VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz /

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS Výběr pracovníků ve společnosti Škoda Auto a.s. Červen/2015 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Anděla Hromádková / KLZ 06 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ing. Helena Smolová, Ph.D. JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 30. dubna 2015, Strančice. PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucí bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce. Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz /

3 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 1. Cíl práce: SOUHRN Hlavním cílem této bakalářské práce je zpracovat téma procesů získávání, především pak výběru pracovníků a provést podrobný průzkum a rozbor obou zmíněných procesů ve společnosti Škoda Auto a.s. 2. Výzkumné metody: Protože se v práci jedná zejména o zjišťování skutečných praktických postupů, které pro získávání a výběr pracovníků aplikuje společnost Škoda Auto a.s., jsou převažujícími metodami práce rozbor, šetření a vlastní syntéza, provedená na základě získaných informací. 3. Výsledky výzkumu/práce: Z praktické části práce vyplývá, že společnost Škoda Auto a.s. věnuje procesu získávání a výběru pracovníků velkou pozornost, která odráží fakt, že si je vědoma významu těchto procesů pro to, aby mohly být naplňovány hlavní cíle společnosti. K procesům se ve společnosti Škoda Auto a.s. přistupuje strategicky a systematicky, což je umožněno mimo jiné využíváním elektronického zpracovávání těchto procesů. 4. Závěry a doporučení: Společnost Škoda Auto a.s. má velmi propracovaný systém získávání i výběru pracovníků. Společnost aplikuje v rámci těchto procesů postupy, které se opírají o dobré znalosti teoretické problematiky vybraných kapitol řízení lidských zdrojů. Dílčí rezervy lze spatřit v hlášení volného pracovního místa, které není zpracováváno elektronicky, ve zbytečném zdvojování údajů uvedených současně ve strukturovaném životopise a v elektronickém dotazníku uchazeče, v časové náročnosti a rigiditě výběrového procesu. KLÍČOVÁ SLOVA Získávání pracovníků, výběr pracovníků, Škoda Auto a.s., nábor, lidské zdroje. Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz /

4 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 1. Main objective: SUMMARY This thesis focuses on the process of employee recruitment and describes this process at Škoda Auto company based on a detailed research and analysis. 2. Research methods: This thesis is based mainly on research of actual employee recruitment practices applied by the Škoda Auto company. Basic research methods used in this thesis are therefore analysis, survey and synthesis, performed on a set of data obtained directly from the company. 3. Result of research: The analytical part of this thesis shows that Škoda Auto pays a lot of attention to the process of employee recruitment. It reflects the fact that the company recognizes the importance of recruitment in fulfilling the main objectives of the company. Škoda Auto handles the recruitment process both strategically and systematically, which is enabled by electronic processing of employee recruitment. 4. Conclusions and recommendation: Škoda Auto uses a very sophisticated employee recruitment process. The company uses procedures that are built on good theoretical knowledge of human resources management. Improvement opportunities exist in registering vacant positions that are not processed electronically, in unnecessary duplication of information included both in the CV and in an electronic questionnaire, and in the long duration and rigidity of the recruitment process. KEYWORDS Employee recruitment, Škoda Auto, human resources. JEL CLASSIFICATION J24 Human Capital, Skills, Occupational Choice, Labor Productivity. O15 Human Resources, Human Development, Income Distribution, Migration. Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz /

5 ekonomie a managementu Ekonomika a management (Bc.) kupina: KLZ 06 Seznam literatury: ( ) Teoreticko Metodika 3. P ARMSTRONG, M.. 1. vyd. Praha : Grada, s. ISBN vyd. Praha : C. H. Beck, s. ISBN KOLMAN, L., testy, rozhovory. 1. vyd. Praha : Linde, s. ISBN X. P. : Metody a postupy. 1. vyd. Praha : Linde, s. ISBN KOUBEK, J.. Praha : Linde, s. ISBN Harmonogram Vedouc :.D. V Praze dne rektor Milan Žák Digitáln podepsal Milan Žák DN: c=cz, cn=milan Žák, o=vysoká škola ekonomie a managementu, o.p.s., =zak@vsem.cz, serialnumber=ica Datum: :10:59 +01'00'

6 1 Úvod Teoreticko-metodologická část Personální řízení Získávání pracovníků Vnitřní a vnější podmínky získávání Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků Výběr pracovníků Definice výběru Příprava výběru Metody výběru Cíl práce a metodika Analyticko-praktická část Představení společnosti Škoda Auto a.s Historie společnosti Škoda Auto a.s Škoda auto jako zaměstnavatel Současnost společnosti Škoda Auto a.s Získávání pracovníků Popis pracovního místa Hlášení volného pracovního místa Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Metody získávání uchazečů Požadované dokumenty od uchazečů Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů Shrnutí procesu získávání uchazečů Předselekce a výběr zaměstnanců Design výběrového řízení - SLA Předselekce uchazečů Výběrový proces Hodnocení procesu získávání a výběru pracovníků Shrnutí a možná zlepšení Závěr Literatura Přílohy

7 Seznam tabulek: Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců Škoda Auto a.s. za posledních 10 let Tabulka 2 Porovnání validity metod výběru podle M. Smithe... I Tabulka 3 Porovnání validity metod výběru podle F. Smidta... I Tabulka 4 Základní výsledky společnosti Škoda Auto a.s. za posledních 10 let... III Tabulka 5 Celosvětová výroba společnosti Škoda Auto a.s.... VII Tabulka 6 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle trhů... VIII Tabulka 7 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle regionů... VIII Tabulka 8 Dodávky vozů Škoda Auto a.s. podle modelů... IX Tabulka 9 Jednotlivé kroky procesu výběru dle skupin uchazečů a dle typu pozice... XX Seznam obrázků: Obrázek 1 Milníky v historii společnosti Škoda Auto a.s.... II Obrázek 2 Vývoj designu loga společnosti Škoda Auto a.s... II Obrázek 3 Organizační struktura společnosti Škoda Auto a.s. (2 stránky)... IV Obrázek 4 Vlastnická struktura společnosti Šoda Auto a.s.... VI Obrázek 5 Popis pracovního místa THZ (2 stránky)... XI Obrázek 6 Hlášení volného pracovního místa (4 stránky)... XIII Obrázek 7 Ukázka inzerce volného pracovního místa v interní burze... XVII Obrázek 8 Zjišťování personální potřeby... XVIII Obrázek 9 Design výběrového řízení... XIX Obrázek 10 Proces obsazení volného pracovního místa (2 stránky)... XXI Obrázek 11 Struktura personálního odděleni společnosti Škoda Auto a.s.... XXIII Obrázek 12 Schéma obecného výběrového procesu ve Škoda Auto a.s.... XXIV Obrázek 13 Schéma výběrového procesu Trainees ve Škoda Auto a.s... XXIV Obrázek 14 Příklad grafického výstupu z testu PAPI... XXV Obrázek 15 Formulář výstupu z pohovoru (2 stránky)... XXVI Obrázek 16 Záznam k uchazeči... XXVIII Obrázek 17 Průběh Trainee programu ve spol. Škoda Auto a.s.... XXIX Obrázek 18 Formulář výstupu z pohovoru Trainee (2 stránky)... XXX Obrázek 19 Příklad hodnotící zprávy náborového procesu (3 stránky)... XXXII

8 1 Úvod Uplynulo již více jak dvacet pět let od doby, kdy se v evropských státech Východního bloku nastartovaly velké změny, způsobené pádem komunistického režimu a příchodem demokratických principů. Tyto změny transformovaly nejen společenskou sféru, ale pochopitelně i sféru politickou a ekonomickou. Některé existující, ale především ty nově vznikající podniky se musely adaptovat na tržní ekonomiku a kapitalismus. V průběhu dalších let se tak mimo jiné samozřejmě změnila i podoba přístupu k lidským zdrojům v organizacích, vzrostla jeho role pro úspěch podniku v nově vzniklém konkurenčním prostředí. Důležitost personálního managementu je v posledních dekádách navíc podtržena fenoménem globalizujícího se světa a jeho navzájem se propojujících ekonomik. Globalizace je svázána se zrychlujícím se tempem změn podnikatelského prostředí, které jsou umožněny díky aplikování nových informačních a komunikačních technologií. Takové technologie mají však také za následek, že organizace, které si na globálním trhu konkurují, mají ve své podstatě shodné podmínky a možnosti, jak získat potřebný kapitál, potřebné technologie, potřebné služby či potřebné know-how. Personální management a pochopení jeho významu se tak může stát jedním z těch rozdílových faktorů rozhodujících o tom, která organizace přežije a bude úspěšná v konkurenčním globálním prostředí. Měnící se vnější prostředí vyžaduje od těchto organizací neustálou analýzu vnějšího prostředí tak, aby bylo možné v takovém prostředí stanovit relevantní strategii k dosažení úspěchu a dlouhodobému přežití. Nedílnou součástí takové strategie je pak strategie personálního managementu. A co je vlastně úkolem personalistů, resp. personálních oddělení v organizaci? Jejich činnost se obecně označuje jako řízení lidských zdrojů. Na zaměstnance se pohlíží jako na lidský kapitál, který je pomocí vhodných nástrojů rozvíjen a efektivně využíván. Úkoly spojené s řízením lidských zdrojů lze shrnout do dvou základních procesů, a to analýza pracovních funkcí a řízení pracovního výkonu. Pod analýzu pracovních funkcí spadají zejména takové činnosti, jakými jsou vytváření pracovních funkcí a pracovních míst, popis pracovních funkcí a měření velikosti pracovních funkcí. Řízení pracovního výkonu pak zahrnuje veškeré personální a manažerské činnosti, které spočívají ve stanovení pracovních úkolů a vyhodnocení jejich plnění, zajištění vhodných a efektivních metod organizace práce a jejího řízení, odměňování pracovníků a jejich vzdělávání a rozvoj. Z výše uvedeného vyplývá, že personální management je komplexní multioborovou disciplínou a její zvládnutí vyžaduje od personálních manažerů porozumění mnoha aspektům řízení lidských zdrojů. Smyslem podnikání v tržní ekonomice je samozřejmě zisk a dlouhodobé udržení a efektivní fungování podniku v konkurenčním prostředí. Pro dosažení tohoto primárního cíle podnik volí svou strategii, zpravidla na základě provedení a vyhodnocení analýzy vnějšího prostředí. K naplnění své strategie potřebuje podnik mimo jiné získat a efektivně spravovat kapitál, a to jak kapitál finanční a technologický, tak kapitál lidský. Způsoby získání finančního kapitálu jsou různé, jako například úvěrové produkty, obligace či dividendy. Předmětem finančního kapitálu jsou finanční aktiva, jejichž hodnota je z ekonomického hlediska vcelku jasně měřitelná a porovnatelná. Obdobně je to i s technologickým kapitálem, jehož dostupnost díky globalizaci je víceméně shodná pro všechny hráče na trhu. S kapitálem lidským je situace jiná. Lidský kapitál nelze tak jednoduše měřit či porovnávat, protože je třeba jej chápat jako souhrn znalostí, dovedností a schopností pracovníků v podniku. Už z této 1

9 definice je jasné, že způsoby a principy získávání a výběru lidského kapitálu budou zcela odlišné od metod zajišťování finančního či technologického kapitálu. Řízení lidských zdrojů hraje významnou roli pro úspěch organizace. Jsou to právě lidé se svými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, kteří rozhodují o způsobu využívání ostatního kapitálu organizace. A je to právě personální oddělení, které má zásadní vliv na to, jakým lidským kapitálem organizace disponuje a jak efektivně jej využívá. Jedním ze stěžejních úkolů personálního oddělení je totiž pomocí procesů získávání a výběru pracovníků zajistit pro organizaci kvalitní lidský kapitál. Oba tyto procesy jsou vzájemně propojené. Jednou z podmínek toho, aby mohl být proces výběru pracovníků proveden efektivně, je to, že mu předchází správně a kvalitně realizovaný proces získávání pracovníků. Tato provázanost obou procesů se z teoretických poznání promítá do praktických postupů personálních oddělení organizací. V praxi tak není možné, ale ani účelné, oba zmiňované procesy od sebe oddělovat, proto se tato práce bude věnovat oběma zmíněným procesům s tím, že větší pozornost je věnována procesu výběru pracovníků. Tato bakalářská práce se zabývá procesem získávání, zejména pak výběru pracovníků. Práce je rozdělena do dvou celků. V teoreticko-metodologické části je obecně popsán a shrnut proces získávání i výběru pracovníků Téma je zde zpracováno obecně s odkazem na odborné zdroje, které se problematikou zabývají. Analyticko-praktická část reflektuje poznatky z teoretické části práce. Hlavním cílem této bakalářské práce je zpracovat téma procesu získávání a především výběru pracovníků a provést podrobný průzkum a rozbor těchto procesů ve společnosti Škoda Auto a.s. Získávání a výběr pracovníků jsou komplexní procesy, proto je vhodné provést rozbor těchto procesů na jednotlivé kroky, jak je zřejmé z následujících stránek této práce. 2

10 2 Teoreticko-metodologická část V teoretické části práce je nejprve naznačeno, jaké všechny činnosti zahrnuje personální řízení. Poté následuje obecný popis a rozbor procesu získávání pracovníků. Jsou objasněny podmínky tohoto procesu a dále jeho jednotlivé kroky. Další kapitola se věnuje procesu výběru pracovníků. Nejprve je proces definován, jsou vysvětleny samotné metody výběru a je provedeno jejich rámcové porovnání na základě validity těchto metod. Teoretická část je zakončena metodikou této práce. 2.1 Personální řízení Kociánová (2010, str. 9) identifikuje personální řízení jako oblast řízení, která se zabývá pracovníky. Autorka uvádí, že cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených, a to s ohledem nejen na dosahování cílů organizace, ale i s ohledem na spokojenost samotných pracovníků. Jaké úkoly má v podniku a v jeho strategii personální oddělení, vykonávající řízení lidských zdrojů? Na to odpovídá odborná literatura, např. Koubek (2007, str. 16) tak, že primárním úkolem řízení lidských zdrojů v tom nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla samotná organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Tato definice je velmi obecná, autor proto dále uvádí, že zabezpečit tento úkol lze jen neustálým zlepšováním využití všech zdrojů, kterými samotná organizace disponuje. Autor má na mysli využívání materiálních, finančních, informačních, ale i lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je podle autora bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů. Lidské zdroje pochopitelně rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů tak zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Na bedrech personálního oddělení leží celé spektrum úkolů, jejich strukturu je možné podle autora zjednodušeně shrnout do následujících bodů: vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci; optimální využívání pracovních sil v organizaci; formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci; personální a sociální rozvoj pracovníků organizace; dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Na základě výše formulovaného výčtu úkolů autor jmenuje hlavní činnosti personálních oddělení organizací již konkrétněji. Jsou to vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků, rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, pracovní vztahy, péče o pracovníky a personální informační systém. S ohledem na téma této práce je v následujících kapitolách pozornost věnována získávání a výběru pracovníků. Tyto procesy se obecně skládají podle Armstronga (2007, str. 343) z těchto tří fází: definování požadavků příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 3

11 přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. O důležitosti procesů získávání a výběru pracovníků se zmiňuje Koubek (2000, str. 181), který uvádí, že oba tyto procesy jsou společně klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a proto do značné míry rozhodují o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici, a tím rozhodují o tom, zda realizace cílů organizace bude zajištěna potřebnou pracovní silou. 2.2 Získávání pracovníků Z předcházejícího textu je zřejmé, že proces získávání pracovníků je pouze jeden z mnoha procesů, které jsou uskutečňovány prostřednictvím personálního oddělení podniku. Spolu s výběrem pracovníků jej však lze označit za jeden z nejdůležitějších procesů řízení lidských zdrojů. Co si lze tedy pod pojmem získávání pracovníků představit a co je jeho cílem? Koubek (2007, str. 126) píše, že získávání pracovníků je činnost, jejímž cílem je zajistit to, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to nejen s přiměřenými náklady, ale i v žádoucím termínu. Dále autor píše, že získávání pracovníků spočívá ve skutečnosti v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, dále v informování o volných pracovních místech v organizaci, v nabízení těchto volných pracovních míst, v samotném jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o těchto uchazečích a v realizaci všech těchto činností po stránce organizační i administrativní. Je třeba si uvědomit, že na celém procesu získávání pracovníků se podílí dvě navzájem komunikující strany. Na jedné straně jsou to uchazeči, hledající své uplatnění a na druhé straně stojí organizace, která pro plnění svých cílů hledá odpovídající uchazeče, kteří nejenže splňují kvalifikační předpoklady a požadavky pro danou pracovní funkci, ale také, jak uvádí Koubek (2007, str. 127), jejichž individuální zájmy co nejvíce korelují se zájmy organizace a jejichž hodnoty jsou v souladu se systémem hodnot organizace i její kulturou. Podle Kociánové (2010, str. 79) je třeba komunikaci mezi oběma stranami realizovat tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a aby se podařilo shromáždit o těchto uchazečích dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. Jinými slovy, efektivnost procesu získávání lze zvýšit, jak zmiňuje autorka, nalezením souladu mezi potřebami organizace a potřebami uchazeče. Podmínkou zůstává, že zaměstnavatel dokáže poskytnout realistickou představu o nabízené práci a jejich požadavcích na žadatele. Ten si pak může porovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností. Je vhodné zmínit, že získávání pracovníků by mělo být nejen hospodárné (viz dříve uvedená definice a požadavek na přiměřené náklady) ale mělo by mít i strategický charakter. Co je tím myšleno? Koubek (2000, str. 181) to vysvětluje tak, že proces získávání usiluje nejen o získání pracovníka, který by byl způsobilý pro práci na volném pracovním místě v současné podobě, ale snaží se získat takového pracovníka, který by byl pro organizaci dlouhodobě přínosem, měl schopnosti se přizpůsobit měnícím se požadavkům a dokázal si osvojit širší dovednosti (byl flexibilní). 4

12 2.2.1 Vnitřní a vnější podmínky získávání Proces získávání pracovníků se odehrává v určitém prostředí a za určitých podmínek. Podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků, hrají významnou roli v tom, jak bude celý proces efektivní a úspěšný. V literatuře, např. Kociánová (2010), se podmínky obecně dělí na vnější a vnitřní. Jako vnitřní podmínky se označují takové podmínky, které jsou v přímé souvislosti s nabízeným pracovním místem nebo s organizací, která dané místo nabízí. Mezi podmínky, související přímo s nabízeným pracovním místem patří podle autorky zejména povaha práce, postavení v hierarchii funkcí organizace, požadavky na pracovníka, rozsah pravomocí, povinností a odpovědností, organizace práce a pracovní doby, místo vykonávané práce, pracovní podmínky atd. Autorka pak upřesňuje, že, mezi vnitřní podmínky, které souvisejí s organizací, jež pracovní místo nabízí, pak lze zařadit zejména význam organizace a její úspěšnost, prestiž organizace, pověst organizace, úroveň a spravedlnost odměňování v porovnání s ostatními organizacemi, úroveň péče o pracovníky v porovnání s ostatními organizacemi a všeobecné zaměstnanecké výhody, možnost vzdělávání nabízeného organizací a možnosti personálního rozvoje vůbec, mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci, umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí aj. Naproti tomu autorka mezi vnější podmínky ovlivňující získávání pracovníků zařazuje podmínky, které jsou definovány a ovlivňovány vnějším prostředím trhu a jeho parametry či podmínkami. Jsou to především demografické podmínky, ekonomické podmínky, sociální podmínky, technologické podmínky, sídelní podmínky, politickolegislativní podmínky apod. Na rozdíl od vnitřních podmínek je organizace ovlivnit nedokáže. Proto jsou v literatuře označovány jako objektivní. Spolu s tím, jak se mění např. demografické, sociální či ekonomické aspekty trhu, mění se i jeho podmínky, které pak ovlivňují zájem a rozhodování uchazečů o nabízenou práci Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků. Proces získávání pracovníků, resp. jeho efektivita je dle Koubka (2007, str. 131) závislá na perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a na předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst. Jak je zřejmé z předchozího textu, získávání pracovníků je důležitý a složitý proces, kterému je třeba věnovat patřičnou pozornost. Aby bylo jednodušší se v celém procesu lépe zorientovat, lze tento proces rozdělit do několika dílčích kroků. Od organizace, resp. jejího personálního oddělení, se očekává zajištění posloupnosti a úplnosti takových kroků, tím se organizace podle Koubka (2007, str. 131) může vyhnout časovým i jiným ztrátám a minimalizovat tak dobu, po kterou zůstává příslušné pracovní místo neobsazeno. Identifikace potřeby získávání pracovníků Potřeba získat nové pracovníky do organizace může vzniknout v souvislosti s dlouhodoběji zaměřeným personálním plánováním, ale také může vzniknout náhle či dokonce neočekávaně. Pokud personální oddělení zvládá zodpovědně plnit své činnosti, je nutnost získat nové pracovníky předvídatelná na základě procesu personálního plánování. Armstrong (2007, str. 305) uvádí, že se jedná o zabezpečení toho, že budou rozpoznány potřeby organizace, týkající se lidských zdrojů, a že budou organizací vypracovány plány pro uspokojení těchto potřeb. Dále autor píše, že se tento proces zaměřuje na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů. To znamená, že musí odpovídat na dvě základní otázky: kolik lidí a jaké lidi? Podrobnější rozbor procesu personálního plánování není s ohledem na omezený rozsah této práce možné uvádět. 5

13 Popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníky K tomu, aby bylo možné jasně a odpovědně popsat dané pracovní místo a relevantně specifikovat požadavky na pracovníka, které toto pracovní místo přináší a vyžaduje, je nezbytné nejprve zpracovat dle okolností analýzu pracovních míst. Analýza pracovního místa je podle Kociánové (2010, str. 42) proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit potřebné informace o obsahu pracovního místa. Tak proces umožňuje odlišit jedno pracovní místo od jiných. Analýza pracovních míst umožňuje získání a následné zpracování informací o obsahu daného pracovního místa, o tom, v jakých souvislostech, podmínkách a okolnostech je práce na takovém pracovním místě vykonávána a jaké požadavky a specifika s sebou pracovní místo nese. Informace, se kterými analýza pracovních míst pracuje, rozděluje Koubek (2007) na dvě oblasti, a to na informace, které se týkají pracovních úkolů a podmínek a informace, které se týkají pracovníka na daném pracovním místě. Zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa Protože získávání uchazečů je proces, který spotřebovává finanční zdroje, je nezbytné v jeho průběhu zvážit i jiné možnosti řešení potřeby získat pracovníky. Pokud personální oddělení během zvažování takových možností dojde k závěru, že je nezbytné pro volné pracovní místo získat nového uchazeče na plný úvazek, pokračuje v dalších krocích získávání pracovníků. V případě, že se prokáže, že pro organizaci bude výhodnější danou práci zajistit jinak, např. formou částečného úvazku, bude nezbytné pozměnit parametry získávání a následného výběru pracovníků tak, aby odpovídaly nově formulovanému popisu a specifikaci požadavků pracovního místa. Výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka Na základě analýzy pracovních míst, lze z obsáhlého popisu pracovního místa vybrat ty nejdůležitější informace, které mají pro proces získávání pracovníků největší váhu. Stejně tak lze ze specifikace pracovního místa uvážlivě vybrat takové požadavky, které jsou vzhledem k nabízenému místu a směrem k potenciálním uchazečům relevantní a podstatné. Právě takové informace mohou odpovídajícím způsobem posloužit k přilákání uchazečů a k jejich odpovědnému rozhodování. Jinými slovy je třeba, jak zmiňuje Koubek (2000, str. 188), rozhodnout o tom, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly uchazeči realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou natolik klíčové, že bez jejich splnění je uchazeč zcela nezpůsobilý pro výkon práce na tomto místě. Je známkou kvalitního personálního manažera, že se dokáže odpoutat od přirozené a pochopitelné vlastnosti chtít od uchazečů to nejlepší. Armstrong (2007, str. 345) to vysvětluje tak, že požadovat od uchazečů to nejlepší je přirozené, ale stanovení zbytečně vysokých požadavků na ně zvyšuje problémy s jejich přilákáním. Navíc to následně vede k nespokojenosti mezi těmi, kteří byli vybráni, protože ti pak zjišťují, že se jejich talent a schopnosti nevyužívají dle jejich očekávání. Z této formulace je také patrné, že správná formulace relevantních požadavků může rozhodovat o efektivnosti celého procesu získávání pracovníků. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů To, jaké pracovní místo je třeba obsadit, resp. jaké jsou požadavky na uchazeče, vyplývající ze specifikace pracovního místa, ovlivňuje mimo jiné i zdroje lidí, ve kterých je vhodné uchazeče oslovovat. Obecně lze dle odborné literatury, např. Kociánová (2010) zdroje uchazečů rozdělit na dvě skupiny, a to vnitřní a vnější. Vnitřními zdroji se rozumí potenciální uchazeči, kteří jsou již vázáni k dané organizaci a jsou již zapojeni v její organizační struktuře. Dle autorky je samotné získávání 6

14 uchazečů z vnitřních zdrojů méně náročné, tudíž i hospodárnější, není zapotřebí tak široký tok informací mezi uchazečem a organizací, následuje rychlejší proces adaptace. Proto by mělo být snahou personálního oddělení získávat uchazeče přednostně z vnitřních zdrojů uchazečů. Armstrong (2007, str. 349) to popisuje tak, že v první řadě je třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů. Druhou skupinu získávání pracovníků tvoří pak vnější zdroje uchazečů. Tyto zdroje by měly připadat v úvahu až v situaci, kdy nelze zajistit dostatečný počet vhodných uchazečů z vnitřních zdrojů nebo v situaci, kdy existuje nějaký silný relevantní důvod pro získání uchazeče z vnějších zdrojů. Výhodami vnějších zdrojů jsou pochopitelně ty aspekty, které u vnitřních zdrojů znamenaly nevýhody. Např. dle Kociánové (2010, str. 84) množství uchazečů není limitováno pouze počtem pracovníků organizace. Uchazeč z vnějších zdrojů přichází do organizace zvenku a lze očekávat, že s sebou přináší i jiný pohled a nadhled na problematiku nabízeného pracovního místa, protože na rozdíl od uchazeče z vnitřních zdrojů není svázán a omezen prostředím, do kterého teprve vstupuje. Volba metod získávání Předcházející kroky celého procesu získávání pracovníků se zohledňují při rozhodování, jakou metodu získávání je vhodné použít. Pochopitelně je třeba zohlednit finanční a časovou náročnost zvolené metody tak, aby odpovídala možnostem a potřebám organizace. Volba metody podle Koubka (2007, str. 135) odráží to, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí samotnou existenci volných pracovních míst v organizaci a nalákat je k tomu, aby o tato místa projevili zájem. Personální oddělení má na výběr ze široké palety metod získávání pracovníků. Tento proces by měl být součástí externího personálního marketingu, jehož smyslem a cílem je podle Kociánové (2010, str. 89) v podstatě vytváření a rozvoj dobré pověsti organizace na trhu. Obecně lze výčet metod získávání pracovníků podle Koubka (2007) a podle Němce, Bucmana, Šikýře (2008) shrnout do následujících položek: uchazeči se nabízejí sami. (tzv. spontánní uchazeči); doporučení současného pracovníka organizace; přímé oslovení vyhlédnutého jedince; vývěsky v organizaci i mimo ni; inzerce v médiích; spolupráce se vzdělávacími institucemi (školami); spolupráce s úřady práce; využívání služeb personálních agentur; využívání služeb počítačové sítě Internet (e-recruitment). Úkolem personálního oddělení je zvolit, případně zkombinovat metody tak, aby byl efektivně naplněn smysl získávání pracovníků, tedy, jak uvádí Koubek (2007, str. 126), správně zvolenými metodami zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Jak zmiňuje Koubek (2000, str. 200), volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů může výrazným způsobem ovlivnit úspěšnost pozdějšího výběru pracovníků. Typ specificky požadovaných dokumentů se může lišit pro různá nabízená pracovní místa a souvisí s požadavky, které jsou na dané pracovní místo vázané. Struktura některých dokumentů je daná institucemi, které takové dokumenty vydávají a spravují (např. doklady o vzdělání, výpis z rejstříku trestů apod.), ale některé dokumenty a jejich 7

15 obsah či dokonce strukturu vytváří samotný uchazeč. Dotazník organizace je dokumentem, o jehož užití a podobě si rozhoduje organizace sama. Pokud tento dokument v rámci získávání a výběru organizace používá, pak je vyžadován od všech uchazečů. Jeho podobu a strukturu si pro své účely určuje každá organizace, nebo si jej nechává odborně navrhnout. A jak takový dotazník organizace vypadá? Na tuto otázku odpovídá Koubek (2000, str. 202) tak, v podstatě existují dvě základní formy: dotazník jednoduchý, umožňující uvést pouze holá fakta, a dotazník otevřený, umožňující uchazeči popsat obecněji některé skutečnosti, zaujmout postoje či vyjádřit své názory na některé otázky. Dokumentem, který bývá vyžadován téměř bezvýhradně pro každé nabízené pracovní místo, je pak životopis. Je to dokument, ve kterém se očekává, že uchazeč souhrnně uvede svá biodata, jejichž jednotlivé položky dle Armstronga (2007, str. 360) tvoří demografické znaky (pohlaví, věk, rodinný stav), vzdělání a odborná kvalifikace, přehled dosavadního zaměstnání a pracovních zkušeností, mimopracovní funkce, koníčky, volnočasové aktivity a motivace týkající se kariéry a práce. V praxi existují dva směry, jakým způsobem životopisy psát nebo od uchazečů požadovat. Struktura volného životopisu je zcela ponechána na uchazečovi, jeho invenci a schopnostech. Oproti tomu strukturovaný životopis má strukturu a podobu formuláře. Uchazeč při jeho vyplňování uvádí data roztříděná a uspořádaná tak, jak od něj formulář vyžaduje. Průvodní dopis je dokumentem, kde, jak uvádí Kociánová (2010, str. 100), se uchazeč snaží objasnit důvody, proč má o nabízené pracovní místo zájem a měl by v něm být pravdivě zdůvodněn fakt, že uchazeč je způsobilý vykonávat práci na nabízeném pracovním místě. Formulace nabídky zaměstnání Správně formulovaná nabídka dle Koubka (2007, str. 147) vychází z toho, o jaké nabízené pracovní místo se jedná, tedy jaký je popis a specifikace požadavků pracovního místa. Dále je dle autora třeba při formulaci nabídky zohlednit to, do jakých zdrojů uchazečů má být nabídka zacílena a jaké metody a dokumenty budou v průběhu procesu získávání pracovníků použity. Dobře formulovaná nabídka by měla splnit hlavní cíl získávání pracovníků, tím je snaha oslovit a přilákat dostatečný počet vhodných adeptů pro nabízené pracovní místo. Dle Němce, Bucmana, Šikýře (2008, str. 101) je účelem dát uchazečům jasnou představu o podmínkách a požadavcích obsazovaného pracovního místa a zároveň ji sdělit podmínky, za jakých se mohou o zaměstnání ucházet. Uveřejnění nabídky zaměstnání Následujícím krokem procesu získávání pracovníků je uveřejnění nabídky zaměstnání. Všechny jednotlivé kroky, které byly popsány výše, byly prováděny mimo jiné proto, aby bylo vůbec možné relevantním způsobem samotnou nabídku sestavit a formulovat. Vlastní uveřejnění nabídky zaměstnání je determinováno tím, jaké metody získávání pracovníků mají byt užity a z jakých zdrojů se budou uchazeči profilovat. Pro efektivnější správu nabídek a možnost vyhodnocení jejich úspěšnosti je vhodné nabídky evidovat a přiřazovat k nim údaje zpětné vazby. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi Tento krok s sebou přináší pro personální oddělení obvykle značnou administrativní a časovou zátěž. Míra takové zátěže závisí na množství lidí, které se podařilo pro nabízenou funkci přilákat. Předpokládá se, že v rámci tohoto kroku bude nezbytné od některých uchazečů vyžádat doplnění chybějících údajů či dokumentů, nebo jim pomoci při jejich sestavování a kompletaci. V průběhu komunikace s uchazeči by se měli pracovníci personálního oddělení snažit s nimi jednat vstřícně. Pokud se podaří údaje 8

16 a dokumenty získat v potřebném formátu a rozsahu, usnadňuje to jejich následné systematické třídění a porovnávání. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací Pokud je ukončen proces shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, je možné ze strany personálního oddělení provést porovnání, zda uchazeči a jejich znalosti, dovednosti a schopnosti odpovídají požadavkům, které byly v rámci popisu a specifikace požadavků nabízeného pracovního místa formulovány. Analýza materiálů má podle Dvořákové (2007, str. 138) napovědět zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci, zda zapadne do budoucího pracovního kolektivu a jaká je uchazečova pracovní motivace a jeho zájem o nabízenou práci. Tak je možné jednotlivé uchazeče rozdělit na velmi vhodné, vhodné a nevhodné. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběru Posledním krokem celého výše popisovaného procesu získávání pracovníků, je sestavení seznamu uchazečů, se kterými je následně zahájen proces výběru pracovníků. Během procesu získávání pracovníků nejsou jednotliví uchazeči vzájemně porovnáváni. Pouze se hodnotí jejich způsobilost pro obsazení nabízeného pracovního místa a splnění požadavků, které jsou v souvislosti s tímto pracovním místem na uchazeče kladeny. Porovnávání uchazečů mezi sebou je úkolem procesu výběru pracovníků, který je popsán v následujících kapitolách. 2.3 Výběr pracovníků Lidský kapitál, jeho klíčové vlastnosti (znalosti, dovednosti, schopnosti apod.) a efektivita jeho řízení se společně značnou měrou podílí na tom, jak a zda vůbec organizace dokáže pomocí aplikovaných strategií naplňovat své cíle. Proto je nezbytné procesu výběru pracovníků ze strany organizace věnovat dostatečnou pozornost a porozumět a překonat úskalí, která tento proces obnáší Definice výběru Proces výběru pracovníků se v odborné literatuře definuje různými způsoby, ale všechny definice mají ve své podstatě stejný základ. Koubek (2007, str. 166) uvádí, že úkolem výběru pracovníků je jasně rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a předvýběru, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa a přispěje k vytváření dobrých mezilidských vztahů v pracovním týmu, akceptuje hodnoty organizace, přispěje k vytváření žádoucí týmové a organizační struktury, je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se dokázal přizpůsobit předpokládaným změnám. Stejně tak, jako u procesu získávání pracovníků, i zde platí, že při realizaci tohoto procesu se zohledňuje finanční a časová náročnost, která vyplývá z možností organizace a měla by také odrážet to, jaký přínos a důležitost pro organizaci se od uchazeče předpokládají. A také zde platí, že procesu výběru pracovníků se účastní dvě strany, a to organizace na jedné straně a uchazeči na druhé. Za úspěšný výběr, který je předpokladem vzniku spokojeného vztahu organizace a pracovníka, pak lze označit takový výběr, kdy se podaří najít mezi zájmy obou stran shodu a rovnováhu. Kociánová (2010, str. 94) definuje úkoly výběru pracovníků jako posouzení předpokladů získaných uchazečů s nároky obsazovaného pracovního místa. Autorka dále uvádí, že proces výběru je strategickou personální činností, protože přímo ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace. 9

17 2.3.2 Příprava výběru Před zahájením samotného výběru pracovníků je však třeba učinit některé důležité kroky, které celý proces výběru pracovníků a jeho efektivitu zásadně ovlivní. Koubek (2007) podmiňuje přípravu výběrového procesu výběrem kritérií hodnocení uchazečů a výběrem metod tohoto hodnocení, tj. metod výběru. Kritéria hodnocení i použité metody musejí být podle autora pochopitelně přiměřené obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce na něm a jí odpovídajícím požadavkům na pracovníka. Autor upřesňuje, že příprava na výběrový proces zahrnuje následující kroky: stanovit požadavky na odbornou způsobilost pracovníka a následně stanovit, jak se tato způsobilost bude u uchazeče posuzovat; stanovit kritéria pracovního výkonu a následně stanovit, jaké faktory budou použity k předvídání úspěšného výkonu práce uchazeče (prediktory úspěšného výkonu).; stanovit kritéria žádoucích rysů osobnosti pracovníka a následně stanovit, jaké faktory a metody budou použity ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti uchazeče; získat objektivní, dostatečně podrobné, věrohodné a přiměřené informace, které poskytnou odpovědi na otázky, zda uchazeč nabízenou práci vykonávat chce, může a zda zapadne do pracovního prostředí organizace. Koubek (2000, str. 226) dále uvádí, že je třeba porozumět validitě a spolehlivosti jednotlivých faktorů používaných k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktorů) a na nich založených metod výběru pracovníků. Kociánová (2010, str. 97) tento problém definuje jako problém platnosti a spolehlivosti prediktorů úspěšného výkonu a na nich založených metod výběru. Dle autorky lze validitu prediktorů lze chápat jako míru, v jaké daný prediktor předpovídá úspěšný pracovní výkon. Termín je možné pro lepší porozumění přeložit jako platnost, vhodnost nebo přiměřenost zvoleného prediktoru. Spolehlivost prediktorů je pak dle autorky určována tím, v jaké míře metoda výběru či daný prediktor zajišťuje i při opakovaném použití shodné výsledky u shodného uchazeče za předpokladu shodných podmínek. Je zřejmé, že hlavním úkolem výběru je vzájemně porovnat schopnosti (kompetence) uchazeče s tím, jaké jsou na uchazeče kladeny požadavky a jaká je vhodnost uchazeče pro nabízené pracovní místo. Jaká kritéria jsou pro výběr uchazeče vhodná a v praxi také používaná? Podle Armstronga (2007, str. 346) lze aplikovat např. jeden z následujících tradičních systémů klasifikace. Sedmibodový model, který se soustřeďuje na tyto vlastnosti uchazeče: fyzické vlastnosti, vědomosti a dovednosti, všeobecná inteligence, zvláštní schopnosti, zájmy, dispozice (sklony), okolnosti (zázemí). Pětibodový model, je zaměřen na následující body: vliv na ostatní, získaná kvalifikace, vrozené schopnosti, motivace, emocionální ustrojení. Oba výše uvedené modely se označují jako modely tradiční. V dnešní době se spíše používá model, který se opírá o kompetence (schopnosti) uchazeče. Autor vysvětluje, že tento přístup založený na schopnostech, se orientuje spíše na samotnou osobu než na práci. Východiskem je tak dle autora nikoliv analýza prací (pracovních míst), ale analýza lidí včetně toho, jaké jejich vlastnosti zásadně ovlivňují jejich efektivní a špičkový výkon Metody výběru K čemu slouží metody výběru a jaká z metod je nejlepší? Na obě otázky odpovídá Kociánová (2010, str. 98) tak, že smyslem metod výběru pracovníků je posoudit jednotlivé uchazeče a porovnat je s nároky obsazovaného pracovního místa. Jejich cílem 10

18 je umět dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. A jaká z používaných metod je nejlepší? Autorka přiznává, že k výběru pracovníků existuje sice řada metod, avšak žádná z nich nemůže naprosto spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka v jeho budoucí práci. To znamená, že žádná universální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, a proto se v praxi osvědčuje kombinace více metod. Z toho vyplývá, že ani ta nejlépe zvolená a správně provedená metoda výběru (dokonce ani jejich kombinace) neposkytuje jistotu, že uchazeč, který bude takovou metodou (či kombinací metod) vybrán, se stane úspěšným pracovníkem, splňujícím všechny požadavky na pracovní výkon a na osobnostní charakteristiku. Při výběru pracovníků se postupuje zpravidla v několika po sobě jdoucích krocích. Ty Koubek (2000, str. 229) řadí následovně: zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem; zkoumání životopisů; předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a písemných dokumentech (pokud nebyl uskutečněn již během získávání pracovníků, např. ještě před uskutečněním předvýběru); testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilostí nebo pomocí tzv. Assessment Center (diagnostický program); výběrový pohovor (interview); zkoumání referencí; lékařské vyšetření (pokud je potřebné); rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče; informování uchazečů o rozhodnutí. Společným jmenovatelem výběrových metod je požadavek, aby vlastní metody výběru pracovníků byly, jak uvádějí Němec Bucman, Šikýř (2008, str. 105) srozumitelné, validní, spolehlivé a nediskriminující. Analýza dokumentace uchazečů V rámci procesu získávání pracovníků jsou od uchazečů vyžadovány dokumenty, kterými uchazeč oslovuje organizaci. Obvykle se jedná o doklady o vzdělání, doklady o dosavadní praxi, životopis, dotazník organizace, hodnocení z předchozích pracovišť, výpis z rejstříku trestů, lékařská dokumentace a průvodní dopis. Kociánová (2010, str. 99) doplňuje, že předloženými dokumenty uchazeč oslovuje zaměstnavatele, a tak jsou tyto dokumenty zdrojem informací o základních předpokladech uchazeče pro nabízené místo. Při analýze dokumentů je však nezbytné mít na paměti, že uchazeči mohou mít snahu do dokumentů úmyslně vnášet nepřesnosti, či dokonce některé skutečnosti úmyslně zamlčovat tak, aby se ukázali v lepším světle. Protože životopis je dokument, který se během získávání a výběru pracovníků od uchazečů vyžaduje prakticky vždy, dá se označit analýza životopisu jako velmi častý a univerzální metoda výběru, kterou je však doporučeno kombinovat ještě s dalšími metodami. Analýza životopisu se dle Koubka (2007, str. 175) zaměřuje především na údaje o uchazečovi, týkající se jeho vzdělání a dosavadní praxe. Strukturovaný životopis umožňuje data získaná od uchazečů relativně snadno systematicky analyzovat, třídit a porovnávat, naproti tomu životopis volný do značné míry ukazuje, jaké jsou schopnosti uchazeče formulovat a obhajovat vlastní myšlenky a postoje. Dotazník organizace, resp. jeho podobu a strukturu si pro své účely určuje každá organizace s ohledem na složitost a důležitost nabízeného pracovního místa. Kociánová (2010, str. 100) přibližuje obsah dokumentu. Dle autorky zpravidla obsahuje identifikační údaje uchazeče, přehled jeho vzdělání 11

19 a dalšího odborného vzdělávání (odborné kurzy), jazykové znalosti a schopnosti a dovednosti. Součástí dotazníků je podle autorky dále přehled dosavadních zaměstnání. Za předpokladu, že organizace takový dotazník používá, lze data z něj od jednotlivých uchazečů snadno systematicky třídit. Je ale třeba zmínit fakt, že příprava dotazníku je náročná a dotazník některé stránky uchazeče neodkrývá a je neosobní. Průvodní dopis je pak dokumentem, kde se hodnotí důvody, proč má uchazeč o nabízené pracovní místo zájem. Reference K hodnocení uchazeče mohou posloužit i reference o uchazečovi z jeho předchozích pracovišť, a to v písemné nebo i ústní podobě. Kociánová (2010, str. 100) rozděluje reference na psané a ústní. Psané reference či pracovní posudky bývají obvykle považovány za spolehlivější, protože se předpokládá, že jejich písemná forma je závaznější. Ústní reference naopak bývají podle autorky považovány za cennější, protože mohou poskytovat více informací v odpovědích na otázky. Za referenci lze považovat i pracovní posudek, který, jak zmiňuje Koubek (2000, str. 248), shrnuje poznatky či názor organizace na schopnosti, osobnost, pracovní výsledky, a pracovní a sociální chování daného jedince. Jeho úroveň, validitu a spolehlivost však zásadně ovlivňuje prostředí té organizace, která posudek zpracovává, proto hrozí reálné riziko, že může být zpracován subjektivně. To ale platí i pro jiné písemné či ústní reference. Výběrové pohovory Koubek (2000, str. 237) zmiňuje, že pohovor je nejpoužívanější a podle názoru většiny teoretiků i praktiků nejvhodnější metodou výběru pracovníků. Nezbytnou podmínkou pro zvýšení úspěšnosti a efektivity pohovoru však zůstává podle autora požadavek, aby byl důkladně připraven a správně veden, to znamená, aby byly jeho přípravou a vedením pověřeny dostatečně zkušené a proškolené osoby s odpovídajícími schopnostmi. Výběrový pohovor je podle Armstronga (2007, str. 367) prostředek, kterým se personální oddělení snaží získat a analyzovat údaje o uchazečovi tak, aby bylo možné předpovědět jeho potenciální pracovní výkon, a to s co možná největší mírou validity a spolehlivosti. Jinými slovy, podle autora jde o to získat odpovědi na otázky, zda uchazeč nabízenou práci vykonávat chce, může a zda zapadne do pracovního prostředí organizace. Podle toho, kolik lidí a v jakém složení se pohovoru účastní, je možné pohovory rozdělit na následující typy. Pohovor 1+1 znamená, jak vysvětluje nap. Koubek (2007, str. 179), že se jej spolu s uchazečem účastní jeden zástupce organizace, která nabízí pracovní místo. Obvykle to bývá přímý nadřízený pracovník potencionálního pracovníka. Pohovor před výběrovou komisí je autorem popsán jako pohovor, kterého se na jedné straně účastní uchazeč a na druhé straně více zástupců organizace. Těmi bývají zpravidla bezprostřední přímý nadřízený pracovník potencionálního uchazeče, dále psycholog a personalista. Smyslem takového složení výběrové komise je vytvořit skupinu, která zná dobře nabízené pracovní místo a jeho požadavky a která umí posoudit uchazeče stránce odborné i osobnostní. Pro úplnost autor zmiňuje skupinový pohovor. Tak se označuje hromadný pohovor, kterého se naráz účastní více uchazečů. Podle obsahu a průběhu se rozeznávají v odborné literatuře, např. Kociánová (2010, str. 102) následující formy pohovoru. Nestrukturovaný (též volný) pohovor probíhá dle autorky tak, že dopředu nejsou připraveny konkrétní otázky a obsah je upřesňován a tvořen v průběhu samotného pohovoru. Příprava na takový pohovor ze strany organizace je sice méně náročná, o to náročnější je však systematicky analyzovat 12

20 a vzájemně porovnávat informace získané volným pohovorem od jednotlivých uchazečů. Strukturovaný pohovor je oproti tomu pečlivě připraven dopředu, jak uvádí autorka. To znamená, že dopředu je stanoven obsah i pořadí otázek a délka pohovoru. Díky takové přípravě je zajištěno, že všem uchazečům o nabízené pracovní místo jsou položeny shodné otázky, a to usnadňuje následné zpracování a porovnávání výsledků pohovorů. Existuje i forma polostrukturovaného pohovoru, která se snaží kombinovat obě výše popisované formy a spojit jejich výhody. Polostrukturovaný pohovor je autorkou objasněn jako pohovor, který se skládá ze dvou částí, ta strukturovaná obsahuje předem připravené otázky a obsah, ta volná pak umožňuje poznat osobnost uchazeče. Aby byl polostrukturovaný pohovor efektivní, vyžaduje to od toho, kdo jej povede, pečlivou přípravu a perfektní schopnosti a znalosti. Výběrové pohovory lze kategorizovat i podle jiného parametru, než je obsah či forma pohovoru. Takovým parametrem je např. styl pohovoru. Podle stylu pohovoru rozlišuje např. Kolman (2010, str. 181) pohovory na situační, povahopisný, stresový a behaviorální pohovor. Znakem situačního pohovoru je snaha simulovat a přiblížit se reálným situacím, které s sebou nabízené pracovní místo přináší. Uchazeč je v rámci možností zasazen do situace, která napodobuje reálné podmínky a prostředí pracovního místa. Cílem povahopisného pohovoru je snaha získat co nejvíce charakteristik uchazeče, na základě kterých lze efektivně odhadnout povahu a osobnost uchazeče. Takto získaný profil uchazeče se pak porovnává s požadavky, vyplývajícími z popisu a specifikace pracovního místa. Hlavními body takového pohovoru se dle Armstronga (2007, str. 375) stávají znalosti, dovednosti, odbornost, osobní kvality a absolvované vzdělání uchazeče. Kolman (2010, str. 182) pak vysvětluje, že stresový pohovor je založen na ustavičném proudu obtížných, někdy i velmi osobních otázek, otázek formulovaných negativně a dokonce úskoků, které mají za úkol uchazeče vyvést z rovnováhy a udržovat jej pod stálým psychickým tlakem. Behaviorální pohovor je charakterizován snahou získat o uchazečovi co nejvíce informací, vztahujících se k jeho zkušenostem, schopnostem a dovednostem, které si přivlastnil a uplatňoval v předcházejících zaměstnáních, a které jsou potřebné k úspěšnému pracovnímu výkonu na nabízené pracovní pozici. Armstrong (2007, str. 376) totiž předpokládá, že informace o dosavadním pracovním výkonu a chování jsou velmi vhodným prediktorem budoucího výkonu a chování. Kolman (2010, str. 189) definuje přístup, který tvrdí, že to, co je zpravidla potřebné pro úspěšný pracovní výkon, lze shrnout do tří okruhů. Prvním z nich je schopnost uchazeče danou práci vykonávat, druhým z nich je ochota danou práci vykonávat, posledním okruhem je pak spolupráce. Obecně lze konstatovat, že pohovor je vlastně konverzace (interview) mezi dvěma stranami, během které se obě strany navzájem poznávají a paleta otázek a postupů, které lze během pohovoru použít, je velmi pestrá, proto je vhodné si otázky a jejich použití roztřídit do jednotlivých skupin, např. dle Kolmana (2010). Uzavřené (konkretizující) otázky předpokládají jednoznačnou a jednoduchou odpověď, zpravidla formou Ano nebo Ne, případně nějakou odpověď, kterou uchazeč vybere ze stanovených možností. Otevřené otázky předpokládají, že na ně uchazeč bude odpovídat volně a využije tak poskytnutý prostor pro to, aby se rozhovořil. Otázky týkající se dřívějších výsledků pátrají po tom, jakého pracovního výkonu dosahoval uchazeč v předchozím pracovním životě. Tyto otázky jsou velmi užitečné, protože se dá předpokládat, že budoucí pracovní výsledky budou korelovat s výsledky dřívějšími. Vyvažující otázky jsou užitečnou pomůckou pro personalistu, který je může využít k vyvážení určité tendence toho, jak na uchazeče začíná nahlížet. Typickým příkladem je tzv. haló efekt, kdy se uchazeč nechá ze strany uchazeče příliš 13