Něco na úvod 2

Transkript

1 Teorie omezení 1

2 Něco na úvod 2

3 Představení Teorie omezení Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) 3

4 Představení Teorie omezení Autor: Eliyahu M. Goldratt 4

5 Představení Teorie omezení TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement (doposud více než 3 mil. výtisků), It s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. 5

6 Dopady implementace TOC 6

7 Implementace TOC ve firmách Ford Motor Electronics Div. Revenue: $3,000,000,000 Number of employees: 15,000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR 7

8 Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - To 98% Lead times: From 6.4 days with JIT To 2.6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% 8

9 Implementace TOC ve firmách National Semiconductor Revenue: $2,500,000,000 Number of employees: 12,000 Implementation Date: 2000 TOC Applications: TP Tools 9

10 Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: 20% Revenue Increase: 30% Lead times: 35% decrease Months to first visible results: one month 10

11 Implementace TOC ve firmách McDonagh Furniture Ltd Revenue: $8,000,000 Number of employees: 100 Implementation Date: 2000 TOC Applications: DBR 11

12 Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Revenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 On-time performance: From 70% - To 98% Lead times decrease: 20 % Net profit increase: over 300% 12

13 Implementace TOC ve firmách Další firmy, které využívají TOC: BOEING MOTOROLA GENERAL MORORS LOCKHEAD MARTIN (F 22) BAE SYSTEMS Celosvětově asi 5000 firem využívá TOC 13

14 Teorie omezení Vychází se systémového přístupu Podnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů M a r k e t i n g O b j e d n á v k y N á k u p V ý r o b a D o k o n č e n í D o d á n í 14

15 Teorie omezení A B Který systém je složitější? 15

16 Teorie omezení Většina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - Every system is based on inherent simplicity. Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému 16

17 Teorie omezení Proč omezení? Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle=zdroj, jehož kapacita je nižší nebo rovna požadavkům, které jsou na něj kladeny (omezení fyzické) Cíl podnikání dle TOC - Make money now and in the future Každý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu 17

18 Teorie omezení Využití common sense Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace M a x i m a l i z a c e ú s i l í M a r k e t i n g O b j e d n á v k y N á k u p V ý r o b a D o k o n č e n í D o d á n í 18

19 Teorie omezení Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci M a x i m a l i z o v a t ú s i l í M a r k e t i n g D o d á n í O b j e d n á v k y N á k u p V ý r o b a D o k o n č e n í 19

20 Teorie omezení Svět nákladů: Základní měřítko - váha řetězu Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: Základní měřítko - pevnost řetězu Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = zlepšení omezení 20

21 Teorie omezení Důsledky využití tradičního (nákladového) myšlení Každý systém může vyprodukovat jen tolik, kolik je schopno zpracovat jeho úzké místo, ale... Omezení 60 ks/den ks/den 40 ks/den 60 ks/den Musíš pracovat pořád na 100%!! Kupte ještě jeden stroj č. 1, chci pracovat, ale nemůžu Mám vás plné zuby, beru si měsíc dovolenou Všichni se proti mně spikli, nepracují a já si nevydělám, já si budu taky pracovat, jak se mi to hodí 21

22 Teorie omezení Příčiny: nevhodné ukazatele hodnocení - snaha o max. efektivnost všude - Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave, např. úkolová mzda 22

23 Teorie omezení Důsledky: plýtvání úsilím a zdroji na nevhodných místech nárůst zásob prodloužení průběžné doby výroby praktický příklad - viz. cvičení 23

24 Teorie omezení Kritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů Cost Accounting is enemy number one of productivity. Dopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. Nové metriky dle TOC. 24

25 Teorie omezení Metriky TOC Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby plně variabilní náklady) Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok 25

26 Teorie omezení Požadované trendy metrik Provozní náklady Zásoby Průtok 26

27 Teorie omezení Five steps process: 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho využijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 27

28 Proces změny představuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý vyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí odpor vůči změnám strach z důsledků a pohodlnost něco měnit 28

29 Proces změny Kdo nemá odpor vůči změnám? Nutnost navození pocitu vlastnictví nápadu mezi všemi zainteresovanými. Jak toho ale dosáhnout??? 29

30 Proces změny Možné přístupy: Sokratovská metoda prokazování logiky prostřednictvím dialogu Buy-in approach využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší 30

31 Proces změny Nalezení odpovědi na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? 31

32 Thinking Process Tools poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů využití kauzální logiky (příčina - následek) Sufficiency logic - IF - AND - THEN, Necessity logic - IN ORDER TO - THEN - BECAUSE 32

33 Thinking Process Tools Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE Protože, abych přežil musím jíst Přežiji Přijímám potravu 33

34 Thinking Process Tools Sufficiency logic IF - AND - THEN V pokoji svítí světlo AND V pokoji je funkční žárovka Žárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto 34

35 Thinking Process Tools Stromové struktury Strom současné reality (Current Reality Tree Current Reality Tree) - proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Strom konfliktu (Evaporatig Cloud Evaporatig Cloud) - změna bez kompromisu v co se má systém změnit Strom budoucí reality (Future Reality Tree) - (Future Reality Tree) - jak má vypadat konečný stav po změně Strom předpokladů (Prerequisite Tree) (Prerequisite Tree) - co potřebujeme, abychom mohli provést změnu 35

36 Nedomlouvám si rande Jsem sám Nemám děvče CRT - příklad Jsem obézní Přebytek kaloriíí Jsem nesmělý Nemám čas na rande Navštěvuji fast food Stydím se za svou figuru Mám málo času Surfuji moc na internetu Nesportuji Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem Neumím hospodařit s časem 36

37 CRT příklad I Nedosahujeme plánovaného HV z implementace IS 1. Překračujeme rozpočtované hodiny v rámci AFP a NS a i v dalších etapách 3. Reálné hodiny jsou už od začátku podstřelené 6. Neochota zákazníka změnit finální cenu po uzavření smlouvy. Zákazník tlačí cenu, co nejníže Počet prodaných hodin je velmi nízký Při prodeji IS prodáváme balík hodin 2. Vždy zjistíme nové potřeby a požadavky zákazníka až po uzavření smlouvy 9. Zákazník neví, co všechno může dostat před uzavřením smlouvy Zákazník požaduje další funkčnosti IS 5. Zákazník chce minimalizovat náklady na implementaci IS. Neumíme zjistit všechny relevantní požadavky bez AFP a NS 7. AFP a NS se provádějí až po uzavření smlouvy. Možnosti IS odhalí zákazník až během AFP a NS 37

38 CRT příklad II Podnikový informační systém MUSÍ poskytovat informace o dopadu rozhodnutí na omezení Při rozhodování musí být VŽDY zvážen dopad na omezení Pro kvalifikované rozhodnutí jsou nutné správné informace Největšího zlepšení výkonnosti systému lze dosáhnout JEN zlepšením výkonnosti omezení. Výkonnost omezení diktuje výkonnost celého systému (podniku) Každý podnik MUSÍ mít nějaké omezení Podnik představuje systém ZÁVISLÝCH prvků Každému podniku něco brání v dosahování max. zisku Cílem podniku je Neexistují podniky s dosahování zisku nekonečně velkým ziskem Podnik představuje systém Systém je množina prvků nacházejících se ve vzájemné interakci Realizace podnikových výkonů vyžaduje spolupráci jednotlivých oddělení (lidí) 38

39 Thinking Process Tools Thinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny možnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu zatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu 39

40 Thinking Process Tools zatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené často se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nedostatek znalostí a zkušeností jednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání 40

41 Aplikace TOC The Theory of Constraints (TOC) Operation Strategy Tools Performance measurement system Thinking Process Tools Five Focusing Steps Production management: Drum-Buffer-Rope Bath Sizing Buffer management Product Mix Algorithm Applications Distribution Management VAT Analysis Project Management: Critical Chain Tree Diagrams: Current Reality Tree Future Reality Tree Negative Branch Reservation Prerequisite Tree Transition Tree Clouds: Evaporating Cloud Single UDE Clouds Communications Current Reality Tree Audit processes/guidelines: Categories of Legitimate Reservation Five Layers of Resistance Six Levels of Knowledge Throughput Accounting Net Profit ROI Cash Flow Throughput Inventory Operating Expense Throughput Dollar Days Inventory Dollar Days 41

42 Aplikace TOC Výroba - DRUM -BUFFER - ROPE Řízení projektů - CRITICAL CHAIN Finanční řízení - THROUGHPUT ACCOUNTING Odbyt - MAFFIA OFFER Distribuce - TOC DISTRIBUTION SOLUTION.. 42

43 Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE úzké místo - výroba vyžití Five Step Process kombinace Push a Pull systému DRUM - rytmus (tempo) úzkého místa BUFFER - zásobník úzkého místa ROPE - spouštěč předcházejících procesů 43

44 Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE Omezení - DRUM PULL PUSH ks/den 70 ks/den 40 ks/den 60 ks/den ROPE BUFFER 44

45 Viable Vision PER RFORM MANCE VIABLE VISION TIME 45

46 Viable Vision Turn your current sales into profit in next four years v 70 % případů je omezením trh => MAFFIA OFFER dokáže vytvořit pro 80 % firem přibližně 10 firem měsíčně začíná s realizací Viable Vision Ze 100 firem, které zvažují Viable Vision, jich již 70 začalo s implementací 90 % poplatků závisí na skutečných výsledcích 46

47 Viable Vision Když je trh omezením.. 1. Najdi omezení - omezením je trh 2. Maximálně ho využijte - vynikající due date performance, krátký lead time, uspokojivá kvalita dodávek 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí - využití DRUM-BUFFER-ROPE, ROPE, CRITICAL CHAIN, THROUGHPUT ACCOUNTING.. 47

48 Viable Vision Když je trh omezením.. 4. Posilte omezení - MAFFIA OFFER 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět ke kroku č

49 Doporučená literatura Goldratt, E., M.: The Goal The Race The Critical Chain Necessary But Not Sufficient The Haystack Syndrome It s Not Luck 49

50 Doporučená literatura Basl, J. a kol.: Teorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC Corbett,T.: Throughput Accounting Schrangenheim, E.: Management dilemmas:the theory of constraints approach to problem identification and solutions Scheinkopf, L.: Thinking for a change:putting the TOC thinking processes to use 50

51 Internetové zdroje