Pracovní motivace Generace Y

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií MAGISTERSKÁ DIPLOMOVÁ PRÁCE Pracovní motivace Generace Y Lucie Jobová Vedoucí práce: doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D. Konzultant práce: Mgr. Lucie Hejtmánková Brno 2015

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, že předkládanou diplomovou práci Pracovní motivace Generace Y jsem vypracovala samostatně a že jsem uvedla veškerou použitou literaturu a ostatní zdroje, ze kterých jsem čerpala. V Brně, dne 16. prosince 2015 vlastnoruční podpis autora 2

3 Poděkování Děkuji Mgr. Lucii Hejtmánkové za vedení mé diplomové práce, za vstřícný přístup a cenné rady. 3

4 ÚVOD I Teoretická část Motivace Teorie pracovní motivace Teorie zaměřené na obsah motivace Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Dílčí shrnutí teoretických východisek Motivace v organizaci Osobnosti člověka v organizaci Vybrané faktory ovlivňující pracovní motivaci Generační management Generace veteránů Generace Baby Boomers Generace X Generace Y Generace Z Shrnutí teoretické části II Metodologie Metodologie výzkumu Cíle práce a hlavní výzkumná otázka Dílčí výzkumné otázky a operacionalizace Technika výzkumu a výzkumný vzorek Metoda sběru dat Metoda vyhodnocení dat III Empirická část Charakteristika respondentů Zodpovězení výzkumných otázek Který druh motivace je pro Generaci Y důležitý? Které faktory jsou pro Generaci Y významné? Které motivační faktory jsou uplatňovány v zaměstnáních Generace Y? Shrnutí výzkumných zjištění

5 ZÁVĚR LITERATURA ELEKTRONICKÉ ZDROJE ANOTACE ANNOTATION REJSTŘÍK JMENNÝ REJSTŘÍK VĚCNÝ SEZNAM PŘÍLOH SEZNAM GRAFŮ, TABULEK A OBRÁZKŮ STAŤ

6 ÚVOD V dnešním konkurenčním prostředí jsou organizace schopné přežít, vzájemně si konkurovat a soutěžit hlavně díky efektivnímu řízení lidských zdrojů. V současné době jsou investice do rozvoje lidských zdrojů nemalé a pro společnosti je důležité, aby redistribuce těchto výdajů směřovala správným směrem. Je důležité se také zaměřit na specifika osob, které v současné době zaměstnávají či zaměstnávat chtějí. Mění se nejen požadavky zaměstnavatelů na zaměstnance, ale i požadavky a preference zaměstnanců (i potenciálních) na práci a pracovní místo. Lze také říci, že se hodnoty zaměstnanců za poslední desetiletí změnily a zaměstnanci každé generace mají jiná očekávaní a sdílí jiné hodnoty. Tyto rozdíly mezi generacemi pak mohou mít vliv na diferencovanější přístup k zaměstnancům. V současné době se také na pracovištích setkávají osoby hned z několika generací, což je dáno především změnou sociální politiky státu a postupným zvyšováním věkové hranice pro odchod do důchodu a také tím, že se lidé dožívají vyššího věku. Na základě těchto změn se budou muset společnosti stávat v přístupu k lidským zdrojům flexibilnější. Pokud zaměstnavatelé včas a správně identifikují motivační faktory těchto generací, mohou svým pracovníkům lépe porozumět a lépe je motivovat. V této práci bych ráda upozornila zvláště na generaci, která v posledních letech přichází na trh práce a je v popředí zájmu zaměstnavatelů Generace Y. Tato generace, dle mého názoru, bude mít rozhodující vliv na globální podnikání a rozvoj firem. Volbou tématu bych chtěla upozornit zejména na specifika Generace Y a to ve vztahu ke správnímu zacílení motivátorů, které jsou v kontextu jejích charakteristik významné. Ke zjištění současného stavu a představ Generace Y je zvolena smíšená strategie sběru dat a to kvalitativní šetření formou rozhovoru, který bude použit na předvýzkum, abychom ověřili srozumitelnost a jednoznačnost otázek, a kvantitativní šetření pomocí dotazníku, který je z důvodu většího počtu respondentů nejvhodnější. Samotný vzorek respondentů bude vybrán pomocí záměrného kvótního výběru, kde bude jako hlavní limit pro výběr populace stanoven věkovou hranicí, která koresponduje s definicí Generace Y. Cílem této diplomové práce je zjistit, co zaměstnanci od svého zaměstnání očekávají a co očekávají od svého zaměstnavatele a zda jsou tato očekávání ze strany zaměstnavatelů reflektována. Výsledky mé práce pak mohou pomoci k lepšímu pochopení této generace a k identifikaci vhodného přístupu k jejich potřebám v rámci organizace. 6

7 I Teoretická část Teoretická část vymezuje základní pojmy a teoretická východiska, z nichž diplomová práce vychází při zpracování dat v praktické části. Vymezené pojmy se vztahují k definovanému cíli a hlavní výzkumné otázce: Jaké faktory ovlivňují motivaci Generace Y v zaměstnání? Tato část práce je konkrétněji rozdělena do čtyř kapitol, které pojednávají o teorii motivace, dále pak o motivaci pracovníků v organizacích, jednotlivých faktorech motivace a rozdílech mezi různými generacemi a jejich přístupu k práci. První kapitola s názvem Motivace je věnována vymezení základních pojmů vztahujících se k danému tématu. Další část se věnuje nejdůležitějším motivačním teoriím, které mohou být ve výzkumné části významné pro objasnění motivačních faktorů, které mohou ovlivňovat Generaci Y, tj. Maslowova teorie motivace, Alderferova ERG teorie, McGregorova teorie, Vroomova teorie, Teorie spravedlnosti, Teorie X a Y, McClellandova klasifikace potřeb a Teorie cíle. Třetí kapitola je pak zaměřena na osobnost člověka v organizaci a na faktory, které mohou ovlivnit pracovní motivaci Generace Y. Poslední čtvrtá kapitola je pak zaměřena na specifikaci rozdílů mezi generacemi a jejich rozdílnému přístupu k práci. Zejména se pak blíže podíváme na specifika Generace Y, která je hlavním tématem této práce. 7

8 1 Motivace 1.1 Vymezení pojmů Základními pojmy v procesu motivace 1, které je nutné vzájemně odlišit, jsou pojmy motiv a stimul. Motiv je chápán jako vnitřní pohnutka, která jedince směřuje k dosažení určitého cíle. Jak uvádí Bedrnová (1998), motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou hnací sílu. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování nebo jistota člověka, který individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. Tyto vnitřní pohnutky nemusí být vždy zcela vědomé či uvědomované. Poněkud jednodušším způsobem vysvětluje motivaci Armstrong (2007), který motivaci popisuje jako důvod pro to, abychom něco dělali. Stimulací rozumíme jakékoliv vnější působení na psychiku jedince, které má za následek určité změny jeho činnosti a stimulem je pak jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. (Bělohlávek, 1998, s. 232). Také stimuly lze rozdělit na vnitřní impulsy a vnější incentivy. Impulsem může být jakákoliv vnitřní psychická či fyzická změna, která se v člověku udála. Incentivy pak představují vnější podněty vztahující se vrozeně nebo naučení k impulsům a aktivují určitý motiv. (Bedrnová, 1998) Mezi základní zdroje motivace pak odborníci řadí: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Význam těchto zdrojů motivace se mezi jednotlivými lidmi vzájemně liší, což je dáno mnohými faktory, např. osobními schopnostmi, vlastní zkušeností, vývojem osobnosti apod. Někteří autoři se shodují v tom, že motivace působí ve třech dimenzích (Bedrnová, 1998): Dimenze směru znamená, že lidská činnost je orientována určitým směrem a od jiných směrů je naopak odváděna. Tuto skutečnost lze v rovině prožívání vyjádřit obraty chci to a to, rád bych to a to, toužím po tom a tom apod. Dimenze intenzity ukazuje, kolik energie vynakládá člověk na dosažení cíle. V rovině prožívání je možné tuto skutečnost přiblížit v odstupňování právě podle míry intenzity výrazy jako např.: docela bych chtěl., chci, velmi toužím. apod.; Dimenze stálosti je mírou schopnosti překonat vnitřní a vnější překážky při uskutečňování motivované činnosti. Arnold (in Armstrong, 2007) přistupuje k této problematice podobným způsobem, avšak tyto složky nazývá směr, úsilí a vytrvalost motivace. Směr co se nějaká osoba pokouší dělat Úsilí s jakou pílí se o to pokouší 1 Proces motivace určitý časový horizont, ve kterém motivace probíhá, tento proces má dle Armstronga (2007) 3 dimenze směr, úsilí a vytrvalost 8

9 Vytrvalost jak dlouho se o to pokouší Základní principy a zákonitosti motivace popisuje Dvořáková (2007). Jako první uvádí princip ekvilibria, který vychází z tendence člověka jako první uspokojovat tu potřebu, která souvisí s nerovnováhou jeho psychického či fyzického zdraví. Druhým principem je princip zaměřenosti cíle, který popisuje, že lidské motivy jsou vždy směřovány k dosažení či odvrácení nějaké činnosti. Třetím je pak princip dominance, který uvádí, že aktivitu člověka vyvolají pouze ty motivy, které pro člověka získají na důležitosti. Pro potřeby této práce je také nutné definovat pojem zaměstnání, kterým se rozumí určitá pozice v organizaci s jasně definovanými povinnostmi, určenými kvalifikačními předpoklady a příslušnou odměnou. (Špok, 2012) 1.2 Motivace jako součást osobnosti Jak je uvedeno výše, motivace je vnitřním procesem, proto je vhodné uvažovat o ní vždy ve vztahu s konkrétním jedincem a jeho jedinečnou osobností (viz. obr. 1) Obecně lze říci, že osobnost jedince má určitou strukturu, která se skládá z dalších složek, z nichž jedna je motivace. Obrázek č. 1: Struktura osobnosti Pramen: Bedrnová, 1998, s. 52 Protože je každý člověk jedinečný a jednotlivé složky osobnosti jsou pro každého specifické, lze tedy říci, že každého motivuje něco jiného a naopak na stejné podněty mohou lidé reagovat odlišně. Této problematice se ve své publikaci věnuje například Plamínek (2000), který osobnost člověka klasifikoval podle její zaměřenosti a charakteristiky na 4 typy (viz obrázek č. 2). Prvním faktorem, kterým se Plamínek (2000) při klasifikaci zabývá, jsou tendence člověka zaměřovat se buď na výsledky (věcnou stránku úkolu, cíle), nebo na vztahy (procesní stránku, cesty k cíli, lidé). Druhý faktor vypovídá o tom, zda lidé projevují tendenci riskovat, přijímat výzvy a brát na sebe riziko, nebo zda naopak vyhledávají bezpečí a jistotu. 9

10 Obrázek č. 2: Motivační typy Pramen: Plamínek, 2000, s. 41, upraveno Plamínek (2000) charakterizuje tyto typy následovně: Podmaňovatelé kladou důraz na dosažení výsledků, rádi riskují a také rádi pracují s lidmi. Rádi uplatňují vliv na jiné lidi, udávají tón v organizaci a preferují roli lídrů. Nesnášejí kritiku a neradi přiznávají chyby. Umějí bojovat a také si vážit silného soupeře. Motivaci cítí, pokud mají šanci vyniknout nad ostatními, demotivuje je pak nezájem o jejich osobu. Objevovatelé žijí proto, aby využívali výzev, které zpravidla vyhledávají ve světě věcí a výsledků, mimo oblast mezilidských vztahů. Jsou tvořiví, hledají nové souvislosti, přicházejí s originálními myšlenkami. Motivaci u nich vyvolává nezávislost, zastavuje ji kontrola či přesné instrukce. Slaďovatelé své úsilí zaměřují na vytvoření příznivých vztahů mezi lidmi. Zajímají se o lidi, dokážou jim naslouchat a projevovat své city. Pečují o lidi v nouzi a jsou zklamáni, když jim to ostatní neoplatí v případě, že potíže navštíví je. Jejich síla je v empatii a emocionální inteligenci. Výsledky a věci je příliš nevzrušují - pokud se jim nebo někomu jinému nedaří plnit úkoly, vidí v tom spíše vztahový než věcný problém. Obávají se, že pokud nesplní úkoly, lidé odpovědní za dosahování cílů budou zklamaní a nepříjemní. Zpřesňovatelé svou touhu po jistotě obracejí do vlastního nitra a snaží se podat perfektní výkon. Vystupují velmi racionálně, emoce skrývají ve svém nitru a projevují je jen ve velmi vypjatých situacích. Mají analytické myšlení a schopnost dotahovat věci do konce. Vyhovuje jim, když dostanou srozumitelně zadaný úkol s jasným postupem, který potom pečlivě dodržují. Mají rádi pořádek a přehled, potřebují dobře zorganizovaný čas, prostor i práci. 10

11 Pokud je správně odhalen motivační typ daného jedince, pak je možné této osobě vytvořit takové podmínky, aby u ní došlo k aktivaci motivačního procesu. 1.3 Podstata a význam motivace zaměstnanců Cílem motivace zaměstnanců v každém podniku je ovlivnění jejich pracovního výkonu tak, aby dosahoval nejvyšších možných hodnot. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, podnikající kroky, které směřují k dosažení těchto cílů. Organizace by měla nabízet prostředí, kde je vysoká míra motivace pomocí stimulů a odměn, motivující práce a pracovního prostředí a příležitosti k profesnímu i osobnímu růstu. V současné době je řízení pracovního výkonu zaměstnanců stěžejním bodem personální práce a celkovým řízením lidských zdrojů. Správným směrováním zaměstnanců a jejich správnou stimulací a motivací, lze dosáhnout jejich maximálních výkonů. Proces motivace je velmi komplikovaný, protože každý člověk má svá specifika a potřeby, stanovují si různé cíle a používají různé metody k dosažení těchto cílů. Je mylné domnívat se, že jeden přístup k motivování by vyhovoval všem zaměstnancům. 1.4 Pracovní motivace Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty. (Bedrnová, 1998, s. 242). Kocianová (2010) pak dodává, že na chování pracovníků také působí skutečnosti týkající se kultury organizace a organizačního klimatu a také systému řízení a vedení lidí a to zejména ovlivňování jejich pracovní spokojenosti (viz kap. 1.1). Lze tady říci, že podmínkou úspěšné motivace je soulad motivačního programu organizace s celkovou strategií organizace a také jejím řízením lidských zdrojů, které je v moderních organizacích její nedílnou součástí. Dle Herzberga (in Armstrong, 2007) pak lze k pracovní motivaci dojít dvěma cestami vnitřní a vnější motivací. V prvním případě (vnitřní motivace) lidé motivují sami sebe tím, že vykonávají zaměstnání, které uspokojuje jejich potřeby, nebo od této práce alespoň lze očekávat splnění jejich stanovených cílů a očekávání. V druhém případě (vnější motivace) jsou lidé motivováni nadřízenými, managementem a vedením firem odměňováním, pochvalou či povýšením. Vnější motivátory pak mohou působit okamžitě a v některých případech i velice výrazně, avšak jejich účinek nemusí být dlouhodobý. Naopak vnitřní motivátory budou mít účinek pravděpodobně trvalejší, protože vycházejí přímo z osobnosti člověka, jsou jeho součástí, nejsou tudíž pouze zvenčí vynucené. 11

12 1.5 Výkon a motivace Vztah mezi motivací a výkonem je velice důležitý. Avšak podle Armstronga (2007) dosud neexistuje žádný výzkum, který by dokazoval, že existuje nějaký silný a pozitivní vztah mezi spokojeností s prací a výkonem. Není samozřejmé, že spokojený pracovník musí být nutně výkonný, stejně tak neplatí pravidlo, že vysoce výkonný pracovník je také pracovníkem spokojeným. Spokojenost může vést k dobrému výkonu a dobrý výkon může stejně tak vést ke spokojenosti. Ke špatným pracovním výsledkům může pak vést nejen chybějící motivace, ale také přílišná motivovanost. Bedrnová (1998, s. 235) upozorňuje na to, že přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního psychického napětí, které narušuje normální fungování lidské psychiky a oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní, předpoklady výkonu a celkově tady výkon snižuje. Pracovní výkon může být ovlivnitelný více faktory, ať už vnějšími či osobnostními předpoklady pracovníka. Z vnějšího prostředí může být pracovník ovlivněn např. organizační strukturou a organizační kulturou podniku, ale také samotným pracovištěm či používanými pracovními postupy. Může být také ale ovlivněn sociálním prostředím podniku a mezilidskými vztahy na pracovišti. Osobnostními předpoklady pak mohou být vzdělání, fyzické či psychické schopnosti, zdravotní stav a morální a charakterové vlastnosti. A jak ve své publikaci uvádí také Dvořáková (2012), zaměstnance je možné motivovat pouze do úrovně jeho znalostí a schopností, maximálně je možné motivovat zaměstnance ve snaze o jejich zvýšení. Pro směřování výkonu pracovníka správným směrem, a tudíž i ke zvýšení výkonnosti, je pak nutné vytvořit nástroje řízení, které by výše uvedené faktory podpořily či naopak utlumily. Aby tohoto bylo možné docílit, je důležité brát pracovníky jako jednotlivce s rozdílnými osobnostními předpoklady. 12

13 2 Teorie pracovní motivace Existuje velký počet teorií motivace, ale žádná ovšem neposkytuje univerzálně přijatelné vysvětlení lidského chování. Pro základní rozlišení teorií motivace použiji dělení dle Armstronga (2007), který rozlišuje dvě skupiny: Teorie zaměřené na obsah motivace, která identifikuje významné potřeby, které ovlivňují pracovní chování, pracovní motivace je pak podmíněná uspokojením těchto potřeb. Teorie zaměřené na proces, které se zaměřují na psychické procesy ovlivňující motivaci. V následujících kapitolách se tedy budeme zabývat teoriemi, které jsou zaměřené na motivaci zaměstnanců, resp. těmi, které mají za cíl zvyšování pracovního úsilí zaměstnanců. 2.1 Teorie zaměřené na obsah motivace Tato skupina teorií se zaměřuje na vysvětlení principů pracovní motivace. V těchto teoriích nacházíme snahu o nalezení a vysvětlení vlivu lidských potřeb na pracovní chování. Dále identifikují vnější faktory, které mohou určitým způsobem ovlivňovat pracovní výkon a pracovní spokojenost. Teorie zaměřené na obsah se snaží rozpoznat to, co je v jedinci nebo pracovním prostředí a co vyvolává a udržuje určité chování. Donelly a kol. (2007, s. 370). Podstatou je tedy nalezení toho, co lidi motivuje, resp. nalezení vnitřních a vnějších faktorů, kterými lze ovlivnit pracovní jednání pracovníků. Maslowova teorie hierarchie potřeb Hlavní myšlenkou Maslowovy teorie potřeb je motivace lidí určitými potřebami, které tvoří hierarchickou strukturu. Potřeby jsou uspořádány v určitém pořadí stupních pyramidy, tyto stupně pak vyjadřují i význam potřeb v celé struktuře potřeb. Do určité míry vyjadřují i hodnotovou orientaci jedince. 13

14 Obrázek č. 3: Maslowova pyramida potřeb Pramen: vlastní vypracování Rozčlenění potřeb podle Maslowa (in Armstrong, 2007) je následující: 1. Fyziologické jedná se o nejzákladnější lidské potřeby vztahující se k samotnému přežití člověka. Patří sem potřeba dýchání, potravy, vody a sexu. Gursoy (2012) tuto kategorii považuje za poměrně stabilní a shodnou ve všech zemích, v některých ale hůře splnitelnou. 2. Bezpečí a jistoty potřeba jistoty, života v neohrožujícím prostředí, beze strachu, ale také potřeba ekonomické stability. Jak uvádí Dvořáková (2012), má především ekonomická stabilita v dnešní době větší význam než dříve. Cíl zaměstnanců zajistit finančně svoji rodinu je nyní, vzhledem k turbulentnímu finančnímu prostředí, ve kterém žijeme, mnohem naléhavější. 3. Sociální zde jsou zahrnuty potřeby lásky, přátelství a potřeba člověka být příslušníkem nějaké sociální skupiny. K uspokojování těchto potřeb dochází v rámci mezilidských vztahů. Tyto potřeby patří k jedněm z nejsilnějších. Pokud nejsou uspokojeny, mohou vést k pocitu osamělosti a následně např. k depresím. Deficity v této oblasti jsou považovány za významný faktor vyvolávající frustraci, a proto stoupá potřeba věnovat jim v motivační praxi stále větší pozornost. (Dvořáková, 2012, s. 225) 4. Uznání s touto potřebou je spojen projev respektu a úcty a zahrnuje jak stránku niternou (sebedůvěra, nezávislost, ), tak potřebu týkající se vnějších podnětů (být okolím respektován, uznáván). 5. Seberealizace na vrcholu potřeb člověka je potřeba mít možnost rozvíjet své schopnosti, vlohy a dovednosti. Vize, že se člověk může stát tím, kým si přeje být. 14

15 Jak uvádí mnozí autoři (Dvořáková, 2012, s. 226; Armstrong, 2007, s. 224), podstatou této teorie je tvrzení, že vyšší potřeby mohou být uspokojeny až ve chvíli, kdy přestávají být aktivizující potřeby nižší úrovně. Jinými slovy, po dostatečném uspokojení nižších potřeb přestávají být tyto potřeby motivující, tím se aktivují vyšší potřeby a stanou ve středu zájmu o jejich uspokojení. Pouze potřeba seberealizace nemůže být nikdy uspokojena, protože jak řekl Maslow (in Armstrong, 2007, s. 224), člověk je živočich s přáními. Abychom mohli podle této teorie zaměstnance motivovat, je nutné zjistit, na jaké úrovni se jejich potřeby nacházejí a začít od uspokojování potřeb, které jsou u nich uspokojovány nedostatečně. Konkrétní patro (úroveň) ve kterém se jedinec nachází lze vysledovat podle toho, co mu připadá nejdůležitější. Maslowovu teorii se přímo na pracovní prostředí snažilo aplikovat hned několik autorů, jelikož ale definice stupňů potřeb v hierarchii nejsou striktně určené, někteří autoři se ve svém zařazení potřeb v porovnání mezi sebou rozcházejí. Zatímco Donelly a kol. (2007) zařazuje do nejnižší kategorie fyziologické mimo jiné i potřeby jako spravedlivá odměna, pohodlné pracovní podmínky, Bělohlávek (2001) do této kategorie řadí ochranné pomůcky, ochranu zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti. Do druhé kategorie bezpečí naopak Donelly a kol. (2007) zařadil bezpečné pracovní podmínky a zaměstnanecké výhody, Bělohlávek (2001) sem pak řadí dobrou perspektivu firmy. V tomto pozorování můžeme vidět názorovou nejednotnost autorů, zejména pak v definici fyziologických potřeb a potřeb bezpečí. Lze tedy usuzovat, že každý z uvedených autorů subjektivně zařadil do jednotlivých kategorií ty potřeby, které on sám považuje za důležité. Tato teorie byla ve své době velice uznávaná a oblíbená. Armstrong (2007) to připisuje její jednoznačnosti a intuitivní přitažlivosti. V dnešní době se zdá být ovšem již překonaná a to převážné z toho důvodu, že lidská osobnost je jedinečná a pro každého mohou být jednotlivé kategorie jinak definované a jinak důležité. Také neexistuje jednoznačný vztah mezi potřebami a chováním, tedy že stejná potřeba může vést k jinému výsledku v chování a naopak různé potřeby mohou být výsledkem stejného chování. Aby byla tato teorie aplikovatelná na Generaci Y, je důležité poznat specifika konkrétně této generace. Je ovšem nutné brát na vědomí i jednotlivé motivační typy jedinců této generace (viz. kapitola 1.2). Není tudíž možné aplikovat tuto teorii plošně, ale spíše jako vodítko pro stanovení systému hodnot a preferencí jednotlivců. 15

16 Na Maslowovu teorii pak navázal C. Alderfer, který vytvořil tzv. teorii ERG. Tato teorie se týká subjektivních stavů uspokojení a přání, které se vztahují k vnitřnímu rozpoložení člověka a souvisí s lidskými potřebami, preferencemi a motivy. Alderfer vychází z Maslowovy pyramidy, ale potřeby redukuje pouze do tří kategorií: 1. Existenční potřeby (E) reprezentují potřebu dosahovat a udržovat rovnováhu organismu prostřednictvím určitých materiálních statků. Mohou sem patřit plat, pracovní podmínky, 2. Vztahové potřeby (R) jejich uspokojování závisí na procesu sdílení a vzájemnosti. Můžeme sem zařadit pochopení, vliv, sociální vztahy, 3. Růstové potřeby (G) stimulují k vyvíjení tvůrčího a produktivního úsilí. Uspokojení těchto potřeb závisí na příležitostech k růstu. (Kocianová, 2010) Herzbergova dvoufaktorová teorie Další velice významnou teorií, která zkoumá pracovní motivaci, je Herzbergova dvoufaktorová teorie. Její podstatou je definice dvou skupin potřeb, které určují spokojenost či nespokojenost s prací. Jak uvádí Armstrong (2007), tato teorie vychází z předpokladu, že lidé jsou schopní označit a sdělit podmínky, které je při jejich práci uspokojují nebo neuspokojují. Výsledkem tohoto výzkumu bylo učení dvou skupin potřeb satisfaktory (motivační podněty) a dissatifaktory (udržující, hygienické faktory). Tyto dvě skupiny potřeb leží na protipólech. Jedna představuje živočišnou potřebu vyhnout se bolesti, zatímco druhá představuje typicky lidskou potřebu psychického růstu. (Herzberg, in Bedrnová, 2012). Tabulka č. 1: Motivující a udržující faktory Motivující faktory (satisfaktory) Udržovací faktory (dissatisfaktory) - dosažení úspěchu - podniková politika a správa - uznání - vztahy s kolegy, podřízenými a nadřízenými - povýšení - plat - práce sama - jistota práce - možnost osobního růstu - osobní život - odpovědnost - pracovní podmínky - postavení Pramen: Donelly a kol., 1997, s V tabulce si můžeme povšimnout, že motivující faktory se vztahují přímo k práci samotné, přímo ovlivňují úroveň pracovní spokojenosti a zároveň motivují člověka k vyššímu výkonu. 16

17 U motivátorů platí také to, že pokud nejsou v zaměstnání zastoupeny všechny, jejich nepřítomnost nemusí nutně vést k nespokojenosti. Druhou skupinou jsou pak faktory udržovací, které se vztahují spíše k vnějšímu prostředí jedince. Jejich negativní vztah nebo absence v pracovním procesu vede k nespokojenosti zaměstnance. Jsou-li v dobrém stavu, nevstupují aktivně do procesu motivace a nevyvolávají pracovní nespokojenost. Nemají však vliv přímého podnětu na aktivitu zaměstnance. (Dvořáková, 2012, s. 228) Stejně jako teorie Maslowova, má i tato dvoufaktorová teorie jistá omezení. Tato teorie příliš nerespektuje individuální motivaci jednotlivých pracovníků, v rámci působení jednotlivých motivačních faktorů mohou uvedené motivátory na každého pracovníka působit jiným způsobem. Pro každého pracovníka může být také rozdělení satisfaktorů či dissatisfaktorů jiné. To platí nejen obecně, ale i ve vztahu ke Generaci Y a faktorům, které jsou pro tuto generaci důležité. 2.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Další teorie motivace lze chápat jako teorie zaměřené na proces. Kladou totiž vedle potřeb důraz i na psychologické procesy a síly, které ovlivňují motivaci. Tyto teorie jsou rovněž známé jako poznávací teorie, protože se zabývají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je interpretují a chápou. (Armstrong, 2007, s. 224) Teorie zaměřené na proces jsou považovány za přesnější, protože poskytují realističtější a přesnější vodítko pro metody motivování lidí. Teorie očekávání a valence (Viktor Vroom) Vroomova teorie je založená na přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci další a to následně povede k určitému výsledku. Kdykoliv jedinec volí mezi alternativami, které znamenají nejisté výsledky, zdá se jasné, že jeho chování je ovlivněno nejen preferencemi týkajícími se těchto výsledků, ale také mírou jeho přesvědčení, že tyto výsledky jsou možné. (Vroom, in Armstrong, 2007, s. 225) To znamená, že míra motivace člověka závisí na významu, který pro něj má dosažení cíle a na jeho přesvědčení, že tohoto cíle může dosáhnout. Jinými slovy, pokud bude cíl nevýznamný a pravděpodobnost dosažení tohoto cíle nulová, pak bude nulová i motivace. Donelly a kol. (1997) pak popisuje existenci třech primárních proměnných. Volba je možnost vybrat si z řady svých alternativních chování. Očekávání je pak subjektivní víra v to, zda vybrané chování bude úspěšné či neúspěšné. Preference (valence) odráží hodnoty, které jsou 17

18 připisovány možným výsledkům a odměnám. Další proměnnou, kterou Donelly a kol. (1997) uvádí, je účinnost, pravděpodobnost, zda určitá úroveň výsledku povede ke konkrétnímu cíli. Pro pracovní sféru z výše uvedeného plyne to, že zaměstnanec bude motivovanější, pokud uvidí vztah mezi výsledkem své práce a odměnou a bude-li věřit že stanoveného výsledku může dosáhnout. Pokud bude člověk věřit, že jeho vyšší pracovní úsilí povede také k vyšší odměně, bude ho to motivovat k vyšším pracovním výkonům, což je zejména pro jedince z řad Generace Y důležité, jak dále uvidíme v kapitole věnované této generaci. Naopak rutinní práce, u které je předem známý výsledek, kterou není ani vyšším úsilím možné ovlivnit, může vést ke snížení motivace. Teorie spravedlnosti (J. S. Adams) Na očekávání jedince, že bude za svou práci odměněn spravedlivě, je postavena teorie spravedlnosti Johna Adamse. Teorie míní, že uvědomění si nespravedlnosti je motivační silou. (Donelly a kol., 1997, s. 381) Podle Bedrnové (2012) je pak základem této teorie sociální teorie srovnávání, kde člověk srovnává svoji míru úsilí o splnění daného úkolu s mírou úsilí, kterou do stejné činnosti vkládají kolegové. Pak také s kolegy porovnává přínos dosaženého cíle. Problémem je, že jde o porovnávání subjektivní, ve kterém hraje roli hlavně vnímání dané situace a pocit. Toto hodnocení není možné považovat za objektivní. Pracovníci mají vždy tendenci svoji míru snahy a odvedenou práci přeceňovat a u spolupracovníků mají tendenci tuto snahu podceňovat. Jak ovšem upozorňuje Armstrong (2007), pojem spravedlnost není synonymem pro rovnost. Není možné zacházet rovně se zaměstnanci, kteří si zaslouží jednání diferencované. Adams (in Armstrong, 2007) upozorňuje na existenci dvou forem spravedlnosti. Distributivní spravedlnosti, která se týká pocitu z odměňování ve vztahu k osobnímu přínosu ve srovnání s ostatními, a procedurální spravedlnosti, která se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem (hodnocení pracovníků, povyšování, ). Na základě této teorie lze tedy předpokládat, že pokud zaměstnanec bude mít pocit, že je s ním zacházeno spravedlivě, bude to mít pozitivní vliv na jeho motivaci. Pokud však bude mít pocit nespravedlivého chování vůči své osobě, jeho motivace se pravděpodobně sníží. Jak uvádí Donelly a kol. (1997), je tedy pro manažery dobré brát v potaz to, že se zaměstnanci mezi sebou porovnávají a brát na tuto skutečnost ohled při změnách ve finančním odměňování či poskytování dalších odměn. 18

19 Teorie X a Y (Douglas McGregor) Na povahu lidí a její vliv na motivaci se zaměřil Douglas McGregor ve své teorii X a Y. Tyto dvě teorie představují dvě protichůdné představy o člověku (Bedrnová, 2012): teorie X tvrdí: člověk je líný, má vrozenou nechuť k práci a proto je nutné jej k práci přinutit teorie Y tvrdí: práce je pro člověka přirozená, má přirozený smysl pro odpovědnost, předpokládá také, že důležitější než například finanční odměna je pro člověka pocit důležitosti a užitečnosti Platí přitom, že stále větší procento lidí odpovídá teorii Y, což s sebou přináší změnu stylu vedení směrem k řízení integrování cílů podniku s cíli zaměstnanci. (Bedrnová, 2012) Domnívám se ale, že v organizacích můžeme nalézt oba typy pracovníků, kteří se vyznačují různou mírou motivace i potřebou stimulace. Pokud by vedoucí pracovníci přistupovali k zaměstnancům pouze podle jedné z výše uvedené teorie, zůstala by pravděpodobně část zaměstnanců nemotivována. I v řadách zástupců Generace Y nalezneme oba typy pracovníků, avšak v porovnání s předchozími generacemi jsou členové Generace Y obecně bráni za více zodpovědné a to jak ke vztahu k zaměstnání tak i ve vztahu k povinnostem obecně. (Kumar, 2014) Pro tuto generaci je velice důležitý i pocit užitečnosti a velkou motivací pro ně je i vykonávat práci, která je smysluplná. Teorie úspěchu, moci a motivace řídit (David C. McClelland) Základ teorie motivace McClellanda tvoří potřeba úspěchu. Lidé s vysokou potřebou úspěchu se snaží uplatňovat svou moc, dovednosti, systém kontroly a často vyhledávají obtížné úkoly. (Bedrnová, 2012, s. 249) Naopak osoby s nízkou potřebou úspěchu si vybírají úkoly jednodušší tak, aby minimalizovali potenciální neúspěch a vyhnuli se riskování. Lidé s vysokou potřebou úspěchu vyhledávají specifické úkoly, které Arnold (in Bedrnová, 2012) charakterizuje následovně: - jsou spíše neurčité, než zaručující jistý výsledek - jsou obtížné - jsou postavené na osobní, nikoliv na kolektivní odpovědnosti - mají přiměřenou míru rizika, ani příliš nízkou, ani příliš vysokou - vyžadují invenci a zapojení do řešení problémů spíše než dodržování jasných instrukcí - uspokojuje je touha uspět spíše než se vyhnout neúspěchu 19

20 Podle McClellandova motivačního modelu je v organizaci nutné analyzovat ty pracovníky, kteří jsou orientovaní na potřebu úspěchu a moci a kteří by měli být následně v centru pozornosti vedoucích zaměstnanců v souvislosti s motivací ze strany organizace. Tato teorie je ovšem poměrně jednostranná a zaměřená převážně na zaměstnance s vysokými cíli. Opomíjí motivaci pracovníků, kteří nemají vysoké ambice a z tohoto důvodu pak, dle této teorie, není nutné je motivovat k lepším výkonům. Členové Generace Y jsou bráni jako ambiciózní lidé, kteří mají tah na branku a rádi překovávají obtížné a náročné situace a úkoly. (Kumar, 2014) Jak je ovšem uvedeno výše, i když obecná charakteristika této generace může vést k domněnce, že tato teorie je plošně aplikovatelná, není tomu tak. I v této generaci se můžeme setkat s výjimkami potvrzujícími pravidlo a je proto nutné brát Generaci Y spíše jako seskupení jednotlivců. Teorie cíle (Gary Latham, Edwin Locke) Určitý nový pohled vnesli do zkoumání motivačního procesu Latham a Locke ve své teorii stanovení cílů. Tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanovené specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné a existuje-li zpětná vazba na výkon. Motivace a výkon jedince je pak vyšší, pokud participuje na stanovení cílů. (Armstrong, 2007). Z toho lze odvodit, že pokud zaměstnanec necítí vůči stanovenému cíli závazek, pak má cíl na jeho pracovní výkon jen malý dopad. Pro růst motivace je tedy klíčová účast zaměstnance na stanovení cílů. Cíle musí být určitou výzvou, avšak musí být také splnitelné, musí být zadány přesně a srozumitelně a o úspěšnosti při jejich dosahování by měl být zaměstnanec informován pomocí zpětné vazby. Tato teorie je zaměřena na individuální přístup k zaměstnanci a poskytuje konkrétní tipy jak zvýšit motivaci zaměstnanců a to univerzálně bez ohledu na typ a zaměření úkolu. Samozřejmě však není využitelná celoplošně, protože je nutné opět zmínit, že míra motivace a způsoby stimulace se mohou u pracovníků různit. 2.3 Dílčí shrnutí teoretických východisek Tato část práce byla věnována vybraným teoriím, které se zabývají motivací zaměstnanců a to zejména teoriemi zaměřenými na obsah motivace, jako jsou teorie Maslowova a Herzbergova a dále pak teoriemi zaměřenými na samotný průběh motivačního procesu. Zatímco teorie zaměření na obsah motivace nám dávají určitý ucelený pohled, který v sobě nese jednotlivé prvky, které mají vliv na motivaci, resp. stojí u zrodu motivace, teorie 20

21 zaměřené na průběh motivačního procesu se již soustředí na jednotlivé faktory, kterými lze v motivačním procesu motivovat. Ačkoli všechny výše uvedené teorie motivace vnáší náhled na motivaci zaměstnanců, pro potřeby této práce, která je zaměřena na Generaci Y, ve smyslu jejich osobnostních specifik, je tedy nutné zaměřit se na zrod motivace a vtažení členů této generace do motivačního procesu. Poznání jejích hodnot, postojů a osobnostních rysů se pak jeví jako určitý odrazový můstek pro určení směru, kterým chceme tuto generaci motivovat. Z tohoto důvodu pak shledávám pro potřeby této práce nejvýznamnější teorie zaměřené na obsah motivace, těmi jsou teorie Maslowova a Herzbergova. 21

22 3 Motivace v organizaci 3.1 Osobnosti člověka v organizaci Pracovní život převážné části populace se odehrává ve spojení s organizací. Zaměstnanec (pracovník) je začleněn do struktury profesí a funkcí, které jsou dané strukturou organizace. Prostřednictvím organizace pak mohou lidé dosáhnout cílů, kterých by bez ní pravděpodobně nedosáhli. V prostředí organizace se může člověk seberealizovat, dosáhnout osobního rozvoje, udržovat sociální kontakty a může také získat uznání spojené s výsledky své práce či s dosažením určité pozice v organizaci. Chceme-li poznat a porozumět pracovnímu chování člověka, zejména pak členů Generace Y, v plné šíři, je nezbytné poznat jak jeho individuální odlišnosti, tak pochopit dění v organizaci a působení faktorů, jimiž organizace jedince ovlivňuje, jakož i podmínky a způsoby vzájemné interakce mezi člověkem a organizací. Jak uvádí Bělohlávek (2001), univerzální návody jak pracovat s lidmi, jak je ovlivňovat a řídit, nemusí v praxi vždy fungovat. Co působí na jednoho, nemusí fungovat u druhého. Každý člověk je jedinečná osobnost, která si s sebou nese svá specifika schopnosti, znalosti, dovednosti, motivy, potřeby, postoje a hodnoty, kterými se jedinec v životě řídí. 3.2 Vybrané faktory ovlivňující pracovní motivaci Abychom v organizaci dosáhli optimální motivace zaměstnanců, je nutné brát na vědomí i faktory, které tuto motivaci mohou ovlivnit. Pro potřebu této práce jsou vybrány pouze některé faktory, které mohou motivaci pracovníků ovlivnit. Tyto faktory je možné rozdělit do několika skupin, které se týkají vlivu individuálních faktorů, které jsou vlastní každému člověku a jsou součástí jeho osobnosti, např. potřeba seberealizace, potřeba uznání, potřeba dosažení úspěchu atd.., dále pak faktory skupinové, mezi které lze zařadit např. vztahy na pracovišti, styl vedení a faktory organizační, jako např. jsou organizační kultura a nástroje pracovní motivace (hmotné i nehmotné), na jejichž využití má vliv zejména vedení organizace Individuální faktory Motivační typ pracovníka Jak je již uvedeno v kapitole 1.2, motivace je součástí osobnosti člověka. Protože je každý člověk jedinečný a jednotlivé složky osobnosti jsou pro každého specifické, lze tedy říci, že každého motivuje něco jiného a naopak na stejné podněty mohou lidé reagovat odlišně. 22

23 Charakteristiku různých motivačních typů uvádí např. Plamínek (2000), který je dělí do čtyř skupin: podmaňovatelé, objevovatelé, slaďovatelé a zpřesňovatelé (viz. str. 9 obr. 2 + následující charakteristiky). Zjištění motivačního typu pracovníků je pro proces motivace velice důležité a je nutné zaměřit se na jednotlivé individuální vlastnosti, aby byly nástroje motivace správně zacílené. Seberealizace Potřeba seberealizace spočívá v touze člověka být stále dokonalejší a dle Maslowa (in Armstrong, 2007) je to jediná potřeba, která nemůže být nikdy naplněna a v jeho teorii hierarchie potřeb se nachází na samotném vrcholu pyramidy potřeb. Je to určitá potřeba rozvíjet sebe sama a plnit své cíle. Tuto potřebu by bylo možné zařadit také mezi Herzbegovy satisfaktory. Herzberg (in Armstrong, 2007) zde nezmiňuje přímo pojem seberealizace, nicméně dle vysvětlení pojmu seberealizace jako hnací síly k osobnímu růstu, lze ji zařadit do této kategorie. Obecně lze říci, že se jedná o potřebu k naplnění určitého poslání a pocitu osobního rozvoje. Uznání Potřeba uznání je jedním z nejsilnějších motivátorů. Do svých teorií ji zahrnuli jak Maslow (v jeho pyramidě potřeb se nachází na druhém nejvyšším stupni, hned za potřebou seberealizace), tak i Herzberg, který tuto potřebu zařadil mezi základní satisfaktory. Uznání ze strany nadřízeného je projevem zájmu a tento projevený zájem pak u pracovníka může vzbuzovat pocit jeho vlastní důležitosti a určité hodnoty pro zaměstnavatele. Bedrnová (1998) Jak bude konkretizováno níže v kapitole věnované Generaci Y, je potřeba uznání projeveného jak ze strany nadřízeného, tak ze strany kolegů pro členy Generace Y velice důležitá. (Kumar, 2014) Projevení uznání dává jedinci pocit důležitosti a pocit uspokojení z toho, že dokázal něco pozitivního a může podat ještě lepší výkon. Zároveň také zvyšuje jeho sebedůvěru. Celkově lze říci, že výrazné stimulační účinky mají všechny akty a aktivity ze strany vedení, jež zaměstnancům dávají najevo jejich důležitost pro podnik a vyjadřují důležitost jejich práci. (Bedrnová, 1998, s. 273) Dosažení úspěchu Dosažení úspěchu lze také zařadit mezi jeden z nejvýznamnějších faktorů, které mohou ovlivnit pracovní motivaci členů Generace Y. Je to určitá hnací síla, která nás motivuje 23

24 k dosahování vyšších cílů, které jsou s úspěchem spojeny. V Herzbergově dvoufaktorové teorii nalezneme potřebu dosažení úspěchu mezi satisfaktory. V případě McClellanda je na potřebě úspěchu vystavěná celá jeho teorie. Aby mohla být tato potřeba dostatečně uspokojena, pracovníci musí mít vhodné měřítko k tomu, aby mohli své úspěchy porovnat, jako např. plat, karierní postup atd. V tomto individuálním faktoru, který ovlivňuje motivaci, můžeme spatřovat propojení s faktory organizačními, které mají na míru úspěchu vliv a to buď podpůrný, nebo naopak tlumící Faktory skupinové Atmosféra a vztahy na pracovišti Atmosféra na pracovišti výrazně ovlivňuje celkové pracovní jednání. Vztahy na pracovišti jsou ovlivňovány vzájemnou komunikací, způsobem jednání při řešení problémů a volností při rozhodování. Lidé v zaměstnání tráví podstatnou část dne, proto je příjemná atmosféra na pracovišti velmi motivační. Každá sociální skupina má svá vlastní pravidla a normy, které se tvoří a rozvíjí v závislosti na jejím složení, aktivitách a její pozici v širším sociálním okolí. Pracovní skupina má velký sociální vliv na jedince, protože, jak uvádí Bedrnová (1998, s. 274): V rámci pracovní skupiny si lidé vzájemně porovnávají své pracovní výkony. Toto porovnávání pak může působit jak pozitivně (ochota zlepšovat se, pokud je člen pod průměrem skupiny), tak i negativně (pokud člen převyšuje kvality skupiny, může být vyloučen). Jelikož je každá generace tvořena a socializována v určitém prostředí, pak i atmosféra a vztahy na pracovišti jsou pro vznik specifik Generace Y důležité, protože zaměstnání a pracovní život tvoří velkou část života jedinců každé generace. Styl vedení podřízených Vedoucí pracovník/nadřízený, je vždy pro zaměstnance potenciálním vzorem. Samotný způsob vedení významně ovlivňuje motivaci zaměstnanců. Armstrong (2007) uvádí následující styly vedení: - Charismatičtí/necharismatičtí charismatičtí lídři spoléhají na svou osobnost, své schopnosti inspirovat své podřízené, jsou orientovaní na úspěch a jsou vizionáři. Mají také velice dobré komunikační schopnosti. Tento způsob vedení může být velmi motivující. - Demokratičtí/autokratičtí demokratičtí lídři zapojují své pracovníky do rozhodovacího procesu a povzbuzují je v jejich činnostech, autokratičtí naopak 24

25 vnucují své vlastní názory, využívají svého vedoucího postavení, zaměstnance řídí příkazy a nařízeními, tento styl vedení může mít za příčinu utlumení motivace zaměstnanců. - Umožňovatelé/kontroloři umožňovatelé jsou pro zaměstnance inspirující, dávají jim prostor k plnění cílů a povzbuzují je, kontroloři naopak pracovníky v rozvoji omezují a manipulují je do plnění jejich přání - Transformační/transakční transformační lídři motivují zaměstnance k usilování o vyšší cíle, vztah je založen na finančních prostředcích, kde zaměstnanec poskytuje své zkušenosti, úsilí a lepší pracovní výsledek a zaměstnavatel jej za to odměňuje. Transakční lídr naopak manipuluje se zaměstnanci tím způsobem, že za jejich ochotu vyhovět jeho požadavkům, jim poskytuje peníze, práci a bezpečí. Zpětná vazba Zpětná vazba je určitou formou hodnocení, které z pravidla následuje za konkrétním odvedeným úkolem. Dobře vedená zpětná vazba může mít velký přínos pro všechny, kteří se jí účastní, protože může vést ke zkvalitnění práce i prohloubení kontaktu mezi lidmi. Motivační síla zpětné vazby spočívá v tom, že hodnocenému není sdělováno pouze to, zda je jeho pracovní výkon dostačující či nikoli, ale je mu také sděleno, co dělá dobře popřípadě špatně a také jak by mohl nedostatky napravit. Aby měla zpětná vazba správný efekt, musí být konkrétní a nezaujatá. Důležité je také zajistit, aby měl hodnocený vždy možnost na zpětnou vazbu reagovat. Bedrnová (1998) Faktory organizační Organizační kultura Kultura organizace je definována jako soubor společně sdílených představ, který si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. (Schein, in Bělohlávek, 2001, s. 77). Organizační kultura určuje očekávané chování od svých členů, určuje také jaké chování je ceněno a jako postihováno. Organizační kulturu lze rozdělit na silnou a slabou. Pokud jsou pravidla jasně daná a jednoznačná a přijímána většinou členů organizace, pak hovoříme o silné organizační kultuře. Tato organizační kultura poskytuje pracovníkům pocit jistoty a bezpečí a dokáže usměrnit jednání lidí v organizaci, snižuje výskyt konfliktů a prostřednictvím sdílených norem a hodnot může organizace dosáhnout žádoucích výsledků. Ve slabé organizační kultuře pak naopak nejsou pravidla a normy jednotné a organizace nepůsobí a nejedná jednotně jako celek. 25

26 Oba tyto typy kultur mají svá úskalí. V příliš silné organizační kultuře může docházet k potlačování jedince a může mu bránit v osobním rozvoji. Naopak v příliš slabé organizační kultuře pak může docházet k laxnímu přístupu k organizaci jako k možnému prostředku k dosažení vytýčených cílů. Obě tyto varianty, pokud jsou příliš dominantní, mohou vést k nízké motivaci zaměstnanců. Hmotné nástroje pracovní motivace Mezi hmotné faktory, které ovlivňují míru motivace, se obecně řadí jednak stimuly finanční, tj. mzda a různé formy odměn a prémií a pak také nespočet dalších zaměstnaneckých benefitů, které jsou sice méně univerzální, zato ale nabývají osobitějších charakteristik a tím hlouběji pracovníka stimulují (Donelly a kol., 1997, s. 381). - Finanční odměna Finanční odměna bývá považována za hlavní motivační faktor a to z toho důvodu, že peníze jsou pro pracovníky ekonomickým výsledkem, podle kterého si své jednání racionalizují a dávají smysl svým aktivitám. Mohou také uspokojovat potřebu sebeúcty. Finanční odměna (plat) hraje velkou roli při výběru zaměstnavatele a také slouží jako nástroj srovnání, podle jejíž výše může pracovník vyhodnotit svůj přínos pro organizaci. Plat sám ovšem výkonnost nezvyšuje, protože zpravidla není finančním ohodnocením samotného zaměstnance, ale je spíše vázán na pracovní pozici, kterou zaměstnanec zastává. Armstrong (2007) také upozorňuje na to, že motivace penězi není univerzální a opět záleží na osobnosti člověka a jeho hodnotovém systému. Nelze předpokládat, že peníze motivují každého stejným způsobem a ve stejné míře. Na tuto problematiku poukazuje i Herzbergova teorie, která zpochybňuje účinnost peněz, kdy nedostatek peněz může vyvolat nespokojenost, avšak jejich obstarání nemá za následek trvalou spokojenost (in Armstrong, 2007). Mzda plní motivační funkci zejména u zaměstnanců na nižších pozicích. Tito pracovníci mívají zpravidla nižší příjmy a zvýšením mzdy u nich dochází i ke zlepšení životní úrovně. Naopak pracovníci na vyšších pozicích mají určitý životní standard zajištěn a zvýšení mzdy pro ně není rozhodující. Těmito pracovníky je kladen důraz na jiné hodnoty, jako např. povýšení, prestiž či poskytování benefitů. 26

27 Při správním odměňování by se měla dodržovat následující pravidla (Bedrnová, 1998, s. 271): odměna by měla mít přímý vztah k výkonu, měla by přicházet co nejdříve po dokončení úkolu, pracovník by měl mít jasno ve vztahu mezi vynaloženým úsilím a odměnou, předem by měla být stanovena závazná pravidla, která vztah mezi výkonem a odměnou vymezují. - Zaměstnanecké benefity Vedle finanční odměny, závislé na kvalitě a množství odvedené práce, využívá stále více zaměstnavatelů nejrůznější benefity zaměstnanecké výhody, jež mají motivační funkci. Mají v zaměstnanci vzbudit pocit sounáležitosti s firmou a snahu odvádět pro ni co nejlepší práci. Každý autor definuje zaměstnanecké výhody jinak, podstatu mají společnou benefity fungují jako jiné ohodnocení práce zaměstnance ze strany zaměstnavatele. Dalo by se říci, že se jedná se o formu poděkování zaměstnancům, že pro organizaci pracují. Poměrně jednoduše vysvětluje zaměstnanecké výhody Koubek (2007, s. 319) jako formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Armstrong (2007, s. 595) pak také zmiňuje, že benefity zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je například každoroční dovolená na zotavenou. Mezi nejčastější benefity můžeme zahrnout např. stravenky nebo závodní stravování, dovolenou nad zákonný nárok, jazykové a odborné kurzy, firemní vozidlo nebo příspěvky na dopravu, firemní mobilní telefon, penzijní připojištění či životní pojištění, rekreace ve firemních zařízeních, příspěvky na dovolené, atd. Nově se také začíná využívat tzv. Cafeteria Systém, který umožňuje pracovníkům volit si z nabízených alternativ podle vlastního výběru a aktuálních potřeb. Zaměstnancům je v tomto případě nabízen určitý soubor výhod, ze kterého mají možnost podle svého uvážení vybrat takové benefity, které jim osobně nejvíce vyhovují. Organizace může takto ušetřit na benefitech, které se jeví jako neatraktivní a pracovníci mají větší pocit autonomie při výběru vlastního ohodnocení. (Koubek, 2007) 27

28 Nehmotné nástroje pracovní motivace Lidé v práci neuspokojují pouze své finanční potřeby, ale většina zaměstnanců také považuje za důležité prací uspokojit i ostatní potřeby (být uznáván a respektován, vykonávat smysluplnou práci atd.). Nefinanční motivační nástroje ovšem nebývají v praxi plně využívány, protože ve srovnání s nástroji finančními nemají striktně stanovená pravidla, a také jejich redistribuce bývá složitější. Na druhou stranu ale bývají levnější než nástroje finanční. - Obsah práce Velmi důležitým motivačním faktorem je obsah práce. Práce by měla být svou povahou co nejblíže osobnosti zaměstnance a být pro něj smysluplná. Motivovat pracovníky v některých zaměstnáních je jednodušší než v jiných. Obecně lze říci, že čím je práce zajímavější, rozmanitější a má pro člověka větší význam, tím je větším zdrojem seberealizace a seberozvoje. Podle Nakonečného (1992) zajímavá, samostatná, odpovědná práce, která umožňuje uplatnění schopností a rozhodování, splňuje motivační předpoklady, protože u pracovníka přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umožňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí. Velice záleží na tom, jestli jedinec chápe svou práci jen jako prostředek k uspokojování svých potřeb, čili jako nezbytnou životní nutnost, a zda nemá sám přitom vyvinutou určitou míru potřeby práce jako příjemné činnosti, která je i sama o sobě zdrojem určitého uspokojení, a dále do jaké míry se identifikuje se svými pracovními úkoly (Nakonečný, 1992, s. 28). - Obohacování práce Obohacování práce jako motivační nástroj vychází z uvědomění, že smysluplná práce je pro jedince tím nejlepším a nejúčinnějším motivátorem. Co je ovšem pro člověka smysluplné je individuální, protože každý jedinec preferuje jiné aspekty práce. Herzberg (in Donelly a kol., 1997) považuje obohacování práce za nástroj, který zaměstnanci poskytuje příležitost růst a rozvíjet se a mívá za účinek zvýšení motivačního účinku práce. K obohacování práce dochází prostřednictvím růstu rozsahu práce a prohlubování jejího obsahu. Zatímco rozsah práce zahrnuje počet aktivit vykonávaných při práci, prohlubování obsahu práce se týká autonomie, odpovědnosti a stupně kontroly nad svou prací. 28

29 Obohacování práce může mít různé formy (Donelly a kol., 1997, s. 396): 1. Rozmanitost činnost vyžaduje širší spektrum schopností a dovedností 2. Celistvost úkolu dává pocit smysluplné práce a identifikace s celistvým úkolem 3. Význam pracovního úkolu každá konkrétní činnost získává na významu a užitku pro druhé, jak v organizaci tak i mimo ni 4. Autonomie posiluje nezávislost pracovníka, podporuje smysl pro odpovědnost 5. Zpětná vazba zvýšení množství informací, které jedinec dostává o výsledcích vlastní práce Jsou-li přítomny výše uvedené charakteristiky práce, bude pracovník práci považovat za významnou a smysluplnou. Bude mít pocit osobní odpovědnosti za výsledky a bude motivován ke zlepšení - Hodnocení Hodnocení je nástrojem, který hraje v motivaci zaměstnanců specifickou roli a je základem pro ostatní motivační nástroje. Proto nesmí v žádné organizaci chybět. Hodnocením se rozumí celkové posuzování vlastností, schopností a dovedností pracovníka a také jeho pracovních výsledků v rámci organizace a jeho celkový postoj k pracovní činnosti a organizaci. Cílem je pak získat komplexní obraz o daném pracovníkovi údaje o plnění pracovní povinnosti, informace o jeho chování či kvalifikaci. Aby hodnocení mělo správný efekt, mělo by splňovat několik podmínek (Donelly a kol., 1997): Hodnocení by mělo být prováděné přímými vedoucími Mělo by být systematické a prováděné dle předem stanovených kritérií, která jsou jasná a předem obecně známá Mělo by být objektivní a spravedlivé Hlavní pozornost by měla být věnována pracovnímu jednání a výsledkům práce - Kariérní postup Jedním z faktorů pracovní spokojenosti je možnost kariérního postupu a celkový rozvoj zaměstnanců. Lidé mají rádi, když jejich kariéra postupuje dopředu a mají možnost se ve svém zaměstnání více angažovat. Motivačně pak může působit už jen pocit možnosti kariérního postupu a osobního rozvoje. Vytvoření propracovaného systému karierního růstu, může pomoci udržet dobré zaměstnance a současně funguje jako určitá forma 29

30 uznání. Zároveň může působit jako jedno z hledisek při výběru zaměstnavatele potenciálním uchazečem. Pracovní postup souvisí nejen s vertikálním postupem v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti, ale také s postupem horizontálním, který je spojen s rozšiřováním znalostí, dovedností, zvýšením pravomocí, odpovědnosti a platových podmínek (Nakonečný, 1992, s. 130). - Pracovní podmínky Pracovními podmínkami se rozumí pracovní doba, vybavenost pracoviště, čistota, dostupnost ochranných pomůcek, osvětlení, hluk apod. Všechny tyto aspekty ovlivňují jak atmostéru na pracovišti a také výkon a spokojenost zaměstnanců, tak vztah mezi zaměstnanci a podnikem, protože péčí o zaměstnance dává podnik svým zaměstnancům najevo, že si jejich práce váží a že jsou důležitými prvky pro podnik. Ve vnímání těchto signálů hraje vliv osobnosti jedinců. Někteří lidé vnímají pozitivně i malé změny, u jiných musí jít o změnu velkou. Ovšem nezájem vedení organizace o pracovní podmínky se projeví okamžitě a působí vždy demotivačně a dochází k poklesu celkové produktivity. (Bedrnová, 1998) 30

31 4 Generační management V této kapitole se budeme nejprve zabývat generačním managementem jako přístupem k řízení rozmanitých generací na pracovišti. Následně se pak budeme zabývat rozdílnými charakteristikami jednotlivých generací, zvláště v pohledu na jejich pracovní život spolu v kontextu s dobou, ve které vyrůstali. Podrobněji pak rozebereme zejména Generaci Y, jejíž pohled na pracovní život je tématem této práce. Jako generační management by se dalo označit řízení a vedení několika rozlišných generací. (Notter, 2002) Spolu s tímto označením se můžeme setkat také s pojmem diversity. Práce s diverzitou (rozmanitostí) na pracovišti se setkáváme hlavně ve spojení s rozlišností pohlaví, rasy, etnického původu či sexuální orientace. V současnosti se ale také upozorňuje na to, že na své důležitosti nabývá také rozmanitost generační. Prakticky v každé firmě můžeme najít pracoviště, kde se v pracovním procesu setkává více generací. (Notter, 2002) Dle definice sociologického slovníku nazýváme generací seskupení příbuzných věkových skupin, které prošly socializačním procesem v podobných historických a kulturních podmínkách. Doba trvání jedné generace je přibližně let (Jandourek, 2007, s. 91). Lze tedy říci, že délka trvání jedné generace odpovídá přibližně průměru věku žen při porodu. Je to tedy období mezi narozením jednoho jedince a narozením jeho potomka. V současné době je trend takový, že se věk prvorodiček stále zvyšuje. (Cechl, 2014) O každé generaci pak můžeme říct, že má typické chování, očekávání, zvyky a faktory, které je v životě motivují. Výzkumy dokazují, že lidé jsou do značné míry ovlivnění dobou, ve které vyrůstali, každá generace má tak charakteristické vlastnosti a hodnoty. (Hammil, 2005) Co se týká podniků, v praxi znamená, že generační rozdíly ovlivňují např. náboru zaměstnanců a následné složení pracovních týmů, motivačních systémů firem, firemní kulturu apod. (Hammil, 2005) V současnosti se na pracovním trhu objevují především zástupci Generace Baby Boomers, Generace X a Generace Y. Charakteristiku dalších generací (Generace Veteránů a Generace Z) přikládám pro úplnost přehledu. 4.1 Generace veteránů Do generace Veteránů řadíme jedince narozené v letech 1927 až U této generace se můžeme dále setkat s označením např. tradiční nebo tichá generace. Příslušníci této generace byli ovlivnění zejména 1. a 2. světovou válkou. Jedná se o nejstarší generaci, se kterou se v dnešní společnosti můžeme setkat. V současné době jsou ve věku sedmdesáti až devadesáti let a většina z nich je již v důchodu. Pokud tomu tak není, pracují buď na snížený úvazek, 31

32 nebo se nacházejí na vážených postech jako partneři firem, vysoce postavení manažeři a vedoucí pracovníci nebo jako odborní konzultanti. (Kane, 2010) Generace Veteránů vyrůstala za horších hospodářských časů a práce si cení jako určitého privilegia. Věří, že díky práci naleznou smysl života. Z tohoto důvodu jsou pak ochotni pracovat velmi tvrdě. Za svou snahu očekávají práci na celý život, na druhou stranu pak dokáží být velmi loajálními zaměstnanci a své nadřízené respektují a nemají snahu měnit zaměstnání jen proto, aby si zlepšili své kariérní postavení. (Kane, 2010) Vzhledem k tomu, že byli od malička vedeni k respektování autorit, ani oni sami se nestaví do dominantních rolí. Uznávají harmonické vztahy a snaží se vyvarovat konfliktním situacím. Rádi pracují jako součást týmu, kde jsou jasně daná pravidla a hierarchie. V otázce stylu vedení v organizaci pak upřednostňují vertikální organizační strukturu s jasně danými pravidly a tokem úkolů a informací směrem od shora dolů. (Kane, 2010) Jak dále uvádí Kane (2010), na rozdíl od následujících generací jsou technicky méně zdatní a také si hůře zvykají na různé změny v pracovních postupech. Mezi hodnoty, které uznávají, patří morálka, oddanost, plnění závazků, oceňují bezpečnost a materiální zabezpečení. (Kane, 2010) 4.2 Generace Baby Boomers Do generace Baby Boomers řadíme jedince narozené v letech 1946 až Název této generace je odvozen od faktu, že se po 2. světové válce dostali do produktivního věku lidé narození v období prosperity, tj. po 1. světové válce. (Rosenberg, 2014) V současnosti se jedná prakticky o nejstarší generaci, se kterou se můžeme setkat na trhu práce. Zastávají vysoké pozice ředitelů společností a top manažerů. Jsou na vrcholu své kariéry a v pozicích spojených s mocí a kariérou. Jak ale upozorňuje Kane (2010), většina těchto zaměstnanců během pár následujících let opustí pracovní prostředí a odejde do důchodu. Tato ztráta kvalifikovaných pracovníků, kteří zastávají role seniorních manažerů, majitelů a mentorů, může dramaticky ovlivnit chod mnoha firem, pokud nebude vychována generace jejich nástupců. Baby Boomers se vyznačují nebývalou pracovitostí, jak dokonce uvádí Gursoy a kol. (2007, p. 451) Baby boomers žijí pro práci. Tato generace definuje sama sebe převážně skrze pracovní úspěch a kariérní postup, kterého dosáhli. Mají vysoké pracovní nasazení a to stejné očekávají od svých kolegů a podřízených. Mají také rádi vzrušující a náročné projekty, protože díky nim může vyniknout jejich smysl pro detail a perfekcionismus. (Kane, 2010) 32

33 Nemají rádi rychlé změny a také nejsou příliš technologicky zdatní, pokud jsou nuceni k novým postupům či práci s novými technologiemi, požadují přesné a detailní instrukce. (Gursoy a kol., 2007) Na druhou stranu jsou velmi vynalézaví a chtějí vyhrávat. Nebojí se konfrontace s autoritami a neváhají napadnout zavedené praktiky. (Kane, 2010) V pracovním prostředí pak preferují jasně danou hierarchickou strukturu s jasně stanovenými pravidly a pracovními kompetencemi a raději než skrze informační sítě, jednají tváří v tvář. Hodnoty, které tato generace uznává, jsou tvrdá práce, dobrá pracovní pozice v hierarchii organizací, zaměstnanecké výhody a v neposlední řadě také prestiž. (Kane, 2010) 4.3 Generace X Tzv. Generace X zahrnujeme lidi narozené v letech 1965 až Vyrůstali více než předchozí generace ve finanční, rodinné a společenské nejistotě. (Smola & Sutton, 2002) Jedná se o první generaci, které měla oba pracující rodiče a roli pracujících a zabezpečujících rodinu zastupovaly i ženy. V tomto období také stoupala rozvodovost a mnoho z nich vyrůstalo v neúplné rodině. (Kučera, 2008) Tento faktor vysvětluje jejich nezávislost, vynalézavost a přizpůsobivý přístup k práci. (Kane, 2010) Mají podnikatelského ducha a jsou spíše individualisté než týmoví hráči, zastávající postoj, že zadanou práci nejlépe odvedou oni sami spíše než ostatní. Na rozdíl od generace Baby Boomers, nemají problém s přizpůsobováním se změnám. Je to také první generace, která vyrůstala a pracovala s počítači a nové technologie jim nejsou cizí a přistupují k nim jako k součásti života, jak pracovního tak soukromého. (Kane, 2010) Protože vyrůstali v období plném technologických změn a také v prostředí, kde již ztrácely na váze tradiční hodnoty, jako rodina, atd., loajalita a oddanost jednomu zaměstnavateli pro ně není synonymem pro stabilitu a jistotu zaměstnání. Spíše než zavedená a striktní pravidla a řízení, preferují mentoring ze strany zkušenějších. (Kane, 2010) 4.4 Generace Y Do Generace Y, také zvané jako Next Generation či Millenials, patří lidé, kteří se narodili po roce 1980 (zde se zdroje různí, běžně se uvádí léta až , např. Kumar, 2014; Broadbridge, Maxwell, Ogden, 2007). Stejně jako předchozí generace (Baby Boomers, Generace Y) i jedince z této generace ovlivnila doba, ve které se narodili nebo ve které vyrůstali. Z charakteristik Generace Y vyplývá, že je tato generace nejrozmanitější generací v historii. Vyrůstali a dospívali v relativně klidných společenských podmínkách. Generace Y byla a je 33

34 formována globalizací, novými technologiemi, politickými a ekonomickými změnami a neustálým přílivem informací. Tyto síly samozřejmě formovaly i předešlé generace, ale za života Generace Y jsou tyto změny rychlejší. Vzhledem k tomu, že častým modelem jsou pracující oba rodiče nebo pouze jeden rodič v rodině, touha rodičů vede ke snaze o zajištění lepší budoucnosti pro své potomky a umožnění svým dětem účastnit se všech forem výuky a aktivit. V důsledku toho je Generace Y považována za optimistickou a má tendenci si myslet, že ji čeká lepší budoucnost oproti předchozím generacím. Jsou si sami sebou jistí, cítí se být oceněni a toto ocenění vyžadují. Generace Y je nesmírně odlišná od předešlých generací a to zejména v množství sebevědomí, kterým oplývá. (Kumar, 2014) Tento životní styl ovšem nepůsobí pouze pozitivním dojmem. Jak ve své publikaci upozorňuje Kumar (2014), lidé této generace mohou vzbuzovat dojem arogance, lenosti, rozmazlenosti či neodpovědnosti, postrádají smysl pro pracovní závazky a pracovní etiku a mají nereálná očekávání od svého karierního postupu. Za vývoje této generace prošel technologický pokrok bouřlivými změnami a díky tomu jsou členové Generace Y neustále ve spojení s okolním světem ( , internet sms, atd.). Vyrostli ve spojení s novými technologiemi, práce s počítačem a internetem je pro ně naprosto přirozená a tyto technologie běžně využívají i ve svém zaměstnání. Tato generace ví o digitální technologii více než jejich rodiče nebo učitelé, a to znamená také změny v komunikaci a interakci se svým okolím. Tyto změny také zapříčinily větší globalizaci, což Generaci Y vyhovuje, neboť se necítí být omezena prostorem, kde žije a může sbírat potřebné informace z celého světa. To jim také dodává větší sebevědomí než předchozím generacím. Generace Y je považována za první globální generaci. Nejen díky rychlejším změnám ve společnosti a přístupu k technologiím se tato generace odlišuje od generací předchozích. Rozdíl můžeme najít zejména ve změnách hodnot a očekáváních a také v získaných zkušenostech. Z průzkumu společnosti Deloitte (2009) například vyplývá, že tito lidé mají jasné představy o svém zaměstnání a co od něj očekávají, vědí co chtějí a také věří, že toho mohou dosáhnout a svoje kroky, které je vedou k vytýčenému cíli, si pečlivě plánují jsou zaměření na budoucnost. Generace Y si myslí, že si zaslouží práci s vysokým platem a nárokem na povýšení, vedoucím jako koučem, dobrým sociálním postavením a spoustou volného času. 34

35 Oproti Generaci X mají členové Generace Y také jiný vztah k financím. Členové Generace Y jsou výrazně ekonomicky aktivní, vyžadují vyšší životní úroveň, cítí větší zodpovědnost za svou sociální jistotu. Generace Y si podle autorů cení volného času mnohem více než jejich starší kolegové. Chtějí, aby práce rychle utekla a také vyžadují více dovolené a volného času. Také nejsou příliš ochotni pracovat přesčas. Zatímco pro předchozí generace práce znamenala určitý smysl života, Generace Y vidí svoji práci jako prostředek k získání více peněz a jednoduchý způsob, jak zaplatit své účty a investovat finance do volnočasových aktivit. Zatímco pro Generaci X byly peníze hodnotou, pro Generaci Y jsou peníze prostředkem. Členové Generace Y kladou velký důraz na adekvátní ohodnocení své práce a to jak ohodnocením finančním, tak projevem uznání ve společnosti. (Deloitte, 2009) Tato generace klade důraz na dlouhodobý efekt ať v práci, osobním životě, vzdělání, nebo třeba investicích a na efektivitu využití času i prostředků. Rezlerová (2009). Generace Y si nejvíce cení dlouhodobého vzdělávání s následným získáváním zkušeností z různých oblastí, v nichž jejich firma působí. Rovněž klade důraz na smysluplnost vykonávané práce a na možnost se poradit se zkušenějšími kolegy. Usiluje o vyváženost pracovního a soukromého života, o pracovní prostředí s moderním technickým vybavením a o prostředí umožňující otevřenou komunikaci. (Deloitte, 2009) Pokud jí ovšem současné pracovní prostředí nevyhovuje, Generace Y neváhá pracovní místa měnit, jsou-li výhodnější - změny jsou běžnou součástí jejich života. Jak ovšem uvádí Rezlerová (2009)...změna nemusí nutně znamenat odchod do jiné firmy, stačí, když bude různorodá a zajímavá pracovní náplň. Mnozí z této generace mají již za sebou pracovní zkušenost, kterou získali jako studenti na různých pracovních stážích či při zaměstnání při studiu, proto není překvapivé, že mnozí z nich již mají jasnou představu o svém budoucím směřování a o budoucí kariéře. Výzkumy (Deloitte, 2009; Johnson Controls, 2010) také ukázaly, že dnešní generace je mnohem více zaměřená na získání vyššího vzdělání s následným získáváním zkušeností z různých oblastí, které jim má pomoci k získání lepšího postavení ve společnosti. Z výzkumů společností Deloitte (2009) či Johnson Control (2010) také vyplývá, že ve stupnici hodnot není práce níže než u předchozích generací, avšak lidé této generace si své zaměstnání vybírají mnohem pečlivěji. Nejsou pro ně důležité jen peníze, dívají se také, zda je práce k něčemu užitečná, zda má smysl, co se v práci naučí. 35

36 Stejně tak jako Generace X odkládá i Generace Y založení rodiny na později, ale co je rozdílné, ani pak na kariéru nerezignuje a snaží se ji maximálně skloubit s rodinným životem. Z toho vyplývá potřeba alternativních pracovních poměrů, jako jsou částečné úvazky, sdílení místa nebo třeba home office. Tato tvrzení dokládají i globální průzkumy (Deloite, 2009; Johnson Control, 2010; Universum, 2015), které uvádějí, že mladým lidem jde především o skloubení osobního a pracovního života. Meier a kol. (in Kumar, 2014, s ) uvádí následující stěžejní charakteristiky Generace Y: 1. Mají neuvěřitelné množství talentu a věří, že inovace je rozhodující pro firemní růst. 2. Být bohatý je pro ně velmi důležité. Jsou silně ambiciózní a motivovaní na peníze, postavení a kariérní růst. 3. Nemají zájem o politické záležitosti. 4. Jsou velice dobře obeznámeni s nejnovějšími trendy v technologiích a také je aktivně využívají. 5. Preferují komunikaci po u a sms více než komunikaci face-to-face, mají také raději semináře a školení pomocí webu. 6. Bez problémů mohou pracovat na více úkolech současně. 7. Preferují pracoviště v urbanizované lokalitě s dobrou dopravní dostupností. 8. Preferují atraktivní platový balíček a pružnou pracovní dobu. Také preferují možnost volných dnů navíc před peněžními bonusy. 9. Jsou týmoví hráči a chtějí pracovat v týmech a skupinách, dávají přednost interakci na pracovišti. 10. Nemají rádi tradiční top-down způsob vedení, které v současných firmách převládá. 11. Přikládají velký význam rozmanitosti na pracovištích, jsou také více tolerantní vůči různým názorům, kulturám a etnikům a také vůči sexuální orientaci. 12. Práci považují za součást svého života. 13. Jsou více informovaní než předchozí generace. 14. Mají rádi okamžitou zpětnou vazbu od svých nadřízených a usilují o spolupráci se staršími a zkušenějšími kolegy. 15. Ke svému nadřízenému chtějí mít důvěru a mít k němu respekt. Ideální nadřízený je pro ně kouč, mentor a přítel spíše než někdo, kdo jen řídí. 16. Čekání je pro ně zbytečnou ztrátou času. 36

37 17. Vyžadují další vzdělávání, odpovědnost a stanovení osobních cílů od jejich zaměstnavatele. Z výše uvedených charakteristik lze tedy odvodit, že příslušníci této generace chtějí práci, která jim nabídne dlouhodobé vzdělávání s rozvíjením se a možnost získávat zkušenosti z různých oblastí fungování organizace, spravedlivou odměnu a pozitivní firemní kulturu. Chtějí nadřízeného, který bude otevřený a přístupný jejich názorům, ale zároveň je dokáže usměrnit a směřovat správným směrem a bude na ně mít pozitivní vliv. Také chtějí mít možnost kdykoliv se poradit se zkušenějšími kolegy. Od nadřízených očekávají jasné úkoly, ale požadují i flexibilitu a určitou svobodu rozhodování, aby zadané úkoly mohla provést svým vlastním způsobem a jejich vlastním tempem. Mají rádi změnu, ale i určitou nejistotu v zaměstnání, která je směřuje k vyšším výkonům. Preferují vyváženost pracovního a soukromého života. Svého volného času si velmi cení a při výběru zaměstnání pak preferují flexibilní pracovní dobu a alternativní pracovní poměry. Jak lze tedy pozorovat, Generace Y v roli zaměstnanců je plná protikladů. Vyjde-li jim ale zaměstnavatel vstříc, získá loajální, flexibilní zaměstnance, kteří se chtějí rozvíjet a získávat nové zkušenosti. Rezlerová (2009). Příchod této generace nutí zaměstnavatele k přehodnocení stávající situace v pracovním prostředí i situace v oblasti lidských zdrojů. Jejich přítomnost na trhu práce a jejich potenciál a dovednosti jsou rozhodující pro růst ekonomiky. (Smola & Sutton, 2002) 4.5 Generace Z Jedná se o název navržený pro generaci nastupující po Generaci Y a název Generace Z je pouze orientační. Tato generace je stále ještě velmi mladá na to, aby bylo možné sjednotit její charakteristiku. V tuto chvíli je již ale jasné, že hlavní doménou této generace budou informační technologie, které jsou s touto generací spjaty již od narození. Již nyní lze také říci, že tato generace bude značně ovlivněna politickou situací, která nastala po roce 2001 a s ní spjatými změnami ve společnosti. Názory autorů na rok narození, kdy začíná tato generace, se velmi liší. Pro ucelený pohled na přehled generací nám bude stačit, že Generace Z je nástupcem Generace Y a jedinci patřící do této generace se narodili po roce

38 5 Shrnutí teoretické části V teoretické části diplomové práce jsem se věnovala definování pojmů, které jsou důležité pro potřeby této práce. V první části této práce jsem se zabývala obecnou definicí pojmu motivace, následně jsem se zaměřila na vztah výkonu a motivace. Dále jsem pokračovala rozborem jednotlivých teoretických východisek, která se zabývají pracovní motivací a vyhodnocením teorií, které budou použity pro účely této práce ve vztahu ke Generaci Y, která je hlavním tématem této práce. V další části teorie jsem nejdříve popsala vliv člověka na organizaci, na jejich propojení, díky kterému zde působí vzájemné síly. Organizace působí na člověka, kterému dává např. možnost seberealizace či mu může napomáhat k plnění jeho cílů. A je zde patrný i vliv člověka na organizaci jako např. na spolutvůrce organizační kultury. Organizace má také vliv na socializaci jedinců a je spolutvůrcem prostředí, ve kterém se Generace Y vyvíjí. Dále jsem se v této kapitole zaměřila na charakteristiku vybraných zdrojů motivace, které jsem rozdělila na zdroje individuální, na které má vliv osobnost člověka, dále pak na zdroje skupinové a organizační. Z uvedených charakteristik je patrné, že jednotlivé faktory se navzájem prolínají. Poslední část této kapitoly je pak věnována generačnímu managementu a s ním spjatou charakteristikou jednotlivých generací, dobou, která je ovlivňovala a formovala, jejich hodnotami a dovednostmi. Zejména jsem se pak zaměřila na Generaci Y, které se věnuje tato práce a na charakteristiku jedinců Generace Y jako zaměstnanců. 38

39 II Metodologie 6 Metodologie výzkumu Následující kapitola je věnována metodologii praktické části práce. Popíšeme v ní, jakým způsobem budou sbírána empirická data, strategii a způsob realizace výzkumu a provedeme operacionalizaci dílčích výzkumných otázek, které byly v práci využity. Naším cílem je zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Jaké faktory ovlivňují motivaci Generace Y v zaměstnání? Tohoto cíle chceme dosáhnout pomocí zjišťovacích otázek, které vypracujeme na základě informací získaných v teoretické části této práce. 6.1 Cíle práce a hlavní výzkumná otázka Cílem této práce je představit faktory, které mohou ovlivňovat motivaci Generace Y. Symbolickým cílem práce je upozornit na změny v potřebách zaměstnanců a na neustálý vývoj těchto potřeb. Každá generace zaměstnanců byla socializována v jiném prostředí a jiným způsobem a má tudíž jiné představy o zaměstnání. Volbou tématu bych chtěla upozornit zejména na specifika Generace Y a to ve vztahu ke správnému zacílení motivátorů a stimulátorů, které jsou v kontextu jejích charakteristik významné. Aplikačním cílem práce diplomové práce je zjistit, co zaměstnanci od svého zaměstnání očekávají a co očekávají od svého zaměstnavatele. A také jaká specifika v požadavcích na zaměstnání a zaměstnavatele mají lidé Generace Y. Poznávacím cílem pak bude zjištění, které faktory ovlivňují pracovní motivaci zaměstnanců dané generace v pozitivním či negativním smyslu a odpovědět na hlavní výzkumnou otázku a upozornit na možné rozdílné představy ze strany zaměstnavatelů a zaměstnanců. Hlavní výzkumná otázka (dále jen HVO): Jaké faktory ovlivňují motivaci Generace Y v zaměstnání? 6.2 Dílčí výzkumné otázky a operacionalizace Získat odpověď na hlavní výzkumnou otázku nám pomůže zodpovězení dílčích výzkumných otázek, které reflektují představy a dojmy pracovníků Generace Y dle témat uvedených v teoretické části a zároveň nám umožní zjistit, co je pracovníky Generace Y považováno za důležité. 39

40 Dílčí výzkumné otázky (dále jen DVO): DVO 1: Který druh motivace je pro Generaci Y důležitý? Zodpovězením této otázky budeme mít možnost zjistit, zda je pro generaci důležitější, pokud motivační pohnutky směřují z jejich nitra či pokud jsou pro ně důležitější impulsy z vnějšku. V rámci DVO 1 se pokusíme zjistit, zda má na Generaci Y více vliv motivace vnitřní či vnější. Tohoto se pokusíme docílit uvedením takových okruhů v dotazníku, které vnitřní či vnější motivaci reprezentují. Okruhy jsou následující: jistota zaměstnání, pocit uznání, karierní růst, pracovní náplň, přístup nadřízeného, možnost dalšího vzdělávání, vztahy na pracovišti, finanční odměna, možnost dalšího vzdělávání, benefity, smysluplnost práce, prestiž zaměstnání, možnost skloubení práce s rodinou a koníčky. Jednotlivým položkám pak respondenti přiřazují míru jejich subjektivní důležitosti na škále s hodnotami: důležité, spíše důležité, spíše nedůležité, nedůležité. DVO 2: Které motivační faktory jsou pro Generaci Y významné 2? Odpovědí na tuto otázku zjistíme, které faktory motivace jsou pro Generaci Y nejdůležitější. V části dotazníkového šetření, která se věnuje této otázce, se budou respondenti vyjadřovat k výrokům, které jsou obsahově zaměřené na vybrané faktory motivace v korespondenci se subjektivními preferencemi respondentů. Jednotlivé faktory jsou reprezentovány následujícími okruhy: charakter a organizace práce, vedení a vztahy na pracovišti, odměňování a možnost růstu, hodnocení a zpětná vazba. Jednotlivé položky respondenti hodnotí pomocí škály s hodnotami: souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím, nesouhlasím. DVO 3: Které motivační faktory jsou uplatňovány v zaměstnáních Generace Y? Prostřednictvím této výzkumné otázky budou respondenti konfrontováni s faktory, se kterými se mohou setkávat v jejich zaměstnání. Současný stav zdrojů motivace, které mají vliv na Generaci Y, se pokusíme zmapovat DVO 3. V části dotazníkového šetření, která je věnována této problematice, se budou respondenti vyjadřovat k výrokům, které jsou obsahově zaměřené na vybrané faktory motivace. Tyto výroky se týkají jejich faktorů motivace, se kterými se setkávají v zaměstnání. Tyto faktory jsou reprezentovány následujícími okruhy: charakter a organizace práce, vedení a vztahy na 2 Význam vnitřní hodnota, důležitost 40

41 pracovišti, odměňování a možnost růstu, hodnocení a zpětná vazba. Jednotlivým položkám respondenti přiřazují hodnoty pomocí škály s hodnotami: souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím, nesouhlasím. Tabulka č. 2: Operacionalizace DVO Dílčí výzkumné otázky Faktory Rámcové zjišťovací okruhy Který druh motivace je DVO 1 pro Generaci Y důležitý? Vnitřní a vnější motivace vnitřní incentivy 3, vnější incentivy DVO 2 DVO 3 Které motivační faktory jsou pro Generaci Y významné? Které motivační faktory jsou uplatňovány v zaměstnáních Generace Y? Pramen: vlastní vypracování Charakter, jistota a organizace práce Vztahy na pracovišti a vedení Odměňování a možnost rozvoje, vzdělávání Hodnocení a zpětná vazba Charakter a organizace práce Vztahy na pracovišti a vedení Odměňování a možnost růstu Hodnocení a zpětná vazba pracovní náplň, jistota zaměstnání, organizace pracovní doby, místo výkonu práce styl vedení, mezilidské vztahy, uznání karierní růst, platové ohodnocení, dosažení úspěchu, vzdělávání, benefity hodnocení, zpětná vazba pracovní náplň, zajímavost práce mezilidské vztahy, osobnost nadřízeného platové ohodnocení a benefity, dosahování úspěchu, profesní rozvoj hodnocení, zpětná vazba 6.3 Technika výzkumu a výzkumný vzorek K výběru výzkumného vzorku 4 jsem využila výběr záměrný a to formou kvótního výběru 5, kde jsem jako hlavní limit pro výběr populace stanovila věkovou hranici, která koresponduje s definicí Generace Y (tj. osoby narozené mezi lety 1980 a 1995). 3 Incentiva popud, pohnutka 4 Vzorek je skupina jednotek, které skutečně pozorujeme. (Disman, 2002, s. 93) 41

42 Pro samotný výběr vzorku pro můj výzkum jsem pak použila tzv. výběr nabalováním (snowball sampling). Tato technika spočívá ve výběru jedinců, při kterém nás nějaký původní informátor vede k jiným členům naší cílové skupiny. (Disman, 2002, s. 114). Princip je tedy velice jednoduchý. U prvního respondenta dostaneme tip na dalšího, u něj zase na dalšího atd. Respondenti se do vzorku nabalují jeden na druhého, jako když kutálíme sněhovou kouli ze svahu. Největším úskalím tohoto způsobu výběru výzkumného vzorku bude dodržení reprezentativnosti 6 vzorku populace 7 Generace Y a to zejména z toho důvodu, že reprezentativu bude v tomto případě obtížné matematicky vyjádřit. Jak ovšem uvádí Janák (2011) v některých případech je možné mluvit spíše o dobrých důvodech považovat vzorek za reprezentativní. Omezení, se kterými se díky této strategii mohu při výběru výzkumného vzorku potýkat, jsem si vědoma. Výsledky získané z této práce proto negeneralizuji na celou populaci Generace Y, ale chci pouze poukázat na trendy ve vnímání této skupiny a upozornit na možnosti vhodného využívání motivačních nástrojů vzhledem ke specifikům této generace. 6.4 Metoda sběru dat Ke zjištění současného stavu a představ Generace Y jsem zvolila smíšenou strategii sběru dat a to kvalitativní šetření formou rozhovoru a kvantitativní šetření pomocí dotazníku. Kvalitativní metoda rozhovoru bude použita na předvýzkum, který bude prováděn na malém vzorku naší cílové populace s cílem otestovat srozumitelnost a jednoznačnost otázek, které chceme následně použít v dotazníkovém šetření. Při případném nepochopení otázek či při jejich špatné interpretaci, můžeme otázky dovysvětlit. Na základě těchto rozhovorů lze pak vyhodnotit, zda jsou otázky dostatečně srozumitelné a případně je upravit. Samotný sběr dat od subjektů bude prováděn formou dotazníku, který je z důvodu většího počtu respondentů nejvhodnější. Tato metoda také zajišťuje určitou anonymitu respondentů, která je, jak předpokládám, pro některé subjekty důležitá a respondenti tak mohou být více otevření. Dotazník bude mít formu uzavřených otázek, které nabízejí soubor možných alternativ, ze kterých respondent vybere vhodnou odpověď. (Disman, 2002). 5 Kvótní výběr je takový výběr, který imituje ve struktuře vzorku známé vlastnosti populace. (Disman, 2002, s. 93) 6 Reprezentativa je vlastnost vzorku imitovat strukturu populace. (Janák, 2011, s. 55) 7 Populace je soubor jednotek, o kterém předpokládáme, že jsou pro něj naše závěry platné. (Disman, 2002, s. 93) 42

43 6.5 Metoda vyhodnocení dat Pro vyhodnocení dotazníku je použita čtyř bodová škála obsahující odpovědi: souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím, nesouhlasím, resp. důležité, spíše důležité, spíše nedůležité, nedůležité. Pro jednodušší vyhodnocení dotazníků jsou následně přiřazeny hodnoty 1 (souhlasím, důležité) až 4 (nesouhlasím, nedůležité). Z těchto možných odpovědí je záměrně vyřazena odpověď ani souhlasím, ani nesouhlasím a to zejména z toho důvodu, abychom získali od respondentů jednoznačné odpovědi. Tyto odpovědi jsou pak ve výsledkových tabulkách vyjádřeny procentuálně, kde jednotlivá procenta znamenají shodu s výše uvedenými hodnotami. Pro účely vyhodnocení odpovědi je také využito výpočtu mediánu, tedy střední hodnoty odpovědí respondentů a směrodatné odchylky (Standard deviation = SD), díky níž jsme schopni vyhodnotit shodu/neshodu v odpovědích respondentů. Modus je pak využit pro zaznamenání hodnot s nejvyšší četností. 43

44 III Empirická část V následující části práce budou prezentovány výsledky realizovaného výzkumu a v jednotlivých kapitolách budou zodpovězeny jednotlivé dílčí výzkumné otázky. V závěru empirické části pak bude představena odpověď na hlavní výzkumnou otázku. 7 Charakteristika respondentů Informace o dotazníkovém šetření pracovní motivace se žádostí o vyplnění přiložených dotazníků, byla zaslána vybraným subjektům elektronicky. Tyto vybrané subjekty pak distribuovaly dotazník dále, zpravidla také elektronickou cestou. Formou snowball samplingu bylo v průběhu dotazníkového šetření následně osloveno 136 osob, z tohoto počtu oslovených dotazník vyplnilo celkem 66 respondentů, což značí návratnost 49%. V následujících grafech jsou zobrazeny údaje týkající se počtu osob, které se aktivně účastnili dotazníkového šetření, dále pak rozdělení respondentů dle pohlaví, dosažného vzdělání a současné pracovní pozice, kterou zastávají - Počet osob, které se aktivně podílely na šetření, z celkového počtu oslovených osob Graf č. 1: Podíl respondentů z celkového počtu oslovených osob (v %) Neodpověděl o 51% Odpovědělo 49% Pramen: vlastní vypracování 44

45 - Členění respondentů podle pohlaví Graf č. 2: Podíl respondentů dle pohlaví z celkového počtu oslovených osob (v %) Muži: 29% Ženy: 71% Pramen: vlastní vypracování Z uvedeného je patrné, že nejčastějším účastníkem šetření byla žena. Celkový počet žen, které odpověděly v dotazníkovém šetření, pak bylo 47 z celkového počtu respondentů, což činí 71%. Mužů se pak šetření účastnilo celkem 19, což je 29% z celkového počtu respondentů. - Členění respondentů podle dosaženého vzdělání Graf č. 3: Podíl respondentů dle vzdělání z celkového počtu oslovených osob (v %) 60% 50% 45% 48% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Základní 6% Střední bez maturity/vyučen Střední s maturitou Vysokoškolské Pramen: vlastní vypracování Z výše uvedeného grafu je patrné, že nejčastějšími účastníky šetření byly osoby s minimálně středoškolským vzděláním s maturitou činily celkem více než 93% všech respondentů. Naopak nejmenší skupinu respondentů zahrnují osoby se středním vzděláním bez maturity a 45

46 to pouze 6% z celkového počtu respondentů. Osoby se základním vzděláním se výzkumu neúčastnily. Poměr mezi účastníky se středním vzděláním s maturitou a vysokoškolským byl poměrně vyrovnaný, zástupců se středním vzděláním se šetření účastnilo 30 a s vysokoškolským vzděláním pak 32 osob. - Členění respondentů podle současné pracovní pozice Graf č. 4: Rozdělení respondentů dle pracovní pozice z celkového počtu respondentů (v %) OSVČ: 9% Nezaměstnaný: 8% Vedoucí pracovník: 14% Zaměstnanec: 69% Pramen: vlastní vypracování Největší podíl respondentů tvořily osoby, které jsou vázány zaměstnaneckým poměrem. Bylo jich celkem 45, což je celých 69% ze všech respondentů. Druhé největší zastoupení měly osoby na vedoucích pozicích, těchto osob bylo 9, tj. 14% z celkového počtu respondentů. Dále následovaly osoby samostatně výdělečně činné. Počet zástupců této kategorie, kteří se účastnili výzkumu, bylo 6, tj. 9%. Nejméně početnou skupinou pak byli nezaměstnaní, ti tvořili 8%. Kategorie nezaměstnaných byla do výzkumu zahrnuta záměrně a to z důvodu, abychom získali představu i těchto účastníků o motivačních faktorech, které je ovlivňují. V dotazníkové části, která je svými výroky zaměřena na současné zaměstnání respondentů, byly tyto osoby instruovány, aby odpovídaly v korespondenci s posledním zaměstnáním, ve kterém se nacházely. Podobný důvod byl u zařazení osob samostatně výdělečně činných. Ne vždy lze podpořit pravidlo, že OSVČ není zaměstnancem. Tito respondenti byli instruování stejně jako předchozí skupina nezaměstnaných. 46