Vzdělávání zaměstnanců

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Vzdělávání zaměstnanců Diplomová práce Bc. Petra Procházková Vedoucí práce: Externí konzultant: Ing. Stanislava Lišková Ing. Milan Pařil BRNO 2009

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Vzdělávání zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením vedoucí diplomové práce a za použití literatury, kterou uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 19. května 2009.

3 Poděkování Děkuji touto cestou vedoucí diplomové práce Ing. Stanislavě Liškové a externímu poradci z firmy XC VISION Ing. Milanu Pařilovi za odborné vedení, rady a připomínky. Dále děkuji personálnímu oddělení firmy SKANSKA DS paní Bc. Evě Němečkové za její čas, poskytnuté materiály a ochotu při konzultacích.

4 Abstract Procházková, P. Education of the employees, Thesis. Brno 2009 This dissertation includes issues of employee education in the copany SKANSKA DS. It is focused on the presumptions of creating an educational process which are supposed to show new attitudes in making an educational plan. Following all obtained materials is a completed recommendation for making the educational plan in SKANSKA DS company more efficient. It can also be considered a general recommendation for other companies. In the practical part, there is an evaluated questionaire which assesses an actual situation and the view on employee education in many important companies in the Czech Republic. It supports the conclusions of this dissertation. Key words: education of the employees, need for identification educational, education plan, education implementation, education evaluation Abstrakt Procházková, P. Vzdělávání zaměstnanců, Diplomová práce. Brno 2009 Tato diplomová práce se zabývá problematikou vzdělávání zaměstnanců ve společnosti SKANSKA DS. Práce je zaměřena na teoretické předpoklady tvorby vzdělávacího procesu, které mají poukázat na nové přístupy v tvorbě vzdělávacího plánu. Na základě všech získaných údajů je sestaveno doporučení pro zefektivnění vzdělávacího procesu ve firmě SKANSKA DS a všeobecné doporučení pro ostatní firmy. V praktické části je vyhodnocen dotazník, který hodnotí stávající stav i pohled na vzdělávání zaměstnanců ve významných firmách v České republice a získaná data slouží k podložení závěrů této práce. Klíčová slova: vzdělávání zaměstnanců, identifikace vzdělávacích potřeb, plán vzdělávání, realizace vzdělávání, hodnocení vzdělávání

5 Obsah 1. ÚVOD PŘEHLED LITERATURY Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce Vzdělávání Lidský kapitál, lidské zdroje, lidský potenciál Rozvoj pracovníků Rozvoj lidských zdrojů Vedoucí pracovníci a personální útvar ve vztahu ke vzdělávání Proces vzdělávání zaměstnanců Identifikace potřeb vzdělávání Plánování vzdělávání pracovníků Cíle školení Vyhodnocování výsledků vzdělávání Přístupy a modely vyhodnocování vzděláváním Posuzování efektivity vzdělávacích programů Náklady na vzdělávání Přínosy vzdělávání Běžné metody hodnocení investic do vzdělání Vzdělávání manažerů koučing Etapy koučování CÍL A METODIKA VLASTNÍ PRÁCE Popis společnosti Výrobní portfolio společnosti SKANSKA DS a její lidé Současný stav vzdělávání zaměstnanců Řízené vzdělávání u asistenta, mistra a stavbyvedoucího Analýza - Příprava pro plán vzdělávání Pojmenování rizik při výkonu funkce asistenta, mistra a stavbyvedoucího Doporučení k rozšíření procesu vzdělávání ve firmě SKANSKA DS Zpracování dotazníkového šetření Vzdělávání zaměstnanců Vyhodnocení dotazníku Návrhy na zlepšení systému vzdělávání v podniku DISKUZE ZÁVĚR SEZNAM LITERATURY PŘÍLOHY...83

6 1. ÚVOD Oddělení lidských zdrojů pracuje se vzduchem lidskými dovednostmi. A ty jsou nejen stěží uchopitelné, ale navíc si většina lidí myslí, že jich má spoustu. Jack Welch Vzdělávání zaměstnanců je v současné době nejvýznamnější oblast personálního řízení. Přesto se často setkáme v praxi s názorem, že vzdělávání se rovná nákladová položka. Je to způsobeno špatným pohledem na proces vzdělávání zaměstnanců jako klíčového faktoru v konkurenceschopnosti firmy. Pracovníci a ne věcný kapitál jsou nejcennějším zdrojem společnosti. Současná ekonomická situace je typická svými častými a rychlými změnami, na které je třeba pružně reagovat. Aby zejména velké společnosti mohli uspět v rychle se měnící hospodářské, politické situaci, globalizaci trhů, zostřující se konkurenci nebo v prostředí nových technologií a inovací, je potřeba se začít orientovat na základní stavební prvek organizace lidi jako kvalifikované pracovníky. U firem s větším počtem zaměstnanců, které vyžadují speciální dovednosti či schopnosti jednat se dodavateli či zákazníky, existuje přímo oddělení, které se zabývá pouze vzděláváním. Praxe říká, že vzdělaný pracovník je pro firmu výkonnější a efektivnější. Je to dáno lepší schopností zaměstnance přijímat těžší pracovní nároky, s tím je spojeno vyšší sebevědomí a také neméně důležitá pracovní motivace. Dalším důvodem k opodstatnění vzdělávání zaměstnanců ve firmách je náročnost obměny lidského kapitálu. Firma může snadno vyměnit výrobní linku či budovu, ale vyměnit kvalifikovaného pracovníka je častokrát už velký problém. Zde nastupuje firemní vzdělávání jako správná cesta ke zvýšení znalostí, dovedností a schopností zaměstnance. Na konci procesu vzdělávání stojí člověk s vyšší kvalifikací získanou různými metodami vzdělávání. Firmy, které umožňují svým zaměstnancům vzdělávání, jsou upřednostňovány ze strany lidí hledající práci. Od těchto firem se očekává větší zájem a péče o pracovníky, což vypovídá o dobře nastavené firemní kultuře a celkové image firmy. Právě ty společnosti, které jsou kladně hodnoceny zaměstnanci, ušetří mnoho nákladů spojených s fluktuací pracovníků a následným zaškolováním. Kam se posouvá trend vzdělávání? Často se mluví o tzv. virtuálním vzdělávání. V posledním desetiletí je využití informačních technologií implementováno i do podpory 6

7 výuky. E-learning přináší do procesu vzdělávání novou dynamiku a pohled na tuto problematiku. Dalším zajímavým novým trendem v procesu vzdělávání je samotný trénink nebo-li individuální přístup. Došlo ke změně vnímání lektora, který je nyní v pozici kouče a trénink je nově nazývám pracovním workshopem. Trénink je organizován dle dohodnutých témat a kouč funguje jako facilitátor a nositel směru. Pro účastníky to znamená příjemnou diskuzi, výměnu zkušeností s ostatními kolegy a profesionální poradenství kouče. Tento nový směr ve vzdělávání nabízí větší efektivitu díky tomu, že účastníci si budou lépe pamatovat lektora tedy kouče a jeho přístup a následně budou umět efektivně využívat nabyté zkušenosti v praxi. Toto je a bude hlavní směr a nový trend v oblasti rozvoje a vzdělávání. 7

8 2. PŘEHLED LITERATURY 2.1 Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce Vzdělávání Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem (Koubek, 2005). Školení je systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou a požadavky na ně kladenými. Společnosti nyní berou školení stejně vážně jako strategické investice do provozů a zařízení. Všeobecně je považováno za účinný prostředek dosahování konkurenceschopnosti (Milkovich, Boudreau, 1993). Vzdělávání pracovníků v organizacích paří v poslední době k nejdůležitějším personálním činnostem a řadou autorů je považováno za vůbec nejdůležitější personální činnost. Moderní řízení lidských zdrojů také na ně klade mimořádný důraz. Tato personální činnost má také pochopitelně velmi silné vazby na většinu ostatních personálních činností (Koubek, 2005). Vzdělávání pracovníků vidí Koubek jako personální činnosti zahrnující následující aktivity: a) Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubování pracovních schopností (flexibilita v rámci pracovního místa, tedy jakási podélná, longitudinální flexibilita), které je tradičním, nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci. b) Zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací. Dochází tak k rozšiřování pracovních schopností (flexibilita, které můžeme říkat příčná, transverzální). c) Úsilí o rozšiřování pracovních schopností pracovníků usnadňuje případné rekvalifikační procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje. 8

9 I péče o rekvalifikaci pracovníků v zájmu organizace je součástí jí organizovaného vzdělávání pracovníků. d) Přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod. Nové pracovníky tedy musí organizace doškolovat, přeškolovat nebo je alespoň adaptovat na zvláštnosti, mechanismus a kulturu organizace v procesu, který se nazývá orientace pracovníka. I tyto činnosti patří do sféry vzdělávání pracovníků. e) Formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňující chování (tedy i pracovní chování) a vědomí (potřeby, hodnoty, zájmy, postoje a normy), tedy motivace pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální, kolektivní pracovní výkon. 2.2 Lidský kapitál, lidské zdroje, lidský potenciál Významnou součástí tržní hodnoty podniku je i lidský kapitál, tedy schopnost zaměstnanců dělat věci odpovídající za úspěch podniku. V současnosti více proniká do popředí myšlenka považovat lidi za aktivum, nikoliv za náklady. V praxi často dochází k záměně nebo ztotožňování pojmů lidský kapitál, lidský potenciál a lidské zdroje. Lidský kapitál znamená zásobu vrozených a v průběhu života jedince získaných znalostí, schopností, dovedností, talentu a invence. Lidský kapitál je možné považovat za víceméně dynamickou veličinu. Měřit hodnotu lidského kapitálu je možné například prostřednictvím sledování ukazatelů fluktuace, stabilizace zaměstnanců, výdajů na vzdělání, respektive jejich procentuálního podílu na objemu vyplacených mezd, spokojenosti zaměstnanců, nákladů na získávání a zapracování nových zaměstnanců, přidané hodnoty na jednoho pracovníka, produktivity, absence a úrazovosti. Lidské zdroje představují lidé v pracovním procesu. Rozdíl mezi lidskými zdroji a lidským kapitálem je v tom, že lidský kapitál vlastní i ti jedinci, kteří nejsou zařazeni do pracovního procesu a nejsou v pracovněprávním vztahu se žádnou organizací. Lidské zdroje představují lidé schopní seberealizace v činnosti, kterou vykonávají na základě vlastního rozhodnutí. Je to zásoba lidského potenciálu ve společnosti, schopného vykonávat cílevědomou činnost vedoucí k produkci výstupů. Lidský potenciál znamená soubor dispozic a předpokladů člověka orientovaných na výkon takových činností, které z kvantitativního i kvalitativního hlediska umožňují 9

10 podniku postupovat vpřed a napomáhají zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Je to tedy způsobilost člověka produkovat výrobky a služby a rovněž přetvářet sebe sama. Termín lidský potenciál obsahuje prvek dynamičnosti a vztahuje se k budoucnosti, zatímco pojem lidský kapitál se větší měrou vztahuje k současnosti (Vodák, Kucharčíková, 2007) Rozvoj pracovníků Je orientován na získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Velice výrazné je přitom zaměření na pochopení a zvládnutí komplexních problémů, které nezřídka překračují i meze oboru. Vedle formování ryze pracovních schopností náleží v této oblasti významné místo i formování osobnosti jedince. Lze tedy konstatovat, že rozvoj je orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou práci. V neposlední řadě formuje osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílů organizace a k zlepšování mezilidských vztahů v organizaci. Pokud jde o rozvoj iniciovaný a realizovaný organizací, mluvíme o rozvoji pracovníků. V oblasti rozvoje se výrazněji projevuje individuální iniciativa lidí, nicméně i v personální práci organizací zejména v zahraničí je rozvoji pracovníků přikládán mimořádný význam, zejména pokud jde o vedoucí pracovníky a specialisty (Koubek, 2005). Jde o poměrně široký rozsah různých podnikových i mimopodnikových činností s prioritními cíli, rozšíření řídících kompetencí a zvyšování pracovního výkonu manažerů (Mužík, 2000). Nepřetržitý proces poskytující širokou paletu příležitostí, činností a zdrojů pro rozvoj praktické kompetence a zvyšování výkonnosti manažerů (Kubr, Prokopenko, 1996). Jiní autoři (Belcourt, Wright, 1998) uvádějí osm principů rozvoje managementu: 1. vůdcovství (leadership) je z hlediska podniku považováno za obnovitelný zdroj, který se nedá snadno okopírovat nebo zcizit, 2. manažeři mají v podniku autonomii (výjimečnost) a zvláštní pozici, 3. výkon (umění) managementu je chápán jako proces interpretace a nikoliv jen kontroly, 4. zásadní význam pro management má princip vlastnictví podniku, 5. management se stále více orientuje na trh (zákazníka), 10

11 6. princip komplexního řízení kvality (TQM Total Duality Management) je v podniku součástí všech činností, 7. nedílnou součástí řízení podniku jsou inovace a změny, 8. součástí kultury podniku je rozvoj osobních vlastností manažerů (poctivost, zdravá obchodní etika apod.). Z výše uvedených poznatků vyplývá, že procesy profesní přípravy a systematického vzdělávání jsou svým způsobem dílčí, avšak důležitou součástí manažerského rozvoje Rozvoj lidských zdrojů V poslední době se v personální práci objevuje nový pojem, a to pojem rozvoj lidských zdrojů, který nelze zaměňovat s již zmíněným rozvojem pracovníků. Rozvoj lidských zdrojů představuje nový pohled a novou koncepci vzdělávání a rozvoje v organizaci. Rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti týmů, na vytváření potřebné a dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých týmů. S tím souvisí pojem učící se organizace, tedy organizace vytvářející klima, které lidi povzbuzuje ke vzdělávání a rozvoji, kde strategie vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je ústřední záležitostí politiky organizace kde na základě učení se uskutečňuje nepřetržitý proces přeměn organizace (Koubek, 2005). 2.3 Vedoucí pracovníci a personální útvar ve vztahu ke vzdělávání Organizací zabezpečované vzdělávání pracovníků je personální funkcí, pro niž je typická úzká spolupráce mezi vedoucími pracovníky a personálním útvarem. Vedoucí pracovníci všech úrovní musejí soustavně zkoumat nejen to, zda jejich podřízení vyhovují kvalifikačním požadavkům pracovních míst, ale musejí soustavně sledovat pracovní výkon a pracovní chování svých podřízených. Právě oni jsou rozhodujícím činitelem v procesu identifikace potřeby vzdělávání. Rozhodují o tom, kdo a v jaké oblasti by měl být vzděláván, podle úkolů svého pracoviště spolurozhodují o časovém umístění vzdělávání a jsou konzultováni i pokud jde o výběr nejvhodnějších metod vzdělávání. 11

12 Pokud jde o vlastní realizaci vzdělávání, pak na vedoucích pracovnících leží odpovědnost za průběh i obsah vzdělávání na pracovišti při výkonu práce, v němž nezřídka fungují jako vzdělavatelé. V neposlední řadě jsou vedoucí pracovníci jedním z nejdůležitějších zdrojů informací potřebných pro vyhodnocování výsledků vzdělávání i účinnosti vzdělávacího programu. Personální útvar (v našich podmínkách často samostatný útvar vzdělávání pracovníků) v první řadě formuluje a navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků v organizaci a vytváří organizační a institucionální předpoklady vzdělávání, iniciuje proces zkoumání potřeby vzdělávání, analyzuje potřebu vzdělávání, navrhuje program a rozpočet vzdělávání a plní další úkoly související s plánováním vzdělávání (např. volba vhodných metod vzdělávání), zajišťuje vzdělávání mimo pracoviště (např. jedná se vzdělávacími institucemi) a kontroluje průběh procesu vzdělávání. Také organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu (Koubek, 2005). Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace však dělají flexibilní lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonitě péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace v současné době stává zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce. Soudobý charakter práce v organizacích a nejnovější metody řízení však vyžadují nejen pracovníky náležitě odborně připravené a schopné si osvojovat nové odborné znalosti a dovednosti, ale pracovníky se žádoucími rysy osobnosti. Proto již nestačí tradiční způsoby vzdělávání pracovníků, jakými je např. zácvik, doškolování či přeškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, než jaký vyžaduje momentálně zastávané pracovní místo, a v neposlední řadě i na formování osobnosti pracovníků, formování jejich hodnotových orientací, přizpůsobování jejich kultury kultuře organizace. Právě tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny. V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti. a) oblast všeobecného vzdělávání; b) oblast odborného vzdělávání; c) oblast rozvoje. 12

13 Základem posuzování otázek rozvoje, profesní přípravy a vzdělávání manažerů v podniku je tvorba strategie firmy. Podnik, chce-li být úspěšný, musí mít naprosto jednoznačně určenou podnikatelskou (podnikovou) strategii, ve které specifikuje základní podmínky své existence: předmět podnikání, postavení organizace, role na trhu, marketingovou politiku, externí vlivy, kterým bude muset pravděpodobně čelit, silné a slabé stránky, základní strategické cíle ve všech oblastech a na všech stupních řízení a způsoby, jak jich bude dosahováno. Od podnikatelské (podnikové) strategie je odvozována strategie řízení lidských zdrojů. Tato strategie by měla řešit tyto otázky: 1) Je podniková strategie v souladu s vytvořenou organizační strukturou, resp. jsou v organizační struktuře vytvořena patřičná pracovní místa, jejichž náplň činnosti efektivně přispívá k realizaci strategických záměrů podniku? 2) Jsou na jednotlivých řídících místech zařazeni pracovně způsobilí a kvalifikovaní pracovníci? 3) Jakými cestami bude v současnosti i v budoucnu řešen nesoulad mezi požadavky na pracovní místa a skutečnou kvalifikací pracovníků? Od strategie řízení lidských zdrojů podniku je odvozována strategie profesní přípravy a vzdělávání pracovníků. Hlavním článkem tvorby této strategie je následující posloupnost činnosti: Formulace strategie podniku cíle v řízení lidských zdrojů řídící a rozhodovací postupy při zajišťování těchto cílů nároky na současnou a budoucí kvalifikaci manažerů koncepce manažerského rozvoje systém profesní přípravy a vzdělávání manažerů (Mužík, 2000). 13

14 2.4 Proces vzdělávání zaměstnanců Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je podle Koubka (2005) dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační nebo institucionální předpoklady vzdělávání. Jimi se rozumí především existence skupiny či skupin pracovníků (často jsou členy i externí odborníci), iniciujících vzdělávacích zařízení (pro vzdělávání mimo pracoviště) či vhodných podmínek (pro vzdělávání na pracovišti). Je třeba mít i vlastní či smluvně zajištěné externí vzdělavatele, popř. mít alespoň představu, jakým způsobem se bude vzdělávání zabezpečovat v případě, že organizace nemá vlastní vhodné vybavení. V rámci systematického vzdělávání pracovníků mají klíčové postavení zejména tři fáze: identifikace potřeby vzdělávání, plánování vzdělávání a vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod Identifikace potřeb vzdělávání Identifikace potřeby organizace v oblasti formování kvalifikace a vzdělávání pracovníků představuje dosti obtížný problém už z toho důvodu, že kvalifikace a vzdělání jsou obtížně kvantifikovatelné vlastnosti člověka. Obtížně se stanovují kvalifikační požadavky jednotlivých pracovních míst, obtížně se měří a stanovuje soulad mezi požadavky pracovního místa a pracovními schopnostmi pracovníka neméně obtížné je rozpoznávat a kvalifikovat vztah mezi kvalifikací pracovníka a výsledky jeho práce. Kvalifikaci a vzdělání prostě dovedeme měřit a posuzovat jen velmi primitivními způsoby, např. stupněm dokončeného školního vzdělání v kombinaci s délkou praxe. Individualitu pracovníka, jeho specifické schopnosti, vlastnosti, talent, jeho přístup k řešení úkolů, jeho postoje prostě všechno to, co v podstatě rozhoduje, do jaké míry se např. absolvování určitého stupně školního vzdělání či jiné základní přípravy na povolání a délka praxe promítnou do jeho pracovního výkonu, však žádným měřením postihnout neumíme. Proto i fáze identifikace potřeb organizace v oblasti kvalifikace a vzdělání jejich pracovníků je založena na odhadech a aproximativních postupech. Má tedy spíše povahu experimentu, jehož výsledky vstupují pak na závěr celého cyklu jako zkušenosti 14

15 do následující fáze identifikace potřeby vzdělávání, a modifikují tak další cyklus vzdělávání pracovníků. Každé pracovní místo (zaměstnání) klade na pracovníka určité požadavky. Složitější práce vyžaduje např. speciální znalosti, pochopení složitějších principů a vazeb, speciální dovednosti, vysokou kvalitu práce, spolupráci s ostatními pracovníky, jejich řízení, rozhodování atd. Změny vyvolané technickým rozvojem, zavedením nové technologie, nové organizace výroby či práce, změnou sortimentu výrobků aj. mohou mít v těchto souvislostech různý dopad, odrážející se v různé potřebě vzdělávání pracovníků jednotlivých kategorií. Potřeba vzdělávání může vyplynout i ze soustavného sledování pracovního výkonu pracovníků, kvality výrobků či služeb, využívání zdrojů, využívání pracovní doby, stability pracovníků na jednotlivých pracovištích i v celé organizaci apod. V praxi se postupuje tak, že se analyzuje širší nebo užší škála údajů získaných jednak z běžného informačního systému organizace, jednak ze zvláštních šetření. Všechny tyto údaje umožňují vytvořit si přehled o současné a potenciální disproporci mezi kvalifikací a vzděláním pracovníků organizace na jedné straně a požadavky pracovních míst na straně druhé. Na základě těchto údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků organizace. Obvykle se přitom používá jedné nebo více z následujících metod: a) Analýzy statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných a registrovaných údajů o organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících. b) Analýzy dotazníků či jiných forem průzkumu názorů, postojů a požadavků pracovníků týkajících se vzdělávání. c) Analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání jejich podřízených, popř. přímo analýzy požadavků vedoucích pracovníků na vzdělávání jejich podřízených. d) Zkoumání a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků. e) Monitorování výsledků porad a diskusí, týkajících se současných pracovních problémů a perspektivních pracovních úkolů. f) Analýzy pracovních záznamů (deníků) vedených vedoucími zaměstnanci, specialisty, popř. i dalšími pracovníky. 15

16 Velmi často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích pracovníků i pracovníků řadových. Velmi důležitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání bývají materiály pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu. Přitom čím je hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu podrobnější, čím detailněji jsou rozvedeny nedostatky pracovníka a jejich příčiny, tím lepším podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání takové hodnocení je. Moderní koncepce řízení pracovního výkonu pak ještě prohlubuje vazbu mezi pracovním výkonem a vzděláváním tím, že dohoda či smlouva o pracovním výkonu v sobě obsahuje nejen dohodu o pracovních úkolech, které bude v následujícím období pracovník plnit, ale i dohodu o vzdělávání a rozvoji, které v zájmu plnění pracovních úkolů pracovník absolvuje. Identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje se pak stává téměř výhradně záležitostí pravidelného hodnocení pracovníků a podílejí se na ní jak bezprostřední nadřízený, tak sám pracovník Plánování vzdělávání pracovníků Fáze identifikace potřeby vzdělávání plynule vrůstá do fáze plánování vzdělávání pracovníků. Iniciativu vyvíjí podniková rada (je složena ze zástupců vedení a pracovníků) společně s personálním útvarem, vyšším vedením a zvláštní komisí pro rozvoj kvalifikace a vzdělávání. Podklady pro identifikaci potřeby kvalifikace a vzdělávání se pak získávají od vyššího vedení, bezprostředních nadřízených a pracovníků samých. Již ve fázi identifikace potřeby vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběžné plány, formulují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývající návrhy programů a návrhy rozpočtů. Všechny tyto návrhy se postupně upřesňují a projednávají, až vznikne definitivní, který podobě vymezuje oblasti (předměty), na něž se vzdělávání zaměří, stanovuje počty a kategorie pracovníků, kterých se bude vzdělávání týkat, metody a prostředky vzdělávání a v nepolední řadě pak časový plán vzdělávání. Realizaci vzdělávacího programu ještě předchází registrace navrhovaných účastníků, popřípadě zájemců, a výběr účastníků, na němž v případě potřeby spolupracují liniový manažeři či jiní vedoucí pracovníci. Dobře vypracovaný plán vzdělávání pracovníků by měl odpovědět na následující otázky: 16

17 JAKÉ VZDĚLÁVNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) KOMU? (Jednotlivci, skupiny, zaměstnání, povolání, kategorie, kritéria výběru účastníků) JAKÝM ZPŮSOBEM? (Na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) KÝM? (Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) KDY? (Termín, časový plán) KDE? (Místo konání, např. konkrétní organizační jednotka organizace, vzdělávací zařízení organizace, pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné organizace, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj.) ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) JAK SE BUDOU HODNOTIT VÝSLEDKY VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) Obr. 2.1 Plán vzdělávání Zdroj: MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John E. Řízení lidských zdrojů Cíle školení Cíle musí být měřitelné a dostatečně konkrétní, aby mohly posloužit jako měřítka úspěchu. Cíle slouží jako informace v dalším stadiu analýzy potřeby sloužící zvýšení kvality rozhodnutí týkajících se školení. Proto by měly jak cíle, tak i kritéria školení vycházet ze stejných norem. Musí poskytovat informace, které mohou regulovat budoucí rozhodnutí a musí korigovat důležitá rozhodnutí. Úkolem lektora je přimět účastníky k tomu, aby cíle programu nejen přijali, ale aby se s nimi i vnitřně ztotožnili. Výukové cíle programu by měly být oznámeny na začátku 17

18 a znovu pak zdůrazněny na různých strategických místech během programu. Cíle by měly být dostatečně náročné, aby účastníky účinně motivovaly a umožnily jim tak získat pocit uspokojení, dosáhnou-li jich. Konečný cíl programu by měl být doplňován několika postupnými cíli (např. pravidelnými testy). Účastníci tak mohou mít dobrý pocit z dokončení a uzavření části a zároveň jsou povzbuzeni v očekávání dalších překážek (Milkovich, Boudreau, 1993) Volba metod školení Důležitým momentem přípravy a vzdělávání manažerů je didaktický aspekt výuky, ve kterém se blíže zastavíme zejména u forem vzdělávání (tvoří jeho organizační rámec) a didaktických metod (tj. postupu lektora, trenéra, mentora při vyučování). Rozhodnutí o formě výuky je významné nejen pro její průběh, ale také většinou pro výši finančních nákladů s ní spojených. Existuje hodně argumentů pro přímou výuku (výcvik) manažerů vzhledem k provázejícímu formativnímu působení na jejich know-how a osobnost. Tato forma je ale současně nejvíce nákladná. Proto se v praxi zejména tzv. kombinovaná forma, spojující individuální řízené studium zaměřené na informace, vědomosti a manažerské tréninky zaměřené na dovednosti a postoje příp. na další produkty. V oblasti manažerského vzdělávání se však objevují i distanční, případně korespondenční formy vzdělávání. Toto je pro řadu manažerů velmi lákavé, neboť mají problémy s uvolňováním z pracovního procesu. Poté, co je rozhodnuto, komu bude školení určeno, připravené podmínky pro učení a sestaven učební plán, je třeba stanovit způsob, jakým bude školení provedeno. V praxi podniky používají při vzdělávání manažerů dvě základní skupiny metod vzdělávání. 1. Metody používané ke školení na pracovišti tzn. na konkrétním pracovním místě a při vykonávání běžné řídící práce. Většinou probíhá výcvik přímo na pracovišti, zejména pokud jde zaměstnance, kteří nejsou manažery. Typický výcvik v pracovním procesu staví školeného do skutečné pracovní situace, ve které mu zkušený pracovník nebo jeho nadřízený předvádí práci. Výcvik na pracovišti se vyhýbá hlavním nevýhodám školení mimo pracovní proces nedostatku autentičnosti a spojení s pracovním výkonem zaměstnance. Ačkoliv tento druh výcviku nevyžaduje vysoké náklady a může být prováděn přirozeně na pracovištích, nese i určitá rizika. Nezkušení začínající pracovníci mohou například poškodit zařízení, plýtvat 18

19 materiálem, vyrobit zboží nízké kvality nebo rozhněvat zákazníka (Milkovich, Boudreau, 1993). 1) Instruktáž při výkonu práce. Jde o zapracování nového zaměstnance, kterému zkušený pracovník předvede pracovní postupy a školený si je osvojuje pozorováním a napodobováním. (Mužík, 2000). Výhody: Metoda umožňuje rychlý zácvik a vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky navzájem či mezi vzdělávaným pracovníkem a jeho bezprostředním nadřízeným. Nevýhody: Umožňuje zácvik spíše u jednodušších nebo dílčích pracovních postupů, jde spíše o jednorázové působení, vzdělávání probíhá často v hlučném a rušivém pracovním prostředí a pod tlakem pracovních úkolů (Koubek, 2005). 2) Coaching. Proces instruování je zde dlouhodobý, zahrnuje nejen vysvětlování, ale i sdělování připomínek a periodickou kontrolu, většinou ze strany bezprostředního nadřízeného. Školený je průběžně informován o hodnocení své práce. Mezi koučem a školeným vzniká oboustranná spolupráce a její výsledky lze využít při stanovení cílů pracovní kariéry školeného pracovníka (Mužík, 2000). Výhody: Vzdělávaný pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce, metoda umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdělávaného se vzdělavatelem (bezprostředním nadřízeným), zlepšuje komunikaci mezi nimi a vytváří prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka. Nevýhody: Formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být dosti rozkouskované, nesoustavné (Koubek, 2005). 3) Mentoring. Jde o obdobu coachingu, kdy ale iniciativa a odpovědnost spočívá na samotném školeném pracovníkovi. Ten si vybírá jakéhosi rádce (mentora), který mu radí, usměrňuje jej a stimuluje (Mužík, 2000). Výhody: Jako u choachingu, metoda však do procesu formování pracovních schopností pracovníka vnáší prvek jeho vlastní iniciativy, uvědomělé volby vzoru a neformální vztah. Je proto hodnocena příznivěji než coaching. Nevýhody: Jako u choachingu, a kromě toho existuje nebezpečí volby nevhodného mentora. 4) Counselling. Jde o konzultování, ve kterém je potlačen jednosměrný tok informací mezi školitelem a školeným. Vzniká mezi nimi zpětná vazba, protože školený pracovník se vyjadřuje ke všem problémům své práce a předkládá vlastní návrhy řešení (Mužík, 2000). Výhody: Vzdělávaný pracovník vnáší do vztahu svou 19

20 aktivitu a iniciativu tím, že se vyjadřuje ke všem problémům své práce i k procesu vzdělávání, předkládá vlastní návrhy řešení problémů a mezi ním a vzdělavatelem vzniká zpětná vazba poskytující náměty pro obohacování stylu vedení pracovníků. Nevýhody: Větší časová náročnost metody, vzdělávání se tak může dostat do určitého rozporu s plněním běžných pracovních úkolů pracoviště. Někteří vedoucí pracovníci nebo vzdělavatelé přijímají tuto metodu s jistou nelibostí a nedůvěrou (Koubek, 2005). 5) Asistování. Tradiční metoda, kdy je školený pracovník přidělen jako pomocník ke zkušenému manažerovi. Školení končí, když je školený pracovník schopen vykonávat práci zcela samostatně. Funkce asistentů se používá tam, kde získání požadovaných profesních návyků vyžaduje delší dobu (Mužík, 2000). Výhody: Soustavnost působení a důraz na praktickou stránku vzdělávání. Nevýhody: Vzdělávaný se může naučit i některým nepříliš vhodným pracovním návykům, informace a instrukce mu plynou z jednoho zdroje, napodobování vzdělavatele může oslabovat vlastní tvůrčí přístup i nadání dělat věci jinak. Může to vyústit do podceňování alternativních pracovních postupů (Koubek, 2005). 6) Metoda pověření úkolem. Školený pracovník musí splnit určitý úkol, má vytvořeny potřebné podmínky a přiděleny potřebné kompetence, a jeho činnost je sledována. Metoda je používána při výchově řídících, ale i tvůrčích pracovníků, kteří se učí zvládat úkoly samostatně a tvůrčím způsobem (Mužík, 2000). Výhody: Vychovává k rozhodování a řešení úkolů samostatně a tvůrčím způsobem. Pracovník si vyzkouší své schopnosti, je více motivován k jejich rozvoji, rozšiřuje se mu pole působnosti. Nevýhody: Pracovník se může dopustit chyb či nesplnit úkol, protože sledování a usměrňování jednotlivých kroků jeho práce není vždy možné. Neúspěch pak může ohrozit důvěru nadřízených v jeho schopnosti i narušit sebedůvěru (Koubek, 2005). 7) Rotace práce. Školený pracovník je postupně pověřován pracovními úkoly v různých částech a na různých pracovních místech podniku (Mužík, 2000). Výhody: Pracovník si rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti, vytvářejí se u něj nové zájmy, poznává komplexněji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak flexibilita jeho pracovní síly a schopnost vidět problémy organizace komplexněji a ve vzájemné provázanosti. Nevýhody: Pracovník nemusí právě 20

21 na každém pracovišti (v některé pracovní funkci) uspět, což může podrýt jeho sebevědomí a odrazit se v hodnocení jeho způsobilosti nadřízenými (Koubek, 2005). 8) Pracovní porady jako školící metody. Během nich se účastníci seznamují s problémy a úkoly nejen svého pracoviště, ale i celého podniku. Jejich přínosem je informovanost, výměna zkušeností, ale i pocit sounáležitosti s pracovním kolektivem (Mužík, 2000). Výhody: Je to neformální metoda, která může dosti účinně přispět i rozšíření znalostí nových nebo méně zkušených pracovníků. Nevýhody: Problém často umístění pracovní doby. Uspořádání porady v pracovní době zkracuje dobu určenou k plnění pracovních úkolů, uspořádaní porady mimo pracovní dobu či v pracovních přestávkách naráží na neochotu pracovníků se porady zúčastňovat a zpravidla se objevuje snaha ji maximálně zkrátit (Koubek, 2005). 2. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (ať už v organizaci nebo mimo ni) se často realizují v režimu podobném režimu školnímu (kurzy ve školách nebo v jiných vzdělávacích institucích), ve zvláštních zařízeních (výukových dílnách, trenažérových nebo počítačových učebnách apod.), na vývojových pracovištích, v zařízeních předvádějících novou techniku atd. Vesměs jde o metody používané k hromadnému vzdělávání skupin účastníků. Tradičnější z těchto metod se orientují na rozvoj znalostí a sociálních vlastností, ale modernější metody se vyznačují stejně výraznou orientací na rozvoj znalostí jako na rozvoj dovedností. Mezi metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště patří: 1) Přednáška. Při přednášce předává lektor určité skupině posluchačů jisté vědomosti. Efektivnost přednáškové metody ve srovnání s jinými formami výuky není příliš velká, ale její rozšířenost, jednoduchost i nízké náklady jsou důvody pro její uplatňování, a to i přesto, že jiné metody jsou zajímavější a atraktivnější (Milkovich, Boudreau, 1993). Výhody: Rychlost přenosu informace a nenáročnost na podmínky (vybavení). Nevýhody: Jde o jednostranný tok informací pasivně přijímaných účastníky vzdělávání (Koubek, 2005). 21

22 2) Přednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí) nebo také seminář uvedené nevýhody přednášky poněkud překonává. Je to opět metoda zprostředkovávající spíše znalosti. Výhody: Během diskuse se objevují nápady a řešení problémů a účastníci jsou stimulováni k aktivitě. Nevýhody: Akce musí být již důkladněji organizačně připravena vhodným způsobem moderována (Koubek, 2005). 3) Demonstrování (praktické, názorné vyučování) zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažérů, předvádění pracovních postupů či funkčních vlastností a obsluhy jednotlivých zařízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo v podnicích vyrábějících tato zařízení apod. Výhody: Účastníci vzdělávání si zkoušejí svou dovednost v bezpečném prostředí bez rizik způsobení závažnějších škod. Nevýhody: Obvykle jsou podmínky ve vzdělávacím zařízení a na skutečném pracovišti rozdílné, na závadu je i určitá schematičnost výuky či zjednodušení problémů (Koubek, 2005). 4) Případové studie jsou rozšířenou a velmi oblíbenou metodou vzdělávání. Většinou se používají při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Jsou to skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému. Jednotliví účastníci vzdělávání nebo jejich malé skupinky je studují, snaží se diagnostikovat situaci a navrhnout řešení problému. Výhody: Pokud se případová studie týká konkrétní situace v určité organizaci v dostatečně vzdálené minulosti, je možné konfrontovat analýzu a řešení účastníků vzdělávání se skutečným řešením problému, které bylo zvoleno v praxi, i s jeho výsledky. Nevýhody: Kladou mimořádné požadavky na přípravu i na vzdělavatele (moderátora), který by měl k řešením navrhovaným účastníky přistupovat vždy s taktem (Koubek, 2005). 5) Workshop je variantou případových studií. Praktické problémy se v tomto případě řeší týmově a z komplexnějšího hlediska. Výhody: Poskytuje příležitost dělit se o nápady při řešení každodenních reálných problémů a posoudit problémy z různých aspektů. Je vhodným nástrojem výchovy k týmové práci, jaká se vyskytuje např. při sestavování plánů nebo vytváření systémů. Nevýhody: Stejné jako u případových studií (Koubek, 2005). 6) Brainstorming je rovněž variantou případových studií. Skupina účastníků vzdělávání je vyzvána, aby každý z nich navrhl (ústně nebo písemně) způsob řešení 22

23 zadaného problému. Po předložení návrhů je uspořádána diskuse o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů. Výhody: Velmi účinná metoda přinášející nové nápady a alternativní přístupy k řešení problémů. Podporuje kreativní myšlení. Nevýhody: Stejné jako u případových studií (Koubek, 2005). 7) Simulace. Tato školící technika usiluje o napodobení základních rysů reálné situace, jejíž řešení se prostřednictvím zkušeností účastníků přenášejí zpět do jejich práce. Napodobovací princip lze však také aplikovat v méně dramaticky vypjatých situacích, při výcviku nebo školení, jako například při analýze případů nebo hraní rolí v hypotetické situaci (Milkovich, Boudreau, 1993). Účastníci vzdělávání dostanou dosti podrobný scénář a jsou požádáni, aby během určité doby učinili řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení běžné životní situace vyskytující se v práci vedoucích pracovníků. V průběhu vzdělávání se zpravidla přechází od jednodušších problémů ke složitějším. Výhody: Velmi účinná metoda pro formování schopnosti vyjednávat a rozhodovat se. Nevýhody: Problémem je nalezení vhodné formy působení a usměrňování účastníků vzdělavatelem. Metoda je velmi náročná na přípravu (Koubek, 2005). 8) Hraní rolí (manažerské hry) je již metodou vyloženě orientovanou na rozvoj praktických schopností účastníků, od kterých se vyžaduje značná aktivita a samostatnost, nehledě na potřebnou dávku hravosti. Účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vtahů, střetů a vyjednávání. Scénář role jim přitom může ponechávat větší či menší prostor pro dotváření role, nicméně vždy je nutné řešit konkrétní situaci. Metoda je zaměřena na osvojení si určité sociální role a žádoucích sociálních vlastností (charakteristik osobnosti) spíše u vedoucích pracovníků (Koubek, 2005). Rozvoj simulačních metod může být finančně náročný a velice pracný a metody musí být vytvářeny velmi pečlivě, aby splnily požadavek vysoké míry realističnosti simulací ve srovnání se skutečnými situacemi v praxi (Milkovich, Boudreau, 1993). Výhody: Učí účastníky samostatně myslet a reagovat a v neposlední řadě i ovládat své emoce. Nevýhody: Vyžaduje pečlivou organizační přípravu a na vzdělavatele klade stejně náročné požadavky jako případová studie či simulace (Koubek, 2005). 23

24 9) Assesment centre (nebo také development centre), česky pak diagnostickovýcvikový program je moderní a velmi vysoce hodnocená metoda nejen výběru, ale i vzdělávání manažerů. Účastník vzdělávání plní různé úkoly a řeší problémy tvořící každodenní náplň práce manažera. Účastník si může snadno konfrontovat svá řešení a rozhodnutí s optimálními, čímž se učí. Assessment centre představuje vlastně k jisté dokonalosti dovedené metody případových studií, simulace a hraní rolí. Výhody: Účastník vzdělávání si v tomto případě komplexním způsobem osvojuje nejen znalosti, ale především manažerské dovednosti, učí se překonávat stres, řešit zároveň úkoly různé povahy, jednat s lidmi, hospodařit s časem a mnohé jiné. Velmi účinná metoda. Nevýhody: Velmi náročná metoda na přípravu a technické vybavení (Koubek, 2005). 10) Outdoor training nebo také adventureeducation, kterou by bylo možné označit jako učení se hrou, je metoda, která se v poslední době stále více používá ve vzdělávání manažerů. Jde skutečně o hry či akce spojené se sportovními výkony. Vzdělávaní se může odehrávat ve volné přírodě, v tělocvičně, ale i v poněkud upravené učebně. Postup spočívá v zadání úkolu majícího podobu nějaké hry či pohybové aktivity. Úkol se zpravidla řeší kolektivně, přičemž se vedení ujímá jeden účastník buď spontánně nebo je jím pověřen. Výhody: Účastníci se zábavnou formou učí manažerským dovednostem a zdokonalují je, učí se uvědomovat si a rozpoznávat tyto dovednosti, jejich uplatnění a význam v jakékoliv běžné činnosti a aplikovat je na běžnou manažerskou práci. Je to ideální propojení hry a sportu (tedy v podstatě rekreačních a relaxačních aktivit) s procesem zdokonalování pracovních schopností manažerů. Nevýhody: Metoda je náročná na přípravu, je třeba překonat určité předsudky a neochotu manažerů si hrát, obavu ze zesměšnění, popř. jejich nechuť k pohybovým aktivitám (Koubek, 2005). 11) Školení a výcvik pomocí počítačů má mnoho podobných výhod jako programovaná výuka (Milkovich, Boudreau, 1993). Vzdělávání pomocí počítačů patří rovněž mezi metody, jejichž používání soustavně vzrůstá. Počítače umožňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí schémat, grafů a obrázků, poskytují vzdělávajícím se osobám obrovské množství informací, nabízejí jim různé testy a cvičení a umožňují průběžně hodnotit proces osvojování si znalostí a dovedností. V poslední době je k dispozici stále více počítačových vzdělávacích programů 24

25 ze všech oborů lidské činnosti. Výhody: Metodu lze použít jak ke kolektivnímu, tak k individuálnímu vzdělávání. Je to interaktivní metoda umožňující bezprostřední zpětnou vazbu, tempo vzdělávání lez přizpůsobit individuálním potřebám a schopnostem účastníka. Ke vzdělávání mohou pracovníci využívat období dne, kdy mají méně práce, a kromě toho metoda umožňuje přenést vzdělávání mimo pracovní dobu do soukromí pracovníka, aniž by to vzbuzovalo nějaký větší odpor. Nevýhody: Metoda je poměrně náročná na vybavení. Vzdělávací programy jsou poměrně drahé, zejména jsou-li šity na míru organizaci (Koubek, 2005). 12) Programovaná výuka. Taková výuková metoda znamená, že posluchač má k dispozici program, podle kterého se může sám učit a regulovat své výukové tempo. Tento program obvykle sestává z úloh a instrukcí. Výhody: Posluchač často dosahuje rychlejšího pokroku učení než při běžné přednášce. Nevýhody: Obtížnost výuky humanitních předmětů a také izolovanost posluchačů, či odmítání tohoto výukového stylu ze strany některých studentů (Koubek, 2005). 13) Případové studie. Tato metoda předkládá posluchačům písemnou zprávu o skutečné situaci, kterou musí analyzovat na základě informací a připravit si řešení k diskuzi. Hraní rolí nutí účastníky jednat v rámci simulovaných rolí, často v interakci s jinými účastníky, kteří také jednají podle svých rolí. Tato technika zahrnuje předvedení pracovního chování, které má být zvládnuto, prezentaci příkladu úspěšného chování, vztahující se k tematice školení, skupinovou diskusi o efektivnosti daného chování, praktické ukázky chování předvedené před ostatními účastníky a zpětnou vazbu (Koubek, 2005). Rozvoj simulačních metod může být finančně náročný a velice pracný a metody musí být vytvářeny velmi pečlivě, aby splnily požadavek vysoké míry realističnosti simulací ve srovnání se skutečnými situacemi v praxi (Milkovich, Boudreau, 1993). 14) Možnosti vzdělávání na univerzitách a odborných školách. Organizace často využívají vzdělávacích a výcvikových programů nabízených různými univerzitami, vysokými a odbornými školami pro realizaci vlastních školicích potřeb (Milkovich, Boudreau, 1993). 25

26 2.5 Vyhodnocování výsledků vzdělávání Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kritérií hodnocení. Jak již bylo konstatováno v souvislosti s identifikací potřeby vzdělávání, jsou kvalifikace a vzdělání jako kvalitativní charakteristiky obtížně kvantifikovatelné a jejich úroveň nebo velkost změny lze zajistit jen nepřímo, mnohdy dosti spekulativními způsoby. V první řadě se nabízí porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu. Tento způsob má ovšem mnohá úskalí. Nehledě na to, že je velmi obtížné sestavit test, který by objektivně změřil současnou úroveň znalostí a dovedností, popř. dva rovnocenné testy, z nichž jeden bychom použili jako vstupní a druhý jako závěrečný, mohou být výsledky testu ovlivněny i momentálním rozpoložením testovaného a okolnostmi, za nichž testování probíhá. Ještě méně spolehlivé je monitorování vzdělávacího procesu a programu, tj. hodnocení vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metod a postupů, popř. hodnocení práce vzdělavatelů. Pokud účinnost metod a práci vzdělavatelů hodnotíme podle výsledků testů změny znalostí a dovedností účastníků, platí totéž, co v předchozím případě. Hodnocení odborníky pozorovateli je zpravidla dost subjektivní, protože odborník má obvykle sklon hodnotit pozitivněji použití těch metod a postupů, které upřednostňuje. V této souvislosti je tedy dosti nebezpečné dělat závěry na základě struktury odpovědí účastníků na otázky ankety, jak se to často dělá. Praxe ukazuje, zejména pak v našich podmínkách, že příznivěji bývají hodnoceny takové metody a postupy, které od účastníků nevyžadují žádné mimořádné úsilí a aktivní účast. Na tenkém ledě se ocitáme, snažíme-li se kvantifikovat praktický přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, např. zvýšení produktivity práce, zvýšení prodeje, zvýšení kvality výrobků či služeb, poklesu nákladů, zmetkovitosti či hospodaření s materiálem apod. Ještě problematičtější je to v případě praktického přínosu vzdělávání u vedoucích pracovníků. Je otázkou, jak např. měřit změny chování, změny schopnosti vést pracovníky, organizovat práci, řešit problémy, rozhodovat se atd. S tím ovšem souvisí i otázka, kdy vlastně zkoumat efektivnost vzdělávání, zda bezprostředně po ukončení procesu či s určitým odstupem Jaký by však měl tento odstup být, to nelze jednoznačně říci. Nelze ani zapomínat na to, že výsledek vzdělávání 26

27 do značné míry závisí na tom, jaká je motivace pracovníků se vzdělávat, klima v organizaci ve vztahu ke vzdělávání, jak se všeobecně v organizaci využívá pracovní doba a kvalifikace pracovníků, způsob kontroly pracovníků atd. (Koubek, 2005) Přístupy a modely vyhodnocování vzděláváním Přístupů k vyhodnocování vzdělávání může být více, jejichž pomocí je možné sledovat například výkonnost, chování, zájem a spokojenost účastníků, a to před, v průběhu i po ukončení vzdělávací aktivity. V rámci uvedených přístupů je možné sledovat například (Vodák, Kucharčíková, 2007): Před vzdělávací aktivitou: počet lidí, kteří vyjádřili o danou vzdělávací akcí zájem, počet lidí, kteří se na vzdělávací akci přihlásili. Po ukončení vzdělávací akce: vyjádření spokojenosti účastníků se vzděláváním, měřitelnou změnu znalostí nebo dovedností na konci vzdělávací akce, schopnost řešit simulované situace na konci vzdělávací akce, ochotu a odhodlání využít vzděláváním získané vědomosti a dovednosti. S odstupem času: spokojenost účastníků i několik týdnů po vzdělávací akci, udržení znalostí i s několikatýdenním odstupem, schopnost řešit simulované situace a problémy několik týdnů po vzdělávací akci, ochotu i několik týdnů po vzdělávání využívat získané vědomosti a dovednosti v praxi. Vliv na chování lidí v práci: účastník je schopen připravit zprávu o změnách svého chování, tedy o tom, jak využil vědomostí a dovedností v práci po vzdělávací akci, nadřízený účastníka může (je-li schopný) napsat zprávu o změnách v chování podřízeného, o tom, jak využil vědomosti a dovednosti v práci po vzdělávací akci, počet účastníků, kteří skutečně změnili své chování a využívají získaných vědomostí a dovedností ve své práci. 27

28 Vliv na změnu výkonnosti: účastník vzdělávací akce je schopen popsat změny dosažené ve vlastní pracovní výkonnosti, počet účastníků, u nichž bylo pozorováno zlepšení jejich pracovní výkonnosti (zvýšení prodeje, rychlosti, kvality...) po realizované vzdělávací aktivitě, změna výkonnosti zaměstnanců vedených účastníky, kteří již absolvovali vzdělávací akci (jsou součástí stejného týmu nebo oddělení), změna výkonnosti oddělení (uvedená v %), jehož účastníci se vrátili ze vzdělávací akce, jako forma vyjádření efektivity investovaných prostředků. Jiné použitelné ukazatele, které mohou být pro podnik zajímavé, jsou tyto: hodnocení dané vzdělávací aktivity manažery na základě zvoleného souboru ukazatelů, porovnání přínosů různých vzdělávacích aktivit pro podnik, oblíbenost a povědomí o daném vzdělávacím programu v organizaci i mimo ni, popularita vzdělávacího programu nebo tématu. V procesu vyhodnocení vzdělávání je možno použít několika modelů, které uvádí ve své publikaci Vodák a Kucharčíková (2007). David Simmonds navrhl model vyhodnocování vzdělávání sestávající ze tří kroků: 1. Interní validace, jejímž cílem je zjistit, zda vzdělávací program dosáhl svých cílů zaměřených na změnu chování. 2. Externí validace, jejímž cílem je zjistit, zda cíle zaměřené na změnu v chování byly realisticky založené a zda vyplynuly z přesné vstupní identifikace vzdělávacích potřeb, a to ve vztahu ke kritériím efektivity, která podnik přijal. Hodnocení je zaměřeno na posouzení zlepšení výkonu účastníka vzdělávání. 3. Evaluace je posouzení celkové hodnoty vzdělávacího systému nebo konkrétní akce v sociálních a ekonomických kategoriích. 28

29 Hamblin definoval pětiúrovňový model vyhodnocení: Úroveň 1 reakce školených osob na zážitky ze vzdělávání, co si myslí o užitečnosti vzdělávání, o lektorech a tématech. Zjišťování toho, co by změnily nebo doplnily. Úroveň 2 hodnocení poznatků spočívá ve zjišťování, čemu se školené osoby naučily. Jaké nové znalosti a dovednosti v procesu vzdělávání získaly nebo k jakým změnám v postojích u nich došlo. Úroveň 3 hodnocení pracovního chování se týká míry, v níž absolventi uplatňují svoje poznatky při výkonu práce. Spočívá rovněž v odhadu, do jaké míry absolventi aplikují nové poznatky a zkušenosti i mimo pracoviště. Pokud vzdělávání probíhalo při výkonu práce, měl by být jen malý rozdíl mezi tím, čemu se člověk naučil, a jeho pracovním chováním. Úroveň 4 hodnocení na úrovni organizační jednotky zjišťuje dopad změn v pracovním chování na fungování a výsledky organizační jednotky, v níž jsou absolventi vzdělávání zaměstnáni. Zjišťování se opírá o zlepšení výstupu, produktivity, kvality, zvýšení prodeje. Úroveň 5 hodnocení konečné hodnoty se zaměřuje na zjišťování, jaký prospěch má ze vzdělávání podnik jako celek z hlediska vyšší ziskovosti, růstu apod. Vyhodnocení na této úrovni se vztahuje na kategorie, na jejichž základě podnik posuzuje vlastní efektivitu a úspěšnost. Systematické vzdělávání pracovníků organizace má mnoho předností. Jsou to podle Koubka (2005) především následující pozitiva: a) Soustavně organizaci dodává náležitě odborně připravené pracovníky bez mnohdy obtížného vyhledávání na trhu práce. b) Umožňuje průběžné formování pracovních schopností pracovníků podle specifických potřeb organizace. c) Soustavně zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednosti i osobnost pracovníků. d) Přispívá k zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce a kvality výrobků a služeb výrazněji než jiné způsoby vzdělávání. e) Je jedním z nejefektivnějších způsobů nalézání vnitřních zdrojů pokrytí dodatečné potřeby pracovníků. f) Průměrné náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka bývají nižší než při jiném způsobu vzdělávání. 29

30 g) Lépe umožňuje předvídat důsledky ztrát pracovní doby související se vzděláváním, a umožňuje tedy i lépe eliminovat důsledky těchto ztrát pomocí organizačních opatření. h) Umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, že zkušenosti z předchozího cyklu se berou v úvahu v cyklu následujícím. i) Usnadňuje hledání cest vedoucích k zlepšování pracovního výkonu jednotlivých pracovního výkonu jednotlivých pracovníků v závěrečné fázi hodnocení pracovníků. j) Umožňuje realizovat moderní koncepci řízení pracovního výkonu. k) Zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich motivaci. l) Zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků. m) Zvyšuje sociální jistoty pracovníků organizace. n) Zvyšuje kvalitu, a tím i tržní cenu individuálního pracovníka i jeho potenciální šance na trhu práce v organizaci i mimo ni. o) Přispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje pracovníků, zvyšuje jejich šance na funkční a platový postup. p) Přispívá k zlepšování pracovních i mezilidských vztahů. 2.6 Posuzování efektivity vzdělávacích programů Hodnocení efektivity vychází z poznání problémů spojených s vyhodnocováním a představuje užitečnou pomůcku k určení finanční hodnoty, kterou podnik naplněním učebních cílů získá. Tohoto procesu je možno užít i k určení očekávané a skutečné návratnosti investice tohoto druhu. K posouzení efektivity vzdělávacích programů je nutné provést podrobnou analýzu nákladů a přínosů Náklady na vzdělávání Při řešení otázek spojených se stanovením nákladů na vzdělávací rozvojové programy je třeba rozhodnout, do jakých podrobností jít. Je třeba zahrnout do nich i náklady související s procesem vyhodnocování. Minimálně je vhodné počítat s těmito náklady: přímé osobní náklady na účastníky a lektory včetně pojištění, různé výhody poskytované zaměstnavatelem, cestovní výdaje a stravné; náklady spojené se stanovením a analýzou vzdělávacích potřeb; 30

31 náklady na vývoj učebních aktivit; náklady spojené s ubytování, pronájmem prostor a potřebné techniky; náklady na přípravu a kopírování materiálů; náklady na externí moderátory a lektory. Další náklady, které je možné vzít v úvahu: Alternativní náklady (náklady obětovaných příležitostí), které by bylo možné vynaložit na jiné vhodné aktivity, pokud by se vzdělávání nerealizovalo. Málokdy jsou skutečně vyčíslovány. Neodvedený výkon výdaje spojené s tím, že někdo jiný musí realizovat výkon místo účastníka programu. Tuto položku je někdy těžké kvantifikovat, hlavně pokud uvažujeme o výkonu duševní práce. Režijní a administrativní náklady spojené se vzdělávacím programem. Poměrná část výdajů na zajištění prostor a jejich vybavení včetně vytápění, pokud jde o prostory v podniku. Při zkoumání nákladů na vzdělávání je nezbytné věnovat pozornost zjišťování faktorů schopných výši výloh ovlivnit. K nejvýznamnějším patří velikost, typ a organizační struktura vzdělávací instituce, počet účastníků vzdělávání, výše platu lektorů, počet účastníků připadajících na jednoho lektora apod. Všechny uvedené údaje ovlivňují nejen výši nákladů na vzdělání, ale také jejich strukturu Přínosy vzdělávání Značná výše rozpočtových nákladů na vzdělávání způsobuje, že manažeři často sledují pouze náklady na účastníka, případně celkové náklady vzdělávacího programu, a uvažují o způsobu jeho zkrácení či zrušení s cílem snížení podnikových nákladů. Není správné posuzovat efektivitu pouze na základě vyčíslených nákladů. Velmi často může být podobné rozhodnutí v konečném důsledku dražší než snížení nákladů na daný program. Při posuzování efektivity je vhodnější zvolit opačný přístup a začít sledováním přínosů (užitku) vzdělávání, které zahrnují: Lepší využití potenciálu zaměstnanců vzdělávání pomáhá jednotlivcům a celým pracovním týmům stát se přizpůsobivějšími, flexibilnějšími a schopnějšími plnit požadavky týkající se zvyšování výkonu. 31

32 Lepší využití zařízení a systémů je méně pravděpodobné, že pracovníci dokáží vytěžit maximum z používaných technologií, nejsou-li s nimi obeznámeni a v dané problematice vzdělávání. Velmi často se stává, že organizace investují podstatnou část prostředků do technologických vstupů, aniž by braly v úvahu problémy, které mají lidé s nimi pracující a udržující dané zdroje. Zvýšení výkonu vzdělávání může přinést podstatné zvýšení návratnosti spotřebovaných zdrojů. Oblastmi možných zlepšení jsou výrobní procesy, administrativní procedury, kvalita, bezpečnost, spokojenost zákazníka. Snížení fluktuace pracovníci obvykle pozitivně reagují na možnosti vzdělávání a rozvoje. Takový přístup podniku zlepšuje jeho image, přitahuje zaměstnance s vyšší úrovní kvalifikace a zvyšuje pravděpodobnost, že zůstanou ve firmě. Zvýšení spokojenosti zákazníků často si zákazník uvědomí potřebu vzdělávání zaměstnanců svého partnera jako první a nečiní mu problém odchodu ke konkurenci, která dokáže lépe a ochotněji splnit jeho požadavky a potřeby. Některé podniky realizují vzdělávání pouze jako projev dobré vůle, aniž by požadovaly důkazy jeho oprávněnosti a uvažovaly o skutečných nákladech a užitku z investic do lidského kapitálu svých zaměstnanců. Existují však i organizace, které si uvědomují, že vzdělávání je nezbytné ke zlepšení jejich výkonu. Zvýšení výkonnosti je hlavním důvodem, pro nějž by se vzdělávání mělo realizovat. Z uvedeného důvodu se čtvrtá úroveň vyhodnocení vzdělávání zaměřuje právě na zjišťování dopadů vzdělávání na výkon. Vzdělávání může být orientováno na odstranění problémů existujících v oblasti výkonnosti či na umožnění realizace předpokládaných a plánovaných změn. Čím pevnější je provázanost vzdělávání s výkonností podniku, tím přesvědčivější jsou argumenty ve prospěch vzdělávání. Ukazatele zlepšování kvality, které mohou být kvantifikovány a mohou produkovat finanční hodnoty, mohou být vyjádřeny například prostřednictvím: Počtu chyb plýtvání materiálem, čas strávený opravami chyb, další náklady spojené s jednáním a odstraňováním chyb a stížností zákazníků. Stížnost zákazníků náklady spojené s časem stráveným zjišťováním a nápravou příčin těchto stížností. 32

33 Hodnocení spokojenosti zákazníků například pětiprocentní nárůst v hodnocení zákaznické spokojenosti. Zaměstnanec zodpovědný za provádění průzkumu spokojenosti zákazníků by měl být schopen nabídnout podniku konkrétní finanční hodnotu jejího zlepšení. Hodnocení spokojenosti zákazníků je velmi důležité Běžné metody hodnocení investic do vzdělání Postup hodnocení investic do fyzického kapitálu je následující: určení nákladů na investici; odhad budoucích výnosů, které investice přinese; určení nákladů na kapitál stanovení úrokové míry; použití konkrétní metody hodnocení investic Metoda rentability (výnosnosti) Jde o metodu, jíž se používá k posouzení takových investic, jako jsou stroje, budovy atd. Základem je jednoduchý vzorec: ROI = (získaná částka investovaná částka) / investovaná částka Při modifikaci postupu, kterým získáváme vstupní údaje, dokážeme tuto metodu použít i k hodnocení efektivity investic do vzdělávání. Ukazatel rentability investic je odvozen z obecně používaných ukazatelů výnosnosti kapitálu (aktiv, majetku). Nezohledňuje však rozložení zisku v čase. Jde o statistickou metodu. Prakticky všichni, kdo dnes investují do lidí, požadují údaje, které jim umožní hodnotit efektivnost investovaných prostředků. Otázka: Jak se dozvím, jestli se mi to vyplatí? je namístě a stává se stále častější a důležitější. Odpověď musí být jednoduchá, jasná, racionální a důvěryhodná. Přístup za pomoci ROI umožní, že na základě očekávané efektivity bude na vzdělávací aktivity přiděleno počáteční množství zdrojů. Po určité době se zhodnotí přínos programu a podle výsledků je vzdělávací program buď zastaven nebo je jeho financování dokončeno podle plánu, případně jsou přiděleny dodatečné zdroje. Nikdo nepochybuje o tom, že měření je k efektivnímu řízení podniku potřebné. Mezi manažery se vedou spor o to, co, jak a kdy se má měřit. Postup za pomoci ROI nabízí zlatou střední cestu. 33

34 Doba návratnosti (doba splácení) Doba návratnosti (DN) představuje jednoduchou a často používanou metodu posuzování investičních projektů, jíž je možno aplikovat i na posuzování investic do vzdělávacích programů. Jde o zjištění takového období, za něž tok příjmů přinese hodnotu, která se vyrovná původním nákladům na investici. V případě, že je investiční výdaj jednorázový a příjmy z investice jsou každý rok stejné, pak dobu návratnosti vypočítáme tak, že investiční náklady vzdělávacího projektu vydělíme ročními očekávanými čistými peněžními příjmy (roční cash flow). DN = náklady na investici / roční cash flow Pokud se roční přínos z investice mění, pak se hledá taková doba, kdy se akumulovaná suma cash flow rovná vynaloženým investičním výdajům. Obecně platí, že čím je doba návratnosti kratší, tím je investice výhodnější. Uvedená metoda poskytuje užitečné informace o riziku a likviditě investice. Nevýhodou je, že nebere v úvahu časové rozložení přínosů v průběhu doby splacení. Tuto nevýhodu lze odstranit diskontováním (Vodák, Kucharčíková, 2007). 2.7 Vzdělávání manažerů koučing Již několik let stále více firem přisuzuje rostoucí význam zlepšení lidského potenciálu. Hledají manažery jako trenéry ke zdokonalení kolektivní kreativity a zároveň se snaží o rozvoj, trvalé přizpůsobení a rozkvět pracovníků. Tento vztah se nazývá službou zákazníkovi, jde o naslouchání jeho potřebám nebo o schopnost vcítit se do jeho problémů. Zákazník, nasycený nabídkou, která se před ním otevírá, nyní už nechce vydat peníze, pokud nedostane také pověstnou třešničku na dortu. Profil, který by tedy všechny firmy měly hledat, je profilem manažera-trenéra. Tento typ manažera rozvíjí talenty, inspiruje a dodává důvěru, trénuje a dává odpovědnost, spojuje a doprovází; přináší pozitivní dynamiku. Je to právě vedení, které zajišťuje nastolení stavu mysli, způsobů fungování, kde se spojí výkony, týmový duch, rozvoj a neustálé hledání pokroku. Ale firmy také konstatují, že jejich pracovníci nejsou dostatečně připraveni klasickými postupy školení na stimulující přístup do svých povolání. Je tedy třeba jim najít nové formy učení a nové cesty, aby dosáhli pokroku v oblasti chování. Obracejí 34

35 se na koučování, která se jim zdá dnes jako nejúčinnější metoda ke zlepšení lidského potenciálu a pro stanovení nových vztahů a nové organizace ve firmě, ať se toto aplikuje na jednotlivce, týmy nebo na celou firmu. Stále více firem touží dospět k managementu, který bude rozvíjet talenty. Mnoho školení o koučování se spokojí také s vyučováním technik asistence, v závislosti na okolnostech, a drží se know-how z dlouhých seznamů pravidel a postupů. Jejich použitelnost má ale své limity. Koučování stimuluje a probouzí. Kouče především charakterizuje jeho kapacita pomoci ostatním stát se výkonnějšími nebo rozvíjet se. Výsledkem rozvoje lidí je jejich zlepšená výkonnost. Cílem kouče je pomáhat lidem pochopit ve svých dovednostech, dodat jim důvěru v jejich vlastní potenciál a chuť investovat do výsledku, o který se snaží. Často pozorujeme více jistoty u manažerů, kteří byli sami koučováni či trénováni v koučování. Jelikož si jsou více jisti sami sebou, naslouchají svým pracovníkům s větší citlivostí, a ti pak cítí, že jsou uznáváni a respektování Etapy koučování Metoda koučování spočívá v tom, že si každý uvědomí rozsah svých schopností a limitů, aby je mohl snadněji překročit a zvýšit svoji efektivnost. Proto tedy kouč postupuje pomocí etap: objevuje potenciál, vytváří strategii, vytváří plán tréninku nebo opravné akce, asistuje, motivuje a podporuje (Podle Enkelmanna je motiv prostředek, který činí z člověka motivátor. Motivace není vlastnost vrozená, ale získaná. Motivování je schopnost využít energii k rozvoji (Ekelmann, 1996)), analyzuje výsledky a těžkosti Diagnostika Pro důkladné poznání osoby, se kterou pracujeme, je třeba vzít jasně na vědomí jak její potenciál, tak její silné a slabé stránky. Bděle a neustále pozorovat, dotazovat se detailním způsobem, vracet se k situacím a ohodnotit tak schopnosti adaptace to jsou způsoby, které nás dovedou k poznání, s jakou osobou máme co do činění a s jakým problémem se setkává. 35

36 Stacke navrhuje následující postup při diagnostice. Pozorujete nejprve morfologii vašeho partnera, jeho typologii neverbální vyjadřování. Dozvíte se mnoho z jeho tělesných postojů, z jeho vypjatého či jemnosti či hrubosti, precizních či neuspořádaných gest. Někdo, kdo se necítí bezpečně, bude často mluvit váhavým způsobem, nebo kompenzovat svou nejistotu zesíleným hlasem a hrubým tónem. Co se týče postoje k životu, je způsob dýchání velmi významný: vyčnívající hruď matadore signalizuje všemocnost a nesmrtelnost a bere vzduch ostatním. Neexistující hruď pokorného služebníka, který si nedovolí ani dýchat pro sebe a dýchá pomocí brčka, pokradmu, po malých doušcích. Dále Stacke doporučuje sledovat partnera ve vztazích: je slušný, pozorný nebo domýšlivý a zviditelňuje se, jaká je úroveň jeho kvality naslouchání? Nechává si naslouchat, převezme vedení nebo zůstává v pozadí, zamlklý? Jakou důležitost přikládá ostatním? Jak se situuje ve vztazích síly? Jak zvládá své místo a své příspěvky? Důležité je pozorovat způsob, jakým zvládá citovost, jeho vztah k emocionální dimenzi. Má radost z toho, že se dělí, vyjadřuje své pochybnosti a své obavy? Projevuje sebedůvěru a klid? Je pro ostatní jistotou nebo obavou? Jaká je jeho schopnost vžít se do ostatních? Pozorovat a testovat jeho referenční rámec, jeho myšlenkové vzorce stupně vytrvalosti. Je to někdo přemýšlivý, rozvážný a logicky analyzuje nebo je to impulsivní člověk pospíchající při jednání či intuitivní, který se vyjadřuje citlivým způsobem, obrazně a historkami? Je zvědavý a otevřený změnám nebo konformista, úzkostlivý a připoutaný ke svým zvyklostem? Je konkrétní, realista nebo snílek? Vidí celek nebo bere problém na lehkou váhu či příliš vážně? Je zahlcen každodenností nebo směřuje k trvalosti? Je jeho referenční systém přizpůsoben jeho chování a jeho aktuálním nebo budoucím funkcím? Po tomto prvním roztřídění mu můžeme přiznat, co jsme u něj zpozorovali Strategie Když už byla diagnostika vytvořena a přijata, zbývá otázka, co dělat a jak to udělat, abychom v poznání postoupili. Jakmile máme hlubší analýzu situace, určili jsme nejlepší možný cíl v závislosti na zdrojích, jež jsou k dispozici, a posoudili jsme existující podmínky, můžeme položit základy, které povedou k požadovaným výsledkům nové strategie. Někdo jiný si třeba vybere upřesnění svého dlouhodobého osobního projektu, aby měl skutečnou a realistickou perspektivu nebo aby zjistil svou skutečnou motivaci 36

37 ke své aktuální funkci. Další se bude zabývat tím, že chce pochopit svá rozhodnutí a vyřešit nejasnosti, lépe strukturovat své jednání. Ostatní zase v okamžiku, kdy převezmou vedení nějaké důležité aktivity, kterou musí oživit, se budou chtít soustředit na sebe jako na leadery ve vztahu ke svým týmům. Pro určení cílů a strategie disponujeme vhodnými otázkami, které pomáhají vidět jasněji celou problematiku: Jaký je problém? Jaké jsou přítomné síly? V čem se mě to týká? Co je ve hře? Jaká jsou rizika? Jaké jsou příležitosti? Jaké jsou zdroje síly? Jaké jsou slabiny, nedostatky? Kdo jsou spojenci? Kdo jsou protivníci Jaké jsou dřívější zkušenosti, o které se lze opřít? Které situace jsou těžce zvládané? Jaký je nejlepší scénář pro vyřešení problému? Jaká je jeho cena (v čase, energii, investice atd.)? Jaké jsou ostatní potřebné prostředky? Jaké jsou jednotlivé etapy opravné akce? Jaké jsou indikátory úspěchu? Formulace cílů je základní. Musí být vyjádřena jasně a pozitivně. Je třeba si ověřit, zda je cíl realistický, uskutečnitelný a motivující a ohodnotit jeho následky: Pokud uspěji, co získám? Pokud neuspěji, co získám? Pokud neuspěji, co ztratím? Pokud uspěji, co ztratím? Jakmile posoudíme rozhodnutí a závazky, je důležité se zaměřit na cíl a vžít se do situace úspěchu s použitím veškerého bohatství smyslů, emocí a přesnosti obrazů. Chceme-li vytčeného cíle úspěšně dosáhnout, musíme ho nejdříve pochopit. 37

38 Plán tréninku Je téměř nemožné dosáhnout nového cíle, aniž bychom rozšířili své osobní zdroje. Přizpůsobený trénink umožňuje posílit základní reflexy, získat doplňující schopnosti, naučit se myslet jinak. Plán tréninku může mít velmi různé formy v závislosti na potřebách, času k dispozici, zkušenosti kouče a kreativitě obou stran (Stacke, 2005). 38

39 3. CÍL A METODIKA Cílem diplomové práce je vytvořit vzdělávací proces, který by přispěl k růstu schopností a výkonnosti jednotlivých zaměstnanců ve firmě. Na základě analýzy vzdělávacích potřeb firmy navrhnout vhodné modely, metody a témata školících programů zaměřená na vzdělávání asistentů, mistrů a stavbyvedoucích. Hlavním účelem vlastní práce je změnit zažitý pohled na vzdělávací proces, ukázat jiné směry, poukázat na silné a slabé stránky a odhalit nové možnosti v oblasti vzdělávání, které mohou mít konkrétní dopad na efektivitu firmy. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy z personalistiky, které se věnující všeobecně problematice vzdělávání zaměstnanců, procesu vzdělávání, přístupům a metodám vzdělávání a koučingu, které byly dále využity při zpracování vlastní části. Vlastní práce se zabývá stavební společností SKANSKA DS a jejím vzdělávacím procesem zejména u asistentů, mistrů a stavbyvedoucích. Hlavním zdrojem informací o firmě jsou výroční zprávy, vnitropodnikové směrnice, plány vzdělávání. Pro získání co největšího množství podkladů pro tuto práci byly vedeny také osobní konzultace s personalistou. Z těchto údajů je provedena analýza stávající situace vzdělávání ve společnosti. Pro přepracování stávajícího firemního vzdělávacího procesu a pro vlastní doporučení je využito poznatků z praxe firmy XC VISION, jež tvoří základ pro novou metodiku vzdělávacího procesu uvedenou ve vlastní práci, která platí pro všechny podnikatelské subjekty. V další části se pomocí elektronického dotazníkového šetření orientovaného na vzdělávání zaměstnanců u významných podniků v rámci České republiky, zaměříme na závěry z něho plynoucí týkající se vnímání zkoumané problematiky, využívání metod měření vzdělávání, cílů vzdělávání a charakteru školení. Pro zpracování práce a dat jsou využity programy Microsoft Word a Excel. Pro vyhodnocení dotazníkového šetření a struktury zaměstnanců firmy jsou využívány statistické relativní četnosti. 39

40 4. VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Popis společnosti Základním předmětem činnosti světového koncernu Skanska, který má hlavní sídlo ve Švédsku, jsou všechny obory stavebnictví, vývoj a prodej vlastních bytových a komerčních projektů, správa majetku a související služby. Historie skupiny Skanska CS začíná v roce 1953 založením podniku Zemstav Praha. Důležitým momentem v rozvoji firmy byla akvizice Dopravních staveb Holding v roce Postupným vývojem, pod různými obchodními jmény a v různých právních formách (Inženýrské průmyslové stavby IPS IPS Skanska Skanska CZ) se skupinou stala lídrem českého stavebnictví se 6% podílem na trhu v roce Prostřednictvím akvizic rozvíjí podnikatelské aktivity i na Slovensku, kde v roce 2006 dosáhla 4% podílu na stavebním trhu. V roce 2007 začala restrukturalizace skupiny Skanska v České a Slovenské republice na holdingované uspořádání, které má firmě přinést větší konkurenceschopnost, pružnější řízení a úspory režijních nákladů. V čele holdingu stojí společnost Skanska CS a.s. s dceřinými akciovými společnostmi Skanska CZ pro pozemní stavitelství, Skanska DS pro dopravní stavitelství, Skanska Reality pro development, zejména rezidenční, a Skanska Servis pro obslužné činnosti. V České republice dále působí společnosti Skanska Infrastructure Development a Skanska Property Czech, s.r.o. K pochopení bližších vazeb mezi jednotlivými společnosti v rámci koncernu Skanska viz přílohu č. 1 uvedenou na konci této práce. Akciová společnost SKANSKA DS, na kterou se zaměřuje tato diplomová práce, je jednou z dceřinných společností Skanska CS a jedním z nejvýznamnějších hráčů na trhu dopravního stavitelství v ČR a SR. Aktivity rozvíjí i na zahraničních trzích. Firma sídlí v Brně a vnitřně se člení na sedm regionálních a specializovaných direkcí. SKANSKA DS má v Prievidzi na Slovensku dceřinou společnost Skanska BS, která je organizačně začleněna do direkce Slovensko. Všechny direkce v rámci naší společnosti jsou dále členěny na závody, jejichž přehled je přiložen v příloze této práce. Společnost si klade za cíl dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klade důraz na ohleduplnost svých projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. Každoročně si společnost stanovuje náročné finanční cíle, které ji umožňují stále zlepšovat výrobní postupy, investovat 40

41 do moderních a ekologicky šetrnějších technologií a zároveň využívat invenci, zkušenosti a dovednost svých lidí. Společnost za účelem dosažení dobrých finančních výsledků dodržuje několik strategických linií, mezi nimiž má své významné místo i důraz na přijímání a profesní rozvoj zaměstnanců nebo využití výhod celé skupiny ve zkušenostech svých pracovníků Výrobní portfolio společnosti Silniční stavby - silnice, dálnice, rychlostní a městské komunikace - parkoviště - kruhové objezdy - stoupací pruhy - letištní plochy Kolejové stavby - výstavba, rekonstrukce a údržba všech typů kolejových staveb - kolejový svršek pražského metra a elektrických drah - systém automatického varování traťových čet AVYS Podzemní stavby - výstavba a rekonstrukce dálničních, vodohospodářských, hydroenergetických, silničních a železničních tunelů. - tunely pro metro Mosty - monolitické mosty - mosty zavěšené a visuté - prefabrikované mosty a segmentové konstrukce Specializované činnosti - demolice a střelecké práce - zlepšování zemin a hydroosev - recyklace asfaltových vozovek za studena - inženýrské, vodohospodářské a ekologické stavby - protihlukové stěny - dodávka, montáž a rekonstrukce silničních svodidel 41

42 4.1.2 SKANSKA DS a její lidé Podle získaných údajů z personálního oddělení se počet zaměstnanců pohybuje kolem 2 800, z čehož více jak 85 % je tvořen pracovní kolektiv muži. To je dáno výrobním charakterem firmy, kdy přes 60 % pracovníků pracuje v dělnických profesích. V rámci stavebního průmyslu máme na mysli zedníky, řidiče, instalatéry, strojníky a další. Zastoupení jednotlivých kategorií zaměstnanců nalezneme v grafu 4.1. Charakter společnosti má vliv i na strukturu zaměstnanců dle pohlaví, které znázorňuje graf 4.2. Důležitým ukazatelem pro lepší pochopení personální situace v podniku je určení věkové struktury zaměstnanců. Na grafu 4.3 je znázorněn vývoj a zastoupení jednotlivých věkových skupin. Podle firemních statistik vyplývá, že největší počet osob spadá do intervalu 50 až 60 let, kde najdeme největší zastoupení manažerů v rámci všech věkových skupin. Ve věkové skupině let převládají dělnické profese a pro interval let je typickou osobou technickohospodářský zaměstnanec. Lidé mladší dvaceti let se ve firmě objevují opravdu výjimečně (méně jak 1 %), což je pochopitelně dáno vysokými nároky kladenými na výkon a bezpečnost, ale také odbornou praxi a kvalifikaci. Graf 4.1 Procentuální zastoupení ve struktuře zaměstnanců SKANSKA DS k % 35% 61% dělník THZ manažer Zdroj: Interní dokumenty společnosti SKANSKA DS 42

43 Graf 4.2 Procentní zastoupení pohlaví u zaměstnanců SKANSKA DS k % 87% ženy muží Zdroj: Interní dokumenty společnosti SKANSKA DS Graf 4.3 Věková struktura zaměstnanců SKANSKA DS k ,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% < Zdroj: Interní dokumenty společnosti SKANSKA DS Pro potřeby tvorby vzdělávacího plánu ve firmě je opravdu důležité mít podvědomí o vzdělanostní struktuře zaměstnanců. Podle údajů získaných opět z firemní databáze ve společnosti pracuje nejvíce lidí se středním odborným vzděláním (52 %) či středoškolským vzděláním s maturitou (25 %). Vysokoškolský titul se ve společnosti objevuje převážně u manažerských pozic a to v zastoupení 13 %. 43

44 4.1.3 Současný stav vzdělávání zaměstnanců Systém vzdělávání je podřízen přesně vymezeným cílům a podnikovým strategiím. Přestože je SKANSKA DS součástí koncernu Skanska, má vypracovaný vlastní vzdělávací systém a vlastní personální útvar, který se věnuje řízení lidských zdrojů a problematice vzdělávání zaměřenou pouze na tuto firmu. Pro odvětví stavebnictví je charakteristické stále se měnící externí prostředí firmy, tj. dochází k rychlým změnám ve vývoji technologií, materiálů či k novým enviromentálním standardům. Koncepce vzdělávání zaměstnanců ve firmě SKANSKA DS není nastavena komplexně, ale zaměřuje se pouze na určité potřeby zaměstnanců. Těmito požadavky jsou zvýšení kvalifikace, doplnění potřebných znalostí, odborné způsobilosti, jazykové dovednosti atd. V minulých letech se vzdělávání zaměřilo na posilování potenciálu zaměstnanců a využití jejich dovedností z kurzů v praxi. Proces vzdělávání je uskutečňován ve čtyřech krocích, které jsou závazného charakteru a každý rok se tento proces opakuje. 1. krok Identifikace potřeb vzdělávání Tento proces je velmi náročný, jelikož je těžko měřitelný. Dalším problémem, který nastává při identifikaci je individualita osobnosti zaměstnance. Pro společnost je nejdůležitější, aby zaměstnanec splňoval požadovanou kvalifikaci pro svoji pozici. Pod těmito požadavky rozumíme souhrn schopností, dovedností, znalostí a vědomostí, které jsou nezbytné pro kvalitní výkon zaměstnance. Pokud dojde k nesplnění kvalifikačních požadavků, jejichž obsah a výčet je uveřejňován s popisem funkčního místa, je tento zaměstnanec identifikován pro potřebu vzdělávání v určité oblasti. 2. krok Plán přípravy zaměstnanců Tento plán je přichystán na období jednoho roku a sestavuje se v časovém předstihu. Jeho obsahem jsou následující položky: typ vzdělávání, počet účastníků kurzu, předpokládané náklady. 44

45 Druhy vzdělávání jsou rozčleněny na: manažerské/ soft skills vzdělávání odborné (profesní) vzdělávání jazykové vzdělávání ostatní zákonná školení Mezi manažerské vzdělávání patří kurzy zaměřené na vedení a řízení lidí a týmů, komunikační a prezentační dovednosti, asertivitu, stres a time management. Pro asistenty je připraven manažerský trénink absolventů, pro mistry pak základní manažerské dovednosti mistra a pro stavbyvedoucí manažerský program jim určený. Pro nejlepší z nejlepších je provozována Farma talentů, ve které firma poskytuje nadstandardní možnosti osobního rozvoje zaměstnancům, kteří jsou pro firmu opravdu mimořádně perspektivní. Do skupiny manažerského vzdělávání zařazuje firma i studia MBA, vysokoškolské a postgraduální studium. Ve skupině odborného (profesního) vzdělávání nalezneme kurzy obchodních dovedností, marketingu, právní nauky, ekonomie, informační technologie, projekty BOZP a EMS, management jakosti a manažerské a odborné konference. Tato skupina patří k nákladově největší, což je dáno i 68% podílem účasti všech vzdělávaných. Jednotlivé zastoupení kurzů dle počtu zaměstnanců viz graf č Graf 4.4 Plánovaná obsazenost kurzů pro rok % 27% 1% 68% manažerský kurz odborné vzdělávání jazykové vzdělávání ostatní zákonná školení Zdroj: Interní dokumenty společnosti SKANSKA DS Z pohledu absolutního vyjádření nákladů na plánovanou akci je největší částka plánována na odborné (profesní vzdělání), po které následují náklady na ostatní zákonná 45

46 školení. Nejméně v absolutním vyjádření je investováno do jazykových kurzů. Pokud však uděláme rozpočet nákladů jednotlivých druhů kurzů na jednoho vzdělávaného, dojdeme k závěru, že nejdražším kurzem je právě jazykové vzdělávání, po něm pak manažerské vzdělávání. Nejméně stojí na osobu ostatní zákonná školení. Blíže viz graf č Graf 4.5 Plánovaný podíl nákladů na jednotlivých kurzech v roce % 15% 12% manažerský kurz odborné vzdělávání jazykové vzdělávání ostatní zákonná školení 57% Zdroj: Interní dokumenty společnosti SKANSKA DS Z důvodu neočekávaných potřeb vzdělávání je vytvářena finanční rezerva, která by měla potenciální nedostatek v plánu potřeb vzdělávání pokrýt. Zaměstnanec je předem informován z personálního úseku o možných typech vzdělávání. Konečné rozhodnutí o zařazení jednotlivého zaměstnance na školení či kurz vydává příslušný vedoucí pracovník. 3. krok Realizace přípravy vzdělávání Realizace naplánovaných kurzů je ve firmě SKANSKA DS uskutečněna interně a nebo externě. Mezi kurzy, které jsou prováděny interně, patří odborné a bezpečnostní školení (PO a BOZP) pro řidiče, jeřábníky, vazače či další dělníky. Dodavatel vzdělávací akce je vybírán pečlivě s ohledem na nabízenou cenu školení, dřívější zkušenosti s danou firmou, reference a kvalitu nabízených služeb (viz různé certifikáty školitelů). V personálním SW Odysea, v modulu Vzdělávání, je vedena databáze dodavatelů. Modul umožňuje hodnotit jednotlivé dodavatele na základě 46

47 sledovaných kriterií ve čtyřbodové stupnici. Pokud s určitou vzdělávací firmou byla již nastolena spolupráce, personalista zkoumá hodnocení účastníků těchto dříve uskutečněných kurzů. Po každém ukončeném kurzu vypracovávají zaměstnanci dotazník Hodnocení vzdělávací akce účastníkem, který slouží ke zhodnocení obsahu vzdělávací akce, kterou absolvoval, a k hodnocení dodavatele (spokojenost s lektorem a organizací školení). U některých typů vzdělávacích akcí je dán důraz na ústní reference účastníků. Konečné rozhodnutí o výběru dodavatele vzdělávání vydává personální ředitel. 4. krok Hodnocení vzdělávací akce Hodnocení účinnosti proběhlého kurzu se provádí po určité předem dohodnuté době. Prostředky k vyhodnocení akce se liší dle druhu školení. Kontrola pochopení problematiky informačních technologií, BOZP a PO či jazykové dovednosti je prováděna pomocí znalostních testů. V případě absolventů se provádí hodnotící pohovor, který opět s určitým časovým odstupem zkoumá celkovou efektivnost přípravy tj. začlenění zaměstnance do firemní kultury, získání nových odborných znalostí, dovedností a také osobní růst. Dále se také hodnotí dodavatelé vzdělávacích služeb. Dalším prostředkem k vyhodnocení vzdělávání ve firmě je již zmíněné hodnocení vzdělávací akce účastníkem. V tomto dotazníku se kladou otázky týkající se užitečnosti směrem k osobě účastníka kurzu, na požadavky lektora, jeho styl přednášení a spokojenost s celkovou úrovní vzdělávací akce Řízené vzdělávání u asistenta, mistra a stavbyvedoucího SKANSKA DS si dává za hlavní cíl podporovat talenty, motivované zaměstnance a absolventy. Úkolem vzdělávání je doplňovat a zvyšovat odbornou kvalifikaci zaměstnanců, jejich profesní rozhled a schopnosti. Za tímto účelem poskytuje pozicím asistent, mistr a stavbyvedoucí následujícími vzdělávacími akcemi. Asistent v oblasti manažerských dovedností projde v prvním roce zaměstnání kurzem Psychologie vedení lidí, do dvou let absolvuje kurz Sebepoznání. V dalších letech je absolvent zařazen do jiné funkce a pokračuje ve vzdělání dle dané pozice. Pro mistra je určen v prvním roce kurz Efektivní komunikace v týmu, který má za cíl zlepšit úroveň komunikace účastníků s podřízenými, nadřízenými, kolegy i obchodními partnery. Porozumět řeči těla a efektivně ji využívat. Absolvent kurzu je schopen definovat příčiny konfliktů a jejich vliv na efektivitu týmu, vytvářet strategie 47

48 jejich účinného zvládání, podporovat a řídit konstruktivní konflikty ve svém týmu, hledat cesty pro zlepšení podmínek tak, aby nevznikaly destruktivní konflikty, analyzovat své chování v zátěžové situaci, účinně se prosazovat při plném respektování svého okolí, lépe zvládat své emoce v zátěžových situacích. V druhém roce je připraven kurz Vedení lidí, který je zaměřen na rozvoj a zlepšení sociálních dovedností při vedení týmu. Umožní pracovníkovi lépe porozumět tomu, co je skutečný tým, vybaví ho dovednostmi, které jsou důležité pro to, aby tým podal co nejlepší výkon. Vzdělávací program pro stavbyvedoucího je rozpracován na čtyři roky, kdy postupně projde kurzem Komunikace stavbyvedoucího, Základní manažerské dovednosti, Osobní efektivita, Asertivita. Tyto vzdělávací akce jsou zaměřeny na zvýšení komunikační úrovně na pracovišti i zákazníky, získání manažerských dovedností, schopnosti vést spolupracovníky, principy delegování a rozhodování, plánování osobního času. 4.2 Analýza - Příprava pro plán vzdělávání Ve firmě SKANSKA DS se setkáme s mnoha odlišnými druhy pracovních pozic. Po konzultaci s personalistkou, která doporučila zaměření na nejpočetnější a klíčové skupiny pracovníků, se bude tato práce věnovat převážně vzdělávání asistentů, mistrů a stavbyvedoucích. Tito lidé tvoří největší zastoupení v zaměstnanecké základně. Pro firmu jsou tato funkční místa (asistent, mistr a stavbyvedoucí) obsazena lidmi, na které jsou kladeny vysoké kvalifikační a osobnostní požadavky. Hlavní úkol pro tyto klíčové pracovníky je zabezpečit realizaci zakázek v požadované kvalitě, ceně a čase. Pro usnadnění pochopení jednotlivých vazeb mezi jednotlivými divizemi, pozicemi a určitými osobami v rámci celého podniku, muselo dojít k zjednodušení jednotlivých organizačních a řídících vazeb. Bylo rozumné a efektivní se zaměřit se na jednu divizi, protože charakteristiky vyplývající z organizačního schématu Divize Morava, nebudou vykazovat odlišnosti u ostatních divizí v rámci firmy. V takto navrhnuté organizační struktuře se objevují pouze pozice, které mají nějaký přímý vztah k nám i třem vybraným skupinám. Jedná se o ředitele Direkce Morava, který řídí projektového manažera a ředitele závodů Brno a Olomouc. Projektový manažer přímo řídí naše klíčové zaměstnance. Oba ředitelé závodů řídí výrobní náměstky, načež v Olomouci má tento náměstek na starosti již přímo stavbyvedoucího, který pak dále vede asistenty, mistry nebo další stavbyvedoucí. V Brně jsou řídící vazby složitější, kdy pod zodpovědnost výrobního náměstka spadají dva 48

49 projektoví manažeři, vedoucí střediska a stavbyvedoucí. Přehledně vypracovanou organizační strukturu naleznete v příloze č. 2, která poskytuje informace o počtech zaměstnanců v jednotlivých pozicích a divizích. Dalším důležitým krokem pro poznání specifických potřeb vzdělávání je analýza funkčního místa a požadavků na ně kladených. Pro tento popis osoby asistenta, mistra či stavbyvedoucího je důležité položit otázky typu, co je to za osobu, která se hlásí na určitou pozici, odkud přichází, co očekává, co všechno bude mít na starosti, s kým je v nadřízeném či podřízeném vztahu a další, které by napomohli bližšímu seznámení s osobou tohoto pracovníka. Asistent praktikant Na tuto pozici přichází člověk přímo ze školních lavic, ať středoškolských nebo vysokoškolských, nabitý vědomostmi, ale bez větších odborných a praktických zkušeností. Bude se jednat o jeho první pracovní zkušenost, proto lze očekávat lidskou obavu ze zvládnutí nové situace. Největší strach je z nově získané zodpovědnosti za včasné a správné splnění úkolu, ale také za zaměstnance. Dalším častým problém u této pozice je umět si poradit s rozhodností, spolehlivostí a důsledností. Velkou výhodou těchto mladých lidí je jejich ochota učit se, získávat nové zkušenosti a dovednosti. Tito pracovníci jsou lehce motivováni k výkonu. Asistent vykonává činnost dle pokynů přímého nadřízeného v jednotlivých etapách programu (mistr, stavbyvedoucí, projektový manažer). Hlavní význam tvorby asistentského místa je adaptace ve firmě a příprava pracovníka na budoucí pracovní zařazení. Za tímto účelem slouží ve firmě plán adaptace. Smyslem adaptace je usnadnit, zkvalitnit a zrychlit odbornou i sociální adaptaci nového zaměstnance. Zaměřuje se na co nejlepší zvládnutí nároků a požadavků týkajících se jeho budoucí pozice, bezproblémové začlenění do skupiny (týmu) spolupracovníků a získává perspektivu stabilizace a růstu jak osobního, odborného, zkušenostního, tak i v současnosti významného jazykového. Plán adaptace je tvořen následujícími akcemi: Obecné seznámení se společností získání informací týkající se pracovního poměru seznámen s Etickým kodexem Skansky 49

50 Ochrana obchodního tajemství Vstupní školení BOZ a PO Vstupní rozhovor s nadřízeným stanovení garanta přidělení mentora seznámení s kolektivem na pracovišti setkání s vedením direkce/závodu Enviromentální politika, politika jakosti, politika bezpečnosti a ochrany zdraví při práci skupiny Skanska v ČR a SR Setkání s vedením s vedoucím odboru dle vlastního výběru s vedením divize SKANSKA DS s generálním ředitelem Skanska CZ Plán individuálního rozvoje na dobu 1 2 roků Rotace absolventů VŠ Realizaci výše uvedených akcí v rámci adaptačního plánu uskutečňuje, personální útvar, nadřízený, odbor řízení jakosti, EMS, BOZ a PO, přímý nadřízený. V období těsně před ukončením zkušební lhůty je uskutečněn hodnotící rozhovor, ve kterém se zhodnocuje uplynulé období. Podle vyjádření zaměstnance a garanta v tomto dokumentu se rozhoduje, zda bude pokračovat pracovní poměr i nadále. Pokud je smlouva prodloužena navrhuje se zařazení do funkce a vypracovává se AP na dalších 6 9 měsíců. V rámci pravidelného hodnocení THZ, které je dáno vnitřní směrnicí, se musí uskutečnit nejpozději do 12 měsíců od nástupu. Hodnotící rozhovor má stejnou strukturu a obsah jako výše uvedený. Adaptační plán se při nástupu vyhotovuje ve třech výtiscích (zaměstnanec, přímý nadřízený, osobní spis zaměstnance). Po skončení adaptace (tj. uplynutí 1 roku) se zakládá do osobního spisu zaměstnance. 50

51 Mistr Typickým mistrem je člověk, který má minimálně rok praxe a úplné střední odborné (stavební) vzdělání. Již dříve působil na stavbě, má jistá očekávání, také má jasnou představu o své náplni práce. V této funkci působí řadu let a je proto nutné u něj stále vzbuzovat motivaci k výkonu, zapojovat ho do celopodnikových plánů a strategií. Často po několika letech této namáhavé a časem stereotypní práce dochází k syndromu vyhoření. Jeho nadřízeným je stavbyvedoucí, kterému je povinen podávat pravidelná hlášení o situaci na stavbě, vzniklých problémech a průběhu realizace zakázky. Mistr společně se svým nadřízeným stavbyvedoucím tvoří výkonný management v první linii systému řízení, jejichž úkolem je řídit a zajišťovat stavební procesy přímo na stavbě. Mezi jeho hlavní pravomoci patří koordinační, realizační a kontrolní činnost. Dalším mistrovým podstatným úkolem je z titulu funkce nadřízeného navrhovat mzdu a odměny dělníkům. Na pracovišti má na starosti někdy i několik desítek dělníků, což vyžaduje od mistra osobnostní předpoklady, jako jsou komunikační dovednosti a schopnost řízení týmu. Mistr často také komunikuje s orgány státní správy a subdodavateli. Po tomto zaměstnanci se vyžadují znalosti v BOZP a PO, ZP, stavebním právu a interních předpisech, samozřejmostí je řidičský průkaz sk. B. V rámci jeho hlavních pracovních činností a povinností se setkáváme s následujícími úkony: řízení, organizace a kontrola práce podřízených zaměstnanců na určeném pracovišti, provádění stavebních prací v souladu s věcnými a ekonomickými parametry stavby při uplatňování a kontrole dodržování předpisů v oblasti BOZ a PO a EMS, ZP a interních předpisů, zabezpečuje hospodárnost při spotřebě surovin, materiálů a energií, podává hlášení stavbyvedoucímu ohledně vzniklých vad a pracovních úrazů, provádí školení, zabezpečuje přejímku materiálů a výrobků a dbá o jejich řádné uložení, zodpovídá za nakládání s odpady na dané stavbě, zajišťuje dodržování ekologických povinností na dané stavbě, zajišťuje pořádek a úklid pracoviště a další. 51

52 Stavbyvedoucí Na tuto pozici se může hlásit jen osoba, která má vystudovanou vysokou školu stavební a s minimálně dvěma roky praxe nebo středoškolsky vzdělaný člověk ve stavebnictví s čtyřmi roky praxe. Nutnou podmínkou je zkušenost při realizaci staveb, která v tomto člověku zanechala odborné znalosti a předpoklady pro výkon funkce. Pozice stavbyvedoucího musí být obsazena člověkem, který bude mít vlastnosti, schopnosti, dovednosti a kompetence manažera. Musí zvládat zadávat a hodnotit úkoly, delegovat práci mistrům. Stavbyvedoucí se často dostává do konfliktních situací, kde musí využívat své přirozené autority, asertivity a efektivního vyjednávání. Dále se od tohoto zaměstnance očekává znalost zákonů (stavební, obchodní, pracovní zákon a související předpisy), technických norem, BOZ a PO a také interních předpisů. Na stavbyvedoucího jsou kladeny desítky rozličných činností a odpovědností, proto schopný zaměstnanec zvládá zásady time managementu, čím zefektivňuje a urychluje svou práci. Stavbyvedoucí musí mít nejen odborné znalosti ve stavebnictví, ale i ekonomice. Vyžaduje se od této pozice, aby člověk dokázal číst v ekonomických částech stavební dokumentace, tj. rozumět pojmům cash flow, přímé/nepřímé náklady apod. Osobnostní předpoklady a další schopnosti a dovednosti vyplývající z jeho hlavních povinností jsou komunikační dovednosti, obchodní a marketingové dovednosti, budování a řízení týmů. Hlavní pracovní náplní stavbyvedoucího je řízení provádění stavebních a montážních prací, řízení stavby v souladu se všemi předpisy a ekonomickými pravidly společnosti. Jeho hlavní povinností je realizace zakázky při dodržení kalkulačních nákladů. Spolupracuje na technickém, technologickém řešení stavby a při dokončení projektové přípravy stavby ve spolupráci s investorem a projektantem. Dále komunikuje se státními a odbornými orgány vykonávající dozor a dohled při provádění staveb. Dále má za úkol vést stavební deník, určuje strukturu a časový sled nasazení strojů, zajišťuje přejímku, reklamace. Má hlavní odpovědnost za včasné a řádné zajištění podkladů k fakturaci a obstarává fotodokumentaci. Další typickou činností je kontrola (vstupní, výstupní, kontrola provádění zkoušek podzhotovitelů atd.), dále organizuje a řídí pracoviště, provádí hodnocení podřízených zaměstnanců. Stavbyvedoucí má odpovědnost za plnění úkolů vyplývajících z programu EMS, odpovídá za proškolení a seznámení zaměstnanců na stavbě se zabezpečením ochrany ŽP, odpovídá za nakládání s odpady, za určení a označení skladovacích a odstavných ploch a celkově tak odpovídá za zabezpečení ekologických povinností na dané stavbě. 52

53 Mezi hlavní pravomoci stavbyvedoucího patří: administrativní činnost (podepisovat doklady v souladu s interními doklady, schvalovat mzdu a odměnu dělníkům, jednat se státními orgány), dávat pokyny podřízeným zaměstnancům, koordinovat a kontrolovat práce subdodavatelů Pojmenování rizik při výkonu funkce asistenta, mistra a stavbyvedoucího Na všechny tři pozice jsou kladeny různé nároky a požadavky jak v oblasti odbornosti, tak i na osobnost pracovníka. Z výše uvedeného výčtu charakteristik funkčních pozic vyplývají určitá rizika typická pro jednotlivé funkce. Tato rizika mají za následek snížení výkonnosti a efektivity činnosti určitého pracovníka ve všech zkoumaných funkcích tj. pozici asistenta, mistra a stavbyvedoucího. Rizika a doporučení níže pojmenovaná porovnaná se stávajícím plánem vzdělávání a následné zařazení těchto oblastí povede ke zvýšení efektivity programového vzdělávání. Všechna doporučení jsou na teoretické úrovni odhadu, jelikož nejsou podložena praktickou analýzou stavu společnosti z pohledu lidí, procesů a prostředí. Rizika u asistenta 1) Znalost náplně práce Absolvent přicházející do svého prvního zaměstnání je hned na začátku pracovního poměru seznámen s náplní práce, kterou bude ve firmě vykonávat. Přestože však několik let studoval daný obor, při nástupu do zaměstnání ztrácí často sebedůvěru. Je to způsobeno střetem teorie a praxe nebo-li ve škole nabytými vědomosti a reálnou praxí. Dochází k nepochopení zadaných úkolů od mistrů či k odlišným představám vedoucího a podřízeného asistenta týkajících se realizace, průběhu a výsledku zadané činnosti. Tyto první neúspěchy a úskalí mohou v asistentu vyvolávat obavy ze zvládnutí nově svěřené práce a odpovědnosti. Tento strach může přerůst ve ztrátu zdravého sebevědomí, zájmu o obor, beznaději, které jsou pro výkon stavebního asistenta velmi důležitá. Vše může vyvrcholit celkovou rezignací k výkonu funkce a následnému odchodu ze společnosti. Je nutné, aby byla od začátku nastolena přátelská atmosféra ve vztahu asistent a mistr, který by měl v prvních měsících spolupráce trpělivě vysvětlovat jednotlivé úkony, které má asistent vykonat, hodnotit jej a být mu v jeho nelehké roli k dispozici. 53

54 2) Přirozená autorita v pozici vedoucího komunikační dovednosti Pokud se asistent dřív v rámci brigád či praxe neseznámil s rolí, která vyžaduje komunikaci s dělníky a ostatními pracovníky v rámci projektu, bývá to nejčastěji slabé místo asistenta. Ve školní lavici se tento mladý člověk vnímal v pozici podřízeného, který poslouchal nařízení a požadavky nadřízených (učitelů) a nyní se od něj vyžaduje, aby on přiděloval úkoly, organizoval, uměl se rozhodovat za ostatní, byl důsledný a zodpovědný za realizaci jemu svěřené činnosti. Hlavním předpokladem pro zvládnutí výše uvedených kompetencí je zvládnutí komunikačních dovedností. Pokud asistent bude k podřízeným komunikačně zdatný, odrazí se to v jeho autoritě před dělníky, kteří jsou často i o několik desítek let starší. Asistent díky této vlastnosti umí s těmito zaměstnanci komunikovat nejen na odborné úrovni, ale i řešit osobní problémy vyplývající z týmové spolupráce. 3) Přijetí přímé odpovědnosti za svoji práci Častým jevem dotýkajícím se na počátku pracovní zkušenosti každého nově přijatého zaměstnance je strach z odpovědnosti na něj kladené. Odpovědnost rozumíme jako přebírání osobního závazku za správně, kvalitně a včas provedenou vlastní práci. Dalším typem je odpovědnost za lidi, která je představována zejména dodržováním bezpečnostních předpisů, důsledné a pravidelné kontrole pracoviště, pracovních pomůcek dělníků a hlavně jejich práce. 4) Organizace práce, priority Spousta zadaných úkolů, povinností a pouze několik hodin pracovní doby, tak lze zjednodušeně vystihnout první měsíce v nové práci. Asistent v počátcích neumí rozpoznat časovou náročnost jednotlivých úkonů a také jejich pracnost. Obtížně se orientuje v hierarchii důležitosti zpracování úkolů. Se zvyšující dobou praxe úměrně odpadají starosti se zvládáním časového harmonogramu práce. Přesto mohou během činnosti asistenta vznikat nové úkoly či nové překážky v práci, a potom už záleží jen na organizačních dovednostech asistenta a jeho schopnostech zvládat nahodilé úkoly dle priorit a v závislosti na čase zpracování. 5) Ztráta osobní motivace k výkonu frustrace neprosazení vlastních ideálů a myšlenek Mládí je známé svou touhou měnit a inovovat zaběhnuté rituály týkající se čehokoliv. Mladý a talentovaný asistent nastupuje do svého zaměstnání s ideály 54

55 kvalitně odvádět jemu svěřenou práci, být nápomocen při stavbě svými novými poznatky ze škol a být součástí firemní strategie. Pokud asistent nesouhlasí s určitým pracovním postupem, od svého nadřízeného není názorově přijímán a přehlížen, může dojít u tohoto mladého člověka k pocitům nepochopení a frustrace, vyplývající ze ztráty osobní motivace k výkonu. 6) Seznámení se s firmou, s týmem outdoor na začátek Asistent přichází do úplně nového prostředí, firmy a společnosti lidí. Počáteční obavy z nepřijetí kolektivem, nedorozumění se s vedoucím a nezačleněním do firemní kultury, jsou dalším z výčtu rizik, které potkávají absolventa při začátcích jeho kariéry v dané firmě. Proto by měl nově nastupující zaměstnanec, zvláště pak asistent, projít seznámením s firmou, vedením a vlastním týmem, jehož součástí by mohl být outdoorový víkend se spolupracovníky a dalšími asistenty v rámci celé firmy. Rizika u mistra 1) Vedení a motivace týmu Většina pracovních činností mistra je spojena s vedením lidí a komunikací s týmem na stavbě. Pokud má tento člověk problémy s organizací a řízením svěřeného týmu, může to mít za následek opoždění stavebních prací, časté porušování pracovní kázně ze strany podřízených. Zde je prvopočátek všech pozdějších problémů, které se vyskytují při realizaci staveb. Je nutné věnovat této problematice pozornost také z pohledu vzdělávání. Nabídnout mistrovi dostatečné informace o vhodném způsobu vedení, motivování a organizování týmů. 2) Organizace činnosti (jednotlivých) Nároky kladené na organizační schopnosti mistra jsou dány náročností a velkým množstvím dílčích úkonů a kompetencí. Blíže viz bod 4) u asistenta. 3) Přirozená autorita manažerské kompetence, dovednosti Od pozice mistra je očekáváno vedení vetší skupiny lidí, kterou je třeba vést a organizovat tak, aby docházelo k bezchybné a včasné realizaci projektu. Toto předpokládá silnou osobnost vedoucího, který dokáže využít svých osobních předpokladů jako je autorita, manažerské dovednosti při řízení práce dělníků a podřízených. Pokud osoba mistra má problém v některé z výše uvedených kompetencí, je třeba se tomuto nedostatku věnovat v rámci příslušného školení. 55

56 4) Odpovědnost za dosažení výsledků Náplň práce mistra je náročná nejen díky velkému množství dílčích úkolů, komplikované organizace práce, časové a komunikační náročnosti. Největší hrozbou je nedokončení zadaného projektu v čas nebo dokončení v termínu přesto se závažnými funkčními a kvalitativními chybami. Tato odpovědnost za dosažení výsledků práce může být pro mnoho z těchto vedoucích velkým rizikem při výkonu svého povolání. 5) Komunikace, vedení náročných rozhovorů Tato funkce vyžaduje každodenní komunikaci na všech možných úrovních. Nejčastěji však s podřízenými, nadřízenými, subdodavateli a také investory a projektanty. Často se v komunikaci setká i s krizovými situacemi, které vyžadují dovednost zvládat náročné rozhovory. Správně a konstruktivně vedená komunikace zvyšuje rychlost a efektivitu dokončení dílčích úkonů vedoucích k úspěšné realizaci projektu. 6) Osobní motivace syndrom vyhoření Mistr pracující několik let na stejné pozici, ve stejném prostředí a kolektivu často ztrácí motivaci k výkonu. Je to dáno nenaplněním svých inovativních myšlenek, které se marně snažil implementovat do svých pracovních postupů. 7) Znalost legislativy Při výkonu své funkce je vystaven situacím, které vyžadují znalost Zákoníku práce, bezpečnostních předpisů, předpisů stavebního práva či technických norem. Legislativa je typická svou častou novelizací a je proto nutné dbát na aktualizaci znalostí v problematice právní nauky. 8) Techniky odpočívání - stres management Vedoucí pracovník je vystavován bezpočtu zátěžovým situacím, které vyvolávají v osobě mistra obavy ze zvládnutí náročného úkolu, z rizik výše popsaných, které vedou k tomu, že pracovník tráví na pracovišti často přesčasy, aby předešel problémům při realizaci zakázky. Stres a odpovědnost mohou vést nejen k zdravotním problémům, díky nedostatečnému odpočinku, ale i snížení efektivity výkonu vlastní práce. 56

57 Rizika u stavbyvedoucího 1) Tým stavba a vedení Na osobě stavbyvedoucího je umět sestavit, hodnotit a vést tým pracovníků, kteří budou klíčový při realizaci stavby. Předpokladem je znalost týmových rolí a jejich aplikace v tvorbě týmu na základě vhodnosti jednotlivých pracovníků pro konkrétní činnosti. Tento předpoklad je svým charakterem velmi podobný s mistrem. 2) Osobní rozvoj (manažerské kompetence, silné a slabé stránky) Ten, kdo vede stavbu jako je osoba stavbyvedoucího je klíčovým článkem při realizaci a odpovědnosti za stavbu. Náročnost funkce předpokládá průběžnou přípravu na získání a rozvinutí znalostí a dovedností pro kvalifikovaný a kompetentní výkon činnosti stavbyvedoucího. Osobním rozvoj je důležitý pro postupnou přeměnu osobního potenciálu v kompetence. Neméně důležité je pochopení a přijetí role stavbyvedoucího. 3) Zvládat konfliktní situace + komunikace s investorem a projektantem Osoba stavbyvedoucího je často vystavená konfliktním situacím, které vyžadují schopnost vedoucího správně zanalyzovat a rozpoznat konfliktní typ a dovednost vést obtížný rozhovor. Obdobnost s komunikační náročností u mistra. 4) Stavební ekonomika orientace v pojmech, umět číst ekonomické výkazy Podstatnou součástí celkové kompetence stavbyvedoucího je ekonomické myšlení a představivost. Znalost stavební ekonomiky napomáhá lepší orientaci v pojmech a náležitostech stavební ekonomiky a financí. V důsledky neznalosti či nepochopení ekonomických pojmů se může dostat tento vedoucí do problémů díky nesprávně vedené realizaci zakázky a tím se snižuje status a efektivita stavbyvedoucího. 5) Obchodní a marketingové dovednosti (orientace na trhu, dodavatelé a subdodavatelé) Schopný stavbyvedoucí se musí umět orientovat na trhu, dokázat odhadnout a zvolit pro firmu nejlepší a nejvýhodnější dodavatele. Proto je očekáváno od této pozice využívání marketingových procesů a přispívat tak k marketingově orientované firmě. 57

58 6) Odborné znalosti prohlubovat K získání pozice stavbyvedoucího jsou vyžadovány specifické odborné znalosti, které jsou popsány výše. Nutností je však získané vědomosti dále prohlubovat a zdokonalovat, jelikož vedení stavebního procesu si vyžaduje technické a technologické znalosti. Díky se stále měnícím se technologiím je třeba získávat nové podvědomí o technických novinkách, trendech a nových informacích v tomto oboru. 7) Možnost setkání s kolegy - Sdílení zkušeností Ve firmě pracuje několik desítek stavbyvedoucích, kteří nemají čas ani příležitost popovídat s kolegy zejména pak ohledně jejich způsobu řešení určitých situací, které řeší obě strany. Toto sdílení vede nejen efektivnějšímu překonání těžkých situací, ale také k setkání lidí se stejnými zájmy, úspěchy a profesními zkušenostmi, což má pozitivní výsledek na vztahy na pracovišti a umocnění loajality k firmě. 4.3 Doporučení k rozšíření procesu vzdělávání ve firmě SKANSKA DS Po předchozím seznámení se stávajícím stavem vzdělávání ve firmě SKANSKA DS a zamyšlením se nad určitými riziky, které vyplývají z výkonu povolání asistenta, mistra a stavbyvedoucího, byly nalezeny poznatky vedoucí k vypracování návrhu na rozšíření jednotlivých kroků při procesu plánování vzdělávání. Stávající postup při procesu vzdělávání bude rozpracován o náměty a doporučení, které povedou ke zvýšení efektivity vzdělávání v podniku. K jejich finálnímu zařazení do vzdělávacího plánu by musela proběhnout konkrétní analýza tréninkových potřeb přímo ve společnosti. 1. krok Identifikace potřeb vzdělávání Při identifikaci vzdělávacích potřeb firma pečlivě sleduje a charakterizuje kvalifikační požadavky, osobnostní předpoklady a je-li shledán nedostatek mezi stávající úrovní zaměstnance a s předepsanými požadavky je tento pracovník identifikován pro potřebu vzdělávání. Tato identifikace je žádoucí a kvalitně vypracována, ale zaměřena pouze na lidi a jejich předpoklady pro výkon funkce. Firma nezohledňuje a ani se ve svých směrnicích týkající se vzdělávacího procesu nezmiňuje o dalších nutných složkách, které jsou potřebné k specifikaci potřeby vzdělávání. 58

59 Pro jeho správné určení je nutno prozkoumat také procesy ve firmě a firemní kulturu. Procesy ve firmě rozumíme nejen komunikační tok, ale také vztahy nadřízenosti, podřízenosti, možnosti delegování, zastupování a udělování pravomocí. Nejen pro správný chod firmy je nutné mít kvalitně navržený systém. Přehledný a srozumitelný systém s detailně popsanými jednotlivými funkcemi, co má která pozice na starost a rozdělení kompetencí, jak probíhají jednotlivé procesy (např. objednávky, projekt, výstavba, kolaudace atd.) by měli být seznámeni všichni řídící zaměstnanci. Toto všechno pomůže lépe pochopit potřebu vzdělávání pro jednotlivé funkce a konkrétní lidi. V příloze č. 2 této práce naleznete přepracovanou organizační strukturu, která slouží k pochopení vztahů mezi asistenty, mistry a stavbyvedoucími a jejich místo v organizaci celé společnosti SKANSKA DS. Správně nastavená firemní kultura se může stát velmi mocným nástrojem pracovní motivace, který může mít vliv i na úspěch či neúspěch společnosti. K motivaci zaměstnanců je stále používána mzda spojená s pohyblivou složkou odměn, která by v případě nesplnění cílů byla ode mzdy odečtena. Toto je úzké a nesprávné vnímání motivace. Správné nastavení firemní kultury přispívá k lepší výkonnosti zaměstnanců, motivuje je, snižuje fluktuaci zaměstnanců a zvyšuje ekonomickou efektivitu firmy. O kvalitě a prestiži firmy vypovídá i jeho řízení kariéry a vypracovávání plánu následnictví, jejichž výsledkem je vyšší odpovědnost zaměstnance za firmu a zvyšuje jeho výkon tj. je motivován výhledem na kariérový postup. Při náborech do zaměstnání je motivační složkou právě nabízené firemní vzdělávání v různých oblastech, což je ze strany potenciálních zaměstnanců pozitivně vnímáno a vyhledáváno. Firma si díky kvalitě a množství nabízených školení snadněji získá velmi schopné pracovníky, kteří mají zájem se dále profesně a osobnostně rozvíjet. Vlastní doporučení pro první krok Na základě nekompletní identifikace potřeb vzdělávání prováděné v současné době společností SKANSKA DS se doporučuje podle výše uvedených skutečností zařadit do této první fáze: 1) Vytvořit procesního modelu pro lepší pochopení pracovních vztahů a potřeb. 2) Zaměřit se více na prostředí firmy vzhledem k procesu vzdělávání, viz. motivační složka, která by vedla k vyšší loajalitě zaměstnanců. 59

60 3) Vypracovávat periodicky (jednou za rok, za dva) studii zaměřenou na Hodnocení spokojenosti zaměstnanců, na jehož základě se odhalí nedostatky při stávajícím zvoleném stavu vzdělávání. Výsledky této studie budou důležitým podkladem pro plán rozvoje zaměstnanců. Zaměstnanec se tak může vyjádřit k vlastním potřebám vzdělávacích programů, upřednostní školení, které ho zajímají, které vnímá důležité pro svůj budoucí rozvoj a posílí si svou loajalitu k firmě. 4) Pro identifikaci potřeb vzdělávání zapojit koučing. Důvody jsou uvedeny v doporučení pro druhý krok. 2. krok Plán přípravy zaměstnanců Stávající plán vzdělávání je kvalitně zaměřen na vymezení jednotlivých druhů školení, plánovaného počtu účastníků jednotlivých kurzů a částky, které je firma schopna uvolnit na podporu vzdělávání svých zaměstnanců. Plán obsahuje všechny důležité informace, které souvisí s procesem vzdělávání, zejména s jeho druhovou a nákladovou stránkou. Ale pro zvýšení důvěryhodnosti a efektivnosti školení je třeba do plánu zařadit i správné načasování konání vzdělávací akce. Na stanovení vhodného termínu konání jednotlivých kurzů je potřeba se podívat z několika úhlů, které stanoví optimální podmínky pro zařazení školení a volbu nejefektivnější metody edukace pro konkrétní skupinu lidí. Vlastní doporučení pro druhý krok 1) Z pohledu výkonnosti společnosti je vhodné naplánovat nejvíce vzdělávacích aktivit do mimo sezónního období. U stavební společnosti jako je SKANSKA DS je to zimní období, kdy je většina vystavovaných projektů pozastavena nebo omezena. Proto volba tzv. hluchého místa v pracovním časovém fondu pro školení zefektivňuje čas práce zaměstnanců. 2) Na plánování vzdělávacích akcí se zaměřit z pohledu organizační struktury. Cílem vzdělávání zaměstnanců ve firmě je zvýšení efektivity práce zaměstnanců pomocí zvyšování jejich kvalifikace a zvládáním nových dovedností. Aby tomu tak opravdu mohlo dojít, je potřeba zapojení řídícího pracovníka. Doporučuje se firmě SKANSKA DS, aby nově získané a naučené znalosti, poznatky, dovednosti a schopnosti u zaměstnanců byly podporovány ze strany nadřízených pracovníků, manažerů či vedoucích. Je důležité, aby bylo 60

61 vzdělávání podporováno se shora tak, že manažer, který posílá svého podřízeného na určité školení, prošel stejným školením, aby měl představu, co se bude jeho zaměstnanec učit, bude mít přehled o cílech. Hlavní výhoda je v tom, že dokáže pak takovéhoto podřízeného lépe vést, radit a motivovat, protože bude o dané problematice dostatečně informován. 3) Pro sestavení vzdělávacího plánu je nutný pohled ze strany struktury vzdělávací akce. Na začátku je nutno si rozmyslet, zda se firma chce zaměřit na komplexní vzdělávání nebo individuální formu, volit metody, které upřednostňujeme pro daný typ školení. Uvědomit si, že účinnost přednáškových vzdělávacích kurzů je 3%. Pokud je většina naplánovaných kurzů typu přednáška, je nutno naplánovat tzv. následnou vzdělávací akci, která má za cíl refresh znalostí a zvýšit účinnost proběhlého školení. Zodpovědnost za tuto post přednáškovou akci se doporučuje předat vedoucímu, nadřízenému pracovníkovi, který tak získá zpětnou vazbu a přehled o kvalifikačních předpokladech svých podřízených a může se tak lépe vyjádřit k 1. kroku tj. identifikaci vzdělávacích potřeb. Je možnost i domluvy s lektorem, který měl na starost proběhlé školení. 4) Pro maximální efektivitu přijetí nových poznatků se doporučuje zařadit do vzdělávacího plánu KOUČING. Po kurzu je přidělen pracovníkovi kouč, který ho vede k přijetí nových poznatků, naučí ho maximálně využívat svůj osobní potenciál a zbaví ho rušivých prvků a vnitřních bariér. Produktem koučingu je osobnost posílená v sebedůvěře, myslí samostatněji, dokáže navrhnout více přístupů k řešení problémů a přijímá odpovědnost za výsledek. Toto všechno vede k zvýšení efektivity zaměstnanců. Mezi další efekty patří lepší využívání času, uvědomění si svých silných stránek, poznání vlastní motivace atd. Z výše uvedených důvodu je koučing vhodný nástroj identifikace (viz první krok vzdělávacího procesu) dalšího rozvoje kariéry a dalšího vzdělávání. Největší uplatnění koučingu je v oblasti obchodu a tam kde je potřeba zvýšit výkonnost pracovníků. 5) V rámci plánování přípravy vzdělávací akce nezapomenout stanovit měřitelné cíle. Jejich výčet viz v doporučení pro čtvrtý krok. 61

62 3. krok Realizace přípravy vzdělávání Organizace využívá jak interního tak i externího školení. Firma SKANSKA DS se ve vnitřní směrnici konkrétně věnuje způsobu volby dodavatele vzdělávacích služeb. Důraz je kladen při výběru dodavatele školení na dřívější zkušenosti a hodnocení dodavatele na základě dotazníkového šetření po uskutečnění kurzu u školených zaměstnanců. Pro firmu jsou klíčovými rozhodovacími parametry cena, reference, zkušenosti a kvalita. Tyto zvolené veličiny pro volbu dodavatele jsou podstatné, ale bylo by vhodné je doplnit o další kritéria, která by pomohla efektivnějšímu výběru vhodného dodavatele vzdělávacích služeb. V současné době se na trhu objevují nové vzdělávací agentury, které nabízí nové přístupy, metody a druhy školení, proto by se tato fáze výběru neměla podhodnocovat. Vlastní doporučení pro třetí krok 1) Správná posloupnost činností pro volbu dodavatele. Na základě zvoleného cíle vzdělávání se vybere vhodná metoda školení a podle ní je teprve vyhledáván správný dodavatel kurzu. 2) Pokud je zvolena možnost, že se vzdělávací akce bude realizovat prostřednictvím externího dodavatele (indoorově nebo outdoorově) doporučuje se firmě nechat předložit od vzdělávací firmy, jakým způsobem chce dosáhnout, realizovat cíl vzdělávání, který jsme si v prvním a druhém kroku procesu vzdělávání stanovili. 3) Lektoři a týmoví instruktoři výrazně ovlivňují výběr dodavatele. Tito lidé působí na následnou motivaci účastníků a s tím spojenou zvýšenou výkonnost pracovníka. Doporučuje se vyžádat profil a odbornost lektora, lépe však osobní setkání a kvalitní školitelské firmy nabízí ukázkovou hodinu zdarma. 4) Kontrola formální stránky nabídek od dodavatelů. Vhodně zpracovaná nabídka obsahuje alespoň časový harmonogram programu, zacílení jednotlivých aktivit (k čemu slouží) a také čas strávený zpětnou vazbou. Dále by dodavatelská firma měla stanovit, jak a zda-li bude na kurz navázáno a jak je tato firma schopna napomoci při měření efektivity a přínosu školení. Toto je dáno cílem dodávající společnosti, kterým je dosáhnout požadované změny v chování zaměstnanců. 62

63 5) Pro místo realizace školení se doporučuje využít prostory mimo firmu, protože účastníci nejsou rušeni pracovními povinnostmi ze strany kolegů či nadřízených. Místo by mělo odpovídat stanoveným cílům. 6) Doporučujeme před zahájením kurzu seznámit zaměstnance s plánovanými cíly školení. Informace by měla obsahovat důvod konání, jeho zaměření a předběžný program, místo konání, plánek (mapa) a způsob dopravy, kontakt na hotel, potřebné materiály a pomůcky a v neposlední řadě kontakt na dodavatelskou firmu školení. Všechny tyto informace podpoří efektivitu školení a motivují zaměstnance k plánované vzdělávací akci. 4. krok Hodnocení vzdělávací akce Firma SKANSKA DS pečlivě a soustavně sleduje a hodnotí proběhlé kurzy zejména z pohledu zaměstnance školeného po ukončení každého proběhnutého kurzu pomocí dotazníků nebo testů. Tento postup má zajisté nezastupitelný význam a je nejvíce zaměřen na hodnocení lektora, dodavatele školení. Avšak z celkového pohledu hodnocení po kurzu je často zkresleno nadšeným chováním hodnotitele školeného. To je dáno dobrým motivačním lektorem, jehož přístup byl vnímán a přijat kladně. Jednalo se o učitele sympatického, který dokázal zmotivovat školené pro danou problematiku. Z praxe je zřejmé, že i když na startu je vhodně zmotivovaná osoba, pokud se toto nadšení neumocňuje i během dalšího období po školení, nekontroluje a nekonzultuje dříve školená problematika s nadřízeným či školitelem, dochází ke ztrátě, vytrácení zájmu, zapomínání a efektivita školení se stává velmi nízkou. Důležitější a pro firmu hodnotnější je hodnocení kurzu z hlediska jeho průmětu do praxe. Zvláště se zaměřit na vliv kurzu vzhledem k měřitelným výsledkům To předpokládá srovnání s některými cíli, které by si měla organizace stanovit pro následující období, očekávání růstu zakázek, snížení doby realizace, snížení fluktuace zaměstnanců atd. Tyto cíle a jejich obchodní dopad je vhodné porovnávat s proběhlým školením, resp. náklady za proběhlá školení, počty školených osob. Zejména zkoumat závislosti mezi výše uvedenými veličinami a jejich vliv na závislou veličinu. K tomu slouží ekonometrické metody jako korelace a regrese. 63

64 Vlastní doporučení pro čtvrtý krok 1) Pro hodnocení vzdělávání je nutno se zaměřit na ukazatele, které přímo nesouvisí se vzděláváním a jejich měření a zkoumání je v kompetenci jiných úseků organizace. Za tímto účelem se doporučuje porovnávat a sledovat změny (zvýšení, snížení) následujících ukazatelů. A) ekonomické údaje počet zrealizovaných zakázek, tj. produktivita rentabilita náklady B) časové ukazatele tj. zkrácení doby realizace zakázky, zavedení nové technologie, doba strávená nad reklamacemi (opravami zakázek) C) ukazatelé spokojenosti zaměstnanců a zákazníků snížení počtu stížností zvýšení počtu zákazníků snížení nehodovosti zaměstnanců při výkonu práce zvýšení pracovní morálky na pracovišti nízká fluktuace pracovníků nižší náklady na environmentální pokuty 2) Měření dopadu školení na obchodní výsledky. Výše uvedené ukazatele a jejich vývoj v jednotlivých obdobích je nutno sledovat v širším kontextu, poměřovat s proběhlými vzdělávacími aktivitami z pohledu vynaložených nákladů, zvolené metodiky školení, druhy a zaměření školení atd. 3) Měření efektivity na základě metodiky uvedené v literární rešerši této diplomové práci a dalších statistických metod. 4.4 Zpracování dotazníkového šetření Vzdělávání zaměstnanců Dotazníkové šetření zabývající se problematikou vzdělávání zaměstnanců proběhlo v termínu 16. března až 23. dubna 2009 u 121 firem. Organizace, které byly za tímto účelem osloveny, se vyskytují v žebříčku TOP 100 nejúspěšnějších firem ČR 2008 a TOP 100 Brno 2008 doplněné firmami z Jihomoravského kraje. 64

65 Dotazník byl umístěn na webové adrese jehož plné znění s průvodním dopisem naleznete v příloze této práce. Dotazník obsahoval 14 otázek, z toho 3 otázky otevřené, 3 dichotomické a zbývající otázky jsou typem s uzavřenými možnostmi odpovědí. První otázka se nezpracovává, byla zařazena z důvodu motivačního a selektivního. Poslední otázky jsou identifikační, které slouží k přiblížení zkoumaného vzorku dle velikosti, místa a charakteru podnikání. Celé znění dotazníku naleznete v příloze č. 3. Cílem dotazníku bylo zjistit, jakým způsobem se ve firmách uskutečňuje vzdělávání zaměstnanců, kdo se o tuto činnost stará, v jaké formě probíhá školení a celkové vnímání investic do vzdělání a metody měření efektivity. Celkem se navrátilo 41 dotazníků (34% návratnost), z nichž pro zpracování průzkumu bylo vybráno 36. U ostatních došlo k chybám ve zdvojení odpovědí či odeslání nevyplněného dotazníku. Několik oslovených společností se omluvilo ovou formou, že dotazník nemohou vyplnit zejména z časových důvodů a náročností jejich práce zejména pak nahromaděným výkaznictvím. Hlavní důvod pro nižší návratnost je spatřován ve vnímání vzdělávání jako vedlejší činnosti v řízení lidských zdrojů i v celopodnikovém pojetí. O výsledky toho průzkumu se přihlásili jen dva respondenti, což potvrzuje předcházející tvrzení Vyhodnocení dotazníku Odpovědi na většinu otázek jsou převedeny do grafického vyjádření pro lepší přehlednost, srozumitelnost a vypovídací hodnotu. Zpracování otázek, kde měl respondent vyjádřit svůj názor na danou problematiku, bude řešeno uvedením nejčastějšího společně vnímaného názoru a vypsáním všech uvedených variant. Otázka č. 1 - Vzděláváte ve firmě své zaměstnance? Odpovědi od všech dotazovaných byly kladné. Položení této otázky do dotazníkového šetření mělo navodit zájem o vyplnění dotazníku a problematiku vzdělávání. Otázka č. 2 - O proces vzdělávání se u Vás ve firmě stará? Vzdělávací proces ve firmě zajišťuje téměř v polovině případů člověk přímo odpovědný za vzdělávání zaměstnanců. Viz graf 4.6. Za účelem realizace školení 65

66 je vytvořena pozice specialisty vzdělávání. Zejména u menších firem je za organizaci vzdělávacích aktivit odpovědné celé personální oddělení. Dále respondenti uvedli jako osoby mající na starost vzdělávání nejčastěji jednatele, majitele či pouze osobu vedoucího oddělení HR. Graf 4.6 Řízení vzdělávacího procesu 36% 22% 42% celý personální úsek (komplexně) specialista vzdělávání ve firmě jiný Otázka č. 3 - Vzdělávání zaměstnanců ve Vaší firmě je řešeno? Graf 4.7 Forma řešení firemního vzdělávání 3% 36% 61% komplexně cílově neodpovězeno Z dotazníku vyplynula skutečnost, že vzdělávání není chápáno v širokém měřítku jako komplexní vzdělávání. Pod pojmem komplexní způsob vzdělávání se rozumí ucelený systém, který má za cíl provést zaměstnance celým jeho profesním životem. Školení je koncipováno tak, aby pokrylo všechny základní potřeby zaměstnanců pro rozvoj jejich konkrétních kompetencí. Typické pro tento druh vzdělávání je rozdělení školení do několika cyklů, za které má odpovědnost konkrétní garant. V současné době však stále 66

67 více jak dvě třetiny firem školí pouze určité oblasti, které osoba odpovědná za vzdělávání ve firmě označí za vhodné a důležité. Toto jednání vede ke krátkozrakosti a snižuje tak celkovou efektivitu vzdělávání. Otázka č. 4 - Výběr vzdělávací akce je spíše zaměřeno na potřeby? Graf 4.8 Zaměření vzdělávacích kurzů 3% 28% 69% na jednotlivce na pozici neodpovězeno Tato otázka stejně jako předešlá vysvětluje důležité kriterium při sestavování vzdělávacího plánu. Z grafu 4.8 vyplývá zaměření všech uskutečněných školení v podniku na potřeby pozice ve většině dotazovaných podniků. Je to opět dáno tím, že vzdělávací proces nebývá zaměřen na konkrétní potřeby jednotlivců, ale na potřebu splnit kvalifikační potřeby konkrétní pozice. Otázka č. 5 - Vzdělávací proces zabezpečujete? Nejčastěji jsou firemní školení uskutečňována externími dodavateli vzdělávacích kurzů s kombinací interního vzdělávání. Výhradní zastoupení interního či externího způsobu je zanedbatelné s porovnání s celkem. To odráží skutečnost, že firma nedokáže kvalitně a dostatečně zajistit vzdělávání svých zaměstnanců pomocí vlastních školitelů, což je pochopitelně dáno jejich úzkým profesním zaměřením a neschopností dlouhodobě přinášet do procesu vzdělávání invence. 67

68 Graf 4.9 Realizace vzdělávacího procesu 3% 6% 27% 64% pouze z interních zdrojů pouze z externích zdrojů převážně interně převážně externě Otázka č. 6 - Zabýváte se hodnocením procesu vzdělávání zaměstnanců? Hodnocení vzdělávání je důležité pro celkové zhodnocení přínosu školení a k odhalení jeho nedostatků v plánu a zaměření. Pouze kolem 15 % dotazovaných se hodnocením nezabývá, ostatní alespoň jednou za rok provedenou hodnocení vzdělávací akce. Překvapivě téměř polovina se této důležité aktivitě věnuje několikrát do roka. Graf 4.10 Frekvence hodnocení procesu vzdělávání 14% 2% 17% 42% 25% ano, několikrát do roka ano, z dlouhodobějšího hlediska neodpovězeno ano, maximálně jednou do roka vůbec se nezabýváme 68

69 Otázka č. 7 - Měříte efektivnost vzdělávání? Přestože měření efektivity vzdělávání vychází z podkladů zjištěných v hodnocení vzdělávání, které realizuje většina firem, konkrétnímu měření návratnosti a přínosů investic do vzdělání se hlásí pouze 42 %. Graf 4.11 Měření efektivnosti vzdělávání ve firmách 42% 58% ano ne Otázka č. 8 - Jakou metodiku měření vzdělávání využívá Vaše firma? Mezi nejčastěji uváděné způsoby měření vzdělávacího procesu jsou dotazníkové šetření a testování zaměstnanců. Dalšími používanými nástroji jsou označeny hodnotící procesy firemního vzdělávání, řízené rozhovory, pozorování zaměstnanců či zpětná vazba. Všechny výše uvedené metody patří k tzv. subjektivním metodám měření, které však pouze v malém měřítku napomáhají měření přínosů vzdělávání. Pro ekonomický způsob se vyjádřil pouze jeden respondent uvádějící metodiku QPR balance scored, která vylepší SLD Results či STF Capabilities ukazatele. QPR ScoreCard je výkonný a snadno ovladatelný manažerský nástroj, který napomáhá přeměnit vizi a strategii do reality prostřednictvím sledování klíčových finančních i nefinančních ukazatelů výkonnosti a jejich transformací do akčních plánů organizace. Dále mezi odpověďmi zaznělo sledování změn ve výkonu práce či splnění cílů. Jeden dotazovaný uvedl, že využívá své vlastní metodiky v systému managementu jakosti ISO. 69

70 Otázka č. 9 - Co očekáváte od investic do vzdělání? Proč probíhá ve Vaší firmě proces vzdělávání zaměstnanců? Po prostudování došlých odpovědí lze vyvodit všeobecnou odpověď, která se jistě vyskytuje v nejedné vnitřní směrnici, která upravuje problematiku firemního vzdělávání. Cílem investic do vzdělávání je zdokonalit odborné a zákonem požadované znalosti, dovednosti a kvalifikaci zaměstnanců. Dále se očekává od školení formování rezerv zaměstnanců, vylepšení vztahů na pracovišti a motivační působení na pracovníka vzděláváním jako firemním benefitem. Důvodem vzdělávání ve firmách je zvýšit efektivitu práce, snížit fluktuaci pracovníků, podpořit rozvoj zaměstnanců. Všechny tyto přínosy vzdělávání povedou ke zkvalitnění nabízených výrobků či služeb, což povede k růstu zisku společnosti a zlepšení konkurenceschopnosti na trhu. Otázka č S jakými problémy se v současné době setkáváte při realizaci vzdělávání Vašich zaměstnanců? Ekonomická situace v posledních měsících je poznamenaná krizí, která postihla všechny obory podnikání. Podnikatelé stojí před důležitým úkolem a to udržet svou firmu na trhu. Za tímto účelem dochází ke snižování výdajů ve všech podnikových oblastech, ale jako první jsou na řadě výdaje spojené právě se vzděláváním zaměstnancům. Jako nejzávažnějším problémem vycházejí z dotazníkového šetření finance. Proto se při realizaci vzdělávacích potřeb firmy v peněžní tísni orientují pouze na kurzy, která zajistí udržení odborné způsobilosti a zákonné školení. Jako druhý nejčastější problém je časová vytíženost pracovníků a s tím spojené problémy s uvolněním zaměstnance na celodenní a vícedenní kurzy. Dále si respondenti stěžovali na nedostatek kvalitních dodavatelů vzdělávání, kteří slibují změnu pracovního chování účastníků, ale při implementaci tzv. ztrácí půdu pod nohama nebo mají úzkou nabídku školení a neodborné lektory. Některé firmy se setkávají s nechutí zaměstnanců o vzdělávání, pokud nevidí okamžitý přínos a možnost využití v praxi. Takovíto zaměstnanci narušují disciplínu u ostatních účastníků školení a komplikují tak dosažení hlavního cíle vzdělávání. Pouze jedna společnost shledává problém v procesu vzdělávání v konfrontaci stávajícího navrhnutého systému vzdělávání a osobních potřeb zaměstnanců. 70

71 Ostatní uvedené problémy jsou např. špatně stanovený časový harmonogram vzdělávání, vysoká cena školení a nedocenění celého procesu vzdělávání. Přes všechny problémy však několikrát zazněla optimistická odpověď, že se organizace nesetkávají s problémy při procesu vzdělávání. Otázka č Využili byste externích odborníků a poradců pro řešení vzniklých problémů ve vzdělávání? V současné době existuje mnoho společností věnující se speciálně poradenství v oblasti firemního vzdělávání. Více jak polovina respondentů by se v případě potíží vzniklých v procesu vzdělávání nebála oslovit externího odborníka, aby s jeho pomocí překonala slabá místa ve stávajícím vzdělávacím procesu. Hlavním cílem spolupráce s těmito konzultanty vzdělávání je zefektivnění celého procesu firemního vzdělávání. Graf 4.12 Využití možnosti externích odborníků a poradců pro vzdělávací proces 8% 39% 53% ano ne neodpovězeno Otázka č Ve kterém kraji má sídlí Vaše firma? Polovina firem, které se účastnily dotazníkového šetření, sídlí v Jihomoravském kraji, třetina pak v hlavním městě. Dále odpověděli firmy podnikající na území Moravskoslezského, Libereckého, Olomouckého či Ústeckého kraje. 71

72 Graf 4.13 Zastoupení respondentů podle sídla firmy 8% 3% 3% 3% 50% 33% Jihomoravský Hlavní město Moravskoslezský Liberecký Olomoucký Ústecký Otázka č Zvolte velikost Vaší firmy podle počtu zaměstnanců. Na dotazníkové šetření reagovaly zejména velké společnosti od padesáti zaměstnanců nahoru v 58 % případů. Velkou skupinu tvořili také malé firmy zejména z Jihomoravského kraje. Graf 4.14 Zastoupení respondentů podle počtu zaměstnanců 39% 36% 19% 6% do 25 do 50 do 250 nad 250 Otázka č Napište obor, ve kterém podniká Vaše firma. Na dotazník odpovědělo nejvíce strojírenských firem, dále pak společnosti podnikající v oboru dopravy, stavební společnosti nebo firmy zpracovávající účetnictví a daně. Dále se mezi respondenty objevili zástupci automobilového, zemědělského, sklářského či textilního průmyslu. 72

73 4.5 Návrhy na zlepšení systému vzdělávání v podniku Zapracování všech poznatků z analýzy vzdělávacího procesu ve společnosti SKANSKA DS, dotazníkového šetření a konzultací s consultingovou společností XC VISION a.s. do všeobecného návrhu vzdělávacího procesu vytvoří následující návrh postupu vzdělávání zaměstnanců pro každou firmu na trhu. Postup vzdělávacího procesu 1. Identifikace potřeb vzdělávání - velmi dobrá znalost kvalifikačních potřeb jednotlivých pozic, - posuzování individuality pracovníka nadřízenými, - požadavky a návrhy zaměstnance na školení, - požadavky vedoucího na základě hodnocení zaměstnance, - sledovat procesy ve firmě a firemní kulturu. 2. Plánování vzdělávání zaměstnanců - určení skupiny lidí zodpovědných za vzdělávací akci v podniku s popisem jejich činnosti v realizaci vzdělávacího procesu, - určení osoby, která bude mít konečné rozhodnutí při zařazení zaměstnance do plánovaného vzdělávacího programu, - komunikace personálního úseku se zaměstnanci o možných typech vzdělávání, - příprava vzdělávacího plánu v časovém předstihu se zaměřením buď na komplexní vzdělávání, nebo individuální formu, - pro zvýšení efektivity přijetí nových poznatků zařadit do vzdělávacího plánu koučingu, - vzdělávací akce naplánovat do mimo sezónního období firmy, - proškolení vedoucích pracovníků v oblastech, které jsou naplánovány pro podřízené zaměstnance, - stanovit si v plánu vzdělávání měřitelné cíle. 3. Realizace přípravy vzdělání - ve vnitřní směrnici stanovit postup a kritéria pro volbu dodavatele vzdělávacích služeb, - naplánovaný cíl vzdělávání přiřadit vhodné metodě školení, 73

74 - nechat předložit od externího vzdělavatele způsob dosažení a realizování cíle vzdělávací akce, - vyžadovat profil a odbornost lektora nebo ukázkovou hodinu zdarma, - využívat pro školení častěji prostory mimo firmu, - před začátkem realizace školení seznámit účastníky s plánovanými cíly akce, - po ukončení zaměstnanci vypracují dotazník nebo ústně poreferují, jak hodnotí proběhlé školení z hlediska užitečnosti, odbornosti a kvality dodavatele služby. 4. Hodnocení vzdělávací akce - hodnocení školení bezprostředně po jeho proběhnutí, ale nutné zopakovat s časovým odstupem cca 4 měsíce (viz testy, rozhovory), - porovnávat výsledky vstupních testů účastníků vzdělávání s jejich testy po ukončení vzdělávací akce, - hodnocení kurzu z hlediska jeho průmětu do praxe, - porovnávání ekonomických údajů, časových ukazatelů a ukazatelů spokojenosti s proběhlými vzdělávacími akcemi za určitý časový úsek, - měřit dopad školení na obchodní výsledky měřit efektivitu vzdělávání. 74

75 5. DISKUZE Hlavní sídlo společnosti Skanska je ve Švédsku. Předmětem činnosti této společnosti jsou všechny obory stavebnictví. Dceřiná společnost SKANSKA DS se zaměřuje speciálně na dopravní stavitelství v ČR a SR a působí na našem trhu pod různým označením již od padesátých let. SKANSKA DS si dává za hlavní cíl podporovat talenty, motivované zaměstnance a absolventy. Úkolem vzdělávání je doplňovat a zvyšovat odbornou kvalifikaci zaměstnanců, jejich profesní rozhled a schopnosti. Ve společnosti pracuje kolem 2800 zaměstnanců, jež tvoří z 85 % muži nejvíce zastoupeni v dělnických profesích. Ve věkové skupině let převládají dělnické profese a pro interval let je typickou osobou technickohospodářský zaměstnanec. Lidé mladší dvaceti let se ve firmě objevují opravdu výjimečně (méně jak 1 %), což je pochopitelně dáno vysokými nároky kladenými na výkon a bezpečnost, ale také odbornou praxi a kvalifikaci. Podle údajů získaných opět z firemní databáze ve společnosti pracuje nejvíce lidí se středním odborným vzděláním nebo středoškolským vzděláním s maturitou. Vysokoškolský titul je zastoupen zejména u manažerských pozic (okolo 13 %). Vzdělávací proces je začleněn do podnikových cílů a strategií. Této problematice se věnuje personální útvar, který se zatím zaměřuje na vzdělávání určitých potřeb svých zaměstnanců. Nejčastěji jde o potřebu zvýšení kvalifikace, doplnění potřebných znalostí, odborné způsobilosti, jazykové dovednosti atd., jejichž popis a konkrétní požadavky jsou upraveny vnitřními směrnicemi. SKANSKA DS má vypracovaný vzdělávací plán, který má závaznou formu a je ve stejném zaměření opakován každoročně. Vzdělávací proces je tvořen identifikací potřeb, plánem přípravy, realizací přípravy a hodnocení vzdělávání. Při identifikaci potřeb, kdy dojde k nějakému nesplnění kvalifikačních požadavků uvedených v popisu práce, je tento zaměstnanec identifikován pro potřebu vzdělávání a zařazen do příslušné skupiny vzdělávání. Mezi druhy vzdělávání, které poskytuje společnost svým zaměstnancům, patří manažerské (soft skills) vzdělávání, odborné, jazykové a zákonné školení. Pro perspektivní zaměstnance provozuje firma Farmu talentů, která poskytuje nadstandardní možnosti jejich rozvoje. Největší počet zaměstnanců je školen v odborném vzdělávání, které patří také k nejvíce finančně zatížené skupině vzdělávání. Pokud uděláme rozpočet nákladů 75

76 jednotlivých druhů kurzů na jednoho zaměstnance, zjistíme, že nejdražším kurzem je právě jazykové vzdělávání, po něm pak manažerské vzdělávání. Zaměstnanec je předem informován z personálního úseku o možných typech vzdělávání, ale konečné rozhodnutí o zařazení jednotlivého zaměstnance na školení vydá příslušný vedoucí pracovník. Společnost zabezpečuje vzdělávání svých zaměstnanců formou interní, ale také externí. Výběr dodavatele je dán vnitřní směrnicí a je zaměřen na tyto kritéria: cena školení, dřívější zkušenosti, reference, kvalita služeb. Po každém ukončeném kurzu vypracovávají školení pracovníci dotazník Hodnocení vzdělávací akce účastníkem, který slouží ke zhodnocení obsahu vzdělávací akce, kterou absolvoval a současně k hodnocení dodavatele vzdělávacích služeb. Konečné rozhodnutí o výběru dodavatele vzdělávání vydává personální ředitel. Hodnocení prospěšnosti a účinnosti proběhlého kurzu se provádí po určité předem dohodnuté době. Prostředky k vyhodnocení akce se lišší dle druhu školení. Nejčastěji formou znalostních testů, pohovorů dotazníkem a zpětnou vazbou od školeného. Přestože je proces vzdělávání u společnosti SKANSKA DS propracován a funguje takto nastavený několik let, byly nalezeny oblasti, ve kterých by mělo dojít ke změně minimálně na úrovni vnímání potřeby změny a zařazení nových oblastí zkoumání pro zefektivnění vzdělávání zaměstnanců v podniku. Pro firmu jsou klíčoví zaměstnanci na pozicích stavbyvedoucí, mistr a asistent, kteří tvoří největší zaměstnaneckou základnu. Proto se analýza vzdělávacích potřeb zaměřila na tyto pozice. Aby personalista mohl správně identifikovat potřebu vzdělávání, je nutné, aby dokázal popsat funkci a člověka na dané pozici, jak z hlediska odbornosti, kvalifikačních požadavků, tak i z pohledu zaměstnance jako lidské bytosti. Tento osobnostní profil jednotlivých pozic detailně popsaný ve vlastní práci byl východiskem k popsání rizik spojených s výkonem dané funkce. Kdyby se na uvedená rizika při plánování vzdělávacího procesu zapomnělo, mělo by to za následek snížení výkonnosti a efektivity práce a celkového vzdělávacího procesu ve firmě SKANSKA DS. Pro asistenta plynou následující rizika. Počáteční neúspěchy vyplývající z nové náplně práce či jeho velmi malá autorita, nedostatečné komunikační dovednosti, neschopnost přijmout zodpovědnost za svou práci a zorganizovat si práci vedou k totálnímu vyčerpání, ztrátě osobního výkonu a motivace. Z výše uvedených důvodů se doporučuje rozšířit plánovaná školení o outdoorový start každého začínajícího asistenta. 76

77 Rizika u mistra jsou spojená s nedostatečným vedením a motivací týmů, manažerskými kompetencemi, špatnými organizačními schopnostmi, ve vedení náročných rozhovorů, syndrom vyhoření a další. Pro předcházení ztráty motivace a udržení výkonnosti mistra je vhodné zařadit do vzdělávacího plánu Stres management. Nejnáročnější pozice stavbyvedoucího vyžaduje vysoké nároky na teambuilding, osobní rozvoj, zvládání konfliktních situací, znalost ekonomiky, odborné, obchodní a marketingové dovednosti. Jako vhodný doplněk k plánovanému školení se jeví setkání stavbyvedoucích v rámci firmy, ale doporučuje se oslovit odborníky z konkurenčních firem, za účelem sdílení zkušeností. Zkušenosti potvrzují pozitivní výsledky na vztahy na pracovišti a zvýšenou loajalitu k firmě. Po identifikaci vzdělávacích potřeb ve firmě a analýze stávajícího systému vzdělávání došlo k následujícím doporučením, které je vhodné přiřadit ke stávajícímu dobře zpracovanému procesu vzdělávání SKANSKA DS za účelem zvýšení efektivity vzdělávacího procesu. Jedná se zejména o tyto návrhy: - v identifikační části zohlednit procesy ve firmě a firemní kulturu, - do plánu přípravy zaměstnanců zařadit správné načasování konání vzdělávací akce, - zařadit více kritérií při volbě dodavatele vzdělávacích služeb, - hodnotit kurzy z hlediska průmětu do praxe. 77

78 6. ZÁVĚR Tato práce je zaměřena na vzdělávání zaměstnanců ve firmě SKANSKA DS, která je leaderem na stavebním trhu v České republice zejména díky ekologickým pracovním postupům, technologiím a používaným materiálům. Společnost ve strategických plánováních nezapomíná na význam získávání a rozvoje svých zaměstnanců, kteří svými zkušenostmi a vysokou odborností zajišťují firmě prosperitu a prestiž. Společnost má přesně stanovený systém vzdělávání, který každoročně při realizaci vzdělávání dodržuje. Za proces vzdělávání je zodpovědné personální oddělení v přímé spolupráci s vedoucími vzdělávaných zaměstnanců, což zvyšuje účinnost vzdělávání a má vliv na utváření vzdělávacího plánu. Koncepce vzdělávání zaměstnanců ve firmě SKANSKA DS nevykazuje komplexní charakter, ale je zaměřena na vzdělávání určitých potřeb zaměstnanců. Vzdělávací proces je tvořen čtyřmi kroky: identifikace potřeb vzdělávání, plán přípravy zaměstnanců, realizace přípravy vzdělávání a hodnocení vzdělávací akce. Pro zaměstnance jsou nabízeny tyto druhy vzdělávání: manažerské (soft skills), odborné (profesní) a jazykové vzdělání. Pro nejlepší z nejlepších je provozována Farma talentů, ve které firma poskytuje nadstandardní možnosti osobního rozvoje zaměstnancům, kteří jsou pro firmu opravdu mimořádně perspektivní. Profesní školení tvoří 68% podíl na všech školeních, proto patří k nejvíce nákladovému druhu vzdělávání ve firmě. Přesto nejvyšší cena kurzu na jednoho zaměstnance je u jazykových a manažerských školení. Realizace naplánovaných kurzů je ve firmě SKANSKA DS uskutečněna interně nebo externě. Dodavatel vzdělávací akce je vybírán pečlivě s ohledem na nabízenou cenu školení, dřívější zkušenosti s danou firmou, reference a kvalitu nabízených služeb. Po každém ukončeném kurzu vypracovávají školení pracovníci dotazník Hodnocení vzdělávací akce účastníkem, který slouží ke zhodnocení obsahu vzdělávací akce. Analýza vzdělávacích potřeb je zaměřena na pozice asistent, mistr a stavbyvedoucí, jež tvoří největší podíl zaměstnanců ve společnosti a jsou pro stavební firmu klíčovými pozicemi. Z jejich kvalifikačních požadavků a náplně práce byly odhaleny rizika spojená s výkonem jejich povolání. Nejčastěji se mezi nimi objevuje malá autorita, nedostatečné komunikační dovednosti, neschopnost přijmout zodpovědnost za svou práci, ztrátě 78

79 osobního výkonu a motivace, slabé vedení a motivace týmů, špatné organizační schopnosti, obavy z vedení náročných rozhovorů či syndrom vyhoření. Na základě výše uvedených zjištění lze konstatovat, že společnost SKANSKA DS má vhodně sestavený vzdělávací proces, který slouží k rozvoji schopností, dovedností a kompetencí zaměstnanců. V programové náplni školení nezapomíná na témata školení (viz stress management, efektivní vyjednávání, komunikační dovednosti, team building atd.), která se věnují rizikovým oblastem z výkonu jednotlivých pozic. V systému vzdělávání se však odhalilo několik slabých míst, které stojí za zvážení. Implementací doporučení do stávajícího procesu vzdělávání SKANSKA DS získá nový pohled na vzdělávací proces, který zajistí firmě zvýšení efektivity nejen vzdělávacího procesu, ale bude mít pozitivní dopad na hospodaření společnosti. Mezi nejdůležitější doporučení patří zohlednění procesů ve firmě a její kultury v identifikaci vzdělávacích potřeb. Volit správné načasování vzdělávacích akcí a zařadit je do plánu vzdělávání. Pro zvýšení efektivity přijetí nových poznatků zařadit do vzdělávacího plánu koučing. Dále se společnosti doporučuje při volbě dodavatele vzdělávání zařadit další kritéria, která napomohou při výběru nejlepšího školitele. Například si nechat předložit od dodavatele způsob dosažení a realizování cíle vzdělávací akce. Při hodnocení vzdělávání se nespokojit jen s testy a rozhovory, ale hodnotit kurzy z pohledu průmětu do praxe. Výsledky dotazníkového šetření zaměřeného na vzdělávání zaměstnanců odhalily společné znaky u procesu vzdělávání u všech dotazovaných firem se společností SKANSKA DS. Téměř všichni respondenti se shodují na vizi, kterou očekávají od investic do vzdělávání. Smysl vynakládaných investic do vzdělávání vidí ve zdokonalení odborné a zákonem požadované znalosti, dovednosti a kvalifikaci zaměstnanců. Dále se očekává od školení formování rezerv zaměstnanců, vylepšení vztahů na pracovišti a motivační působení na pracovníka vzděláváním jako firemním benefitem. Pouze několik dotázaných vidí vzdělávání zaměstnanců v širších souvislostech, které jsou podstatné pro růst a rozvoj lidského kapitálu firmy a vliv na celkovou prosperitu firmy. Pozitivním trendem ve vzdělání zaměstnanců je vytvoření zvláštního oddělení v rámci personálního útvaru, které se této problematice věnuje. Významným přínosem je lepší kooperace a komunikace při řízení vzdělávacího procesu. Stále se objevuje upřednostnění cílového typu vzdělávání, což znamená školení pouze určité oblasti, které osoba odpovědná za vzdělávání ve firmě označí za vhodné a důležité, oproti komplexnímu 79

80 vzdělávání. Tento výsledek poukazuje na nevyužití nových přístupů v systému vzdělávání, který dokáže zvýšit efektivitu vzdělávání díky komplexnímu pokrytí všech vzdělávacích potřeb zaměstnanců a také okamžitému řešení vzniklých problémů při jeho realizaci. Téměř 70 % firem vzdělávající své zaměstnance se při výběru typu školení zaměřuje na potřeby pozice, což vede k potlačení individuálních potřeb zaměstnanců a vychází to z nekomplexního pojetí vzdělávacího přístupu. Dalším slabým místem ve vnímání vzdělávacího procesu je nedostatečná zpětná vazba v podobě měření efektivnosti, která má vliv na nedocenění celého systému vzdělávání ve firmě, jelikož vedoucí nevidí měřitelné výsledky, ale pouze vynaložené náklady na školení. Jako nejzávažnějším problémem vychází z dotazníkového šetření právě finance. Proto se při realizaci vzdělávacích potřeb firmy v peněžní tísni orientují pouze na kurzy, která zajistí udržení odborné způsobilosti a zákonné školení. Zejména u zákonem daného vzdělávání lze v rámci snížení nákladů a vytíženosti zaměstnanosti volit formu kurzu jako e-learning. Firmy jsou v současné době zmítány existenčními problémy a problematiku vzdělávání budou odsouvat na druhou kolej, omezovat náklady a pouze upravovat vzdělávací program. Z tohoto důvodu je dobré se podívat na vzdělávání komplexně, využít znalostí vnitřních procesů, podnikového prostředí a svých lidí. Tato práce nabízí nové pohledy, možnosti a doporučení pro systém vzdělávání zaměstnanců, jejichž zařazení do vzdělávacích plánů může mít konkrétní dopad na efektivitu této personální činnosti. 80

81 7. SEZNAM LITERATURY AMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, s. ISBN BUYARS, L., RUE, L. Human resource management. USA: Irwin s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, s. ISBN MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John E. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, s. ISBN MUŽÍK, Jaroslav. Management ve vzdělávání dospělých. Praha : Eurolex Bohemia, s. ISBN PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praha : Grada, s. ISBN PROKOPENKO J., KUBR M. Vzdělávání a rozvoj managerů. Praha: Grada, s. ISBN STACKE, Édouard. Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha : Grada, s. ISBN TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada, s. ISBN VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, s. ISBN

82 Vnitropodnikové zdroje: Hodnocení vzdělávací akce účastníkem Plán adaptačního procesu zaměstnance (absolventa) Plán vzdělávání 2007 Požadavek na zařazení zaměstnance do přípravy Vnitropodniková směrnice Příprava zaměstnanců Výroční zprávy 2005, 2006, 2007 Internetové zdroje: SKANSKA DS a.s. [online]. [citováno 8. února 2009] XC VISION [online]. [citováno 2. dubna 2009] 82

83 8. PŘÍLOHY 8.1 Organizační struktura koncernu SKANSKA 8.2 Upravená organizační struktura s řídícími vazbami mezi asistentem, mistrem, vedoucím a jejich nadřízenými pro vypracování této diplomové práce 8.2 Dotazník vzdělávání zaměstnanců 83

84 Příloha č. 1: Organizační struktura koncernu SKANSKA Příloha 1

85 Příloha č. 2: Upravená organizační struktura s řídícími vazbami mezi asistentem, mistrem, vedoucím a jejich nadřízenými pro vypracování této diplomové práce Příloha 2