniku ve značné míře závisí na vnějších faktorech, které vystupují jako příležitosti a hrozby.

17 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu jsou síly a instituce vně organizace, které mohou potencionálně ovlivňovat její výkonnost. Vnější prostředí tvoří makroprostředí a oborové (specifické) prostředí. (Robbins, Coulter, 2004) Vnější prostředí zahrnuje mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí je představováno faktory, na které může mít podnik určitý vliv. Makrookolí zahrnuje faktory, které na podnik působí, ale podnik je nemůže ovlivňovat, i když tyto faktory mohou mít na podnik rozhodující vliv. Jsou to faktory dané, nezávislé na působení podniku na trhu. (Dvořáček, Slunčík, 2012) 3. Makroprostředí Makroprostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory, které vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převáţně o faktory, které pŧsobí na organizace přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo sluţbu zpravidla nepřímo. (Pošvář, Erbes, 2008). Přístup k analýze makroprostředí se od 80. let označuje jako PEST analýza. Tato zkratka odpovídá počátečním písmenŧm faktorŧm, které ovlivňují toto prostředí: politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-demografické a technické. V dalších letech se zkoumané faktory začaly rozšiřovat o další a analýza se stala PESTLE či PESTEL. V dnešní době se mŧţeme setkat i s PESTLIED analýzou, která zahrnuje navíc faktory legislativní, environmentální, demografické a internacionální. (Dvořáček, Slunčík, 2012) V dnešní době nejběţněji pouţívanou je PESTE analýza, které se skládá z faktorŧ ekonomických, politicko-právních, sociálních, ekologických a technologických. (Robbins, Coulter, 2004) Cílem analýzy PEST není vypracovat vyčerpávající seznam těchto vlivů, neboť vlivy, které jsou velmi důležité pro jeden podnik, nemusí mít velkou váhu pro jiný podnik. Důležité je odlišit významné faktory právě pro určitý podnik. Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít (Sedláčková, 2000) Charakteristiku jednotlivých faktorŧ uvádí tabulka č. 1:

18 18 Tab. 1 Charakteristika jednotlivých sloţek PESTE analýzy Složka prostředí Politické a právní prostředí Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technické a technologické prostředí Ekologické prostředí Charakteristické rysy Stability vlády, struktura vztahŧ mezi institucemi Právní systém, jurisdikce a vymahatelnost práva Daňové zatíţení, sloţitost daňového systému, výše DPH Ekonomická situace regionu Úroková míra, dostupnost úvěrŧ Investiční fondy, finanční instituce, dostupnost kapitálu Zahraniční obchodní bilance Demografická skladba obyvatel regionu Sociální a příjmové rozvrstvení obyvatel Nezaměstnanost Styl ţivota, nákupní zvyklosti Dopravní obsluţnost, silnice, ţeleznice Energetické zabezpečení, infrastruktura Komunikační sítě, informační technologie, média Stabilita klimatu Ochrana ţivotního prostředí, legislativa Rizika přírodních katastrof Zdroj: zpracováno dle Pitry, 2008

19 19 4. Oborové prostředí (mikroprostředí) Mikroprostředí tvoří síly blízko společnosti, které ovlivňují její schopnost sloužit zákazníkům- společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost- a které společně vytvářejí systém poskytování hodnoty firmy. (Jakubíková, 2012) Oborové prostředí obsahuje velmi mnoho sloţek, které pŧsobí na rozhodování manaţerŧ a řízení organizace. Je moţné rozlišit skupiny činitelŧ, které vytvářejí podstatnou část odvětvového prostředí. Jedná se především o velikost trhu, úroveň odvětví, ţivotní stádium vývoje odvětví, konkurence v odvětví, závislost odvětví na konjunktuře a ziskovost odvětví. (Pošvář, Erbes, 2008) Dle Kotlera a Kellera (2007) vytvářejí oborové prostředí 3C. Ty tvoří Consumers (spotřebitelé, zákazníci), Collaborants (spolupracovníci, dodavatelé) a Competitors (konkurenti). Porter popsal základní 4 skupiny faktorŧ, které určují úroveň kaţdého odvětví, ty určuje tzv. Porterŧv diamant. Obr. 1 Porterŧv diamant Strategie a management organizace, rivalita v odvětví Faktorové podmínky Podmínky poptávky Příbuzná a podpůrná odvětví Zdroj: zpracováno dle Pošvář, 2008

20 20 První skupinu tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manaţerŧ, které v daném odvětví produkují výrobky. Čím je vyšší úroveň managementu a intenzita konkurence, tím dochází k rychlejšímu vývoji odvětví a zvyšuje se tím jeho úroveň. Druhou skupinu faktorŧ tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelŧ, poţadavky na kvalitu. Převis poptávky zpŧsobuje sníţení nárokŧ a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupina je ovlivněna příbuznými a zejména spolupracujícími a dodavatelskými obory. Nízká úroveň kvality produkce z dodavatelského odvětví brzdí rozvoj oboru firem, které tyto výrobky a sluţby pouţívají pro svoji finální produkci. Čtvrtou skupinu představují tzv. faktorové podmínky, jako je například právní odvětví, přírodní podmínky, ţivotní úroveň obyvatel, zaměstnanost a další. (Pošvář, Erbes, 2008) Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím se rozumí mnoţina prvkŧ a jejich vazeb, které existují uvnitř organizace. Je specifické pro kaţdou organizaci. Existuje mnoho názorŧ na klasifikaci vnitřního prostředí a jeho sloţek. Nejznámější a všeobecně rozšířená je klasifikace podle poradenské firmy McKinsey, známé jako systém 7S firmy McKinsey podle 7 uvedených faktorŧ: Strategy (strategie), Structure(struktura), Systems (systémy řízení), Style (styl manaţerské práce), Staff (spolupracovníci), Skills (schopnosti), Shared Values (sdílené hodnoty). Strukturou modelu se chápe obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismŧ a sdílení informací. (Keřkovský, 2001) Obr. 2 7S firmy McKinsey Zdroj:

21 21 Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorŧ vnitřního prostředí představuje tzv. princip klíčových faktorů, který povaţuje za klíčové: Lidské zdroje; Výzkum a vývoj; Finanční situace, úroveň účetnictví a plánování; Marketing; Organizační úroveň a image organizace. (Pošvář, Erbes, 2008) Dalším přístupem ke klasifikaci vnitřního prostředí je Porterův hodnotový řetězec. Každý podnik představuje soubor činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu a podporovat jeho výrobek. Všechny tyto činnosti se dají znázornit s použitím hodnotového řetězce. Rozhodující úrovní pro sestavení hodnotového řetězce jsou činnosti podniku ve specifickém odvětví. (Porter, 1994 Konkurenční výhoda) Porterŧv hodnotový řetězec znázorňuje obrázek č. 3. Obr. 3 Porterŧv hodnotový řetězec Zdroj: Porter rozdělil hodnotvorné činnosti na primární (základní) činnosti a podpŧrné činnosti. Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou produktu, jeho prodejem, dodání zákazníkovi a servisem. v kaţdém podniku lze nalézt pět primárních činností, uvedených v dolní části obr. 3. Podpŧrné činnosti pomáhají primárním činnostem i sobě samým tím, ţe obstarávají vstupy, technologii, pracovní sílu a rozličné celopodnikové funkce. Čárkované čáry v obrázku u podpŧrných činností naznačují, ţe obstaravatelská činnost (zásobování), řízení pracovních sil a technologický rozvoj se mohou spojovat s jednotlivými primárními činnostmi, ale

22 22 mohou také napomáhat celému řetězci. Infrastruktura se s primárními činnostmi nespojuje, ale napomáhá celému řetězci. Hodnotvorné činnosti jsou proto jednotlivými stavebními kameny konkurenční výhody. (Porter, 1994, Konkurenční výhoda) 3.4 Struktura odvětví Jednotlivá odvětví jsou ve svých základních znacích značně odlišná. K analýze struktury odvětví je tedy nutné zjistit, z jakých prvkŧ se systém skládá, jaké jsou vazby mezi těmito prvky, čím jsou tyto vazby ovlivněny a jaká pŧsobení lze očekávat v budoucnu. Na základě těchto znalostí mŧţeme sestavit hrubý profil odvětví a určit, zda se jedná spíše o odvětví s atomizovanou strukturou nebo konsolidovanou strukturou: Atomizované odvětví je charakteristické velkým mnoţstvím malých nebo středních podnikŧ s malými trţními podíly, neexistuje ţádný dominantní podnik. Vyznačují se nízkými vstupními bariérami a diferencovanými produkty, které jsou ale často velice blízkými substituty. Tyto charakteristiky ovlivňují cyklus konjunktury a úpadku, omezují tvorbu nadprŧměrného zisku. Nízké vstupní bariéry zpŧsobují značný nárŧst podnikŧ a přebytečné výrobní kapacity, coţ mŧţe vést k cenovým válkám. Tato struktura odvětví vytváří spíše hrozbu neţ příleţitost. K nejvhodnějším strategiím patří minimalizace nákladŧ. Konsolidované odvětví je charakteristické malým počtem podnikŧ s velkým trţním podílem nebo v extrémním případě pouze jedním podnikem. V této struktuře existují značné bariéry pro vstup, produkt mŧţe být diferencovaný i homogenní. Kaţdý podnik v této struktuře by měl zvaţovat dopad svých rozhodnutí na ostatní podniky, neboť podniky jsou na sobě vzájemně závislé. Aktivity jednoho subjektu ovlivňují trţní podíl ostatních konkurentŧ. V této situaci se pouţívá detailnější analýza konkurence. K nejvhodnějším strategiím mŧţeme pouţít diferenciaci produktu s vyuţitím kvality, designu, marketingové komunikace a dodacích podmínek bez větších cenových změn. (Sedláčková, 2000)

23 23 Kotler a Keller (2007) uvádí, ţe výchozím bodem popisu určitého odvětví je specifikace počtu prodávajících a zjištění, zda je výrobek homogenní nebo vysoce diferencovaný. Z tohoto pohledu rozlišuje 4 struktury odvětví: Čistý monopol. Určitý výrobek poskytuje v dané zemi nebo regionu jen jediná společnost. Společnost si tak mŧţe účtovat vysoké ceny a poskytovat minimální inzerci nebo úroveň sluţeb. Ke sníţení síly monopolu existuje státní regulace. Oligopol. Menší počet větších firem vyrábí vysoce diferencované i standardizované výrobky. Čistý oligopol se stává jen z mála firem produkující stejný produkt. Takové společnosti si většinou účtují aktuální trţní cenu. Diferencovaný oligopol se stává z několika firem, které produkují výrobky částečně diferencované, například kvalitou, sluţbami nebo stylem. Monopolistická konkurence. Konkurenti jsou schopni diferencovat celý svŧj výrobek nebo jeho části, zaměřují se na ty trţní segmenty, ve kterých mohou lépe obslouţit zákazníka a účtovat jim vyšší cenu. Dokonalá konkurence. Odvětví, ve kterém pŧsobí mnoho konkurentŧ, kteří nabízejí homogenní produkt, není zde moţnost větší diferenciace, proto budou ceny stejné. (Kotler, 2007) Determinanty tržní struktury Jedná se o seznam faktorŧ, které slouţí pro popis základních charakteristik odvětví. Pro dopad na podnikovou strategii jsou velice významné. Velikost trhu - celkové trţby, objem produkce. Malé trhy nejsou v zájmu velkých nových podnikŧ, velké trhy přitahují korporace, které se snaţí získat podniky s pevnou pozicí v atraktivním odvětví. Geografický rozsah konkurence - lokální, regionální, globální. Vymezuje akční rozsah podniku. Naznačuje globalizační síly. Růst trhu a fáze v životním cyklu - vznik, rŧst nasycení, úpadek. Ukazuje odbytové moţnosti, moţnosti rŧstu. Počet konkurentů a jejich relativní velikost - dominantní podniky mají sílu ovlivnit, rozhodnutí dominantních podnikŧ jsou provázané. Zákazníci - malý počet velkých zákazníkŧ vyvolává velkou vyjednávací sílu kupujících. To znamená velký tlak na sniţování ceny. Stupeň vertikální integrace Zpŧsobuje nákladové rozdíly. Zpětně integrované podniky mívají niţší náklady na vstupy, ale omezený okruh dodavatelŧ,

24 24 coţ je nevýhodou například při změnách technologie. Další nevýhodou jsou také vysoké výrobní náklady v době recese, kdy není vyuţita kapacita. Vstupní bariéry chrání pozice a výnosnost podnikŧ v odvětví. Nízké bariéry přitahují konkurenty, převáţně v době ekonomického rŧstu a tím sniţují zisk podnikŧ v odvětví. Jedná se o absolutní nákladové výhody, investiční výhody, výnosy z objemu, loajalita zákazníkŧ, legislativní úprava atp. Výstupní bariéry zpŧsobují velkou rivalitu konkurentŧ, která často ústí do cenové války, zejména v etapě nasycenosti a úpadku odvětví. Tempo změn technologie časté změny vedou ke zvyšování investičních nárokŧ, zařízení zastarávají ještě před svým plným odepsáním. V těchto případech není vhodná zpětná vertikální integrace. Výrobková inovace častá inovace výrobku zpravidla zkracuje jejich ţivotní cyklus. Nároky na kapitál činí investiční rozhodování kritickým, vytváří vstupní a výstupní bariéry. Diferenciace výrobku vysoká diferenciace zpŧsobuje menší rivalitu mez podniky. Kupující mají menší vyjednávací sílu, protoţe přechod od jednoho výrobce k druhému je těţší. Míra hospodárnosti zvyšuje poţadavky na trţní podíl a objem produkce tak, aby byl podnik nákladově konkurenceschopný. Jde o faktory jako výnosy z objemu a vyuţití kapacit. (Sedláčková, 2000) Atraktivita odvětví Analýzy odvětví by nám měly poskytnout východiska pro zpracování závěrŧ týkajících se celkové relativní atraktivity nebo neatraktivity odvětví. Pokud označíme odvětví za atraktivní, očekáváme agresivní, rŧstově orientované strategické přístupy. Je- li odvětví povaţováno za relativně neatraktivní, podniky zaměřují své strategie na ochranu stávajících pozic, slabé podniky uvaţují o odchodu nebo posílení, například prostřednictvím fúzí. Je ale třeba si uvědomit, ţe atraktivita mŧţe být relativní ve vztahu k určitému podniku. Co je atraktivní pro jeden podnik, nemusí být atraktivní pro podnik druhý a naopak. K atraktivitě je tedy nutné přistupovat individuálně. (Sedláčková, 2000)

25 25 Mezi nejvýznamnější faktory, které ovlivňují atraktivitu odvětví, patří: velikost trhu, rŧstový potenciál, etapa ţivotního cyklu odvětví; struktura odvětví, počet podnikŧ a jejich velikost; vliv hybných změnotvorných sil na vývoj odvětví; pravděpodobnost vstupu nebo výstupu velkého podniku, jaké jsou vstupní a výstupní bariéry v odvětví; nároky na kapitál; stabilita poptávky, jaký vliv má sezóna, hospodářský cyklus; technologická úroveň a inovace, patenty, licence, know-how; nákladové podmínky, zkušenostní efekt, výnosy z objemu, bod zvratu; intenzita konkurenčního boje; legislativní, politické a jiné regulace. (Sedláčková, 2000) Podle Portera určující atraktivitu odvětví následující faktory: zisky převyšující náklady na vstup; příleţitost rŧstu; překáţky vstupu do odvětví; investiční náklady nezbytné pro zapojení se do nového podnikání; dodatečné investice na překonání dalších překáţek vstupu; očekávané náklady zpŧsobené odvetou členŧ odvětví vŧči vstupu; očekávané hotovostní toky spojené přítomností v odvětví. (Porter, 1980) Sedláčková (2000) uvádí, ţe při analýze atraktivity odvětví je nutné se orientovat na posouzení následujících charakteristik: 1. pozice podniku v odvětví; 2. konkurenční síla podniku a schopnost vyuţít slabých stránek rivalŧ; 3. schopnosti podniku odolávat faktorŧm, které činí odvětví neatraktivní; 4. jak další setrvávání v odvětví ovlivňují úspěšnost podniku v ostatních podnikatelských aktivitách.

26 Životní cyklus odvětví Tak jako kaţdý výrobek, tak i kaţdé odvětví má svŧj ţivotní cyklus. Kaţdé stádium je charakteristické určitým konkurenčním prostředím. Priority jednotlivých firemních cílŧ by se v prŧběhu ţivotního cyklu měly měnit. (Keřkovský, 2001) Ţivotní cyklus odvětví znázorňuje obrázek č. 3: Obr. 4 Ţivotní cyklus odvětví poptávka vznik růst dospělost dozrání úpadek čas Zdroj: vlastní zpracování dle Deduchové, 2001 V první fázi vzniku kladou podniky dŧraz na rozvoj trhu a specifických předností. Cílem je získat vysoký trţní podíl a vytvořit si jedinečné podmínky pro získání zákazníkŧ. Podnik by si měl vybudovat co nejlepší konkurenční pozici. Pokud se tohoto nepodaří podniku dosáhnout a ani nezíská strategického partnera nebo investora, měl by raději z odvětví odejít. (Sedláčková, 2000). Podnik mŧţe v tomto stádiu zvolit jednu ze 4 strategií, podle ceny a nákladŧ na propagaci: strategie rychlého sbírání, jde se o vysokou cenu a vysoké náklady na propagaci, pouţívá se hlavně pro nová technologická řešení a odvětví s luxusním zboţím; strategie pomalého sbírání, jde o vysokou cenu a nízké náklady na propagaci, vyuţíváme v případě omezené velikosti trhu, zákazníci o odvětví vědí a za výrobky jsou ochotni zaplatit vysokou cenu; strategie rychlého pronikání, jde o nízkou cenu a vysoké náklady na propagaci, trh je velký, zákazníci o výrobcích nevědí a jsou citlivý na cenu;

27 27 strategie pomalého pronikání, jde o nízkou cenu a nízké náklady na propagaci, pouţívá se při dostatečně velkém trhu, zákazníci mají povědomí o nových výrobcích a reagují citlivě na cenu, existuje moţnost konkurence. (Machková, Santo, Zamykalová a kol., 2002) Ve fázi růstu vstupují do odvětví další organizace, vytvářejí se bariéry vstupu a konkurence je intenzivnější. Rozšiřuje se skupina odběratelŧ, zlepšuje se kvalita, niţší procento odbytu neţ ve fázi vzniku. Objevuje se nedostatečná kapacita, boj o distribuci. Klíčovou činností je marketing. (Porter, 1980) Ve fázi dospělosti jiţ poptávka roste jen pozvolna, konkurence je intenzivnější. Podniky se snaţí o přetaţení zákazníkŧ od konkurence vyuţitím niţších cen nebo zlepšováním výrobkŧ a doprovodných sluţeb. Konkurenčně slabší podniky se snaţí soustředit jen na segment, ve kterém se snaţí opět vydobýt svoje postavení prostřednictvím nízkých cen. (Sedláčková, 2000) Ve fázi dozrání roste poptávka uţ jen minimálně, dosahuje svého vrcholu. Podniky by měly pečlivě sledovat chování konkurentŧ. Pokud je intenzita konkurence vysoká, musí podniky vynakládat prostředky na udrţení pozice, rozvíjet své dovednosti a přednosti. (Sedláčková, 2000) V poslední fázi úpadku objem prodeje rychle klesá a dochází ke ztrátám. Této konečné fázi se nevyhne většina výrobkŧ a sluţeb v daném odvětví. I při odchodu z odvětví však musí podnik zajistit po určitou dobu servis a náhradní díly pro bývalé zákazníky. Podniky sniţují ceny, opouští určité distribuční kanály a snaţí se najít nová odbytiště. Některé podniky se rozhodnou zŧstat v odvětví, jiné se snaţí prodej urychlit a ukončit a zaměřit se na jinou oblast. Tato strategie závisí na síle bariér pro vstup do nového odvětví. (Machková, Santo, Zamykalová a kol., 2002) 3.5 Oborové prostředí a jeho analýza Cílem analýzy odvětví je identifikovat zásadní hybné síly, které v odvětví pŧsobí a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Analýza odvětví směřuje k odhalení faktorŧ, které vyvolávají změnu v odvětví, k odhadu předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. (Sedláčková, 2000) Odvětvím rozumíme z hlediska analýzy skupinu subjektů, které jsou si z nějakého hlediska podobné, přičemž podobnost je určena provozovanými činnostmi z hlediska užití technologických postupů či z hlediska poskytovaných služeb apod. (Rŧčková, 2008)

28 Analýza oborového prostředí Oborové prostředí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Konkurence podniku bude popsána podrobně v další části práce. Dodavatele mŧţeme charakterizovat jako jednotlivce i organizace, kteří nabízejí potřebné zdroje pro činnost podnikŧ. Zpravidla se jedná o vstupy do výrobního procesu, jako jsou suroviny, materiály, polotovary, práce a energie. Dalšími zdroji jsou stroje, zařízení, vybavení pracovišť nebo sluţby. Dodavatelé většinou neposkytují produkty a sluţby jen jednomu podniku, ale i konkurenci. Proto je nutné udrţovat dlouhodobé vztahy, které by měly zajistit konkurenční výhodu nebo alespoň stejné podmínky jako mají ostatní subjekty. (Kozel, 2005) V sektoru dodavatelŧ je nutné analyzovat dostupnost a náklady na materiál a polotovary, na energii, na pořízení kapitálu a na pracovní sílu. Je třeba zdŧraznit, ţe dostupnost a náklady těchto zdrojŧ musí byt posuzovány i z časového hlediska. Pokud například podnik nedostane dodávku včas, mŧţe být jeho strategie narušena. (Keřkovský, Vykypěl, 1998) Zákazníci jsou osoby, domácnosti nebo organizace, které určitou formou zaplatí za výrobky a sluţby, jejichţ spotřebou získávají určitý očekávaný uţitek. Zákazník by měl být pro kaţdý podnik nejdŧleţitější osobou, protoţe jsou na nich závislé. Zákazníkem je ten, kdo ţiví podnik a pokud chce podnik obstát v trţním prostředí, měl by pravidelně provádět výzkumy potřeb zákazníka. Spokojený zákazník je budoucnost podniku. (Jakubíková, 2008) Analýzu sektoru zákazníkŧ mŧţeme rozdělit na identifikaci kupujících, analýzu demografických faktorŧ a geografické faktory: Identifikace kupujících zpravidla rozlišuje 3 třídy zákazníkŧ a u kaţdých lze identifikovat rozdílné faktory. Tyto faktory se mění v závislosti na druhu výrobkŧ. Při strategickém plánování musí podnik identifikovat své zákazníky a jejich poţadavky, aby předešli hrozbě ztráty zákazníkŧ. Je nutné si uvědomit, ţe je většinou méně nákladné si udrţet stálého zákazníka, neţ získat nového. První třídu tvoří spotřebitelé, které ovlivňují faktory jako dostupnost, pohodlí, cena, kvalita, záruky a rozmanitost. Druhou třídu tvoří velkoobchod resp. maloobchod, pro které jsou dŧleţité faktory jako konkurenční schopnost výrobku, dostupnost, dodavatelská závislost, obrat výrobku, potenciální zisk a uznání spotřebitele. Poslední třídu tvoří průmysl a instituce, které zajímají především náklady, financování, cena, soulad s normami a zákony, provedení výrobkŧ a technické zabezpečení a servis.

29 29 Demografické faktory zahrnují především faktory jako změny v populaci. Čím je méně lidí, tím je menší primární poptávka. Dalšími faktory jsou posuny ve věku populace, které mají za následek zlepšování sociálních podmínek a také to, ţe populace stárne. Posledním faktorem je rozložení příjmů populace. Geografické faktory berou především v úvahu, kde se zákazníci nacházejí. To má vliv na umístění podnikŧ a distribučních sítí. Tyto faktory jsou významné především v oblasti obchodu. Kaţdý, kdo plánuje otevření nové obchodní jednotky, musí brát v úvahu navštěvovanost, dopravní dostupnost a hustotu obyvatel. (Keřkovský, Vykypěl, 1998) Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí Ve kterémkoli odvětví, ať domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje služby, jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Společné působení těchto sil rozhoduje o schopnosti firem v daném odvětví vytěžit z investic takové míry zisku, které převyšují cenu vloženého kapitálu. Síla působení těchto pěti faktorů je od odvětví k odvětví různá a může se měnit, jak se odvětví vyvíjí. (Porter, 1994, Konkurenční výhoda) Tento model tvoří rámec pro analýzu, která odráţí struktura, na jejímţ základě si je moţné udělat představu o vlivech konkurenčního prostředí. Cílem modelu je jasně pochopit síly, které pŧsobí v prostředí konkurence a také je identifikovat z hlediska budoucího vývoje. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi a pokud je to moţné, vyuţít jejich pŧsobení ve svŧj prospěch. Model pěti sil je často pouţívaným analytickým nástrojem pro vytvoření obrazu odvětví. Porterŧv model identifikuje konkurenci na trhu, která je dána funkcí pěti konkurenčních sil. 1. Konkurenční síla vyplívající z rivality mezi konkurenčními podniky. 2. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobkŧ. 3. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentŧ do odvětví. 4. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelŧ. 5. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících. (Sedláčková, 2000)

30 30 Obr. 5 Porterŧv model pěti sil Potenciální noví konkurenti Hrozba vstupu nových konkurentů Dodavatelé Dohadovací schopnost dodavatelů Konkurenti v odvětví Dohadovací schopnost kupujících Kupující Náhradní (nové) výrobky Hrozba náhradních (nových) Hrozba výrobků nových Zdroj: vlastní zpracování dle Portera, Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snaţí se získat podíl na trhu a přinášejí často i značné zdroje. Tato situace mnohdy vede ke stlačení cen nebo k rŧstu nákladŧ a tím pádem sníţení ziskovosti odvětví. Vstup nových firem do odvětví závisí především na existenci překáţek vstupu v kombinaci s reakcí současných účastníkŧ, která se dá očekávat. Pokud jsou překáţky vysoké nebo nový podnik mŧţe očekávat ostrou reakci od stávajících subjektŧ, je hrozba nově vstupujících firem malá. Porter obecně definuje sedm překáţek vstupu do odvětví: úspory z rozsahu; diferenciace produkt; kapitálová náročnost; přechodové náklady; přístup k distribučním kanálŧm; nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu; vládní politika. (Porter, 1994) Výše uvedené překáţky vstupu budou detailněji popsány v další kapitole s názvem Bariéry vstupu do odvětví.

31 31 2. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími podniky má většinou formu obratného manévrování, aby si získali výhodné postavení. K tomu se pouţívají metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu nebo zlepšení servisu a záruky. K soupeření dochází z dŧvodŧ pociťování tlaku od jednoho nebo více konkurentŧ. Dále také mŧţe k soupeření docházek v dŧsledku zlepšení své pozice. Ve většině odvětví mají na sebe konkurenti vliv, jsou na sobě vzájemně závislí. Tento princip akce a reakce mŧţe, ale i nemusí vést ke zlepšení postavení prŧkopnické firmy i celého odvětví. Porter uvádí, ţe intenzivní soupeření je dŧsledkem řady vzájemně propojených strukturálních faktorŧ. K nim řadí následující: početní nebo vyrovnaní konkurenti; pomalý rŧst odvětví; vysoké fixní nebo skladovací náklady; nedostatečná diferenciace nebo přechodné náklady; rozšíření kapacity ve velkých přírŧstcích; rŧznorodost konkurentŧ; vysoké strategické záměry; vysoké překáţky výstupu. (Porter, 1994) 3. Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů Všechny firmy, které se nachází v určitém odvětví soutěţí s odvětvími, která vyrábějí substituty. Ty určují potencionální výnosy v odvětví tím, ţe určují cenové stropy. Čím je atraktivnější cenová alternativa, kterou nabízejí substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou plnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. Substituty, které si zasluhují největší pozornost, jsou ty, které se přibliţují produkci v odvětví díky své cenové pozici nebo jsou vyráběny v odvětví, které dosahuje vysokých ziskŧ. Analýza těchto trendŧ je dŧleţitá při rozhodování, zda substituční výrobek úplně vytlačit nebo s ním počítat jako s klíčovým. (Porter, 1994)

32 32 4. Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěţí s odvětvím tím, ţe tlačí dolŧ ceny, poţadují vyšší kvalitu nebo lepší sluţby. Vliv odběratelŧ závisí na řadě charakteristických rysŧ. Tím je trţní situace a relevantnost nákupŧ v porovnání s celkovým objemem prodeje. Skupina je silná, pokud platí následující okolnosti: je koncentrovaná nebo nakupuje velké mnoţství relaci k dodavatelově celkovému objem prodeje; produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladŧ nebo nákupŧ; produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované; jestliţe mu nehrozí velké přechodové náklady; jestliţe dosahuje nízkého zisku; odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace; produkt odvětví není dŧleţitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho sluţeb; odběratel je plně informován. (Porter, 1994) 5. Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Faktory, které posilují postavení dodavatelŧ, jsou podobné jako u odběratelŧ. Skupina dodavatelŧ je silná, jestli platí následující podmínky: nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější neţ odvětví, jemuţ dodává; nemusí čelit jiným substitučním produktŧm při dodávkách danému odvětví; odvětví není dŧleţitým zákazníkem dodavatelské skupiny; dodavatelŧv produkt je dŧleţitým vstupem pro odběratelovo podnikání; skupina dodavatelŧ má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady; skupina dodavatelŧ představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelŧ. (Porter, 1994)

33 33 Od 70. a 80. let je třeba brát v úvahu i vliv vlády jako potenciálního faktoru ovlivňující strukturu odvětví. V řadě odvětví je vláda jak dodavatelem, tak i odběratelem. Prostřednictvím zvolené politiky mŧţe ovlivňovat konkurenci. Úloha vlády je dána spíše politickými neţ ekonomickými okolnostmi. Vládní regulace mohou rovněţ stanovit limity pro chování trţních subjektŧ. Mŧţe také ovlivnit postavení odvětví vzhledem k substitutŧm, například regulacemi, subvencemi či jinými prostředky. Ţádná analýza odvětví tedy nemŧţe být úplná, aniţ by zhodnotila vliv současné a budoucí vlády. Je ale obvykle účelnější posoudit, jak vláda ovlivní konkurenci prostřednictvím pěti sil, neţ ji posuzovat jako sílu samostatnou. (Porter, 1994) Analýza konkurence Kaţdý podnik, který pŧsobí v určitém odvětví, zaujímá určitou konkurenční pozici. Je to dáno jeho vztahem k jeho konkurentŧm, zákazníkŧm a realizaci podnikové strategie. Analýza konkurence navazuje na analýzu konkurenčních sil. Analýza konkurence je zaměřená na identifikaci klíčových konkurentů u určení jejich konkurenčních profilů. Tím se předpokládá odhalit jejich strategie, hodnocení konkurenčních výrobkŧ a zabývat se jejich nákladovým postavením. Tyto poznatky by měli určit potenciální reakci konkurentŧ a přispět k formulaci vlastní strategie. (Sedláčková, 2000) Kozel a kol. (2006) uvádí, ţe analýza konkurence zkoumá podíl na trhu v úrovni distribuce naší značky a konkurenčních značek, změny tohoto podílu, porovnání image naší značky s konkurenčními značkami apod. Konkurenční analýza se musí zabývat srovnáním naší pozice vzhledem k relativní konkurenci. Cílem je vytvoření informační báze, která nám umoţní předvídat akce konkurenta. Tato analýza zahrnuje analýzu všech informací o konkurenčních podnicích, které jsou dŧleţité v rámci strategického plánování. Skládá se ze čtyř částí a zahrnuje analýzu budoucích cílŧ, současné strategie, mínění a schopnosti konkurentŧ. Znalost těchto prvkŧ umoţňuje odpovědět na základní otázky o profilu konkurence. (Zamazalová, 2010) Sedláčková (2000) uvádí, ţe analýza konkurence se skládá z několika základních krokŧ: Identifikace současných a potenciálních konkurentŧ. Analýza jejich budoucích cílŧ, představy o sobě samém, nákladové postavení konkurentŧ, současné a předpokládané konkurenční strategie.

34 34 Předpovědět pravděpodobný profil reakce konkurenta na základě porovnání konkurenčních profilŧ s dříve identifikovanými hybnými změnotvornými silami daného odvětví. Dle Kotlera a kol. (2007) by měla firma efektivně plánovat své konkurenční strategie, měla by o svém konkurentovi zjistit vše. Stále musí srovnávat své produkty, ceny, distributory a komunikaci se svými konkurenty. Tím mŧţe najít své konkurenční výhody. Analýza konkurence se skládá z několika krokŧ, podobně jako uvádí autorka výše. Jedná se o následující kroky: Identifikace konkurenční firmy; Určení cílŧ konkurence; Identifikace konkurenčních strategií; Hodnocení silných a slabých stránek konkurence; Odhad reakce konkurenta; Které konkurenty napadnout a kterým se vyhnout; Tvorba informačního systému o konkurentovi. Informační zdroje analýzy konkurenta v sobě obsahují systematický sběr, uchování a přípravu informací. Informací zdroje jsou velice rŧznorodé a zahrnují především sekundární zdroje, jako jsou: Archivy a bibliotéky studie z univerzit, knihy s relevantními studiemi, firemní biografie, studie odvětví. Databanky poskytují široké tematické spektrum a umoţňují rychlý výběr aktuálních a rozsáhlých informací. Internet. (Zamazalová, 2010) Jakmile firma zhodnotí své konkurenty, musí vytvořit takové konkurenční strategie, která ji umoţní nejlépe umístit svŧj produkt. Neexistuje jedna nejlepší strategie, ale kaţdá firma si musí vytvořit tu svoji, která jí bude nejvíce vyhovovat, vzhledem k cílŧm, situaci na trhu, příleţitostem a zdrojŧm. (Kotler a kol., 2007)

35 Situační analýza vnějšího prostředí Před tím, neţ začneme formulovat konkrétní strategie pro určitý podnik, je zapotřebí nejprve provést situační analýzu. Tato analýza má za úkol podrobně identifikovat firmu, produkt, který nabízí, její okolí, konkurenty, postavení na trhu a potenciální zákazníky. Tyto informace jsou velice dŧleţité pro marketingové specialisty, kteří na jejich základech tvoří strategie pro budoucí úspěch podniku. (Vaštíková, 2008) Kotler a Keller (2007) uvádí, ţe situační analýza se soustřeďuje na definici trhu a stávající schopnost firmy obsloužit daný trh. Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizace nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. (Pošvář, Erbes, 2002) Hrozby trhu představují negativní faktory z vnějšího prostředí. Pravděpodobně budou negativně ovlivňovat marketingovou aktivitu organizace v prŧběhu plánovaného období, a to v takové míře, ţe mŧţe dojít k výrazným poruchám a stagnaci v činnostech. Hrozbami mŧţe například být domácí či zahraniční konkurence, zavedení ochranářských opatření na dovoz zboţí, dalším negativním jevem mŧţe být stagnující ekonomika (hospodářská recese), vysoká úroková míra, politická nestabilita, zvýšení cen vstupŧ (například surovin), legislativní opatření, ohroţení ţivotního prostředí. (Soukalová, 2004) Hrozby trhu jsou nepříznivé trendy nebo neočekávaný vývoj, který by mohl vést k nižším prodejům a nižší ziskovosti. (Kotler, Keller, 2007) Příležitosti trhu představují jako oblast potřeby a zájmŧ kupujících, v nichţ existuje vysoká pravděpodobnost, ţe podnik tuto potřebu uspokojí a dosáhne zisku. Příleţitosti trhu jsou závislé na mnoţství potenciálních kupujících, kupní síle potenciálních kupujících a ochotě kupujících nakupovat. Trţní příleţitosti vznikají, pokud existuje: 1. Nabídka určitého produktu, kterého je na trhu nedostatek. 2. Nabídka určitého produktu novým zpŧsobem. 3. Nabídka úplně nového produktu. (Pošvář, Erbes, 2002)

36 36 Příležitosti trhu jsou takové oblasti potřeb zákazníka nebo jeho případného zájmu, kde může firma aktivně předvádět své schopnosti. (Kotler, Keller, 2007) Příleţitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru. Stejná situace mŧţe být v určitém čase příleţitostí, v jiném období ale uţ hrozbou a naopak. To stejné platí i pro místo pŧsobení organizace. Pro podnik, který pŧsobí v jednom regionu, mŧţe být určitá situace příleţitostí a pro druhý podnik v jiném regionu naopak hrozbou. Z toho dŧvodu musíme analyzovat příleţitosti a hrozby, které se vztahují k určité organizaci nebo odvětví. Stejná situace mŧţe na rŧzné podniky pŧsobit rozdílně. (Pošvář, Erbes, 2002) Situační analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí slouţí k odhalení silných a slabých stránek organizace. Silné stránky umoţňují získat podniku konkurenční výhody. Označují to, co podnik dělá lépe, neţ ostatní. Jedná se například o významné vlastnosti podniku a výrobkŧ nebo stabilita podniku. Slabé stránky naznačují určité zaostávání za konkurenty, mŧţe jít například o zastaralé technologie nebo nedostatečně kvalifikovaní pracovníci. (Pitra, 2008) 3.7 Možnosti vstupu do odvětví Dle Portera (1994) mŧţe firma vstoupit do odvětví dvěma zpŧsoby, a to buď akvizicí, nebo prostřednictvím vnitřního rozvoje. Ekonomické zákonitosti vstupu spočívají na některých základních tržních silách, které fungují pokaždé, když dojde ke vstupu. Jestliže tyto tržní síly fungují, pak žádné rozhodnutí o vstupu nemůže nikdy přinést nadprůměrný výnos z investice Vstup prostřednictvím vnitřního rozvoje Tato moţnost vstupu zahrnuje zaloţení nového obchodního subjektu, zaloţení nových výrobních kapacit, distribučních vztahŧ a odbytu. Dŧleţitým bodem pro analýzu vnitřního rozvoje je skutečnost, ţe se firma musí postavit dvěma zdrojŧm překáţek. Jde o překáţky strukturální a očekávané reakce firem v odvětví, to znamená, ţe musí počítat s rizikem, ţe stávající firmy se budou mstít. Strukturální překáţky zahrnují počáteční investice a počáteční ztráty. Na riziko odvety se díváme jako na dodatečné náklady.

37 37 Vstup do odvětví prostřednictvím vnitřního rozvoje v sobě zahrnuje určité obecné koncepce pro vstup. Patří mezi ně následující: Snížení nákladů na produkt. Jde o nalezení zpŧsobu výroby s niţšími náklady, neţ má konkurence. Moţnosti, jak toho dosáhnout jsou niţší úspory z rozsahu, zcela nová technologie výrobního procesu, modernější zařízení, sdílené činnosti s jiţ existujícími podniky, které mají výhodu v oblasti nákladŧ. Získání přístupu prostřednictvím nízké ceny. Jedná se o obětování krátkodobých ziskŧ za účelem toho, abychom donutili konkurenci k opuštění trţního podílu. Nabídnutí lepšího, široce koncipovaného produktu. Jedná se o nabídku inovace produktu, které umoţní diferenciaci produktu. Objevení nové niky. Tato koncepce obsahuje nalezení nového segmentu, který má zvláštní poţadavky, které mŧţe firma obslouţit. Zavedení marketingové inovace. Jde o nalezení takového zpŧsobu marketingu, který překonává překáţky v diferenciaci produktu nebo sniţuje vliv distributorŧ. Distribuce na bedrech existujících distribučních vztahů. Jedná se o budování vstupní strategie na zavedených distribučních kanálech. (Porter, 1994) Vstup prostřednictvím akvizice Porter (1994) jej popisuje jako zcela odlišný přístup vstupu do odvětví, neţ prostřednictvím vnitřního rozvoje, protoţe při akvizici nevzniká nový podnikatelský subjekt v přímém slova smyslu. Proces akvizice se odehrává na trhu s podniky. Jedná se o trh, kde vlastníci podnikŧ jsou prodávajícími a nakupující jsou podniky kupujících. Subjekty tohoto trhu dále tvoří zprostředkovatelé, makléři a investiční bankéři. Výhodou akvizice je fakt, ţe prodávající má moţnost si podnik nechat a provozovat. Při procesu akvizice si prodávající stanoví minimální cenu podniku a tato cena musí byt při prodeji překročena, jinak se transakce neuskuteční. Tato cena musí byt překročena, neboť poskytuje vlastníkŧm prémii za prodej. Nákup podniku bude pravděpodobně ziskový, jestliţe: Minimální cena je nízká. Tato minimální cena je určována moţností prodávajícího si podnik nechat. Minimální cena bude velice nízká tam, kde prodávající potřebuje podnik co nejnutněji prodat, např. pokud má problémy s nemovitostmi nebo přišel o své klíčové podnikové vedení.

38 38 Trh s podniky je nedokonalý a neeliminuje nadprůměrné zisky. Toto vychází ze skutečnosti, ţe na tomto trhu se obchoduje s produkty, které jsou jedinečné a obsahují neúplné informace. Nedokonalosti, které vedou k úspěšnému nákupu, se vţdy musí vyskytnout v situacích, kdy kupující má lepší informace, počet zájemcŧ je nízký, stav ekonomiky je špatný, podnik není zdravý, prodávající má jiné cíle kromě maximalizace ceny. Kupující má jedinečnou schopnost provozovat zakoupený podnik. Kupující podniku mŧţe nabídnout více, neţ ostatní kupující a zároveň dosáhnout nadprŧměrných ziskŧ, pokud jsou splněny určité podmínky. Mezi ty patří například to, ţe kupující mám zvláštní schopnost zlepšit provoz podniku. Další je případ, kdy se podnik prostřednictvím akvizice dostane do odvětví, které vyhovuje nutriím pro vnitřní rozvoj a akvizice jedinečně pomŧţe situaci kupujícího v jeho existujících podnicích. (Porter, 1994) Postupný vstup Porter (1994) dále uvádí, ţe podnik mŧţe přijmout strategii postupného vstupu, který zahrnuje počáteční vstup do jedné skupiny a následný pohyb do další skupiny. Tato strategie mŧţe sníţit celkové náklady na pohyb mezi jednotlivými skupinami a mŧţe omezit rizika. Sníţení nákladŧ vychází z narŧstajících znalostí počáteční skupiny, která je pouţita s nulovými náklady na přesun do cílové skupiny. Postupná strategie často snižuje rizika vstupu, protože firma může rizika rozdělit. Jestliže firma selže při svém počátečním vstupu, ušetří jí to náklady na pokračování v nastoupeném kurzu; kdyby se pokusila vstoupit do konečné cílové skupiny přímo, musela by vyložit všechny karty na stůl. Další výhodou této strategie je fakt, ţe si mŧţe nahromadit kapitál na přechody mezi skupinami. Kdyby jej pouţila všechen naráz, zaplatila by více. Firma se navíc mŧţe dál rozhodnout učinit první krok do další skupiny, ve které překonání překáţek pohybu vyţaduje návratné relativně investice, například továrna. Pokud bude takový krok úspěšný, mŧţe vstoupit do další skupiny, kde jsou překáţky uţ rozsáhlejší. Jedná se o investice do reklamy, výzkumu a vývoje. (Porter, 1994)

39 Bariéry vstupu do odvětví Bariéry vstupu jsou faktory, které ovlivňují sílu rizika vstupu nových konkurentŧ. Překonávání bariér zvyšuje náklady. Většina studií prokázala, ţe velikost vstupních bariér je nejdŧleţitějším faktorem výnosnosti v daném odvětví. (Srpová, Svobodová, Skopal, Orlík, 2011) Jako první definoval bariéry vstupu do odvětví americký ekonom Bain (JSTOR, 2013), který říká, ţe jde o něco, co umožňuje stávajícím firmám vydělat nadprůměrné zisky bez hrozby vstupu. Dedouchová (2001) definuje bariéry vstupu jako řadu faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. Čím vyšší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady musí potenciální konkurenti vynaložit. Baumol a Blinder (2007) uvádí, ţe bariéry vstupu jsou prvky trhu, které dělají trh obtíţnější a vytváří nákladnější podmínky pro nově vstupující firmy. Tyto prvky by měly chránit stávající firmy na trhu. Frank a Bernanke (2003) definuje bariéry vstupu jako jakákoli síla, která zabraňuje firmě vstup na novy trh. Porter (1994) uvádí, ţe existuje několik dŧleţitých zdrojŧ překáţek vstupu: 1. Úspory z rozsahu. Jedná se o sníţení jednotkové ceny výrobku nebo sluţby, v závislosti na zvýšení celkového objemu produkce za sledované období. Tyto úspory z rozsahu odrazují nové účastníky tím, že je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové znevýhodnění, což je pro ně stejně nežádoucí. Úspory z rozsahu mohou zahrnovat prodejny, ale také jen jednotlivé operace nebo činnosti. Firma mŧţe například dosáhnout úspor tím, ţe budou sdílet činnosti s jinými útvary v rámci firmy. Překáţky vstupu dané tímto faktorem proto vzniká, pokud existují úspory z titulu vertikální integrace, tzn., které pŧsobí v následných fázích výroby nebo distribuce. 2. Diferenciace produktu. Tato skutečnost znamená, ţe zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníkŧ, která je dána reklamou, rozdílnými vlastnosti, servisem nebo tím, ţe byly v odvětví jako první. Nové firmy musí vynaloţit vysoké výdaje k překonání existující loajality zákazníkŧ. Investice do značky bývají většinou velice riskantní, protoţe neobsahují zŧstatkovou hodnotu. Tyto překáţky bývají významné například u kosmetiky, volně prodejných léčiv nebo produktŧ určených pro péči o děti. V rámci sluţeb se jedná o účetní, daňově a investiční poradenství.

40 40 3. Kapitálová náročnost. Tato překáţka znamená, ţe firma musí nutně investovat velké finanční částky, aby byla konkurenceschopná. Jde o oblast reklamy, výzkumu a vývoje. Kapitálová vybavenost je dále nutná na nákup výrobního zařízení, nákup zásob, ale i dŧvěry zákazníka a krytí počátečních ztrát. 4. Přechodové náklady. Jedná se o jednorázové náklady, které musí kupující vynaloţit, pokud přechází od produkce mezi dodavateli. Mŧţe se jednat o náklady na školení zaměstnancŧ, nákup jiného doplňkového zařízení, náklady na čas testování nového zdroje. Jsou-li tyto náklady vysoké, musí se zlepšit cena nebo kvalita produkce. 5. Přístup k distribučním kanálům. Jedná se o potřebu zajistit distribuci vlastní produkce. Nová firma musí přinutit distributory, aby akceptovali její produkty, například společnou reklamou, výhodnou cenou. To však sniţuje zisk. Čím jsou velkoobchodní nebo maloobchodní kanály pro daný produkt omezenější, tím více je existující konkurenti svírají a tím těžší je vstup do odvětví. V některých případech je tato překáţka tak velká, ţe nová firma musí vytvořit zcela nový distribuční kanál. 6. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Stávající firmy mohou někdy mít takové nákladové zvýhodnění, na které nová firma nemŧţe dosáhnout. Jde o faktory jako vlastnictví technologie výroby a know-how, přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence a zkušenosti a znalosti, které jsou definované znalostní nebo zkušenostní křivkou. Jestliže náklady klesají s růstem zkušeností v odvětví a jestliže tyto zkušenosti mohou bát zavedenými firmami drženy ve vlastnictví, pak se tento efekt stává překážkou vstupu. 7. Vládní politika. Vláda mŧţe svým jednáním limitovat nebo dokonce uzavřít vstup do odvětví. Vyuţívá k tomu takových nástrojŧ, jako jsou licence nebo omezený přístup k surovinám. Příkladem regulovaných odvětví je lodní, ţelezniční nebo automobilová doprava nebo prodej alkoholu. Dalšími nástroji mohou být závazné normy, bezpečnostní a technické předpisy, předpisy pro testování produkce. Vládní politika znamená zvýšení kapitálových výdajŧ. Má v některých oblastech přímý společenský uţitek.

41 41 Dedouchová (2001) ve své publikaci uvádí 3 základní zdroje bariér vstupu, které definoval jiţ americký ekonom J. Bain: 1. Oddanost zákazníků. Jde o zákazníky, kteří dávají přednost produkci stávajících podnikŧ, na základě reklamy, jména podniku, péči o zákazníky, vysoké kvality výrobku, inovací nebo patentové ochraně výrobkŧ. Tato oddanost tak sniţuje hrozbu vstupu nových konkurentŧ. 2. Absolutní nákladové výhody. Tyto výhody vyplývají z dokonalejší výrobní technologie, patentŧ, utajených procesŧ, řízení, existence pracovní síly nebo přístupu k levnějším finančním zdrojŧm. 3. Míra hospodárnosti. Jde o faktor, který je charakterizován vztahem mezi nákladovými výhodami a velikostí podílu podniku na trhu. Zdrojem těchto výhod je sníţení nákladŧ vzniklých v dŧsledku výhodného nákupu polotovarŧ, rozpuštěním fixních nákladŧ do většího mnoţství výrobkŧ nebo větší reklamy a inzerce. Dalším rizikem vstupu je i zvýšení nabídky výrobkŧ a tím i sníţení jejich ceny. Mají-li současné podniky nízké náklady, sniţuje se hrozba vstupu nových konkurentŧ. Raslan a Reem (2009) rozlišují bariéry soukromé a státní. Soukromé bariéry mohou být strategické a strukturální. Státní bariéry zahrnují obchodní a podnikové regulace, patenty a licence. Strukturální bariéry zahrnují výhody diferenciace produktu, ekonomiku produkce ve velkém měřítku, absolutní nákladové výhody. Strategické bariéry zahrnují nízké ceny, které jsou nevýhodné pro nově vstupující subjekty (the Limited Price Strategy), schopnost stávajících firem uspokojit poptávku rychleji a s niţšími náklady neţ potenciální nové firmy (the Over Capacity Strategy), stávající firmy nabízí mnoho variant výrobkŧ, které ztěţují vstup novým firmám (the Produkt Discrimination Strategy) a vertikální omezení. Je také moţné také říci, ţe tyto faktory uvedených bariéry vstupu mohou hrát roli při sniţování konkurenceschopnosti mezi stávajícími velkými podniky a malými producenty.

42 42 Sedláčková (2000) uvádí ve své knize podobné překáţky jako Porter: 1. Úspory z objemu a zkušenostní efekt; 2. Technologie a speciální know-how; 3. Znalost značky a oddanost zákazníků; 4. Kapitálová náročnost; 5. Absolutní nákladové výhody; 6. Přístup k distribučním kanálům; 7. Legislativní opatření a státní zásahy; Bělohlávek, Košťan a Šuler (2006) ve své publikaci uvádí následující bariéry vstupu: 1. Ekonomika velkého rozsahu; 2. Velké kapitálové vstupy; 3. Přístup k distribučním kanálům; 4. Výhoda nákladů nezávislá na velikosti firmy; 5. Legislativa, ochrana trhu; 6. Odlišení; 7. Silný image výrobku; 8. Know-how; 9. Vysoce kvalifikovaná pracovní síla; 10. Široká a kvalitní výzkumná základna; 11. Energická reakce stávajících účastníků na pokus o vstup nového účastníka. V návaznosti na Baina a Portera definoval Meffert (1996) ve své knize 4 vstupní trţní bariéry. Jedná se o ty neinstitucionální faktory, které vstup do branže nebo na trh ztěžují, resp. mu zabraňují. Jedná se o: 1. Výhoda výrobkové diferenciace; 2. Nákladová výhoda; 3. Investiční rozsah; 4. Rizika vstupu na trh.

43 Lze tedy říci, ţe atraktivita odvětví se liší ve výši bariér vstupu, ale také i výstupu. Nejatraktivnější je to odvětví, ve kterém jsou vysoké bariéry vstupu a nízké bariéry výstupu. Pokud jsou překáţky vstupu i výstupu vysoké, odvětví má vysoký ziskový potenciál, ale firmy podstupují větší riziko, pokud jsou neúspěšné. Musejí v takovém odvětví zŧstat a bojovat dál. Pokud jsou překáţky vstupu i výstupu nízké, firmy do odvětví snadnou vstupují a také vystupují, v takovém případě jsou zisky stabilní, ale nízké. Nejhorší případ představují nízké bariéry vstupu a vysoké bariéry vstupu. V takovém případě firmy za dobrých časŧ vstupují, ale jakmile se ekonomická situace v odvětví zhorší, je z něj těţké odejít. Tato situace znamená nadměrnou kapacitu a sníţené zisky pro všechny. (Kotler, Keller, 2007) Na trzích bez bariér je konkurence silná. Pokud budou mít podniky za krátkou dobu vyšší zisky, neţ je obvyklá návratnost investic, najdou se tací noví účastníky, kteří se budou snaţit získat co největší podíl na zisku. Dříve nebo později bude konkurenční soutěţ tlačit výnosy a náklady firem na kapitál dolŧ. Proces, který sniţuje zisky tak dělá strategie firem irelevantní, protoţe v odvětví bude příliš mnoho dalších hráčŧ a jejich počty se budou často měnit. (Greenwald, Kahn, 2005) 43

44 44 4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika farmaceutického odvětví Farmaceutické odvětví je zdravotnické odvětví, které slouţí k zabezpečení léčiv pro pacienty. Zahrnuje výzkum, výrobu, distribuci, skladování a výdej léčiv. Do odvětví farmaceutického prŧmyslu patří také inovace a výzkumná činnost. (SÚ- KL, 2013) Dohled nad farmaceutickým odvětvím provádí Státní ústav pro kontrolu léčiv (SÚKL). Ten zabezpečuje dohled nad výrobou léčiv, dozor nad reklamou, nad distribucí, zakládáním lékárenských subjektŧ, stanovuje ceny léčiv, provádí registry léčiv a také kontroluje laboratorní činnost. Je zřízen Ministerstvem zdravotnictví a primárně podléhá zákonŧm č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonŧ, zákonu č. 265/1991 Sb., o pŧsobnosti orgánŧ České republiky v oblasti cen, a zákonu č. 526/1990 Sb., o cenách. Tento úřad se spravuje jen léčivé přípravky, doplňky stravy spadají pod Státní zdravotní ústav nebo Státní zemědělskou a potravinářskou inspekci. Státní úřad pro kontrolu léčiv si klade za cíle především: Zajišťovat lékárenské sluţby na vysoké úrovni, v co nejkratších časových intervalech a bez vytváření překáţek. Harmonizovat nesoulad mezi regulacemi. Zajišťovat správu datového úloţiště pro elektronickou preskripci. Zvyšovat kvalifikaci zaměstnancŧ na úroveň potřebnou pro zajišťování expertních činností a podporovat odborné zpŧsobilosti. Prezentovat dosaţené cíle a vytvářet pozitivní vnímání úřadu z pohledu klíčových účastníkŧ regulace a veřejnosti. Zajišťovat sluţby a činnosti v souladu se zásadami systému řízení jakosti ve shodě s poţadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001, v oblasti kontrolních laboratoří podle normy ČSN EN ISO/IEC Hodnocení efektivnost systému regulace a spokojenosti zákazníkŧ a partnerŧ.

45 45 Na svých internetových stránkách nabízí informace jak pro odbornou veřejnost (lékaři), tak i pro širokou veřejnost (pacienti). Je zde moţno nalézt úplný přehled všech registrovaných léčivých přípravkŧ, schválených klinických studií a přehled lékáren. Nově je připravena i databáze volně prodejných léčiv. (SÚKL, 2013) Mezi další významné subjekty v odvětví patří výrobci léčiv. Mezi největší výrobce léčiv v České republice patří společnosti: Zentiva. Jde o generickou platformu společnosti Sanofi, je třetí největší a rychle rostoucí generickou firmou v Evropě. Její historie sahá aţ do 15. století. Pŧsobí na 50 trzích a zastává vedoucí postavení v řadě zemí. Úspěšně expanduje na další mezinárodní trhy. Cílem Zentivy je poskytovat vysoce kvalitní generické přípravky a také umoţnit přístup k mnohým vzdělávacím a podpŧrným programŧm. (Zentiva, 2013) Schering. Jde o mezinárodní farmaceutický koncern s vlastní výzkumnou základnou. Svou prací chce významně přispět k lékařskému pokroku a zlepšit kvalitu lidského ţivota. Zaměřuje na výzkum a vývoj nových lékŧ, které se jako inovativní formy léčby významnou mírou podílejí na zlepšování kvality zdravotní péče. Cílem je vedoucí postavení ve farmaceutickém prŧmyslu. (Schering, 2013) GlaxoSmithKline. Jde o pobočku jedné z největších farmaceutických firem na světě, která sídlí v Londýně. Firma se zabývá výzkumem, vývojem, výrobou a prodejem léčivých přípravkŧ a patří mezi přední světové inovátory v tomto oboru. Významné postavení zaujímá společnost také v oblasti volně prodejných lékŧ. Jedná se zejména o léky proti bolesti, léky proti chřipce a nachlazení a dále o výrobky ústní hygieny a dermatologické přípravky. (GlaxoSmithKline, 2013) Teva. Společnost byla dříve známá jako Galena. Je významným farmaceutickým výrobcem s velmi dlouhou historií. Její sídlo se nachází v Opavě a také Komárově. Ve svém širokém portfoliu má generické léčivé přípravky. Produkty splňují uznávané standardy kvality a jsou exportovány do řady zemí celého světa, včetně USA a západní Evropy. Na úspěších společnosti a plnění náročných cílŧ se podílí více neţ 1500 zaměstnancŧ. V r se společnost stala součástí nadnárodní skupiny Teva. (Teva, 2013)

46 46 Další významný článek ve farmaceutickém odvětví představuje distribuce. Farmaceutickou distribucí se rozumí činnost vybraných společností, která spočívá zejména v soustředění farmaceutických produktů od mnoha výrobců a v následném prodeji těchto produktů, a to za podmínek, stanovených zákonnými předpisy. (Vlček a kol., 2004) Distribuce tedy představuje cestu od výrobce léčiv ke spotřebiteli. Zahrnuje skladování, obstarávání, kontrolu a dodání léčiv. V ČR mohou být distribuovány pouze léky, které jsou registrované. (SÚKL, 2013) Mezi největší distributory léčiv patří: Alliance Healthcare. Jedná se o jednoho z největších distributorŧ v České republice. S ročními trţbami přesahujícími 13 miliard korun patří mezi 100 největších firem, které podnikají v České republice. Podílí se na distribuci více neţ 20% z celkového mnoţství vydaných léčiv v České republice. Distribuční síť zahrnuje 6 distribučních center. Spolupracuje s více neţ 600 výrobci a dodávají do jakékoli lékárny či nemocnice v České republice. (Alliance Healthcare, 2013) Gehe. Společnost GEHE Pharma Praha, spol. s r.o. se v současné době řadí mezi přední distributory léčiv na tuzemském trhu. Na území ČR provozuje tři moderní distrubuční centra: v Praze, v Brně a Ostravě s více neţ 250 zaměstnanci. Kromě role klasického farmaceutického distributora určuje GE- HE v tomto odvětví i nové směry vývoje na trhu. Díky skladovým prostorám vybavených nejmodernější technologií poskytuje lékárnám kompletní dodavatelský servis. (GEHE Pharma Praha, 2013) Pharmos. Cílem zaloţení akciové společnosti Česká lékárnická, a.s., PHAR- MOS, a.s. a dalších dceřinných společností bylo vytvoření lékárnického velkoobchodu, který by zajišťoval jeho zakladatelŧm a lékárníkŧm dlouhodobě stabilní podnikatelské prostředí. Tyto velkoobchodní řetězec nyní poskytují své sluţby v oblasti distribuce léčiv většině lékáren po celém území republiky. Získáním certifikátu ISO 9001 a jeho úspěšným obhájením dokazuje, ţe pracuje dle mezinárodních norem jakosti, uplatňuje proces neustálého zlepšování a dbá především na spokojenost zákazníka. (Pharmos, 2013) Phoenix. Jde o lékárenský velkoobchod se 100% dceřinou společností stejnojmenného farmaceutického koncernu sídlícího v Mannheimu, v Německu. Koncern PHOENIX je druhým největším farmaceutickým velkoobchodem v Evropě. Hlavním předmětem činnosti je rychlá a spolehlivá distribuce léčiv a souvisejícího sortimentu do lékáren a dalších zdravotnických zařízení. Především díky šíři sortimentu a kvalitě poskytovaných sluţeb se PHOENIX stal

47 47 jedním z nejvýznamnějších partnerŧ lékáren i v České republice. Jeho trţní podíle je přes 38 %, vlastní 6 velkých skladŧ a zajišťuje tzv. skladové servisy. (Phoenix, 2013) Fagron. Společnost byla zaloţena v roce 1992 jako TAMDA a.s. Předmětem podnikání společnosti na počátku jejího vzniku byla především velkodistribuce léčiv se zaměřením na nákup, adjustaci a prodej léčivých látek do lékáren. V dubnu 2008 se stala součástí nadnárodní belgicko - nizozemské společnosti Fagron. V současné době se společnost Fagron a.s. Česká republika řadí mezi přední výrobce a distributory léčivých látek a léčivých přípravkŧ nejen do lékáren a zdravotnických zařízení, ale své sluţby a produkty nabízí také zákazníkŧm z řad kosmetického, potravinářského a veterinárního prŧmyslu. (Fagron, 2013) Posledními články představujícími konečné dodání léčiv k zákazníkovi jsou lékárny. Podle Baloga a Metyáše (2005) je lékárna místo, kde probíhá největší podíl lékárenské péče, tedy i prodeje léčiv. Lékárna je specializovaný maloobchod, ve kterém probíhá kromě prodeje a výdeje léčiv také prodej zdravotnických prostředků a doplňkového sortimentu. Mezi základní úkoly lékárny patří: výdej a prodej léčiv a zdravotnických potřeb, příprava lékŧ a léčivých přípravkŧ, poskytování záruk na kvalitu prodávaného zboţí, informační a konzultační činnost pro odborníky i laiky, speciální činnosti jako je například klinická farmacie. (Balog a Metyš, 2005) V České republice pŧsobí řada velkých lékárenských řetězcŧ, ale i menší lékárny patřící soukromým fyzickým osobám. Mezi největší lékárenské řetězce patří: Dr. Max. Na českém trhu pŧsobí od roku Na počátku řetězec provozoval 65 lékáren, které byly většinou umístěné v obchodních domech Kaufland. Na podzim roku 2012 došlo k akvizici lékárenského řetězce Lloyds. Dnes má řetězec lékárny na více neţ 290 místech, ve více neţ 115 městech v celé České republice. Lékárny jsou umístěné nejen v obchodních domech Kaufland, ale i v nemocnicích, poliklinikách, v historických centrech velkých měst a v obchodních sítích typu Tesco, Hypernova atd. Klientŧm poskytuje odborný servis, konzultační činnost a trvale výhodné ceny. Nabízí věrnostní program Klientská karta Dr.Max, kde nabízí mnoho výhod. (Dr. Max, 2013)

48 48 Benu. Tento řetězec nyní provozuje v České republice 140 lékáren. BENU lékárny nemají výdejní pulty, tvořící bariéru a rozdělující lékárnu na část veřejnou a odbornou, ale jsou vybavené velkými samoobsluţnými zónami, kde si zákazník mŧţe všechny nabízené preparáty sám prohlédnout, udělat si své vlastní rozhodnutí o velikosti balení a o ceně. Zákazník si mŧţe zaţádat o vydání lékové karty, prostřednictvím které bude v kaţdé BENU lékárně pod odbornou kontrolou a bude informován na případné neţádoucí interakce. Pod tento řetězec spadají i lékárny Pharmaland. (BENU, 2013) Novolékárna. Jedná se o síť lékáren, která byla zaloţena jiţ v roce 1999, dnes má 20 poboček. (Novolékárna, 2013) Chytrá lékárna. Jedná se o nejmladší sít lékáren v České republice, převáţně v Brně a okolí. Disponuje asi 6 lékárnami. Nabízí široký sortiment lékŧ, doplňkŧ stravy, léčebnou kosmetiku, klientské karty se spoustou výhod, produkty měsíce s garancí nejniţší ceny, konzultace léčby a další. Mŧţeme zde najít i dětský koutek, konzultační místo nebo odpočinkovou zónu. Další sluţbou, kterou lékárny nabízí je Senior klub. Jedná se o přednášky a besedy na zdravotnická témata určená starší generaci. (Chytrá lékárna, 2013) V posledních letech posilují i virtuální řetězce lékáren. Jde o lékárny, které se snaţí čelit lékárenským řetězcŧm a sdruţují se z dŧvodu společného marketingu a nákupu. Zásadní na trhu jsou zejména: Moje lékárna. Jedná se o sdruţení nezávislých lékárníkŧ, pŧsobící na území České republiky od jara 2008 a v současné době je do tohoto projektu zapojeno jiţ téměř 380 lékáren. Cílem je zkvalitnění nabídky výrobkŧ a sluţeb za pomoci vzájemné spolupráce. V lékárnách označených logem projektu zákazník malezne odborné poradenství se speciálním zaměřením na geriatrické pacienty, včetně informačních letákŧ pojednávajících o problémech spojených se stářím. Snahou sdruţení Moje lékárna je také zajistit pro zákazníky výhodnou cenovou nabídku na vybrané přípravky a zveřejnit ji pomocí společného virtuálního e-shopu. (mojelekarna.cz, 2013) Družstvo lékáren. Druţstvo bylo zaloţeno v roce Vzniklo z podnětu českých lékárníkŧ jako reakce na situaci na farmaceutickém trhu. Cílem je posílit ekonomickou a obchodní pozici provozovatelŧ lékáren - členŧ druţstva tak, aby se co nejvíce přiblíţila podmínkám obchodních řetězcŧ. Dŧleţité je však zachování individuální formy vlastnictví lékáren a současně vysoké úrovně poskytovaných zdravotnických sluţeb. Druţstvo nabízí marketingové sluţby zaměřené na zefektivnění nákupu zboţí, sluţeb a sníţení provozních

49 49 nákladŧ lékáren. Současní členové Druţstva lékáren provozují 150 lékáren. Druţstvo lékáren vstupuje na trh i s vlastními produkty, které jsou s logem druţstva lékáren. (Druţstvo lékáren, 2013) Lékárny Alphega. Tyto lékárny představují od oku 2008 přední síť nezávislých lékárníkŧ, kteří jsou oddáni zlepšování zdraví a celkového pocitu pohody kaţdého tím, ţe ve svých lékárnách poskytují ty nejlepší profesionální rady a jedinečnou řadu sluţeb, které zákazníkovi pomohou uţívat si svŧj ţivot v tom nejlepším moţném zdravotním stavu. V současné době podporují více neţ vybraných členŧ v 6 zemích Evropy České republice, Velké Británii, Francii, Itálii, Španělku a Rusku. (Alphega lékárna, 2013) Lékárny Pharmia. Aliance Pharmia je partnerským sdruţením nezávislých lékáren, zaloţeným na rozšířeném principu lékárenské péče. V ČR pŧsobí od roku 2008 a sdruţuje asi 30 lékáren. Klíčovým cílem aliance Pharmia je zkvalitnit úroveň lékárenských sluţeb a profesního ţivota lékárníkŧ. Spolupráce s aliancí Pharmia probíhá především oblasti, jako je marketing a rozvoj značky, koordinace aktivit v členských lékárnách, zákaznický portál, e- shop, tištěné materiály, PR a další mediální aktivity, IT infrastruktura, edukace lékárníkŧ a pacientŧ. (Pharmia, 2013) V neposlední řadě pŧsobí ve farmaceutickém odvětví řada farmaceutických organizací, které se zabývají farmaceutickým prŧmyslem, zastupují, sdruţují a hájí zájmy farmaceutických firem. Jde především o tyto společnosti: Česká asociace farmaceutických firem. Vznikla v roce 2001, zabezpečuje kontinuitu předchozích subjektŧ s obdobným předmětem činnosti, a to Sdruţení výrobcŧ léčivých přípravkŧ a Sdruţení českého farmaceutického prŧmyslu. Předmětem činnosti asociace je sjednocovat a hájit společné zájmy firem, které se zabývají výzkumem, vývojem, výrobou, obchodem, propagací, marketingem, informatikou v oblasti léčivých přípravkŧ. Hlavní oblasti činnosti vidí především v podpoře hospodářských, právních a odborných zájmŧ svých členŧ. Snaţí se o vytvoření standardního prostředí umoţňujícího realizaci dlouhodobých obchodních strategií členŧ. Dodrţuje závazná pravidla etického chování a přispívá k harmonizaci krokŧ vedoucích k hladké integraci České republiky do struktur EU. Jedná se o sdruţením otevřenévšem farmaceutickým společnostem, pŧsobícím na území České republiky a jako takové je připraveno hájit zájmy všech svých členŧ. (Česká asociace farmaceutických firem, 2013)

50 50 Asociace inovativního farmaceutického průmyslu. Ta to asociace sdruţuje farmaceutické společnosti s vlastním výzkumem a vývojem inovativních léčiv. Své členské společnosti zavazuje k dodrţování Etického kodexu AIFP. Asociace vznikla v roce 1993 pod názvem Mezinárodní asociace farmaceutických společností. Je členem Evropské federace farmaceutických společností a asociací. Nyní sdruţuje 29 členských společností. Mezi její hlavní činnosti patří příprava a naplňování zákonŧ týkajících se lékŧ a lékařských, technických, ekonomických a vědeckých podmínek pro uvádění nových lékŧ na trh. Snaţí se zajistit, aby inovativní léky byly rychle a úspěšně zařazeny do léčebného pouţívání a dostaly se v co nejkratší době k pacientŧm. Pečlivě sleduje slaďování české legislativy s evropskou, právní a politické trendy na úrovni Evropské unie a zabývá se zajištěním právního rámce propagace léčiv. (Asociace inovativního farmaceutického prŧmyslu, 2013) Sdružení výrobců volně prodejných léčiv. Jedná se o sdruţení, které má za úkol hlavně podporovat hospodářské, právní a odborné zájmy svých členŧ a poskytovat sluţby pro účely sdruţení. Pomáhá s problémy spojenými s výrobou, reklamou marketingem a prodejem volně prodejných léčiv. Podporuje vědecké instituce, ústavy, komory, osoby a publikace podporující povědomí o volně prodejných léčivech v České republice. Dále vytváří a provozuje databáze vyuţívající dostupné zdroje a metody. (Sdruţení výrobcŧ volně prodejných léčiv, 2013) 4.2 Analýza vnějšího prostředí Pro zhodnocení situace vnějšího prostředí bude vyuţita PESTE analýza. Faktory této analýzy na odvětví pŧsobí zvenčí a mají značný vliv na jeho budoucí vývoj. Kaţdý subjekt, který bude do odvětví vstupovat, by měl dané faktory posoudit PESTE analýza PESTE analýza zahrnuje několik dŧleţitých faktorŧ vnějšího okolí, se kterými by měl kaţdý podnikatelský subjekt seznámit dříve, neţ vstoupí do odvětví. Těmito faktory jsou právní a politické prostředí, ekonomické, sociální, technologické a ekologické podmínky.

51 51 1. Politické a právní faktory Politické prostředí je nyní v České republice velice nestabilní, přispívá k tomu jak ekonomická krize, tak i situace ve vládě. Vláda není stabilní a v případě nové vlády hrozí rŧzné změny v legislativě. Změny mohou nastat ve zdanění podnikatelských subjektŧ, v činnosti zdravotnických zařízení, ale také v rŧzných normách a nařízeních. Na druhé straně však vláda podporuje rozvoj malých a středních podnikŧ, poskytuje rŧzné dotace na nové pracovníky, zakládání společensky účelných míst aj. Jednou z priorit vlády ČR je dle portálu Businessinfo (Businessinfo, 2013) podpora konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelŧ, kteří reprezentují více neţ 1 milion ekonomických subjektŧ v ČR, tj. 99,84 % všech podnikatelŧ. Současně zaměstnávají přes 1,8 mil. zaměstnancŧ, na vývozu se podílí asi 51 % a na dovozu asi 56 %. Vláda chce tyto subjekty podpořit zejména nástroji jako návratná finanční výpomoc, dotace, finanční příspěvek, záruka, úvěr se sníţenou úrokovou sazbou, projekty zaměřené na investice, hospodářské a technické poradenství, získávání informací o podnikání, projekty výzkumu a vývoje, nová pracovní místa a další. Tak jako kaţdé podnikání, i činnost podniku ve farmaceutickém prŧmyslu se řídí zákony České republiky, ale i zákony Evropské unie, kde dochází ke stále větší harmonizaci právních předpisŧ. Podnikání je v České republice upraveno především Obchodním zákoníkem a Ţivnostenským zákonem. Dalšími právními předpisy, které se vyuţívají v podnikání, jsou Zákoník práce a Občanský zákoník. Činnost ve farmaceutickém odvětví, především činnost lékáren, je upravena dalšími specifickými zákony, vyhláškami a nařízeními vlády. Nejvýznamnější jsou: Zákon č. 378/2007 Sb. o léčivech a o změnách a doplnění některých souvisejících zákonŧ Zákon č. 167/1998 Sb. o zdravotnických prostředcích a o změně některých souvisejících zákonŧ, v platném znění. Zákon č. 220/1991 Sb. o České lékařské komoře, České stomatologické komoře a České lékárnické komoře. Zákon č. 20/1966 Sb. o péči a zdraví lidu, v platném znění. Zákon č. 160/1992 Sb. o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních ve znění zákona č. 161/1993 Sb. a č. 121/2004 Sb., v platném znění.

52 52 Zákon č. 48/1997 Sb. o veřejném zdravotním pojištění v platném znění. Nařízení vlády č. 336/2004 Sb. kterým se stanoví technické požadavky na zdravotnické prostředky a kterým se mění nařízení vlády č. 251/2003 Sb., kterým se mění některá nařízení vlády vydaná k provedení zákona č. 22/1997 Sb., o technických poţadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonŧ, ve znění pozdějších předpisŧ. Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 221/2010 Sb., o požadavcích na věcné a technické vybavení zdravotnických zařízení, ve znění pozdějších předpisŧ (dále jen vyhláška č. 221/2010 Sb. ) Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 34/2004 Sb., kterou se mění vyhláška č. 343/1997 Sb., kterou se stanoví způsob předepisování léčivých přípravků, náležitosti lékařských předpisů a pravidla jejich používání, ve znění pozdějších předpisŧ. Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 427/1992 Sb. o hospodaření s léky a prostředky zdravotnické techniky. Vyhláška Ministerstva zdravotnictví a zemědělství č. 411/2004 Sb., se kterou se stanoví správná výrobní praxe, správná distribuční praxe a bliţší podmínky povolování výroby a distribuce léčiv, včetně medikovaných krmiv a veterinárních autogenních vakcín, změn vydaných povolení, jakoţ i bliţší podmínky vydávání povolení k činnosti kontrolních laboratoří (vyhláška o výrobě a distribuci léčiv). 2. Ekonomické faktory Česká republika je od roku 2008 zmítána, tak jako celá Evropská unie, ekonomickou krizí. Ta zpŧsobuje pokles ekonomické aktivity zemí, sniţují se výdaje domácností i firem, klesá poptávka po výrobcích a sluţbách a také roste nezaměstnanost. Země se stále více zadluţují a rostou ţivotní náklady obyvatelŧ. To mŧţe mít za následek i řadu psychických a fyzických nemocí. Lidé stále častěji vyhledávají odbornou pomoc lékařŧ, psychologŧ a utrácejí nemalé částky za léky. Tato situace mŧţe být za jistých okolností pro zdravotnická zařízení lukrativní. Pro účely ekonomické analýzy bude potřeba identifikovat především faktory jako nezaměstnanost, inflace a vývoj HDP.

53 Nezaměstnanost Jak uvádí obrázek č. 6, od roku 2000 do roku 2003 dochází k nárŧstu nezaměstnanosti. V roce 2003 je nezaměstnanost vŧbec nejvyšší během sledovaných let a dosahuje 10,3 %. Tento vývoj mŧţeme připisovat vysokým sociálním dávkám a vysokému daňovému zatíţení. Od roku 2004 nezaměstnanost klesá, vlivem vstupu ČR do Evropské unie. Nejniţší hodnoty dosahuje v roce 2008 (5,9 %). Od roku 2009 mŧţeme pozorovat prudký nárŧst nezaměstnanosti v dŧsledku nastupující ekonomické krize. Podniky sniţují náklady a dochází k masivnímu propouštění. V dalších letech dochází ke kolísání hodnot. Další větší nárŧst oproti předešlému roku nastává v roce 2012, kdy nezaměstnanost dosahuje 9,4 %. V prvních 3 měsících roku 2013 dochází k mírnému poklesu, nezaměstnanost dosahuje 8 %. Obr. 6 Vývoj registrované nezaměstnanosti v letech (v %) Zdroj: vlastní zpracování dle ČSÚ, Inflace Inflace udává procentní změnu prŧměrné cenové hladiny oproti předešlému roku. Na obrázku č. 7 mŧţeme vidět, ţe nejvyšší změny oproti předešlému roku nastává v roce Tento vývoj je spojený s nárŧstem cen nájemného a potravin, zpŧsobené rŧstem sníţené sazby DPH z 5 % na 9 %. Od roku 2009 dochází jen k mírnému nárŧstu cenové hladiny kolem 1,5 procentního bodu. V roce 2012

54 54 mŧţeme pozorovat výraznější nárŧst o 1,4 procentního bodu oproti roku 2011, coţ je nejvyšší za poslední 4 roky. To bylo zpŧsobené zejména rŧstem cen bydlení, pohonných hmot a potravin a alkoholických nápojŧ. Vývoj míry inflace od roku 2000 udává obrázek č. 7. Obr. 7 Vývoj míry inflace v letech (v %) Zdroj: vlastní zpracování dle ČSÚ, Vývoj hrubého domácího produktu Hrubý domácí produkt udává výkonnost dané ekonomiky. Obrázek č. 8 udává meziroční změny HDP v letech 2000 aţ Od roku 2000 do roku 2002 HDP klesá. Od roku 2003 dochází k rŧstu HDP vlivem rŧstu spotřebních výdajŧ domácností a také vládních výdajŧ. Od roku 2007 mŧţeme pozorovat pokles, kdy se sníţila poptávka po zboţí i sluţbách. V roce 2009 zaznamenal největší propad, vlivem sníţení investic. Negativně zde pŧsobil i pokles v odvětvích obchodu, podnikatelských sluţeb a stavebnictví. V dalších letech vzrostl vlivem oţivění investic, pokles výdajŧ domácností ale nadále trvá. V roce 2012 opět nastává propad vlivem poklesu poptávky po zboţí a sluţbách, ale i menší investiční aktivitou firem. Na poklesu domácí poptávky se podíleli zejména výdaje domácností. To je zpŧsobeno i nezaměstnaností, která je na úrovni 9,4 %.

55 55 Obr. 8 Vývoj meziročních změn HDP v letech (v %) Zdroj: vlastní zpracování dle Kurzy.cz, 2013 Výše zmíněné faktory ekonomického prostředí ovlivňuje chod kaţdého podniku. Pozitivní vliv má určitě i vývoj úrokových sazeb, které jsou nyní na svém historickém minimu. Pro nově vznikající podniky to znamená především moţnost levného financování svého nového projektu cizími zdroji nebo inovace stávajících společností. 3. Sociální a demografické faktory Tak jako ve většině evropských státŧ, i v České republice dochází ke stárnutí populace. Dŧvodem je nízká porodnost. Příčinou jsou vysoké náklady na bydlení, mladí lidé nemají peníze na vlastní bydlení, prodluţuje se doba studia a mnoho mladých lidí upřednostňuje kariéru před rodinným ţivotem. Další příčina je ale také narŧstající neplodnost u mladých párŧ, zpŧsobená hektickým a nezdravím zpŧsobem ţivota. Na obrázku č. 9 mŧţeme vidět vývoj porodnosti v letech 2000 aţ Z obrázku je patrné, ţe od roku 2008 dochází k poklesu ţivě narozených dětí.

56 56 Obr. 9 Počet ţivě narozených dětí v letech Zdroj: vlastní zpracování dle ČSÚ, 2013 Dalším významným ukazatelem, který zahrnuje sociální a demografické prostředí je struktura obyvatelstva podle hlavních věkových skupin. Tuto strukturu v roce 2011 zachycuje obrázek číslo 10. Obr. 10 Struktura obyvatel dle hlavních věkových skupin v roce 2011 Zdroj: vlastní zpracování dle ČSÚ, 2013 Velkou část populace tvoří malé děti a lidé dŧchodového věku, asi polovinu populace tvoří věková skupina mezi 15 aţ 50 lety, která by měla tvořit ekonomicky aktivní část obyvatel. Mezi mladými lidmi do 30 věku ţivota je však největší ne-

57 57 zaměstnanost. Rŧst počtu starších lidí představuje pro farmaceutický prŧmysl příleţitosti, neboť se stárnutím populace je spojená zvýšená zdravotní péče. V neposlední řadě je také dŧleţité zmínit rozloţení obyvatelstva dle dosaţeného vzdělání, které udává vzdělanost populace. Tuto strukturu uvádí obrázek č. 11. Nejvíce ekonomicky aktivního obyvatelstva tvoří lidé se středním vzděláním bez maturitní zkoušky a následují lidé s úplným středním vzděláním. Vysokoškolsky vzdělaní lidé tvoří asi 17 % pracujících, ale kaţdým rokem jejich počet ale roste. S rŧstem vzdělanosti populace dochází k tlaku na rŧst mezd. Obr. 11 Struktura ekonomické aktivity obyvatel dle ukončeného vzdělání v roce 2011 Zdroj: vlastní zpracování dle ČSÚ, Technické a technologické faktory V dnešní době uţ všechny podniky musí sledovat trendy v oblasti technologií a techniky, jinak hrozí ztráta konkurenceschopnosti. V oblasti lékárenství je nutnost mít kvalitní chladicí boxy i specializovanou techniku, jako je účinné odvětrávání, specializované laboratorní váhy, sterilizátory, destilační aparáty, vodní lázně, laminární boxy, ultrazvukové čističky nebo výdejny léčiv. Povinností lékáren je také mít trezor pro skladování lékŧ s obsahem návykových látek. Nedílnou součástí kaţdé lékárny musí být i počítač s přístupem na internet a také informační systém lékárny, který je nutný zejména pro komunikaci s pojišťovnami, vedení evidence lékŧ a skladového hospodářství.