III. METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP

Transkript

1 č. projektu CZ /4.1.02/0318 III. METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

2 Projekt Etika podnikání a podniková kultura č.projektu CZ / /0318 METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ MANAŽERŮ MSP I. ČÁST - VZDĚLÁVACÍ PROCES V rámci této metodiky jsou popsané metody rozvoje dospělých v rámci podnikových procesů. Pracovníci při tom získávají návyky pro etické chování. Team Training, spol. s r.o. Autoři: Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela

3 OBSAH 1 Úvod do problematiky 2 Teoretická část 2.1 Jak se lidé učí a rozvíjejí 2.2 Cíl podnikového vzdělávání 2.3 Definice použitých pojmů Znalosti Dovednosti Schopnosti Postoje Vzdělávání Školení, seminář 2.4 Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce 2.5 Jak dochází k formování pracovních schopností 2.6 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci 2.7 Strategické přístupy k podnikovému vzdělávání 2.8 Identifikace potřeby vzdělávání 2.9 Plánování vzdělávání pracovníků 2.10 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost 2.11 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivnosti vzdělávacího programu 2.12 Pojetí a měření efektivity (účinnosti) podnikového vzdělávání 3 Organizace podnikového vzdělávání 3.1 Úvod 3.2 Návrh plánu vzdělávání 3.3 Návrh ročního plánu vzdělávání 3.4 Realizace vzdělávací akce 3.5 Hodnocení efektivity vzdělávání 4 Seznam literatury 5 Seznam příloh Přílohy 1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY Existují podniky trojího typu: ty, které přispívají k tomu, aby se něco dělo, ty, které sledují, co se děje a ty, které se diví, co se stalo. [13] PHILIP KOTLER V celém dnešním světě probíhá neustále obrovské množství změn, které jsou provázeny spoustou nových informací, věcí, situací, inovací, technologií. Řada firem se dnes dostává do těžkostí zejména díky své malé schopnosti přizpůsobit se změnám a vytvořit vhodné podmínky pro svůj rozvoj a zejména pro rozvoj svých lidí. Je důležité si uvědomit, že lidé jsou nejenom významným, ale dokonce klíčovým prvkem každé moderní firmy. Nejlépe to dokumentuje TOM WATSON ze společnosti IBM, když tvrdí: Celá hodnota podniku je v jeho lidech. Když spálíme všechny naše fabriky, ale udržíme si naše lidi a informace, je velká šance, že zase brzy budeme stejně dobří jako dříve. Vyhoďme lidi a už se nikdy nepostavíme na nohy. [8] TOM WATSON Kvalitní personální management dává proto záruku úspěšnosti podniku jak ve sféře výroby, tak i služeb. Úspěch každého podniku dnes závisí na jeho schopnosti využít lidský potenciál zaměstnanců, podpořit vynalézavost talentů i odvaze vůdců k přijetí rizika a iniciování změn. V podnikových podmínkách to znamená - zajistit cestou rozvoje lidských zdrojů stálé zlepšování jakosti výroby i služeb zákazníkům. Toto se může podařit jen prostřednictvím schopných a kvalifikovaných pracovníků, vybavených vlastnostmi kvalitně řešit různé i nestandardní situace, zvládat narůstající množství informací i konfliktních situací a neustále hledat nové inovativní postupy a řešení a chovat se při tom eticky. Podíváme-li se na situaci z pohledu řízení jakosti, pak jednotlivé činnosti ve sféře výroby jednoznačně dokumentují, že člověk je

4 tím subjektem, který ovlivňuje všechny procesy a tím i jakosti produktů i služeb. Včetně jakosti řízení podniku jako celku. Je zřejmé, že v tomto naznačeném procesu jde o všechny kategorie pracovníků, kteří se podílejí na zavádění a neustálém zlepšování jakosti. Dnešek je tedy o změnách a inovacích. JEFF STAES k tomu říká: Inovace je změna, která umožňuje vstoupit do nového rozměru podnikání a zvýšit výkonnost podniku. [8] JEFF STAES Strategickým úkolem podniku je zajistit rozvoj lidských zdrojů optimálním způsobem. To prakticky znamená používat metody rozvoje, které jsou pro danou situaci a pro každého pracovníka nejvhodnější. Měření efektivnosti těchto metod a realizace následných opatření pak vede k neustálému zlepšování jak vlastního vzdělávání, tak lidských zdrojů samotných. V tomto projektu směřujeme k vytvoření návyků, které budou podporovat uplatňování etických principů v podnikové praxi, tedy k vytvoření etické podnikové kultury. Nejdůležitější konkurenční výhodou každého podniku je schopnost lidí učit se nové věci. [8] BILL GATES 2 PROCES ZMĚNY 2.1 Jak se lidé učí a rozvíjejí Každý, kdo se přestane učit, je starý, ať je mu dvacet nebo osmdesát. Každý, kdo se stále učí, zůstává mladý. To nejlepší v životě je zůstat mladý. [8] HENRY FORD Učení je v podstatě fyziologický proces. Abychom to pochopili, musíme nejprve porozumět tomu, jak pracuje mozek. Jak se vůbec stane to, že se lidé něco naučí a zůstane to v jejich mozku? Proces učení formulovali DOLLARD S MILLEREM následovně - učící se jedinec musí být k odezvě puzen a za její provedení za přítomnosti signálu odměněn. [9] To lze prostě vyjádřit výrokem, že aby se někdo učil, musí něco chtít, něčeho si všimnout, něco udělat a něco získat. Přesněji vyjádřeno těmito činiteli jsou pudová potřeba, signál, odezva a upevnění. Model učení podnět odezva - zpevnění signál návyk Obrázek 1: Model učení. Podle Team Training, spol. s r. o. [8]. Když máme informaci (podnět), mozek si vytváří propojení za předpokladu, že máme zájem (motivaci) s touto informací dále pracovat. Motivace je síla opakovat danou činnost, dávat do ní energii, čas, protože výsledek snižuje napětí (hlad, strach, sexuální potřebu, neschopnost v práci, neschopnost při zvládání nějaké situace). Učení je tak zpevňování a zafixování podnětů ve formě informací. Když máme informaci, plus zájem o něco, co s ní souvisí, pak mozek vytváří nová propojení mezi neurony pomocí dendritů. Jejich zhuštění a zpevnění probíhá formou opakování určité činnosti, myšlenkového postupu. Vlastní zájem, který vzniká jako jakési napětí mezi tím co víme a tím, co bychom mohli nebo měli vědět je velmi důležitý. Když jej totiž nemáme, informace ve formě podnětu do mozku prostě neprojde a není šance na vytvoření nových propojení, které zvyšují potenciál mozku. A dále, když se vzniklé propojení dále neupevňuje procvičováním, stane se i mozkový propoj neprůchodným. Člověk ztrácí schopnost mluvit cizím jazykem, řídit auto, ovládat počítač, komunikovat s lidmi, hledat nová řešení. Dalším faktorem, bez nějž si není možné proces učení představit, je čas. To, kolik jej potřebujeme, záleží na našem talentu, činnostech a rozsahu toho, co se máme naučit. Potřebujeme tedy čas a časté reprízy, abychom zvládli své role.

5 2.2 Cíl podnikového vzdělávání Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv dnešní organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace však dělají flexibilní lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonitě péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace v současné době stává zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce. [4] Podle HRONÍKA lze říci, že cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí. [7] Je důležité si uvědomit, že cílem podnikového vzdělávání je udržení a zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu. Proto výsledkem vzdělávacího programu není pouze rozvoj či změna způsobilostí, kterou můžeme chápat jako osvojování si nových znalostí a dovedností, ale především dosažení změn myšlení a chování pracovníků. Nové znalosti, dovednosti, pracovní návyky a postoje jsou prostředkem a zároveň podmínkou úspěchu zavádění organizační změny postupné či transformační. Jde tedy opět o vzájemné propojení: ochoty (motivace) k vynaložení určitého úsilí, nutného k tomu, aby pracovník získal nové znalosti, osvojil si a případně rozvinul dovednosti, které se projeví následně v jeho pracovním chování ( chtít se učit ); schopností k osvojování si nových pracovních postupů (prostřednictvím nových znalostí a dovedností), které jsou rozhodující pro úspěšnou implementaci změny, ať už se týká organizačního uspořádání, nových produktů, nových způsobů práce s lidmi, využívání nových technologií ( umět se učit); možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování pracovních činnostech ( moci se učit a naučené používat). [1] Efektivnosti podnikového vzdělání nedosáhneme pokud zaměstnanci neboli účastníci školení nebudou správně motivováni k učení a nové znalosti a dovednosti nebudou uplatňovat v praxi. Pak je celé školení zbytečné a náklady, které firma vynaložila na vzdělávání svých zaměstnanců ztraceny. Dalším faktorem, který působí na efektivnost školení je, negativní postoj lidí k novým věcem, vědí, že změna je nutná a taky říkají, že změna je život ale pokud se nenaučí využívat svých znalostí, které získali během školení, tak to může vést ke konfliktu mezi jednotlivci (nebo jednotlivcem a týmem), který se brání změně, a firmou, která v důsledku svého dalšího rozvoje prochází cykly změn. Podle LEWINOVY TEORIE SILOVÉHO POLE je každá organizační změna provázena konflikty, které jsou vyvolávány střetem sil odporu, jež se snaží o zachování stability organizace, a hybných sil usilujících o změnu. Aby došlo ke změně v chování celé firmy tedy i těch jejich členů, kteří byli vůči změně rezistentní, musí nastat moment kdy hybné síly převáží tento odpor. Toho lze podle této teorie dosáhnout třemi kroky: rozmrazením (uvolněním stávajících chování) - tj. akceptování změny, změnou chování - tzn. osvojením si nových postojů a chování projevovaných v jednání, zamrazením nového chování - tj. posilováním nových způsobů myšlení a práce. [9] 2.3 Definice použitých pojmů Znalosti Znalosti definoval ARMSTRONG jako to, co jedinec potřebuje znát. Znalosti dělíme na odborné, technické nebo komerční. Taky to mohou být znalosti o komerčním, ekonomickém a tržním prostředí; znalosti obsluhy strojů; znalosti používaného materiálu; nebo zařízení nebo znalosti postupů, které je třeba dodržovat; nebo znalosti zákazníků, klientů, kolegů a podřízených, s nimiž se daná osoba stýká, a v neposlední řadě znalosti faktorů, které ovlivňují jejich chování. Rovněž může jít o znalosti týkajících se problémů, ke kterým dochází, a cest, jak je řešit. [3] Dovednosti Dovednosti jsou definovány jak to, co jedinec potřebuje být schopen dělat, má-li dosáhnout žádoucích výsledků a mají-li být znalosti využity efektivně. Dovednosti progresivně narůstají v důsledku opakovaného vzdělávání a výcviku a v důsledku praxe. Dělí se na manuální, intelektuální nebo mentální, perceptuální (týkající se vnímání) nebo sociální. [2] Schopnosti Schopnost je přirozená a získaná dispozice k vykonávání určitých úkolů. Schopnosti jsou intelektuální, motorické, senzorické. Jejich posuzování se využívá při výběru nebo zařazení pracovníka na určité pracovní místo. [6] Schopnost je faktor, který umožňuje rozlišit stejně vyškolené jedince, posuzujeme-li je z hlediska jejich výkonu. [10] E. CLAPAREDA Postoje Postoje označují orientaci myšlení, naše hluboké sklony, náš vlastní vztah k určitým hodnotám (úsilí, peníze) atd. Existují osobní postoje, které se týkají pouze jedince například (estetické záliby) a společenské postoje (politické preference), které mají dopad na skupiny. Postoje můžeme rozdělit na pozitivní nebo negativní, příznivé či nepříznivé a mají vždy určitou intenzitu. [10]

6 Model tvorby postoje Vědomý úmysl změnit postoj Postoj Výsledek Myšlení Chování Obrázek 2: Model tvorby postoje. Podle Team Training, spol. s r. o. [8] Postoj k nějaké situaci či druhému člověku má vliv na to, jak člověk myslí, jak se chová a jaký výsledek svým chování vyvolává. Vyhodnocení této reakce má zpětnovazební vliv na výchozí postoj. Člověk se v něm zpravidla utvrdí. Vzniká uzavřený kruh, v němž je kritickým prvkem výchozí postoj. Tento kruh může mít jak pozitivní tak negativní tendenci. Pro člověka je velmi důležité, aby si byl vědomí svých postojů (např. k rozvojové aktivitě, školení, manažerovi, spolupracovníkovi) a dokázal se rozhodnout, zda je tento postoj na místě nebo že je třeba jej změnit. Z toho se dá usoudit, že postoje jsou vlastně dispozice chovat se nebo pracovat způsobem, který je v souladu s požadavky práce Vzdělávání Je proces a skupina aktivit, jež jsou zaměřeny na pomoc jedinci vstřebat a vyvinout znalosti, dovednosti, hodnoty a porozumění, které se jednoduše netýkají jen jedné činnosti, nýbrž umožňují, aby byla definována, analyzována a vyřešena široká škála problémů. [5] Školení, seminář Školení a semináře jsou plánované a systematické zpravidla skupinové vzdělávací aktivity, při nichž je účastník informován lektorem (školení) nebo cvičen lektorem (seminář spojený s tréninkem). [5] 2.4 Pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli organizace a jí organizované vzdělávací aktivity. [4] Je evidentní, že pokud chce firma na prahu 21. století přežít a být úspěšná, musí se věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků a to zejména proto, že: se stále častěji objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají; proměnlivost lidských potřeb a tím i proměnlivost trhu zboží a služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci organizací a pružnost jejich pracovníků; se častěji mění technika a technologie v organizaci; organizační změny jsou stále častější a lidé se potřebují naučit zvládat je; je výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb zákazníkovi; se zvyšuje proměnlivost podnikatelského prostředí a organizace na to musí reagovat; se mění organizace práce, povaha práce i způsoby řízení; je zde obrovský nárůst informací a nároků na zvládání informačních technologií a jejich používání v organizaci; narůstá globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit a z toho vyplývající nezbytnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostředí; konkurenční tlaky vedou k nutnosti snižovat náklady a lépe využívat technických zařízení a technologií; změna hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat, je to jeden z faktorů jejich spokojenosti; péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytvářejí dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků; se ukazuje, že etické chování se podnikům vyplácí Jak je vidět je zde celá řada dobrých důvodů, proč se systematicky věnovat rozvoji, vzdělávání pracovníků a hledat nejvhodnější metody, které budou mít vysokou efektivnost.

7 2.5 Jak dochází k formování pracovních schopností V procesu vzdělání je třeba rozlišovat pojmy formování pracovních schopností člověka a formování pracovních schopností pracovníka. V prvním případě jde o formování pracovních schopností člověka v obecném slova smyslu, tedy v průběhu celého života, bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se uskutečňuje. Ve druhém případě jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. Jde o aktivitu, jež souvisí s prací, kterou pracovník vykonává. Formování pracovních schopností pracovníka je tedy součástí formování pracovních schopností člověka, a to tou součástí, v níž se angažuje zaměstnavatelská organizace. [4] V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti: oblast všeobecného vzdělávání oblast odborného vzdělávání oblast rozvoje V první oblasti se formují základní znalosti a dovednosti, které umožňují člověku žít ve společnosti. Na ně se postupně nabalují specializované pracovní schopnosti a další vlastnosti. Oblast je orientovaná na sociální rozvoj jedince a je regulovaná státem. Do druhé oblasti patří procesu přípravy na povolání. Je orientovaná na zaměstnání a zahrnuje základní přípravu na povolání, prohlubování kvalifikace a rekvalifikace. Oblast rozvoje zahrnuje další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace zaměstnance. Orientuje se na získání širší palety znalostí a dovedností. 2.6 Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Do systému vzdělávání pracovníků organizace patří takové vzdělávací aktivity, jakými jsou doškolování, přeškolování iniciované organizací a rozvoj iniciovaný organizací. V systému vzdělávání pracovníků organizace se angažuje nejen personální útvar či dokonce zvláštní útvar vzdělávání pracovníků, ale také všichni vedoucí pracovníci a odbory či jiná sdružení pracovníků. Klíčovou roli hraje přímý vedoucí pracovníka. Vzdělávání pracovníků je personální činností, v níž se tradičně nejčastěji vyskytuje úzká spolupráce organizace s externími odborníky či specializovanými vzdělávacími institucemi. 2.7 Strategické přístupy k podnikovému vzdělávání V praxi současných firem je asi nejrozšířenější přístupem ke vzdělávání zaměstnanců systém podnikového vzdělávání. Základní součásti jsou uvedeny v obrázku 3. Výhoda systematického přístupu ke vzdělávání je v získávání konkurenční výhody prostřednictvím zaměstnanců a podporu manažerských, řídících, organizačních a rozhodovacích procesů ve firmě. Firemní strategie a kultura podporující vzdělávání Lidská strategie a strategie podnikového vzdělávání Vzdělávací politika Organizace vzdělávání Identifikace vzdělávacích potřeb Vzdělávací cyklus Hodnocení efektivity (účinnosti) vzdělávání Monitoring Plán vzdělávání Realizace vzdělávacích akcí Obrázek 3: Strategický přístup k podnikovému vzdělávání [1]

8 2.8 Identifikace potřeby vzdělávání Základem pro efektivitu každé vzdělávací aktivity je identifikace potřeb vzdělávání Srovnává se to, co pracovníci mají znát s tím, co znají (viz Obrázek 4). Potřeba vzdělávání Co je dnes Potřeba vzdělávání Co by mělo být Výsledky podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Existující znalosti a dovednosti Současný výkon jednotlivců Normy podniku nebo jeho jednotlivých funkcí Požadované znalosti a dovednosti Cíl nebo normy Výkonu Obrázek 4: Potřeba vzdělávání. [2] Z výše uvedeného modelu vyplývá, že potřeba vzdělávání je mezera mezi dnešním stavem a požadovaným stavem. Přičemž požadovaný stav vychází např. z vize a strategie firmy. Aalýza potřeb vzdělávání rozděluje organizaci na tři subjekty: podnik, skupina a jednotlivec (viz Obrázek 5). Podnik Skupina Jedinec Analýza strategických cílů Analýza plánů lidských zdrojů Průzkum potřeby vzdělávání Hodnocení výkonu a rozvoje pracovníka Analýza prcovních míst a rolí Obrázek 5: Analýza potřeb vzdělávání - oblasti a metody. [2] 2.9 Plánování vzdělávání pracovníků Vychází z předchozí kapitoly, je to celkem logické, jelikož ve fázi identifikace potřeb vzdělávání se objevují návrhy plánů a předběžné plány, formulují se první úkoly a priority vzdělávání a z nich vyplývající návrhy programů a rozpočtů. Všechny tyto návrhy se projednávají a upřesňují až vznikne definitivní podoba rozpočtu a programu. Program se pak dále specifikuje, takže v konečné podobě vymezuje oblasti, na něž se vzdělávání zaměří, stanovuje počty a kategorie pracovníků, kterých se bude týkat, metody a prostředky a v neposlední řadě pak časový plán vzdělávání. Níže uvedený model ukazuje jak má vypadat dobře vypracovaný program vzdělávání. Model programu vzdělávání JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) KOMU? (Jednotlivci, skupiny,zaměstnaní, povolaní, kategorie, kritéria výběru pracovníků) JAKÝM ZPŮSOBEM? (Na pracovišti, při výkonu práce, mimo pracoviště,, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) KÝM? Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) KDY? (Termín, časový plán)

9 KDE? (Místo konání) ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) JAK SE BUDE HODNOTIT VÝSLEDEK VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) Obrázek 6: Model programu vzdělávání. [4] 2.10 Metody vzdělávání, jejich použitelnost a účinnost Metody vzdělávání, lze rozdělit na: 1. Metody používané na pracovišti při výkonu práce - tyto metody se nejčastěji využívá k rozvoji a vzdělávání dělníků. Instruktáž při výkonu práce; Coaching; Mentoring; Asistování; Rozvojové úkoly; Zpětná vazba; Pověření úkolem; Rotace práce; Pracovní porady; Samostudium; E-learning; 2. Metody používané mimo pracoviště - Školení mimo pracoviště se využívá více u vedoucích pracovníků a specialistů. Přednáška; Přednáška spojená s diskuzí; Demonstrování; Případové studie; Workshop; Brainstorming; Simulace; Hraní rolí; Diagnosticko-výcvikový program; Učení se hrou ( outdoor training); Vzdělávání pomocí počítačů. Na následujícím obrázku (Obrázek 7: Rozvojové aktivity) jsou znázorněné vybrané rozvojové aktivity a seřazené podle míry jejich účinnosti a případných rizik, která pro podnik znamená nezvládnutí příslušné aktivity. Rozvojové aktivity Četba, kurzy, školení Zpětná vazba Učení se od druhých lidí Učení překonáváním překážek Učení pomocí rozvojových úkolů Plná změna místa nebo pozice Nízké riziko Učení zvnějšku Menší vliv PUSH Účinnost rozvojové aktivity Vysoké riziko Učení zevnitř Velký vliv PUSH Obrázek 7: Rozvojové aktivity. [8]

10 Z modelu je patrné, že metody, které působí zvnějšku (PUSH) - jako je četba, kurz, samostudium případně zpětná vazba mají sice pro podnik velmi nízko riziko, ale zároveň menší rozvojový a vzdělávací vliv a efekt. Zatímco metody, které při kterých jde rozvoj zevnitř pracovníka (PULL) mají velký vliv a dosahuje se při nich vysokého rozvojového efektu. Riziko pro podnik se však zvyšuje. Jak popisuje PROKOPENKO a KUBR jsou zejména rozvojové úkoly, kdy se lidé učí konkrétním dovednostem na vybraných reálných úkolech, velmi efektivní formou podnikového vzdělávání. [11] Na začátku rozvojového procesu jsou lidé ve stavu, kdy neví, že něco neví, že něco neumí, tím pádem neví, že by to měli vědět. Je to velmi pohodlná fáze. Dokonce řada firem se takto chová. Chrání své staré hodnoty, to co umí a neví, že se svět mění. Pracovník se potřebuje probudit, dokud je na to čas! Někdy pomůže zpětná vazba od kolegy nebo šéfa, seminář, školení trénink. Jde o to, tlakem zevnitř vytvořit potřebné napětí a vyvolat chuť se učit (PULL). Když se to povede, člověk pocítí potřebné napětí mezi tím, co umí a co by umět měl, ví co neví a má chuť se učit. Zde začíná fáze učení se, rozvoje, vzniká hlad po informacích. Postupně nastává stav, víme, že to víme, učíme se, děláme mnoho chyb, potřebujeme koučování, vedení. Kdo dělá chyby absorbuje informace. Lidé se chtějí učit a má pro ně smysl dostat se na seminář. Když proces úspěšně pokračuje stejně jako při učení se řízení auta, přichází fáze, kdy jej řídím a ani o tom nevím, mluvím se spolucestujícími, telefonuji. Jsem ve stavu nevím, že to vím, umím, prostě to automaticky používám. Vzniká návyk. Toto je cílový stav procesu učení a platí pro zmíněné řízení auta stejně jako pro schopnost mozku myslet v určitých dimenzích. Jenomže, nic není neměnné, a jak jsem již řekl, svět se mění, se dostanu se opět do stavu kdy - nevím, že něco nevím. A celý proces začíná znovu. Model učení Úroveň rozvoje Pull learning Push learning Informace Probuzení Absorbování Akční učení Obrázek 8: Model učení. [8] 2.11 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivnosti vzdělávacího programu Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kritérií hodnocení. [4] Vyhodnocování efektivnosti je poslední fází procesu vzdělávání pracovníků a mělo by vypovídat o tom, zda vzdělávání probíhalo v souladu s daným plánem a strategiemi firmy. Zároveň nás informuje o efektivnosti vzdělávací metody i o tom, jaké mělo dopady na účastníky, co jim nového přineslo a co se naučili. Vyhodnocení je dále důležité v rámci procesu permanentního zlepšování jakosti vzdělávání. Podle Tureckiová [1] rozlišujeme fáze procesu hodnocení na: plánování procesu hodnocení včetně stanovení účelu hodnocení, příprava - stanovení kritérií a standardů hodnocení, vytváření nástrojů pro sběr dat, sběr dat,

11 analýza získaných údajů, příprava a zpracování závěrečné zprávy, provedení případných úprav v cyklu podnikového vzdělávání a monitoring systému. Hodnocení můžeme rozdělit podle: 1. toho, kdy hodnotící akce probíhá úvodní hodnocení závěrečné hodnocení průběžné hodnocení 2. osob hodnotitelů a zvažovaných úrovní hodnocení interní hodnocení externí hodnocení komplexní hodnocení 2.12 Pojetí a měření efektivity (účinnosti) podnikového vzdělávání Faktory, které ovlivňují účinnost procesu vzdělávání popsala Tureckiová [1] jsou to : klíčové postavy v systému podnikového vydělávání ( ti, kdo posuzují efektivitu celého procesu vzdělávání); proces identifikace vzdělávacích potřeb a následný výběr priorit potřeb vzdělávání; zpracování koncepce a plánu vzdělávání; kvalita zpracovaní vzdělávacího projektu; výběr typu vzdělávání; výběr metod a forem vzdělávání; výběr a diagnóza účastníků vzdělávání; kvalita provedení vzdělávací akce; připravenost vzdělavatelů; kvalita vyhodnocení průběhu a způsobu ověřování výsledků; monitoring a uskutečněné změny v systému. S efektivitou vzdělávání a jejího měření souvisí výběr správných nástrojů a metod hodnocení, které zajistí efektivní sběr dat. Úrovně hodnocení můžeme například v případě semináře rozdělit na: 1. úroveň hodnocení - reakce účastníka na seminář. Vyjadřuje spokojenost účastníka s lektorem a programem popřípadě lektora s účastníky. 2. úroveň hodnocení - účastník se vyjadřuje k rozsahu předaných informací (nově získaných znalostí) vzhledem ke svým cílům pro toto školení. 3. úroveň hodnocení - se zaměřuje na změnu chování jako výsledku semináře, hodnotí se nové nebo zlepšené stávajících dovedností (do jaké míry se změnilo chování účastníka v praxi). 4. úroveň hodnocení - jaké mělo školení efekty, výsledky pro vysílající organizaci (např. dosahování strategických cílů firmy, lepší využívání technických prostředků a technologií). 5. úroveň hodnocení - hodnotí se vliv na dosahování firemních cílů a naplňování firemní VIZE. [1] K nejčastěji využívaným metodám a technikám sběru dat patří: dotazníky; rozhovory; pozorování průběhu vzdělávací akce; testy; osobní záznamy o účastnících; portfolio prací účastníka; expertní hodnocení (supervize); statistické záznamy výkonů; zpětná vazba skupiny; sebehodnocení. Efektivitu podnikového vzdělávání, respektive její ekonomickou eficiencí, tj. poměr nákladů (především finančních, ale také ve financích vyjádřených personálních a časových nákladů) a výnosů, lze na 4. a 5. úrovni hodnocení měřit použitím ukazatele ROI (return on investment - návratnost investic), známé z podnikového účetnictví. Jeho použití se považuje za možný, ovšem nikoli jediný, nebo dokonce primární nástroj. [1]. Zatímco hodnocení podnikového vzdělávání na 1. a 2. úrovni má téměř rutinní charakter probíhá takřka ve 100% případů ( velmi často ovšem bez poměřování účinnosti a zajištění zpětné vazby pro účastníky procesu podnikového vzdělávání), je vyhodnocování efektivity podnikového vzdělávání na dalších úrovních spíše výjimečné. To je dáno nejenom nesystémovostí podnikového

12 vzdělávání, ale také reálnými obtížemi při odlišení efektu konkrétní vzdělávací akce ( nebo obecně vzdělávacího procesu) od ostatních nástrojů řízení a rozvoje.[4] Pokud se firma i přes tyto komplikace rozhodne pro měření efektivity podnikového vzdělávání ve všech výše uvedených úrovních, lze efekty podnikového vzdělávání nalézt u: a) jednotlivce nebo týmu - osobnostní rozvoj a rozvoj kariéry, b) firmy jako celku - viz 4. úroveň hodnocení, c) společnosti - vyšší zaměstnanost a také zaměstnatelnost lidí. Takto komplexně pojatá efektivita podnikového vzdělávání se jeví jako smysluplnější než zaměření firmy na zjišťování finančních nákladů aktuálně vynaložených na podnikové vzdělávání. 3 ORGANIZACE PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ 3.1 Úvod Organizace, které se chtějí v dalších letech setkávat s úspěchem, musí vybudovat systém, který bude pružně a pohotově reagovat na měnící se požadavky trhu, vypořádat se změnami a bude efektivně využívat konkurenčních výhod, vyplývajících z vysoké jakosti svých produktů a služeb a zároveň se chovat vysoce eticky. Zavedením etických principů ve spojení s moderními systémy řízení jakosti do prostředí organizace přináší mnoho výhod ale i nové situace, které je třeba řešit. Patří sem mimo jiné i nové přístupy k řízení lidských zdrojů i uplatnění filosofie učící se organizace. Největší konkurenční výhoda schopní, kvalifikovaní a kreativní pracovníci, vybavení flexibilitou a originalitou tvůrčího myšlení, schopností orientace ve spletitých situacích a často napjatých vztazích a uměním tyto situace bez odkladu řešit. [11] Jednoznačně je tedy možno konstatovat, že dominující roli při řešení řady problémů české ekonomiky bude hrát v následujícím období nejen organizační prostředí, ale především eticky se chovající lidé, kteří jsou nejdůležitějším zdrojem každé moderní společnosti. Zvýraznění lidského faktoru můžeme najít i v novele ČSN EN ISO 9001:2001. Východiskem řešení pro tuto práci se stala subkapitola: Výcvik, povědomí a odborná způsobilost [12], ve které jsou uvedeny tyto nové požadavky. Organizace musí: a) Identifikovat potřeby týkající se odborné způsobilosti pracovníků, kteří provádějí činnosti ovlivňující jakost; b) Zajistit výcvik pro splnění těchto potřeb; c) Hodnotit efektivnost poskytnutého výcviku; d) Zajistit, aby si její zaměstnanci byli vědomi závažnosti a důležitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosažení cílů jakosti; e) Udržovat odpovídající záznamy o vzdělávání, praktických zkušenostech, výcviku a kvalifikaci. 3.2 Návrh plánu vzdělávání a) Zvýraznění role přímého nadřízeného Klíčovou roli v procesu rozvoje hraje přímý nadřízený pracovníka, který je zodpovědný za jeho rozvoj ve směrech, které odpovídají současným a budoucím potřebám (východiskem je VIZE a MISE společnosti). Vedoucí pracovníci by: se měli chovat jako týmoví vůdci a starat se přitom o otevřenou komunikaci, spolupráci a motivaci; měli správně přidělovat role spolupracovníkům - zajistit tak efektivní využití jejich potenciálu a kooperaci v týmu; měli zajišťovat a předávat informace, tj. zajistit všem přístup k potřebným informacím; měli investovat více času a energie do procesu vzdělávání, starat se o rozvoj potenciálu pracovníků. Zatímco starší modely práce s lidmi stavěly na řízení nebo hodnocení jejich výkonu a manažer byl v roli policajta nebo soudce, současné modely kladou důraz na rozvoj a jeho řízení, přičemž manažer je v roli poradce, který je spíše partnerem pracovníka než jeho šéfem. Zatímco dříve se o oblastí rozvoje pracovníků zabývalo personální oddělení. Dnes se odpovědnost za rozvoj přesouvá na manažera a samotného pracovníka. Human Resource Management zajišťuje potřebnou podporu (například organizuje trénink apod.). Manažer společně s pracovníkem provádí monitorování rozvojových potřeb pravidelně při běžném pracovním kontaktu s pracovníkem a zejména v průběhu rozvojového pohovoru, který se koná 1 x ročně. Vzdělávací potřeby jsou popsaný formou rozvojových oblastí a cílů. Při pohovoru jsou rovněž navrženy optimální rozvojové metody.

13 Pro záznam pohovoru se využije formuláře podle (Přílohy č. 4) Pohovor o rozvoji pracovníka. Tento zápis má charakter dohody mezi pracovníkem a jeho přímým vedoucím. Zdůrazňuji, že s ohledem na motivaci pracovníka k rozvoji se musí jednat o vzájemnou dohodu. b) Popis jednotlivých kroků při rozvojovém cyklu je schématicky znázorněný níže. 1. krok - Rozhovor o rozvoji mezi pracovníkem a jeho přímým nadřízeným 2. krok - Rozhovor pro monitorování rozvojového procesu v průběhu roku (minimálně 1x za rok) 3. krok - Vyhodnocení dosaženého rozvoje (na konci sledovaného období) Obrázek 9: Rozvojový cyklus. 1. krok - Rozhovor o rozvoji mezi pracovníkem a manažerem Témata rozhovoru: hledání oblastí, v nichž se pracovník potřebuje rozvíjet - vzdělávacích potřeb; navržení cílů rozvoje pro sledované období; hledání prostředků, způsobů, jak rozvoj, učení se zajistit; dohodnutí potřebné míry podpory manažera pracovníkovi. Výstup: zápis - formulář podle (Přílohy č.4) - obsahuje popis cílových oblastí, cílů rozvoje, rozvojových metod; má formu dohody mezi manažerem a pracovníkem. Role: manažer řídí proces, pomáhá identifikovat rozvojové oblasti a cíle, udržuje hru v mantinelech, podporuje pracovníka, vede jej směrem potřebným pro firmu; pracovník hledá své oblasti rozvoje a přebírá odpovědnost za dosažení potřebného rozvoje. 2. krok - Monitorování procesu rozvoje Ve sledovaném období je vhodné pravidelně monitorovat průběh rozvoje a dosahování rozvojových cílů, včetně vyhodnocování vhodnosti cílů s ohledem na měnící se situaci. K tomu slouží strukturovaný rozhovor mezi pracovníkem a manažerem. Změny a doplňky k zápisu z kroku 1 se zapisují do formuláře Monitorovací rozhovor viz (Příloha č. 5). Doporučuje se nejméně jeden rozhovor ve sledovaném období podle potřeby pracovníka i manažera jich může být více. 3. krok - Vyhodnocení dosaženého rozvoje Na konci sledovaného období se vyhodnotí úroveň dosažení rozvojových cílů a stanoví se cíle pro další období. Zároveň manažer přímý nadřízený společně s pracovníkem provede vyhodnocení efektivnosti celého procesu: a) Hodnocení úrovně dosažení navržených rozvojových cílů (včetně doplňků vzniklých při monitorování); b) Hodnocení správnosti analýzy vzdělávacích potřeb; c) Hodnocení vhodnosti volby vzdělávací aktivity; d) Hodnocení efektivity vzdělávací aktivity.

14 Výhody tohoto systému: při zavedení tohoto modelu v celé firmě se učení stává novým rozměrem v životě firmy; zvyšuje se celkový potenciál firmy; lépe se chápe význam vlivu rozvoje na celkový výkon. Přínosy systému pro pracovníky: možnost ovlivnit svůj vlastní rozvoj; možnost vyžádat si podporu pro rozvoj; postupné převzetí odpovědnosti za svůj rozvoj; sledovat a ovlivňovat svůj rozvoj a kariérní postup. Přínosy systému pro manažery: možnost zjistit přání, představy a možnosti pracovníků; společně s nimi navrhovat rozvoj nutný k dosažení cílů; zvýšit motivaci i výkon lidí. 3.3 Návrh ročního plánu vzdělávání Všechny dohody o rozvoji jsou vyhotoveny ve třech kopiích - jedna kopie pro pracovníka, druhá pro jeho přímého nadřízeného a třetí pro plánovací účely personálního oddělení Na základě výstupů z kroku 1. (Dohod o rozvoji se všemi pracovníky) se dají plánovat a projektovat cílené tréninkové semináře, zavádět koučování pracovníků i využívat další rozvojové metody. 3.4 Realizace vzdělávacích akcí Při plánování realizace vzdělávacích akcí doporučuji postupovat podle modelu na Obrázku 6: viz (Kapitola 2.9): 1. JAKÉ VZDĚLÁVÁNÍ MÁ BÝT ZABEZPEČENO? (Obsah) 2. KOMU JE URČENO? (Jednotlivci, skupiny,zaměstnaní, povolaní, kategorie, kritéria výběru pracovníků) 3. JAKÝM ZPŮSOBEM BUDE PROBÍHAT? (Na pracovišti, při výkonu práce, mimo pracoviště,, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání) 4. KÝM BUDE VEDENO? (Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení) 5. KDY SE BUDE KONAT? (Termín, časový plán) 6. KDE SE BUDE KONAT A KDO TO ZAJISTÍ? (Místo konání) 7. ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu) 8. JAK SE BUDE HODNOTIT VÝSLEDEK VZDĚLÁVÁNÍ A ÚČINNOST JEDNOTLIVÝCH VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit) V Příloze č. 6 je tabulka pro efektivní plánování vzdělávací aktivity. 3.5 Hodnocení efektivity vzdělávání Jak zdůrazňuje řada autorů (např. Koubek 2005, Armstrong 1999), základním problémem hodnocení vzdělávání je nastavení vhodných kriterií pro hodnocení. Úroveň kvalifikace a vzdělání je možné měřit spíše nepřímo a často velmi spekulativními způsoby. Vedle vlivu školitele a vlastního vzdělávacího programu závisí na motivaci účastníků a celé řadě dalších vlivů viz (Kapitola 2.2) - například na ochotě (motivace) k vynaložení určitého úsilí učit se (chtít), schopnostech k osvojování si nových pracovních postupů (umět), možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování při pracovních činnostech (moci). Podívejme se na některá z kritérií a postupů při vyhodnocování (mám na mysli rozvojové aktivity jako jsou školení, trénink, seminář). a) porovnání výsledků vstupních a výstupních Nevýhodou je, že je velmi obtížné sestavit správný test, který by objektivně měřil úroveň znalostí a dovedností. Připisujeme pozitivní rozdíl spíše účinkům vzdělávání než dalším náhodným vlivům. b) Hodnocení práce vzdělavatelů Vzdělavatele můžeme hodnotit pomocí výsledků testů viz bod a) s výše popsanými nedostatky. Hodnocení odborníky tj.pozorovateli je většinou silně subjektivní, stejně jako hodnocení ze strany účastníků. V praxi jsou lépe hodnoceny postupy a metody, které od účastníků nevyžadují velké úsilí.

15 c) Hodnocení pomocí ekonomických ukazatelů Je velmi zavádějící vzhledem k velkému počtu různých vlivů, které ovlivňují např. kvalitu výrobků nebo pokles nákladů. [8] Měli bychom tedy na jakékoliv měření rezignovat? Určitě ne. Je třeba být si vědomí omezených možností jakéhokoliv měření a kombinovat různé přístupy a zvažovat, co zjišťovat ihned po skončení vzdělávací aktivity, na co se zaměřit s určitým odstupem apod. 4 SEZNAM LITERATURY 1 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd., Havlíčkův Brod: Grada Publishing, s. ISBN ARMSTRONG,M. Řízení lidských zdrojů. Praha: 2001, 856 s. ISBN ARMSTRONG,M. Personální Management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd., Praha: Management Press, s. ISBN BUCKLEY, R. - CAPLE, J. Trénink a školení. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN NEKONEČNÝ, M. Encyklopedie obecné psychologie. 2. vyd. Praha: Academie věd České republiky, s. ISBN HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Praha: Computer Press, s. ISBN TEAM TRAINING spol. s r. o, Podklady, které využívá Team Training při rozvojových aktivitách. 9 DRAPELA, Victor J. Přehled teorií osobnosti. 4. vyd., Praha: Portál, s. ISBN SILLAMY,N. Psychologický slovník. 1. vyd., Olomouc: Univerzita Palackého, s. ISBN PROKOPENKO,J. - KUBR,.M a KOLEKTIV, Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1.vyd. Grada Publishing, s. ISBN HOBAS CZ spol. s r. o., Norma ISO 9001, subkapitola Výcvik, povědomí a odborná způsobilost [str. 20] 13 KOTLER, P. Marketing management. Management Press, s. ISBN SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity tréninku účastníkem Příloha č. 2: Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity vzdělávací aktivity lektorem Příloha č. 3/1: Pohovor o rozvoji pracovníka - Dohoda o rozvoji Příloha č. 3/2: Pohovor o rozvoji pracovníka - Analýza rozvojových potřeb Příloha č. 3/3: Pohovor o rozvoji pracovníka - K cílům navrhněte vzdělávací aktivity k jednotlivým cílům Příloha č. 3/4: Pohovor o rozvoji pracovníka - Přehled využití vzdělávacích příležitostí a opatření Příloha č. 4/1: Monitorovací rozhovor - Kontrola cílových oblastí a cílů Příloha č. 4/2: Monitorovací rozhovor - K novým cílům navrhněte vzdělávací aktivity Příloha č. 5: Plánování vzdělávací aktivity

16 Příloha č.1 Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity tréninku účastníkem Datum: Název tréninku: Místo tréninku: Lektor: Jméno spolupracovníka / účastníka: Jednotka spolupracovníka: Zcela souhlasím (6) Souhlasím. (5) Částečně souhlasím (4) Částečně nesouhlasím (3) Nesouhlasím. (2) Zcela nesouhlasím (1) 1. Tento trénink odpovídal mým rozvojovým potřebám. 2. Před tréninkem jsem si odsouhlasil/a s mým liniovým manažerem požadované výstupy z tréninku. 3. Budu schopen/a uplatnit své poznatky z tréninku v práci. 4. Trénink bych doporučil/a ostatním. 5. Učební materiály byly velmi kvalitní. 6. Lektor byl velmi dobře připraven, znal dobře téma a trénink vedl efektivně. 7. Lektor byl schopen efektivně naslouchat, odpovídat na otázky a podporovat aktivní účast. 8. Prostřední konání akce bylo vyhovující. 9. Které části tréninku byly pro vás nejcennější a proč? 10. Které části tréninku pro vás nebyly užitečné a proč? 11. Na které části byste chtěli strávit více času? Prosíme, vypište: 12. Co dalšího by měl trénink zahrnovat? 13. Jak můžeme tento trénink zlepšit, aby byl efektivnější? Vypište další poznámky a doporučení:

17 Příloha č.2 Zpětná vazba - 1. Úroveň hodnocení efektivity vzdělávací aktivity lektorem Datum: Lektor: Název tréninku: Místo tréninku: Zcela souhlasím (6) Souhlasím (5) Částečně souhlasím (4) Částečně nesouhlasím (3) Nesouhlasím. (2) Zcela nesouhlasím (1) 1. Byly při vzdělávání použity správné nástroje a metody? 2. Využil jsem efektivně časový plán? 3. Byla obsahová stránka dostačující? 4. Osvojili si účastníci/účastník rozvíjené znalosti nebo dovednosti? 5. Byla motivace účastníků/účastníka na školení dostatečná? 6. Byl správně provedený výběr účastníků 7. Měli účastníci jasně definované své cíle pro tento seminář 8. Zpracovali před seminářem zadání přípravné práce 9. Jaká byla odezva účastníků/účastníka v průběhu školení? Měli účastníci/účastník při školení dotazy k tématu a jaké? 10. Postoj účastníků/účastníka ke školení? 11. V čem bych se měl zlepšit při školení: 12. Připomínky ke školení: 13. Jakým způsobem byla měřena efektivita školení: 13. Obdrželi účastníci certifikát a jaký:

18 Příloha č. 3/1 Pohovor o rozvoji pracovníka Dohoda o rozvoji Pracovník Útvar Pracovní pozice Přímý nadřízený Osobní číslo: Datum pohovoru:

19 Příloha č. 3/2 Část A - Analýza rozvojových potřeb Veďte rozhovor s pracovníkem a společně popište rozvojové oblasti a definujte rozvojové cíle v dané oblasti. Cílové oblasti a osobní rozvojové cíle a úkoly související s pracovní náplní pracovníka a pracovními cíli na pracovišti: Cílová oblast, (Kam nebo na co bude zaměřeno úsilí při vzdělávání?) 1. Popis cíle / úkolu (Čeho má být konkrétně dosaženo? Jaký má být výsledný stav? ) Měřitelnost a výstupy (Co má být důkazem splnění? Co zpozoruje okolí?) Milníky, termíny (Do kdy budou první a částečné výsledky, kdy bude cíle dosaženo?) Hodnocení správnosti analýzy popis Hodnocení v % Hodnocení % dosažení rozvojových cílů % správnosti analýzy rozvojových potřeb

20 Příloha č. 3/3 Část B - K cílům navrhněte vzdělávací aktivity k jednotlivým cílům Cílová oblast, (Kam nebo na co bude zaměřeno úsilí při vzdělávání?) 1. Dohodnutá podpůrná, rozvojová a vzdělávací opatření: (Zřetelně označte, ke kterému cíli, úkolu se opatření váží. U vzdělávacích opatření vždy stanovte účel vzdělávání - co má zaměstnanec po absolvování dělat jiného nebo jinak, úroveň, jaké má být dosaženo, a termín dokončení, případně započetí vzdělávání. Hodnocení vhodnosti volby vzdělávací aktivity popis Hodnocení v % Hodnocení efektivity vzdělávací aktivity v % % správnosti volby vzdělávací aktivity