Alternativní kanály bankovních služeb

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Alternativní kanály bankovních služeb"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Alternativní kanály bankovních služeb Bakalářská práce Autor: Radim Štantejský Bankovní management Vedoucí práce: PhDr. František Jirásek, CSc. Praha červen, 2011

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu jsem uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Radim Štantejský

3 Poděkování Děkuji panu PhDr. Františku Jiráskovi, CSc., vedoucímu své práce, za komplexní pomoc a podporu, poskytnutí informací, hodnotných rad, podnětů a připomínek nezbytných pro zpracování mé bakalářské práce.

4 Anotace Úvodem bakalářské práce odůvodňuji výběr zvoleného téma a stručným popisem členění práce. První kapitola obsahuje shrnutí pojmu Alternativní distribuční kanály a hlavní cíle jejich implementace, zároveň popisuje situaci v zahraničí včetně budoucího vývoje. Druhá kapitola detailněji popisuje jednotlivé distribuční cesty s rozdělením na přímé a nepřímé s jednotlivými podmnožinami, zároveň pak detailněji charakterizuje nový fenomén bankovní franšízu. Třetí kapitola pojednává o vztahu klientských segmentů v návaznosti na jednotlivé alternativní distribuční kanály, více se pak věnuje segmentu Small business. Závěrečná kapitola pak shrnuje tři předchozí a definuje předpověď budoucího vývoje v oblasti alternativních distribučních kanálů. Klíčová slova: Alternativní distribuční kanály, Přímé kanály, Externí distribuce, Franšízant, Segmentace. Annotation The introduction to the Bachelor's thesis contains the reasons for selecting the respective topic. The first contains summary of the definition Alternative distribution channels and main goals for implementation, at the same time describes situation abroad, including future development. The second part of the thesis describes in detail the different distribution channels devided into direct and indirect with different subsets and it describes in detail a new phenomenon the banking Franchise. The third chapter deals with the relationship of client segments in relation to various alternative distribution channels, more focused on Small business. The final chapter summarizes the three previous chapters and defines the future development of Alternative distribution channels. Key words: Alternative distribution channels, Direct channels, External distribution, Franchise, Segmentation.

5 Obsah Úvod Alternativní distribuční kanály Hlavní cíle v implementaci z pohledu klienta a banky Bezpečnost a odpovědný přístup bank Druhy rizik Základní rekapitulace a popis hlavních alternativních distribučních kanálů Přímé bankovnictví (Přímá distribuce) Internet Banking Home Banking Telebanking GSM Banking WAP Banking Smart banking Nepřímá distribuce Externí sítě Externí sítě a parametry spolupráce z hlediska finanční instituce Aktuální trendy v oblasti externí distribuce Bankovní franšíza jako trend v oblasti alternativní distribuce Definice modelu Klíčové faktory pro úspěšnou realizaci franšízového konceptu Možná rizika franšízové konceptu Alternativní distribuce v zahraničí a budoucí vývoj Transakce Následný prodej, zpracování poprodejních požadavků klientů Prodej finančních produktů a poradenství Implementace alternativních distribučních kanálů podle segmentačních kritérií

6 3.1 Základní priority využití alternativní distribuce v jednotlivých segmentech Využití alternativní distribuce v segmentu Small Business Příležitost k nárůstu významu přímých kanálů v segmentu Small business Akvizice klienta Migrace transakcí Generování nových leadů (obchodních příležitostí) Prodej prostřednictvím přímých kanálů Relationship management Shrnutí Predikce budoucího vývoje alternativních distribučních kanálů Rozvoj alternativ osobního bankovnictví Růst mobilních sítí Transformace existujících makléřských společností Nízkonákladové retailové kiosky, obchodní zastoupení na principu franšízy Přímé bankovnictví: Dominantní alternativní kanál budoucnosti Budoucnost je ve znamení evoluce přímých distribučních kanálů Shrnutí Závěrečné shrnutí a zhodnocení Seznam literatury Seznam webových stránek Seznam grafů a obrázků

7 Úvod Téma mé bakalářské práce nese název Alternativní kanály bankovních služeb. Pro volbu tohoto téma jsem měl několik důvodů, jedním z nich je fakt, že se po celý profesní život pohybuji ve finančních institucích a posledních sedm let v bankovním sektoru, a to vždy v oblasti obchodu. Mám možnost se setkávat s různými formami distribuce finančních produktů a služeb, a to od řízení externí distribuce, přes vedení pobočkové sítě v jedné z menších bank na našem trhu, až po současnost, kde zastávám pozici ředitele úseku Nízkonákladové distribuce v UniCredit Bank. Zde je mým primárním cílem vybudovat distribuční kanál na principu franšízových obchodních míst. Mimo jiné i z toho důvodu se touto problematikou ve své práci zabývám, a to vzhledem k tomu, že tato forma propojení podnikatele a silné finanční instituce, konkrétně banky se často skloňuje jako jeden z nových trendů v oblasti alternativních distribučních kanálů. Celkově je moji snahou pojmenovat hlavní alternativní distribuční kanály, srovnat jejich význam ať již z hlediska využití ze strany klienta, případně pohled na vztah mezi klientskou segmentací a jejich zařazením, perspektivou využití některých z nich. V bakalářské práci se nezaměřuji pouze na tuzemský trh, ale vzhledem k tomu že především v regionu zemí západní Evropy, je oblast distribuce prostřednictvím nejrůznějších cest na velmi vysoké úrovni, pracuji rovněž s daty popisujícími tyto trhy, tak aby bylo možné provést srovnání s finančním trhem v České republice, respektive definovat pohled do budoucna. První kapitola mé práce je obecným zakotvením pojmu alternativní distribuční kanály, respektive důvody proč k tomuto členění dochází. Ve druhé kapitole detailně pojmenuji hlavní formy alternativní distribuce. Přímé distribuční kanály spolu s jejich definicí navazuji na statistiky jejich využití při hlavních operacích, které klient v rámci styku se svoji bankou využívá. Stejně tak se u některých z nich, například internetového bankovnictví zabývám motivy, na základě kterých se klient rozhoduje pro jejich využití, například otázka bezpečnosti. Nepřímou distribuci z mého pohledu reprezentují především externí stě bank a finančních institucí, které popisuji z hlediska jejich vývoje až po současnost. Důležitým parametrem je z mého pohledu otázka přidané hodnoty, případně rizik, které tato forma distribuce přináší. Jak jsem již uvedl, z podstaty mého současného profesního uplatnění, se v závěru druhé kapitoly šířeji dotýkám nového fenoménu, franšízových obchodních míst bank, zde popisuji principy, charakteristiku a možná rizika implementace tohoto prodejního 7

8 kanálu. V závěru se snažím na základě své zkušenosti nadefinovat hlavní oblasti, které jsou klíčové z pohledu projektové manažera pro implementaci této formy distribuce finančních produktů. Třetí kapitola je pohledem do souvislosti mezi segmentací klientů a jejím provázáním s příslušnými alternativními distribučními kanály. Jako zajímavé vidím téma segmentu Small business, ve kterém je stále mnoho potenciálu pro nalézání nových cest ke klientovi a jeho následnému udržení, právě prostřednictvím nových distribučních cest. Shrnutí se věnuji ve čtvrté kapitole, kde rekapituluji aktuální stav a pohled do budoucna, respektive predikci dalšího vývoje alternativních distribučních cest. Zde kladu důraz především na nové trendy, které nás v oblasti distribuce čekají, na které se musí banky připravit, a které rovněž souvisí se stálým celospolečenským vývojem. Mým cílem bakalářské práce je především celkově shrnout situaci v oblasti alternativních distribučních cest pohledem nejenom na tuzemský, ale i zahraniční trh. Spolu s tím pojmenovat role jednotlivých prodejních kanálů, a zároveň se detailněji věnovat těm, které hrají dominantní roli, případně těm kterou tuto v budoucnu hrát bezpochyby budou. Využil jsem jak mých profesních zkušeností, tak informací a dat ať už z odborných konferencí, které jsem měl možnost na toto téma absolvovat (případně jsem byl jejich přímým účastníkem), stejně tak jsem čerpal informace z odborné literatury a odborných studií. 8

9 1 Alternativní distribuční kanály Aktuálně alternativními distribučními kanály definujeme takové cesty ke klientovi, které nejsou procesovány osobně na pobočce. Distribuční kanály dělíme tedy na standardní - pobočkové a alternativní - nepobočkové Mezi hlavní reprezentanty alternativních kanálů řadíme Internet, zároveň reprezentovaný elektronickým bankovnictvím, mobilní technologie, kde hlavními reprezentanty jsou mobilní telefony, PDA, tablety atd. Významnou roli zde hrají jednotlivá kontaktní centra call centra, ové centra atd. K alternativním kanálům řadíme rovněž nové generace bankomatů. Jedním z klíčových alternativních kanálů jsou externí sítě, a zároveň nové varianty bankovních obchodních míst jako alternativa ke standardním pobočkám. Můžeme dále nalézt ještě mnoho způsobu, především ve světě, alternativní distribuce, v následujících kapitolách budou popsány ty nejzásadnější, přesto však budou zmíněny i ty, se kterými se například v České republice ještě nesetkáváme. Expanze nových distribučních kanálů více polarizuje produktové služby v jednotlivých kanálech, zároveň má vliv na práci segmentových manažerů při hledání těch ideálních cest, jak klientovi daný produkt a službu nabídnout. Zůstávají zde však operace se, kterými klient vždy zamíří na pobočku banky, což se především týká sofistikovanějších produktů vyžadujících širší analýzu potřeb klienta, příkladem mohou úvěrové produkty z oblasti financování bydlení (hypoteční úvěry), respektive sofistikovanější investiční produkty. Pohledem na bankovní trh České republiky můžeme říci, že zde již několik let probíhá jasná snaha o vymezení se některých finančních institucí ze standardního pobočkového rámce se snahou motivovat klienta k využití alternativních kanálů. Jedním z prvních pokusů byl nástup mbank v České republice, kdy se tato banka profiluje jako takřka výhradně internetová. Cílí na klienty z té skupiny, pro které je právě tato forma komunikace s bankou zajímavá, zároveň podle toho nastavuje svoji cenovou politiku a zvýhodňuje právě tu skupinu klientů, pro kterou není neexistence kamenných poboček banky zásadní překážkou. mbank se v České republice profiluje jako vyloženě nízkonákladová banka, což však může v určitých oblastech mít i svá úskalí. Je zde ještě jeden zajímavý parametr a popišme si jej rovněž na příkladu mbank, a to ten, že se vlastně jedná o dceru Commerzbank, která jako taková je profilem, orientací na klientský segment takřka na opačném pólu. Jde tedy o ukázku toho, že dlouhodobě zavedené banky, orientující se na korporátní, privátní klientelu zakládají dceřiné společnosti, 9

10 prostřednictvím kterých chtějí oslovit výrazně odlišný segment, v našem případě Mass market. Poměrně aktuálním trendem v oblasti nových distribučních kanálů je přechod od velkoryse pojatých bankovních poboček k obchodním místům založeným na nízkonákladovém konceptu. Úplně novým fenoménem, který se jeví jako velmi silný trend do budoucna je a možné jej zařadit právě do alternativních distribučních kanálů je pak provozování pobočky banky na principu franšízy. Graf č.1 Prodej hlavních finančních produktů po kanálech v roce 2010 (%prodejů), průzkum mezi 150bankami Zdroj: (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A 15-20BN Multichannel oportunity) 10

11 1.1 Hlavní cíle v implementaci z pohledu klienta a banky Banky zavádějí jednotlivé alternativní distribuční kanály s ohledem na motivace klientů k jejich využívání, kterými jsou: A. Dostupnost služeb Kdekoli a kdykoliv B. Komfort C. Atraktivita a styl Na druhou stranu jsou zde banky, které sledují své interní cíle pro implementaci nových distribučních cest, můžeme je rozdělit do následujících oblastí: A. Vylepšení zákaznické retence Personalizace Komfort Garance rychlosti B. Zvýšení výkonnosti standardních poboček Od obsluhy k prodeji Redukce operativního zatížení a nákladů C. Využití nových obchodních příležitostí Generování sales leadů Up - sell, X -sell Akvizice nových zákazníků Nabídka vztažená k situaci D. Prohlubování integrity značky Silná komunikace Posilování firemní identity 11

12 Graf č.2 Procento respondentů, kteří si vybrali jednu z variant jako nejdůležitější preferenci (3.000 respondentů v 6 zemích světa) Zdroj: (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A 15-20BN Multichannel oportunity) 1.2 Bezpečnost a odpovědný přístup bank Implementace nových distribučních cest je samozřejmě pro banky cestou ke zvýšení výnosů, na druhou stranu je pro jejich dosažení nutno alokovat velké investice. Důvodem je fakt, že v případě alternativních kanálů se jedná většinou o jejich přímou vazbu na nové technologie, čímž vzniká potřeba dalších aktualizací a rozvoje. Jednou z velmi probíraných otázek při využití, například internetové technologie je oblast bezpečnosti. Dá se říci, že to je i jeden z parametrů, podle kterého klient volí konkrétní instituci. Útoky hackerů na bankovní aplikace (internetové) jsou takřka na denním pořádku, jejích cílem je prolomit komunikaci mezi bankou a klientem a získat citlivé informace tak zvaný phishing, případně existují viry na bázi (trojských koní), kdy je nabourán klientův osobní počítač. Byť za tuto problematiku nesou odpovědnost obě strany, jak klient, tak banka, je především na finanční instituci, aby maximalizovala své úsilí ve věci ochrany komunikačních kanálů, a zároveň nastavovala takové opatření, aby i klient dodržoval veškerá bezpečnostní opatření. 12

13 1.2.1 Druhy rizik Zavádění nových distribučních cest sebou nenesou nová rizika, která by banky ještě neměly zmapovány, to k čemu dochází je změna jejich rozsahu. Zásadními riziky zůstávají operační, strategické a reputační, stejně tak nezapomínejme na riziko likviditní. Operační riziko nám určuje míru pravděpodobnosti selhání některého z procesů ze všech definovaných v rámci bankovního provozu. Pro hodnocení rizik se používají sofistikované nástroje, otázkou zůstává u nových procesů souvisejících s implementací, jak toto měřit, když zde neexistuje dostatečná zkušenost. Tady se pak jedná o celkové riziko konkrétně zvoleného modelu. Celkově je tato oblast v rámci přípravy projektu implementace distribučního kanálu zásadní, protože jejím podceněním může dojít k vysokým ztrátám. Toto se týká některých alternativních distribučních kanálů jako celku, a to proto, že s nimi nemáme doposud příliš mnoho zkušeností, resp. nemáme dostatečnou zkušenost s jednotlivými rizikovými faktory Se zavedením alternativních distribučních kanálů se rovněž setkáváme s tím, že musíme řešit skutečnost, že o klientovi nemáme tolik informací. Při zřízení účtu přes internet je pro nás klient do jisté míry anonymní. Stejně tak v případě mezičlánku, například v podobě externích zprostředkovatelů vystupuje mezi bankou a klientem třetí subjekt. Obecně alternativní distribuční kanály jsou v mnohém o potlačení osobního kontaktu s klientem, což má za důvod že banka musí hledat nové cesty jak hodnotit klienta, tj. především obdržet požadované množství relevantní informací a následně je verifikovat, atd. Vstupem nových distribučních cest do bankovního prostředí, především pak mezičlánky v podobě externích zprostředkovatelů, franšízových systémů dochází k nárůstu reputačního rizika. Tato oblast musí být ošetřena velmi detailními smluvními kontrakty, jasně definovanými standardy komunikace spolupracujících osob navenek (včetně marketingových aktivit), a především pak jsou klíčové standardy práce a komunikace s klientem. Za jejich nedodržení musí následovat nekompromisní sankce. Reputace jako taková je speciálně pro banku klíčová a její narušení může mít fatální následky. Strategické riziko souvisí s otázkou správné nastavení a načasování implementace nových kanálů, tak aby tento krok místo požadovaných výnosů nezpůsobil ztráty. Likviditní riziko je otázkou tzv. klientského turismu, a to především u depositních produktů, kde má klient vysokou míru flexibility a dosažitelnosti ve vztahu j jeho finančním prostředkům. Ovládání 13

14 svých účtů přes internet nebo vybrané mobilní zařízení dává klientovi vysokou míru svobody v daném okamžiku přesouvat prostředky mezi jednotlivými účty (bankami), například podle aktuálně platných podmínek (úrokové sazby), kdy hledá pro něj, právě v danou chvíli, nejvýhodnější produkt. 14

15 2 Základní rekapitulace a popis hlavních alternativních distribučních kanálů 2.1 Přímé bankovnictví (Přímá distribuce) Přímé bankovnictví je koncepce bankovnictví, které má malý počet kamenných bankovních poboček a svým klientům poskytuje přístup k jejich účtům, aniž by museli bankovní pobočku fyzicky navštívit. Jako první se uvádí First Network Bank, která vznikla 18. října V českém prostředí se za ryze internetovou banku považuje například mbank, jenž u nás funguje od roku Přímé bankovnictví není výhodné jen pro klienty, ale i pro banku. Existují analýzy, z nichž vyplývá, že jednotlivé formy přímého bankovnictví představují pro banky velkou úsporu. Podle Americké studie Piper Jaffray Research z roku 1996 je transakce provedená přes internet 27krát levnější než transakce přes bankomat, 54krát levnější než přes telefon a 107krát levnější, než když je provedena na pobočce. Právě tato skutečnost zajistila přímému bankovnictví a jeho formám budoucnost. Nejenže se stalo pro klienty pohodlným způsobem, jak řídit své finance z pohodlí domova, ale pro banku se rovněž stalo způsobem jak zvýšit svoji efektivnost a ziskovost. Počátky přímého bankovnictví u nás spadají do konce devadesátých let 20. století. První bankou, která s touto novinkou přišla, byla tehdy nově vznikající Expandia Banka. Většina ostatních institucí začala s tímto produktem až na přelomu tisíciletí. Překvapivě hned na počátku celého projektu nabízela Expandia Banka svým klientům téměř všechny v té době existující formy přímého bankovnictví. V roce 1999 například telefonní bankovnictví, jako jednu z forem přímého bankovnictví nabízely ČS, KB, IPB, ČSOB a Bank Austria/Creditanstalt. Internetové bankovnictví se více začalo objevovat kolem roku Dnes je přímé bankovnictví součástí běžné nabídky většiny bankovních institucí. Málokdo pochybuje o tom, že platby pomocí přímého bankovnictví jsou výhodnější než platby prostřednictví klasické bankovní přepážky. Hlavními výhodami jsou rychlost, okamžitý přístup k aplikaci, bez ohledu na to, kde se klient nachází. Komunikace banky a klienta se děje pomocí telefonu (pevná linka, mobilní telefon), nebo počítače a internetu nas; datum

16 Přímé bankovnictví nabízí správu účtu prostřednictví základních forem: Internet Banking Telebanking GSM Banking WAP Banking Homebanking Internet Banking Internetové bankovnictví je jedním z klíčových parametrů, na základě kterého klient hodnotí svůj vstup do své banky, jedná se o možnost vzdáleného připojení ke svému účtu prostřednictvím připojení k internetu a webového rozhraní, spravovaného bankou. Vstup je zajištěn prostřednictvím zabezpečeného přístupu, kde každá banka nabízí různé druhy identifikace, stejně tak je ovládání odvislé od segmentu v jakém se klient nachází (retailový klient a naproti tomu velká společnost spadající do oblasti firemního bankovnictví). Internetové bankovnictví dává klientovi svobodu ovládat svůj účet takřka odkudkoli a kompletně tak řídit svůj účet. Nicméně dávno pryč jsou doby, kdy bylo internetové bankovnictví pouze nástrojem k ovládání účtů, mnohé banky rozšiřují jeho funkcionality a klient tak získává nové a nové možnosti pro jeho využití. Hlavními požadavky na zlepšení ze strany klientů jsou proces zjednodušení a bezpečnosti internetového bankovnictví, jak je vidět z grafu č.6. Tyto dva aspekty v sobě nesou další potenciál rozšíření tohoto přímého distribučního kanálu. 16

17 Graf č.6 Procento respondentů, kteří vidí oblasti zjednodušení a bezpečnosti jako zásadní s internetovým bankovnictvím Zdroj: (Multichannel Banking) Home Banking Částečně se jedná o předchůdce klasického internetového bankovnictví, jde o to, že klient musí mít na svém počítači nainstalován software dodávaný bankou, kde následně provozuje stejné operace jako v případě využití internetového bankovnictví. Existuje zde možnost využít rozšířené funkcionality a možné propojení s účetními programy. Je tedy logické, že jej využívají spíše firemní klienti, nicméně je určen i pro fyzické osoby. Určitou nevýhodou (oproti internetovému bankovnictví je, že ho lze využívat pouze na počítači s předem nainstalovaným programem) Telebanking Telebanking dává klientovi možnost komunikovat se svojí bankou prostřednictvím telefonu, kde k prokázání používá identifikační kód (PIN, heslo). Jedná se o přímou alternativu vyřizování vybraných (základních) operací na přepážce, tj. ověřování zůstatků, zadávání příkazů, atd. Existuje skupina klientů, která telefon aktivně využívá při své komunikaci s bankou, a proto je tato služba ve standardní nabídce většiny retailových bank. Nároky na banku plynou ve zřizování call center, kde je zapotřebí tuto službu implementovat a provozovat. Částečně je možné ji řešit automaty (hlasovými systémy). 17

18 2.1.4 GSM Banking Existuje ve dvou variantách: A. SIM Toolkit Banka do mobilního telefonu (na SIM kartu) nahraje vlastní bankovní aplikaci, která se objeví v menu telefonu. Při nahrávání aplikace je SIM karta zašifrovaná a nelze z ní získat žádné údaje, ani v případě krádeže telefonu. Současně je přístup k této aplikaci chráněn zvláštním bankovním PIN, které se nazývá BPIN. Poté stačí listovat v menu aplikace správnou položku a vybrat některou ze základních služeb (např. zjišťování zůstatku na účtu, přehled historie pohybů na účtu, přehled kursů, zadávání příkazů). Na konec klient obdrží informaci o jím vybrané službě a to buď formou textové zprávy na mobilní telefon, nebo formou u do ové schránky, která je předem definována. 2 B. SMS Banking Jeho výhodou je použitelnost u všech mobilních telefonů, bez ohledu na operátora. Komunikace probíhá pouze prostřednictvím SMS zpráv. Na první pohled to nevypadá příliš bezpečně, ale banka i k této aplikaci může vydávat tzv. autentizační kalkulátor, s jehož pomocí je možné vygenerovat speciální kód, který klient vloží do struktury SMS zprávy. Nevýhodou je složitější manipulace, protože SMS zprávy je zapotřebí posílat přesně ve formátu daném bankou. Např. U částka účet_debet účet_kredit splatnost [Vvar_symbol] [Kkonst_symbol] [Sspec_symbol] [MAC]. Zadávání tedy vyžaduje velkou pozornost, aby nedošlo k přepsání se WAP Banking Služba, která umožňuje spojení s bankovním účtem prostřednictví mobilního telefonu vybaveného technologií WAP (Wirless Application Protocol). Tuto technologii umožňují většinou dražší telefony. Pomocí mobilního telefonu a autorizačního klíče tedy můžete zadávat např. příkazy k úhradě, zjišťovat zůstatek na účtu i jeho historii, zřizovat termínované vklady nebo zjistit aktuální kursy. 2 datum datum

19 Nevýhodou tohoto produktu je zatím nízká rychlost připojení k internetu. Jelikož je to služba poměrně nová, lze očekávat její vylepšení a rozvoj Smart banking Smart Banking je produkt mobilního bankovnictví vyšší generace, který kombinuje možnosti mobilního telefonu a Internetu. Prostřednictvím bankovní aplikace umístěné v mobilním telefonu nebo jiném zařízení podporujícím technologii Java (např. PDA přístroje) se klient přes internet spojí s bankou a spravuje své finance z pohodlí domova, ze zaměstnání či z jiného místa kdekoliv na světě se signálem mobilního operátora. 5 Banky se sice zajímají o nové technologie, ale poučené předchozím výbuchem technologie WAP pečlivě zvažují, zda a jak vyvíjet aplikace například pro smartphony. Již delší dobu se vedou diskuse o možnosti pracovat s datovou schránkou a elektronickým bankovnictvím v rámci jednoho autentizačního prostředí datum datum nas; datum

20 2.2 Nepřímá distribuce Externí sítě V současné době hrají velmi významnou roli externí sítě bank, v zásadě je můžeme rozdělit do několika skupin. Pro základní rozdělení můžeme vyjít z majetkové struktury, kdy na tuzemském trhu existují subjekty, na kterých se majetkově přímo podílí dané finanční instituce, např. společnost Kapitol (vlastněná Pojišťovnou Kooperativa), společnost Benefita v níž má rovněž podíl Pojišťovna Kooperativa 7. V případě bank se pak může jednat o dceřinou společnost České spořitelny, společnost Partner České spořitelny 8. Vedle toho finanční instituce budují své sítě založené na obchodních zástupcích, kteří fungují jako osoby samostatně výdělečně činné a nabízejí produkty mateřské společnost, případně aliančních partnerů Nezávislí finanční poradci Druhou skupinou jsou pak subjekty, působící na finančním trhu nezávisle na konkrétní instituci, zpravidla se jedná o společnosti fungující na bázi Multi Level Marketingu (MLM), jako například společnost Partners, OVB, AWD, ZFP, Broker Consulting, Fincentrum a další. Tato skupina externích subjektů získává na českém finančním trhu stále silnější pozici. Především ve vztahu k bankám se jedná o prodej hypotečních úvěrů, kde v roce 2010 zprostředkovaly hypoteční makléři spolu s finančně poradenskými společnostmi takřka 70% z celkově poskytnutého objemu hypotečních úvěrů 9. Podobná situace je i v oblasti pojištění, kde externí sítě představují pro pojišťovny silnou konkurenci ve vztahu k jejich vlastním zprostředkovatelským sítím. Lidé využívají služeb finančních poradců stále častěji z toho důvodu, že vyznat se v nabídkách jednotlivých produktů a udělat si objektivní srovnání výhod a nákladovosti možných variant řešení je totiž pro většinu potenciálních klientů bank složité, nebo tomu nechtějí věnovat svůj čas a tak není divu, že stále více lidí využívá služeb finančních poradců 7 datum datum datum

21 a hypotečních makléřů. Ti nejen že klientům pomohou s výběrem nejvhodnější varianty ze všech nabízených možností financování, ale navíc klientům poskytují další důležitou přidanou hodnotu, která spočívá v tom, že díky svým znalostem trhu množství zprostředkovaných obchodů dokážou s bankou ve většině případů vyjednat cenově výhodnější podmínky úvěru, než jaké by si byl klient schopen dojednat sám. 10 Mimo jiné i v souvislosti s regulací trhu finančního poradenství (zprostředkování) dochází ke vzniku profesních organizací a asociací, které mají za účel hájit a prosazovat zájmy jejich členů nejen při přípravě nové legislativy na finančním trhu. V České republice dlouhodobě působí dva subjekty tohoto druhu a to Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců České republiky (AFIZ), a vedle ní Unie společností finančního zprostředkování a poradenství (USF ČR). Vedle výše uvedených důvodů pro jejich fungování je zde samozřejmě rovněž očekávání odborné i laické veřejnosti, kdy by tyto sdružení měly mít rovněž za jedno ze svých poslání stálé zlepšování kvality služeb v oblasti finančního poradenství a zprostředkování na českém trhu. Zároveň je již dlouhou dobu vedena diskuse, kdy by mělo dojít právě prostřednictvím jednotlivých asociací k deklaraci jasných standardů finančního poradenství a zprostředkování, spolu s tím by měly zajišťovat důslednou kontrolu jejich dodržování, případně vyvozovat odpovídající sankce při jejich neplnění. Na základě údajů Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců ČR(AFIZ) a Unie společností finančního zprostředkování a poradenství (USF ČR) bylo v oblasti pojištění za I. čtvrtletí 2011 zprostředkováno subjekty působícími v obou sdruženích běžně placené pojištění v objemu tis.Kč, jednorázové placené tis. Kč. a neživotní pojištění v objemu tis. Kč, při celkovém počtu smluv U investičních produktů byly zprostředkovány produkty za tis. Kč na základě smluv. Celkový objem úvěrových produktů (Hypoteční úvěry a úvěry ze Stavebního spoření) dosáhl v prvním čtvrtletí výše tis. Kč při celkovém počtu smluv datum klientum-financni-produkty-v-celkove-hodnote-presahujici-12-miliard-kc/; datum

22 Specializovaní finanční poradci (Hypoteční makléři) Vedle univerzálních finančních poradců a zprostředkovatelů zde existují sítě specializující se na poskytování úzkého okruhu produktů, případně pouze jednoho z nich, a to ať se jedná o specialisty na prodej pojistných produktů, specialisty orientující se na produkty z oblasti financování bydlení, respektive jsou zde subjekty, které sdružují investiční specialisty. Pravděpodobně pro banky nejvýznamnější skupinou jsou aktuálně takzvaní hypoteční specialisté. Fenomén hypotečních makléřů zažívá boom zejména v posledních několika letech a díky rychlému růstu hypotečního trhu se výrazně zvýšil i počet osob a subjektů, které hypotéky bankám zprostředkovávají. Kvalita služeb poskytovaných klientům tak může být v současnosti velmi různá. Od seriozního porovnání nabídek širokého portfolia variant řešení hypotéky doplněného řadou dalších služeb, které klientovi hypotéku zjednoduší a zpříjemní, až po prodej produktů jedné banky, se kterou má daný zprostředkovatel smluvní vztah. Díky tomuto překotnému růstu, a s tím spojenými skutečnostmi, se makléřské společnosti, které působí na trhu nejdéle, a získaly si největší renomé, rozhodly rovněž prostřednictvím profesních a odborných asociací positivně působit na další rozvoj hypotečního trhu. Nejvýznamnějším představitelem takovéhoto sdružení je v České republice Asociace hypotečních makléřů, což je profesní sdružení právnických osob, které působí na českém hypotečním trhu. Posláním asociace je standardizace služeb hypotečních makléřů, zvyšování profesionální úrovně členů, zvláštní důraz je pak kladen na etické rozměry vykonávané profese a na posilování prestiže hypotečních makléřů Externí sítě a parametry spolupráce z hlediska finanční instituce Výhody spolupráce Vysoce flexibilní způsob distribuce produktů směrem ke klientovi Skokový nárůst obchodních výsledků od okamžiku navázání spolupráce Provizní systém odměňování s orientací pouze na dosažené výsledky Vysoká motivace k výkonu Možnost efektivního pokrytí regionů s absencí kamenných poboček Možnost zpětné vazby k vlastním produktům a službám (především v návaznosti na produkty a služby konkurenční) Přijatelné provozní náklady s ohledem na obchodní potenciál 12 datum

23 Možná rizika Přílišná závislost na jednom distribučním kanále 13 Stále se zvětšující provizní spirála stálý tlak ze strany brokerů na finanční instituce Kvalita realizované produkce 14 Refinancování HÚ (hrozba i potenciál) Aktuální trendy v oblasti externí distribuce Externí distribuce bank, spolupráce s třetími stranami, aliančními partnery před sebou má stále velký potenciál, zásadní mi trendy v této oblasti jsou: A. Zvyšující se nároky na působení externích subjektů Povinné pojištění Povinné registrační náklady A. Zavádění nových IT B. Vyšší požadavky na vzdělávání C. Povinné certifikace znalostí D. Větší objem informací pro analýzy (produkty, daně, právo, atd.) Výše uvedené sebou nese skutečnost, že samostatní zprostředkovatelé, kteří na zprostředkovatelském trhu působili pod svým jménem, přecházejí k silnějším hráčům na trhu, kteří jim jsou schopni poskytnout potřebný servis a informační podporu. Klasické MLM sítě tak jak je známe z počátku 90let, se začínají restrukturalizovat větší orientace na kvalitu, byť toto nikdy nebude hlavní doménou společností působících na tomto principu, to znamená spíše kultivovaný prodej, než sofistikované finanční poradenství. Stejně tak bude docházet k fůzím a akvizicím menších firem. Aktuálně na základě výše uvedeného dochází k tomu, že hlavními konkurenty jsou přímé prodejní sítě finančních institucí (bank, pojišťoven) na straně jedné, a na straně druhé pak největší finančně-poradenské společnosti (bez ohledu na to zda jsou univerzálními finančními poradci, či specialisty) na straně druhé, důvodem je kapitál se kterým disponují, a mohou tím splňovat požadavky na ně kladené jak vnitřním, tak vnějším prostředím. 13 Existují finanční instituce pro které může být tato forma distribuce z hlediska podílu na jejich celkové produkci až příliš riziková 14 Především u větších MLM sítí, kde mají poradci široké portfolio produktů. Jednak je obtížné se specializovat, vedle toho pak zde je stálý nárůst nových pracovníků (rovněž vysoká fluktuace) 23

24 Silné zázemí a podpora Investice do nejnovějších IT systémů Provize, Benefity Marketingová podpora Vybavení Vzdělávací systém Obrázek č.1 Vývoj zprostředkovatelského trhu a klíčové přednosti dvou hlavních směrů Zdroj: Konference Smith&Novak: Distribuční kanály, Prezentace: Jak vybudovat vyváženou multikanálovou distribuční síť, Radim Štantejský, datum

25 2.3 Bankovní franšíza jako trend v oblasti alternativní distribuce Mezi alternativní distribuční kanály řadíme rovněž nový způsob distribuce finančních produktů a služeb, který začínají realizovat rovněž banky v České republice, a který je přímou alternativou ke standardní pobočkové síti. Jedná se o budování obchodních míst na bázi takzvané franšízy. Tento nový fenomén je naprostou novinkou pro Český trh, nikoli však pro trhy ve vybraných západoevrospských zemích. Typickými pro tento model jsou například Belgie, Dánsko, stejně se tento model začíná rozvíjet v Polsku. Není překvapením, že z celosvětového pohledu jsou Spojené státy americké celkově pro franšizing (v jakékoli podobě) zemí, kde má tento model velmi silnou tradici a funguje tam v nespočetném množství variant. 15 V České republice byl prvním pokusem projekt mbank, která prezentovala své záměry expandovat právě díky tomuto modelu, nakonec však k realizaci nedošlo. Jako vůbec první v plné míře začala minulý rok rozšiřovat svoji obchodní síť (vedle standardních poboček) pomocí franšízových obchodních míst UniCredit Bank. V současné době provozuje celkem 13 franšízových obchodních míst, s tím že cílovým stavem je pro ni 90 franšízových obchodních míst do roku 2012 napříč všemi regiony Česká republiky. 16 Strategie této banky je disponovat touto sítí v menších lokalitách, kde včetně spádové oblasti hovoříme o celkovém počtu 25-30tis.obyvatel. Obecně lze hlavní výhody, důvody pro realizaci shrnout do několika základních bodů: Koncept franšízové sítě se z mnoha důvodů považuje za nový, velmi silný trend v oblasti distribuce finančních produktů a služeb Tento model již velmi úspěšně funguje v mnoha vyspělých ekonomikách Díky franšízovému modelu postavenému na principu ředitele pobočky jako faktického vlastníka a investora se vybudování a provoz obchodního místa stává velmi efektivním Pro úspěšné partnerství ve formě očekávaných výsledků (úspěšného podnikatelského záměru) je nezbytná úzká spolupráce obou stran 15 Franšízing můžeme rozdělit do mnoha oblastí podle vybraných kritérií, viz. 16 http cechu-banka-je-musi-odmitat 25

26 Umožňuje přesun úspory nákladů ve prospěch klienta Klíčovým principem a hlavní roli zde hraje osoba podnikatele na straně jedné a silného partnera (v podobě banky) na straně druhé. Podnikatel (franšízant) a banka (franšízor) spolu navazují spolupráci, za účelem vybudování obchodního místa, které se stává podnikatelským záměrem franšízanta, který se zároveň zavazuje dodržovat veškeré standardy související se vzhledem obchodního místa, obsluhou klientů, portfoliem nabízených produktů, atd. Za těchto podmínek je pro ně výhodou know-how, které mu poskytuje franšízor, marketingová podpora, resp. síla a znalost značky, pod kterou obchodní místo realizuje. Z hlediska banky je zde několik positivních faktorů proč implementovat tento model. Jednak se bezesporu jedná o formu nízkonákladové distribuce. Náklady na provoz (nájem, energie, zaměstnanci atd.) nese franšízant, stejně tak náklady na vybudování obchodního místa mají být nesrovnatelně nižší než v případě výstavby standardní pobočky. Faktem je, že tento model je rovněž cestou pro rychlou expanzi napříč definovaným územím, již zmiňovaná UniCredit Bank právě díky franšízovému modelu expanduje v lokalitách, kde nemá standardní pobočku, na druhou stranu z hlediska retailového segmentu pro ni v sobě nesou tato místa potenciál, a to především z hlediska penetrace místního trhu. 26

27 Pět základních otázek realizace FR konceptu Aplikovatelnost v bankovnictví Licence používat značku garantována franšízorem Testování duplicitního modelu franšízorem Možné prostřednictvím smlouvy Možné testovat prostřednictvím vlastní pobočkové sítě G G 3. Provizní systém výplata odměn přímo/nepřímo Možné prostřednictvím definovaného provizního systému G 4. Použití značky banky pro identifikaci konceptu Nutné zvážit s ohledem na místní regulatorní podmínky? 5. Investice do obchodního místa a jejího vybavení, obchodování na účet franšízanta Není možné praktikovat. R Obrázek č.2 Pět základních otázek k řešení aplikace franšízového modelu Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008 Graf č.2 ukazuje základní oblasti, nad kterými je nutné se zamyslet, rozpracovat před samotnou implementací franšízového modelu. Na uvedeném příkladě je vidět, že dva z pěti základních elementů franšízingu jsou těžko kompatibilní nebo jen částečně korespondují s bankovním modelem. Zaprvé, není možné aby franšízant v plné míře převzal roli banky a realizoval obchody na vlastní odpovědnost a účet, v našem prostředí je toto nepředstavitelné, ať už z pohledu regulace, či podmínek na požadovaný kapitál. Elegantním řešením je zde však varianta, kdy franšízant funguje v režimu zprostředkovatele pro banku, tzv. významný outsourcing podstatných aktivit 17. Dalším problémem může být obecně využití označení banka v názvu franšízy, toto je k diskusi v závislosti na regulatorních podmínkách tuzemského trhu. V případě UniCredit Bank v České republice je používán takzvaný sub brand, kdy franšízová obchodní místa nesou označení UniCredit Bank Expres. 17 v souvislosti s modelem UniCredit Bank se často v médiích objevuje obrat podnikatel může mít vlastní banku, což je naprosto zavádějící 27

28 Cílem je nejen interní odlišení tohoto distribučního kanálu, ale především jasná informace pro klienta na jaké obchodní místo banky přichází, respektive jaké produkty a služby na něm může získat Definice modelu Je tedy možné říci, že v případě bankovních franšíz je ideální definice obchodní partner, který exklusivně zprostředkovává obchody pro danou bankovní instituci. V prostoru, který mu pronajímá (podpronajímá) banka, která mu zároveň postaví na klíč dané obchodní místo, a to v souladu s jednotnými standardy jak interní, tak externí vizualizace. Veškeré provozní náklady jsou v režii franšízanta, především se jedná o nájem, energie, a odměny zaměstnanců. Proti tomu jsou mu vypláceny odměny za zprostředkování prodeje produktů a služeb banky. Personál franšízy je povinen postupovat striktně v souladu s pokyny a předpisy franšízora, v rámci své hlavní činnosti (jednání vůči klientům) jedná vždy jeho jménem. Na svůj účet jedná v souvislosti s provozními záležitostmi (služby k podpoře provozovny, zaměstnanci, smluvní partneři). Franšízant využívá znalosti lokálního trhu, především na základě aktivní akviziční činnosti buduje portfolio klientů (nejsou vlastnictvím franšízanta, ale banky). Přebírá přímou zodpovědnost za celý proces prodeje produktů a služeb, které mu banka poskytuje, je zodpovědný za veškerou servisní činnost vůči stávajícím klientům. Za přímé koordinace ze strany franšízora aktivně propaguje franšízu (sebe jako franšízanta) a samozřejmě i banku. Obecně se dá říci, že franšízový model má být z hlediska prodejních výkonů díky franšízantovi jako podnikateli efektivnějším, existuje zde základní předpoklad vysoké motivace franšízanta uspět se svým podnikatelským záměrem (např. ve srovnání se zaměstnanci standardní pobočky). Toto je rovněž jeden z hlavních důvodů, který v kombinaci s nízkonákladovým konceptem vede mnoho bank nad úvahy o realizaci. 28

29 Základní parametry bankovní franšízy 18 V základních aspektech klient nesmí vnímat rozdíl mezi franšízovým obchodním místem a kamennou pobočkou Partner a 1-3 zaměstnanci poskytující servis Plocha 40-60m2 (včetně samoobslužné zóny s ATM a zázemím) Bezhotovostní model (vklady přes ATM) Nájemcem prostoru je banka, která ho dále pronajímá Partnerovi Obrázek č..3 Varianta řešení franšízového obchodního místa Zdroj: UniCredit Bank 18 datum

30 2.3.2 Klíčové faktory pro úspěšnou realizaci franšízového konceptu Proto, aby mohl bankovní franšízový model úspěšně fungovat, je zapotřebí splnit naplnit základní předpoklady v klíčových oblastech 19 : A. Osobnost a role Partnera (Franšízanta) Franšízant je z hlediska celkového úspěchu daného obchodního místa klíčovým 20, musí jím být: Respektovaná osobnost v dané lokalitě detailní znalost, osobní vazby Osobní angažovanost Partnera při provozování obchodního místa Podnikatelské a obchodní know-how Osobní kontakty a jejich využití při budování klientského kmene Akviziční činnost! Schopnost partnera maximalizovat synergické efekty plynoucí ze spojení jeho osoby, vybrané lokality a banky (podpory, kterou mu poskytuje) Motivace partnera aktivně (dlouhodobě) rozvíjet dané obchodní místo (partnerství s bankou), přispívat k rozvoji konceptu franšízové distribuce B. Vybraná lokalita, obchodní místo a personál Konkrétní lokalitu (město) definuje franšizor (jedná se o jeho strategii pokrytí jednotlivých regionů), nicméně na výběru konkrétního místa aktivně participuje rovněž franšízant. Samozřejmostí nutnou pro bezproblémový provoz je pak personál obchodního místa, zodpovědný franšízantovi. Klíčové parametry: Výborná dostupnost obchodního místa ve spojení s nadstandardní otevírací dobou ( ušitou na míru dané lokalitě) Vybavení obchodního místa reflektující hlavní zájmy a potřeby klienta 19 Franšízová distribuce základní předpoklady úspěšné realizace Zdroj: Konference Smith&Novak: 3 dny pro banky, Prezentace: Franšízová distribuce základní předpoklady úspěšné realizace, Radim Štantejský, datum Jedná se o tezi kterou potvrzují rovněž odborníci z již zavedených franšízových konceptů. 30

31 Flexibilita servis pro klienta mimo pobočku (otevírací dobu), Silně pro-klientsky orientovaný personál s individuálním přístupem Intenzivní vazba Partner (Franšízant) Personál pobočky C. Naplnění očekávání klientů Franšíza musí zaujmout potenciálního klienta, nabídnout nadstandard oproti zavedené konkurenci. V této oblasti je zásadní: Jednoduchý, transparentní a bezproblémový přístup ze strany banky Paleta produktů a služeb, která pokryje jejich hlavní cíle a potřeby Cena a kvalita Personál plně reflektující jejich potřeby a očekávání Akvizičně orientovaný! Odbornost (kvalita poskytovaných informací) Vstřícnost, rychlost a flexibilita Individuální přístup Prostředí a vybavení obchodního místa D. Podpora ze strany banky Banka (franšízor) musí jasně vydefinovat základní rámce podpory směrem k franšízantovi, zároveň je v těchto modelech obvyklé, že franšízant platí franšízantovi pravidelný poplatek za využití jména, a zároveň poskytované know-how, resp. podporu. Z toho důvodu musí být již smluvně zakotveny jasné mantinely podpůrných aktivit, za které si franšízant platí, jako je např.: Vzdělávací systém Produktová školení Obchodní dovednosti Marketingová podpora Technicko-administrativní podpora Management franšízové distribuce a jeho zařazení v organizační struktuře 31

32 2.3.3 Možná rizika franšízové konceptu V rámci přípravy konceptu, a to zvláště v bankách je zapotřebí naprosto detailně zmapovat možná rizika (operační, reputační, atd.) která sebou tato forma distribuce nese. Na základě toho nastavit taková opatření, která povedou k jejich minimalizaci. Z Grafu č.7 vyplývá, že nejčastějším důvodem pro nízkou penetraci trhu franšízovými modely je operační riziko, související s limitovanou dosažitelností franšízanta, např. v porovnání se standardním zaměstnancem. Graf č. 7 Přehled nejčasttějších operačních rizik, která jsou spojena s franšízovým konceptem Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008 Níže uvedený přehled ukazuje, že bankovní franšíza sebou nese podobná operační rizika jako standardní pobočka, je ovšem zapotřebí si uvědomit, že míra vzniku rizikové události je ve vybraných oblastech v případě bankovní franšízy ještě vyšší (ve srovnání se standardní pobočkou). Stejně tak jsou zde patrné faktory, které mohou přinést bance okamžité ztráty v případě, že nebude schopna okamžitě reagovat, resp. tyto rizika eliminovat. Vzhledem k tomu, že klient je přirozeně orientován na standardní pobočkový distribuční kanál, je zapotřebí klást důraz i v oblasti franšíz především na kvalifikaci personálu a jejich management (role franšízanta). 32

33 Lidé Technologie Procesy Externí faktory Kvalifikace Integrita IT Infrastruktura Ochrana dat Řízení zpracování obchodů Kontrolní mechanismy Ukončení spolupráce Riziko podvodů Obrázek č.4 Klíčové oblasti pro aplikaci franšízového modelu Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008 Je zřejmé, že řádově 80% výše uvedených faktorů a požadovaných kontrol je identických ve srovnání se standardní pobočkou. Ačkoli specifika podnikatelského modelu mohou zvyšovat pravděpodobnost vzniku vybraných událostí. Mimo jiné, je to zapříčiněno faktem, že nastavení (charakter) spolupracující osoby jako podnikatele, je odlišné od myšlenkového nastavení zaměstnance. Například v případě využití značky může být rizikem nízká kvalita poskytovaného servisu a služeb ze strany personálu franšízy. V případě provizního schématu zde hrozí riziko, že franšízant bude doporučovat pouze vybrané typy produktů a to v závislosti na výši provizní odměny, bez ohledu na potřeby klienta. Nedostatek integrity naopak může způsobit, že franšízant podcení dodržování regulatorních podmínek, předpisů stanovených ze strany banky (compliance riziko), případně nedodrží interní standardy. Franšízant může slíbit klientovi více, než umožňuje konstrukce daného produktu, procesu jeho zpracování, čímž roste hrozba reputačního rizika. Externí statut franšízanta a jeho zaměstnanců zvyšuje riziko podvodů, speciálně v případě úvěrových produktů. 33

34 2.4 Alternativní distribuce v zahraničí a budoucí vývoj Z aktuálních analýz a průzkumů je patrné, že ve vyspělých zemích, s rozvinutými bankovními systémy, klienti využívají distribučních kanálů založených na kontaktu s poradcem u sofistikovanějších produktů, tam kde je zapotřebí širší analýza. Naopak pro transakční bankovnictví platí stále rostoucí zájem o využití přímých kanálů. Toto můžeme považovat za všeobecný trend, nicméně nelze jej přímo použít na chování zákazník v jakékoli zemi. Například ve Španělsku klienti využívají mnohem více přímých distribučních kanálů pro nákup komplexnějších produktů, jako jsou hypotéky. V Nizozemí 50% dotázaných klientů v rámci průzkumu odpovědělo, že nenavštívili pobočku své banky v několika uplynulých letech, naproti tomu pouze 10-20% ve Francii, Německu a Velké Británii. Je zarážející, že v Nizozemí lidé ve věku 55 let a výše využívají více přímých distribučních kanálů jako je Internet oproti generaci ve věku 20-35let v ostatních evropských zemích, přesněji je procentu využití v jejich prospěch 67% oproti 58%. Klienti v západní Evropě využívají v průměru 2,6 distribučních kanálu pro interakci s jejich bankou. Speciálně pak v Nizozemí a Německu se jedná v průměru o celé 3 distribuční kanály. Italové se řadí mezi poslední v průměru se 2 distribučními kanály. Zatímco počet využívaných kanálů je relativně srovnatelný napříč jednotlivými klientskými segmenty Mass market a Affluentní klienti, mladší generace (20-35let) využívá více kanálů ke spojení se svojí bankou než generace starší (55 a více), přesněji je to 2,9 versus 2,3. 21 Do budoucna lze předpokládat, že dojde k výrazné změně využití osobního kontaktu se zákazníkem, a to směrem k větší orientaci na prodej nových produktů, a zároveň ke zvýšení kvality prodeje a poskytovaného poradenství. Stejně tak vzroste role tohoto distribučního kanálu v otázkách prodeje komplexnějších produktů, a zároveň při zpracování velmi urgentních požadavků: 21 datum

35 2.4.1 Transakce Osobní kontakt bude mít menší roli, klienti budou využívat přímých distribučních cest pro výraznou většinu svých požadavků (transakcí). Budou jejich prostřednictvím moci navázat kdekoli a kdykoli kontakt, při vynaložení minimálních nákladů. Graf č.3 Meziroční změna v objemech transakcí Zdroj: (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A 15-20BN Multichannel oportunity) Následný prodej, zpracování poprodejních požadavků klientů Osobní kontakt bude stále hrát svoji důležitou roli, ať už se jedná o následný servis nebo vyřizování nejrůznější záležitosti spojených s klientem (stížnosti, reklamace). Klient si zvolí distribuční kanál (pobočku, call centrum, přímý kanál) v závislosti na urgentnosti a komplexnosti jeho požadavku. Požadavek na osobní kontakt bude zřídka kdy požadován u jednoduchých, méně kritických žádostech jako např. žádost o sdělení zůstatku na účtu (okolo 90% bank v průzkumu věří, že v této otázce budou přímé kanály jednoznačně dominantní). Naopak požadavky urgentního rázu, jako např. ztracená platební karta nebo PIN, budou stále řešeny mezi klientem a kompetentní osobou v bance, zde se ovšem předpokládá rostoucí význam call centra. U poprodejních aktivit (změny podmínek u termínovaných kontraktů, nebo obnovení daného produktu) bude hrát i nadále nezastupitelnou roli osobní kontakt. 35

36 2.4.3 Prodej finančních produktů a poradenství Většina prodejních aktivit a poradenských činností bude dále realizována prostřednictví poboček, obchodních zastoupení bank. Přímé kanály budou na druhou stranu využívány pro prodej jednodušších produktů a zejména pro generování leadů 22. Předpokladem je, že další vývoj přinese až 30% podíl prodeje všech finančních produktů přes přímé kanály. Na druhou stranu významných faktorem je motivace banky směrem ke klientovi k využití nástrojů přímého bankovnictví, v těchto případech bude podíl jednoznačně vyšší. Podle výše uvedených předpokladů dochází ke změně role osobního kontaktu s klientem, příčinou je stále rostoucí využití alternativních distribučních kanálů, především pak přímého bankovnictví. Toto může mít za následek 3 zásadní implikace: I. Hustoty pobočkových sítí v zemích s nadměrným počtem poboček bude v dlouhodobém horizontu klesat, a to k počtu, který je průměrem pro celou Evropskou unii, tj. 475 poboček / 1milion obyvatel. K výrazným změnám, zeštíhlením dojde v zemích západní Evropy, naopak prostor pro další budování obchodních zastoupení bank je v zemích východní Evropy, důvodem je rovněž fakt, že v těchto oblastech roste bankovní populace. Významným prvkem ovšem bude konstrukce pobočky, již nyní dochází k výraznému posunu k nízkonákladovým modelům, bude docházet k redukci počtu pracovníků na jedno obchodní místo z nynějších v průměru 6 na 4 pracovníky na pobočku, k čemuž začínají přistupovat rovněž tuzemské banky. 22 Genreování leadů = sběr, přijímaní, vyhledávání kontaktů na potenciálního klienta ( možnou realizaci obchodu). Může docházet jak k vyhledávání aktivnímu, nebo přijímaní žádostí, dotazů ze strany potenciálních klientů (reakce na marketingové kampaně, atd.), kde následně dochází ke zpracování, standardně přes kamennou pobočku. 36

37 Graf č.4 Počet poboček na 1 obyvatele Zdroj: (Face-to-face: A 15-20BN Multichannel oportunity) Z grafu č.4 je patrné, že Státy Východní Evropy mají mnohem nižší hustotu pobočkových sítí ve srovnání se státy Západní Evropy II. Menší pobočky a větší orientace zaměstnanců na zákazníka. Pobočky se mnohem více zaměří na individualitu klienta, dojde k orientaci na poskytování vysoké kvality servisu a individuálních služeb. Dojde k výraznému posunu dovedností personálu poboček od servisních pracovníků k poradcům se silnou akviziční orientací. Pobočky bodu formátem jednoduchého obchodu s produkty, ve kterém klient dostane jednoduše požadovaný produkt, s odpovídající rychlostí zpracování a rovněž kvalitou jeho nabídky. 37

38 Graf č.5 Předpoklad změny počtu poboček ( ) v jednotlivých regionech Zdroj: (Multichannel Banking) III. Se stále rostoucím průměrem využití jednotlivých distribučních kanálů bude docházet k jejich integraci (multikanálové integraci). Příkladem může být nutnost inovace v oblasti vývoje a marketingu produktů za účelem stále zvyšující se potřeby generování nových leadů na pobočkách. 38

39 3 Implementace alternativních distribučních kanálů podle segmentačních kritérií 3.1 Základní priority využití alternativní distribuce v jednotlivých segmentech Významný vliv má využití alternativních distribučních kanálů v segmentovém řízení bank. Zásadní je v této oblasti otázka využití přímých kanálů pro jednotlivé segmenty. Priorita Mass Market Mass Affluent Small Business Růst obchodů 27% 19% 16% Akvizice klientů Zlepšení služeb Zvýšení aktivních 6 % 8% 8% 16% 60% 32% uživatelů 22% 13% 20% Redukce nákladů 37% 16% Graf č.8 Priority využití přímých kanálů dle jednotlivých segmentů Zdroj: (Direct channels for small business banking, Fiannalta Survey Q3 2009) Z hlediska Mass Marketu je primárním cílem využití přímých kanálů redukce nákladů ( především v oblasti transakčního bankovnictví) a zároveň zvýšení prodeje přes přímé kanály. Z hlediska Affluent segmentu je primárním účelem implementace přímých kanálů, zlepšení poskytovaného servisu a služeb (zvýšení pohodlí a funkcionality). 39

40 3.2 Využití alternativní distribuce v segmentu Small Business Pro klienty z oblasti segmentu small business není odpověď na otázku priority jednoznačná. Zatímco očekávání zvýšení poskytovaných služeb je primární z pohledu 32% bank, ostatní banky vidí priority v jiných oblastech. Velmi podobný rozsah očekávání je způsoben skutečností, že small business zahrnuje jak mass tak micro klienty. Nicméně toto rovněž indikuje nejednoznačnost využití přímých kanálů pro segment small business. Segmentoví manažeři často poukazují na fakt, že přímé kanály jsou primárně zacíleny na využití v oblasti mass market, bez zohlednění funkcionalit pro small business klienty. Na druhou stranu se již v bankách jednoznačně objevují velké projekty s investicemi do přímých distribučních kanálů s ohledem na podporu prodeje produktů a obsluhy klientů segmentu small business. Roční obrat 23 Klient Charakteristika Kompelcnější potřeby 7,5mil.CZK 50 mil.czk Medium Small Micro Sofistikovanější klienti Vysoká psecializace poradců Orientace na financování Klineti jsou zároveň majiteli společností Přímé kanály jako servisní kanál Denní kontakt s bankou Začínající subjekty *Mohou býr využita další kritéria jako počet zaměstnanců, aktuální nebo budoucí hodnota, míra zadlužení,atd Přímé kanály jako servisní a prodejní kanál Obrázek č. 5 Příklad tradičního Small business servisního modelu Zdroj: (Direct channels for small business banking) 23 Mohou být využita další kritéria jako počet zaměstnanců, aktuální nebo budoucí hodnota, míra zadlužení, atd. 40

41 Tato oblast je z hlediska využití jednak alternativních kanálů, především pak přímého bankovnictví velkým potenciálem. Poté co tento segment zasáhla velmi výrazně finanční krize, začínají se banky opět vracet k tématu akvizic small business klientů, respektive přehodnocují servisní model typický pro tento segment, stojící především na to, že: Většina procesů je založena na alokaci pracovníků front office, počínaje akvizicí, servisní činností a celkovým řízením vztahu s klientem Je obtížné řídit čas (priority) příslušných relationship manažerů, kteří ho musí rozdělit do velkého množství aktivit. Standardní náplní práce většiny relationship manažerů je v této oblasti monitoring a správa kreditního rizika, případně s tím související servisní činnosti, další možné aktivity jsou díky tomuto potlačeny. Není tím dostatečně využita nabídka plné škály produktů a služeb, analýza reflektující potřeby jednotlivých klientů, především pak vidím potenciál u majitelů menších firem Pro nárůst počtu menších small businees klientů je limitující nedostatek benefitů, které jim současný servisní model nabízí 3.3 Příležitost k nárůstu významu přímých kanálů v segmentu Small business Přestože migrace transakcí do přímých kanálů stále roste, v rámci standardní servisního modelu pro small business klienty nejsou tyto cesty příliš zastoupeny, avšak mohou být významný prvkem v celém řetězci jednotlivých operací a procesů, které jsou s klientem realizovány. Největší příležitost jejich zapojení vidím v oblastech jakými je akvizice klienta, generování leadů, prodej produktů, migrace transakcí a relationship management Akvizice klienta Pravidlem je, že v současnosti banky v rámci akvizic nových klientů (např. nově vznikajících společností) spoléhají především na své komerční bankéře 24, kteří mají již navázané kontakty se stávajícími klienty, pracují se širším spektrem produktů, a zároveň je zde pro ně argumentem případného regionálního zastoupení v podobě lokálních poboček. 24 Označení bankovního poradce se zaměřením na obsluhu small business klientů 41

42 S tím, že standardní produktové portfolio je replikovatelné, podřizují míru nových akvizičních aktivit tomu, jak jsou lokálně zastoupeny v jednotlivých regionech, zároveň tomu však nahrává i určitá míra regulace při realizaci vybraných produktů a nutnosti být v určitém okamžiku s klientem v osobním kontaktu (verifikace, podpis, atd.) Celkově lze říci, že do akvizičního procesu by měly být mnohem více zapojeny přímé kanály. Příkladem může být fakt, že nově vznikající entity (nové společnosti) zajisté hledají nejlepších nabídky pro nákup finančních produktů na internetu, na základě srovnání se pak rozhodují k jejich využití. Zde musí být nastaven jasný proces nabídky, přesměrování na domovskou stránku s možností vyplnění kontaktní údajů. Na základě toho se pak v definovaném čase ozývá komerční bankéř s procesem realizace. Ve vybraných případech je možné vyplnit žádosti v elektronické formě, může být zapojeno rovněž call centrum. Již zpracovanou a připravenou žádost přichází následně podepsat na pobočku odpovědná osoba. Proces musí být nastaven jednoduše, s ohledem na rychlost zpracování a minimální administrativu, specialitou k produktové nabídce pak mohou být například benefity v podobě daňového nebo právního poradenství nově vznikající společnosti ze strany příslušného relationship manažera. Jedná se o nadstandard, který ovšem nabízejí vybrané tuzemské banky a jedná se o faktory, které přispívají k positivnímu rozhodnutí ze strany klienta pro volbu jeho hlavního finančního ústavu. Samozřejmě je zde budoucnost v produktech, jejichž zpracování a zároveň aktivace bude možná online (jednoduché transakční produkty). Tento proces je klíčovým pro finální získání klienta, pak následuje nabídka dalších produktů a servisních činností. Je neoddiskutovatelné, že pro segment Small business bude v rámci akvizice nutná kombinace přímého kanálu s osobním kontaktem, na druhou stranu proč nevyužít maximalizace potenciálu online aplikací speciálně o nově vzniklých společností, jejichž potřeby v blízké budoucnosti budou pouze limitovaný (standardizovaný) charakter. Tímto způsobem lze jak pro klienty, tak pro banky vytvořit celý proces navázání kontaktu mnohem efektivnějším (méně nákladným). 42

43 3.3.2 Migrace transakcí Je nutné si uvědomit, že standardní klienty fyzická osoba nepodnikající nemá tolik nároků na hotovostní transakce, tak oproti tomu podnikatelé a menší firmy mají vysokou frekvenci požadavků na tyto operace. Proto je nutné je motivovat od jejich vyřizování na přepážkách poboček, a namísto toho využít internetové bankovnictví, případně jiné formy přímých kanálů. Dosáhnout toho lze jednak aktivní edukací klienta již od navázání smluvního vztahu, což sebou nese nároky na kvalifikaci zaměstnanců. Stejně tak lze využít cenových zvýhodnění, kde transakční operace realizované přes internet jsou levnější než jejich zpracování na přepážce pobočky. Dalším významným prvkem, ne tolik rozšířeným u nás jako např. v zahraničí mohou být depositní bankomaty, to znamená bankomaty, které vedle klasického výběru prostředků umožňují i jejich vložení a online připsání na účet. Jsou země jako například Nizozemí, kde již některé banky úplně odstranili hotovostní operace z přepážek poboček. Samozřejmě to může způsobit mezi některými klienty nespokojené reakce, nicméně jedná se vždy o nastavenou strategii banky, do jaké míry ustojí jejich ztrátu oproti zvýšené profitabilitě na klientech kteří toto řešení akceptují Generování nových leadů (obchodních příležitostí) Je nasnadě, že ruku v ruce se současným pokrokem a stále větším využití přímých kanálů prostřednictvím Small business klientů roste i potenciál pro realizaci nových kontaktů jako možných obchodních příležitostí. Některé banky však stále nedokáží tento potenciál uchopit, a to z toho důvodu,že: Zatímco leady jsou generovány přes internet nebo call centrum, potřebná akce v podobě zpětného kontaktování, oslovení klienta je zapotřebí ze strany komerčního bankéře. Zajištění efektivního spojení mezi příslušnou IT platformou a požadovanou reakcí poradce je v mnoha případech problémem. Obecně je tento kanál vyčleněn mimo standardní strukturu small business organizační jednotky. Je proto zapotřebí nastavení odpovídajících motivačních schémat za doručení kontaktu. 43

44 Samozřejmostí je nutnost sledování efektivity práce s leady a pravidelná vyhodnocení. Celkově se jedná o komplexní systém, který nelze realizovat bez jasného načasování, rychlého zpracování, odměn za doručení a kontroly realizace. 44

45 V současnosti jsou jako hlavním kanálem pro generování leadů vnímána call centra (případně mail centra), a to ať už se jedná o jejich generování prostřednictvím odchozích nebo příchozích hovorů, nebo prostřednictvím sběrem kontaktů, které klienti zadali nepřímo prostřednictvím různých veřejných webových stránek. Následně jsou kontakty zpracovány, verifikovány a předány na pobočku ke zpracování. Banky musejí pro zlepšení efektivity práce s leady prostřednictvím přímých kanálů provést základní opatření: Kontaktní centra pro zpracování leadů v rámci small business segmentu by měla být oddělena od ostatních jednotek zabývajících se podobnou činností v rámci jiných segmentů (mass market) Management přímých kanálů generujících leady musí být přímo zainteresován (motivován) na jejich vytěžení (stejně tak musí disponovat prostředky na marketing v rámci propagace tohoto kanálu) Cíle musí být stanoveny nejen na kontakt s klientem, ale především na realizaci obchodu ( rozbankování ), což vyžaduje zapojení odpovídajícího CRM systemu, který mapuje využití a konečný výsledek ze získaného leadu Kontaktní centra musí rovněž využívat ovou komunikaci pro interakci s klientem, což vyžaduje vysoké nároky na kvalitu získaných dat (jejich aktualizace), tj. ové adresy Budoucnost by měla být o tom, že leady získané z internetu budou přímo přesunuty do centrálního CRM systému a pak na pobočku. V krátkodobém horizontu každopádně bude kontaktní centrum přirozeným zpracovatelem leadů generovaných přes přímé kanály Prodej prostřednictvím přímých kanálů Je obecně dáno, že prodej produktů v rámci small business segmentu prostřednictvím přímých kanálů je zanedbatelný. Tak jak již byl řečeno, většinou jde pouze o zadání kontaktních údajů klienta, maximálně vyplnění žádosti a realizace uzavření obchodu je procesována prostřednictvím pobočky. 45

46 Je důležité si říci, jaká část prodeje je realizována přes přímý kanál, existují následující možnosti: A. Plně automatizováno prodej je realizován plnohodnotně přes přímé kanály B. Tisk a odeslání prodejní proces zahrnuje tisk a odeslání dokumentů ze strany klienta na centrálu finanční instituce C. Podpis na pobočce obchod je uzavřen pouze za předpokladu, že se klient dostaví na pobočku k podpisu dokumentů a identifikaci Pro nové klienty může být situace složitější, banka je musí identifikovat osobně, u stávajících, kde již verifikace proběhla, může být tento krok značně jednodušší. Hlavními bariérami, které je nutno odstranit pro širší využití přímých kanálů v rámci samotného prodeje jsou: Nedostatek investic do IT podpory small business segmentu V případě úvěrových produktů pak nedostatek investic do automatizace kreditních procesů Vnitřní konkurence mezi pobočkami a ostatními kanály v rámci dané organizace (vnitřní boj o klienta a výnos z něj) 46

47 3.3.5 Relationship management Standardem pro všechny banky, ať už tuzemské nebo zahraniční je obsluha small business klientů prostřednictvím lokálních realtionship manažerů (komerčních bankéřů), kteří jsou v klientově bezprostřední blízkosti. Tento model začíná být však z mnoha pohledů překonaným. Mnoha bank začíná přistupovat k modelu, kde především klienty s nižší profitabilitou začínají obsluhovat na dálku, a zároveň může existovat několik dalších alternativních servisních modelů (případně kombinací), jako například: A. Banka obsluhuje nízko profitabilní klienty pouze vzdáleně. To znamená že, transakce jsou realizovány pouze telefonicky, mailem, případně přes internetové bankovnictví. Prodejní aktivity (mimo financování), jsou mixem plněn automatického modelu se začleněním tisku a zasílám poštou k podpisům (verifikaci). Úvěrové produkty (požadavky na financování) jsou řešeny nejbližším realationship manažerem. B. Banka přistupuje ke klientům tak, že rozdělí vysoce profitabilní mezi relationship manažery a nízko profitabilní mezi řadové pracovníky kontaktních center. Komplexní obsluha a prodej produktů je předán externí prodejní síti (ačkoli hlavní vztah s klientem drží příslušný relationship manažer). C. Banka nabízí servisní operace jako standard i nízko profitabilním klientům, kteří však zaplatí více na ceně poskytovaného servisu za to, že je obsluhuje lokální relationship manažer. Samozřejmě je tento model nabídnut i větším klientům, kteří jej ocení, mimo jiných nadstandardních služeb, například v podobě zvýšené dostupnosti vzdáleného přístupu k bance prostřednictvím přímých kanálů (call centru, mail centrum) které jsou jim nabízeny v nadstandardních hodinách. Díky výše uvedenému je snížen podíl klientů na jednoho pracovníka. A co je nedůležitější dochází ke stálému udržování kontaktu s klientem, což upevňuje vzájemnou vazbu a zvyšuje potenciál pro prodej nových produktů. Zvyšuje se zaměření nejen na úvěrové produkty (typické pro segment small business), ale dochází i k prodeji jiných produktových řad. Spolu 47

48 s tím, prostřednictvím vzdálené přístupu, je zajištěn v dostatečné míře kvalitní servis, a zároveň dochází k jednoznačné úspoře zdrojů pro obě strany. 3.4 Shrnutí Zatímco donedávna bylo v oblasti small business pro mnoho bank prioritou se vypořádat s následky finanční krize management existujících úvěrů, restrukturalizace úvěrových portfolií, přehodnocení riskových strategií, atd, je nyní zapotřebí (a některé finanční instituce s tím již započaly) realizovat změnu servisních modelů v rámci small business segmentu a orientovat se mnohem více na využití přímých kanálů, jako mnohem efektivnějších metod řízení jejich klientů. V předchozích kapitolách jsem se zaměřoval primárně na využití internetu a phone bankingu, či využití externích prodejních sítí. Je zapotřebí však nezapomenout na masivní rozvoj mobilních technologií, či nových generací vkladových bankomatů, ve kterých je rovněž široký potenciál ve smyslu realizace marketingové podpory. Co se týče internetového bankovnictví, zde je stále potřeba vnímat pravidla regulace, které v některých aspektech stěžují větší zapojení tohoto kanálu, především z hlediska přímého prodeje produktů. Na druhou stranu jsou tu omezení plynoucí ze samotné strategie banky, konstrukce její distribuce, především je tím myšlena primární orientace na kamenné pobočky, a tím i zapojení komerčních bankéřů do plného procesu vztaženého na práci se small business klientem, což právě těmto bankám někdy přirozeně brání v ambicióznějších úvahách o větším zapojení přímých kanálů Je však neoddiskutovatelné, že dříve nebo později k většímu zapojení alternativní distribuce v segmentu small business musí dojít, a to především v oblastech: Akvizice klientů speciálně při hledání potenciálního klienta a jeho zakotvení v rámci finanční instituce Migrace transakcí - eliminace transakcí na pobočkách, maximalizace využití přímých kanálů Generování leadů kde kontaktní centrum má vedoucí roli, buď jako zdroj leadů nebo jako filtr a hodnotitel leadů získaných z internetu Přímý prodej zvláště v případě existujících klientů a nabídky mnohem širšího spektra produktů 48

49 Relationship management s ohledem na nutnost implementovat nová opatření a za předpokladu přísného managementu aktivit, a rovněž využití CRM pro sledování práce s leady a využití plného spektra produktů. 4 Predikce budoucího vývoje alternativních distribučních kanálů Z údajů uvedených v prvních třech kapitolách je možné vyvodit budoucí vývoj alternativních distribučních kanálů v oblasti bankovních služeb, s tím že je zapotřebí si zadefinovat hlavní priority, které pro banky nejen v této (ale v celé multikanálové distribuci plynou). 4.1 Rozvoj alternativ osobního bankovnictví Pokroky v platebních mechanismech, nástrojích a rozvoji nových technologií, spojené s novými regulacemi, iniciují akcelerace úbytku v oblasti objemů realizovaných transakcí ze strany klientů. Nicméně, i když je závislost klientů na pobočkách nižší, stále očekávají osobní interakci se zástupcem své finanční instituce počínaje, výběrem konkrétního produktu až po různé servisní operace s tím spojené konče. Tento nesmazatelný požadavek je cestou k rozvoji alternativních kanálů osobního kontaktu se zákazníkem. Především pak mám na myslí osobní (nepobočkový) kontakt. Budoucnost v tomto ohledu vidím především v rozvoji distribučních kanálů na bázi externích mobilních sítí, tj. makléřů, finančních poradců a vzniku jednoduchých retailových obchodních míst (kiosků). 4.2 Růst mobilních sítí Interakce s klientem prostřednictvím mobilních poradců, agentů představuje z hlediska finančních institucí nejatraktivnější možnost růstu. Tyto modely jsou aktuálně používány především pro distribuci produktů s vyššímy maržemi (hypoteční úvěry), zároveň z hlediska segmentů roste jejich význam i u affluentních klientů. Právě změny v oblasti transakčního bankovnictví a inovací jednotlivých technologií ukazují, že tato forma distribuce je do budoucna životaschopná a potenciálem dalšího růstu a to nejen u prodeje výše zmíněných produktů, ale banky jej budou využívat pro širší produktové spektrum. Přidanou hodnotou tohoto obchodního modelu je zachování osobního kontaktu, interakce s klientem za současného splnění jeho požadavku na flexibilní přístup, tj. např. jednání mimo 49

50 pobočku. Klient tím získává pocit exkluzivity, šetří čas i potřebné zdroje. Pro finanční instituci to znamená úsporu na straně fixních nákladů za pobočkový personál. Klíčovým je pak nastavený obchodní model a management těchto sítí vedoucí ke splnění uvedených předpokladů. Na tuzemském trhu vidím potenciál při využití těchto sítě i v segmentu small business, kde je neoddiskutovatelnou výhodou schopnost navázání rychlého vztahu s klientem. Zároveň se tu nabízí mnoho alternativ od implementace těchto sítí v regionech bez zastoupení pobočkami prodej produktů na pracovišti, doma u klienta až po sdílení obchodních míst s aliančními partnery společná obchodní zastoupení Transformace existujících makléřských společností Ať již bereme v potaz vlastní makléřské sítě finančních institucí, exkluzivně prodávající jejich finanční produkty, nebo takzvané nezávislé finančně poradenské společnosti, u obou forem již začalo docházet k postupné transformaci. Jedním z důvodů jsou i legislativní nároky na výkon povolání finančního zprostředkovatele. Hlavním důvodem pro tyto změny je fakt, že tyto subjekty a jejich prodejci jsou hlavními konkurenty standardních poboček bank a vlastních sítí jednotlivých finančních institucí. Logicky zde musí dojít k posunu od orientace pouze na kvantitu i na kvalitativní posun a profesionální přístup ke klientovi. Budou se dále zvyšovat nároky na vědomosti a odbornost prodejců, stejně tak bude jedním ze základních prvků transformace menších společností do větších celků a zaměření se na propagaci jména. Toto je fenomén, který byl v minulosti značně podceňován u finančně poradenských společností na tuzemském trhu, nicméně v poslední době jsme svědky masivních investic těchto společností do posílení své značky a do dalších celoplošných marketingových aktivit, což byla doposud doména především bank a finančních institucí. Příčinou inovace je rovněž fakt, že s rostoucí konkurenci dochází v případě některých subjektů ke stagnaci příjmů, což je příčinou nutnosti hledat nové příležitosti růstu. Další zajímavou příležitostí pro banky zde může být využití těchto sítí pro prodej dalších bankovních produktů svým zákazníkem. Ve vybraných zemích již funguje model, kde na pobočce sdílí prostory jak kmenoví zaměstnanci, tak finanční poradce. Roste tím jednoznačně interní konkurence, ovšem zároveň motivace ke cross-sellingovým aktivitám v rámci vlastního klientského portfolia. 25 Tím jsou myšleny především co-brandové projekty mezi více instituce (aliančními partnery) 50

51 Makléřské společnosti a jejich sítě budou hrát jednoznačně významnou roli v oblasti alternativní distribuce a banky budou o získání maximálního podílu z jejich prodejů intenzivně usilovat. Na tuzemském trhu však nevidím prostor pro vznik nových subjektů, spíše bude docházet k redukci počtu jednotlivců, či menších skupin, kteří buď přejdou k velkým hráčům na trhu, nebo zaniknou. Příčinou budou stále rostoucí nároky na investice do nových technologií, operačních systémů a finančních platforem. Stejně tak bude růst regulace tohoto odvětví, a s ní rostoucí nároky na kvalifikaci a odbornost. Toto sebou ponese značné investiční nároky, které budou schopni realizovat pouze ty nejsilnější subjekty. 4.4 Nízkonákladové retailové kiosky, obchodní zastoupení na principu franšízy Historicky již několik tradičních bank v zahraničí 26 experimentovalo s prodejem bankovních produktů prostřednictvím obchodů s potravinami a dosáhlo neurčitých výsledků. Problémem byla rovněž otázka regulačních opatření. V mezidobí však došlo k výrazným posunům a díky mnoha dalším experimentům se již vykrystalizovalo několik velmi silných konceptů prodeje bankovních produktů prostřednictvím typicky retailových řetězců s komoditami jakou jsou potraviny nebo oděvy, příkladem může být koncept Tesca Tesco Financial Servicies 27, nebo podobný projekt společnosti Marks&Spencer. Obecně se dá říci, že koncepty tohoto typu budou nabývat na popularitě a banky jej budou využívat pro prodej svých typicky retailových produktů (transakční produkty, jednoduché depositní a úvěrové produkty, především spotřebitelské financování) pro zachycení klientů s nižším počtem bankovních produktů. Jedná se o alternativní distribuční kanál ke klientům, kteří nechtějí řešit své finance prostřednictvím standardních kamenných poboček, ale je pro ně komfortní vyřešit tyto otázky v rámci jejich návštěv retailových řetězců se spotřebním zbožím jejich každodenního života. Jedním z klíčových faktorů pro úspěch tohoto konceptu je vzájemná provázanost mezi poskytovatelem finančních produktů a služeb na straně jedné a daným obchodníkem (obchodním řetězcem) na straně druhé, oboustranný zájem o aktivní prodej je pro životaschopnost těchto konceptů zásadním, a představuje silný potenciál např. v oblasti spojení s vybranými věrnostními programy retailera. Stejně tak důležitá je rychlost procesu zpracování a prodeje produktů na takovýchto místech, kde klíčovým elementem je rychlost především v oblasti produktů spotřebitelského financování. 26 Zvláště Spojené státy americké, jako země s nejhlubšími kořeny franšízingu 27 datum

52 Fenoménem, který podle mého názoru v nejbližší době nejvýrazněji zaznamenáme, budou obchodní zastoupení bank na principu franšízy. Potenciál nízkonákladového modelu v podobě úspory za budování standardních kamenných poboček v kombinaci s podnikatelským modelem v osobě franšízanta v sobě nese velmi zajímavý potenciál. Stejně tak se jedná o vhodnou alternativu pro klienta, a to především v menších lokalitách. Sdílení ekonomiky obchodního místa mezi bankou a franšízantem jak na straně nákladů, tak výnosů ukazuje finančním institucím cestu do budoucnosti. Stejně tak na základě toho dochází k výrazné obměně modelu standardní pobočky a jejímu posunu k více pro klientsky orientovanému obchodnímu místu. 4.5 Přímé bankovnictví: Dominantní alternativní kanál budoucnosti Přímé bankovnictví, za které je obvykle považován jen online banking zahrnuje širokou škálu kanálů a různých přístupů prodeje produktů a služeb, viz.kapitola 2. Patří k nim tedy bankomaty, call a centra, zařízení mobilního bankovnictví, direkt mailing a další řada modelů postavených na webových platformách. Pro závěrečnou rekapitulaci si ještě shrňme tři typy modelů přímého bankovnictví v zásadě používané napříč retailovým bankovním trhem. Ten nejstarší zahrnuje přímé bankovní kanály, které jsou komplementární ke strategii bankovních poboček. Tento model je obvyklý na úrovni bank s přílišnou závislostí a orientací na pobočkovou síť, to znamená, že prostřednictvím přímého bankovnictví nabízí ty nejelementárnější produkty a služby, kde hlavní motivace je přivést klienta na pobočku. Druhý model přímého bankovnictví zahrnuje větší rozsah mezi různými distribučními kanály. Uvádí jejich prostřednictvím na trh jak jednoduché, tak sofistikovanější produkty a dává klientovi na výběr, zda nakoupí produkt tímto způsobem nebo přes lokální pobočku. Většinou však není přímé bankovnictví detailně integrováno se všemi distribučními kanály, ovšem tato integrace bude jednoznačně nabírat na intenzitě a je naprosto nevyhnutelná. Finanční instituce budou prostřednictvím přímých kanálů zvyšovat podíl nově akvizovaných klientů. Třetím modelem je pak stávající model novodobého přímého bankovnictví, kdy jsou obchodní aktivity banky významně založeny na tomto distribučním kanále. Tyto banky disponují velmi limitovaným zastoupením prostřednictvím kamenných poboček, drtivou většinu komunikace s klientem přesouvají na jednotlivé platformy přímého bankovnictví a za 52

53 jeho využívání mu poskytují nejrůznější benefity, přenesené především na zvýhodněnou cenu produktu. Mnohé analýzy konvergující k dynamickému růstu vlivu přímého bankovnictví předpokládají, že další fází bude masivní rozvoj tohoto distribučního kanálu v podobě různých agregovaných modelů. Jeden přístup může být nabídka produktů více finančních institucí prostřednictvím jediné platformy, ze které klient vybere produkt přesně padnoucí na jeho aktuální potřeby. Příkladem mohou být i nás již používané servery, nabízející srovnání produktů v oblasti hypotečních úvěrů 28, auto pojištění, leasingu, atd. Tak jako se teď tyto servery zaměřují na prodej jednoho produktu, jejich budoucnost je v nabídce širšího produktového portfolia a spolu s tím i motivací klienta k tomu se opět vrátit s novým požadavkem, je zde nasnadě srovnání s webovými platformami nabízejícími online prodej zájezdů a dovolených. Další potenciál k rozvoji agregovaných modelů je možnost nabídnout klientovi jednotný pohled na jeho účty (produkty) vedené u více bank. Doposud není možné zajistit klientovi integrovaný, unifikovaný náhled prostřednictvím jediné platformy. Z hlediska bank jsou agregované modely dvousečnou zbraní. Na straně jedné jim umožňují dosáhnout na klienta při minimálních režijních nákladech. Na straně druhé nutí tyto modely banky k výraznému snižování cen (často na hranici profitability), stejně tak častým změnám v atributech produktu a značky. Další dimenzí přímého bankovnictví v budoucnu se zdá být stále vzrůstající význam modelů založených na masové spolupráci. Nové technologie zahrnující blogy, sociální sítě, atd. daly vzniknout termínu social computing, který využívá Internet jako individuální spojení podle příslušenství k vybrané komunitě, nebo podle zájmů, a zároveň úplně potírá aspekt regionální působnosti. Obecným příkladem úspěchu v této oblasti může být ebay, online obchod který na bázi kumulace tisícovek průběžných nabídek. V oblasti bankovnictví můžeme jako příklad masové spolupráce použít P2P (person-to-person) úvěrové obchody. Princip je takový, že dlužník navrhne online půjčku (částku, splatnost), maximální úrokovou míru, atd. a potenciální věřitel zveřejní kolik je ochotný půjčit a za jakou minimální úrokovou míru. Tato operace je procesována přes webovou platformu, kterou provozuje speciální operátor (P2P společnost), která je jednoduše řečeno prostředníkem při půjčení i splácení. P2P společnost zajišťuje uzavření obchodu, realizaci transakcí a kontroluje plnění podmínek jedné 28 Příkladem může být server 53

54 i druhé strany. Její role je tedy velmi podobné té, kterou zaujímá v našem příkladu ebay při nákupu fyzického zboží. Dopad online P2P obchodování bude v blízké budoucnosti jen zanedbatelný, nicméně se jedná rovněž o jednu z reálných forem půjčování finančních prostředků. Graf č.9 Předpoklad dominujících prodejních kanálů do roku 2015 ( % respondentů) průzkum mezi 150bankami Zdroj: (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A 15-20BN Multichannel oportunity) 54

Roland Katona 11. října 2012

Roland Katona 11. října 2012 Roland Katona 11. října 2012 o ČSOB a Era Stavíme na dobrých vztazích se svými klienty. Zaměřujeme se na poskytování služeb vysoké kvality, které zjednoduší život naším klientům. Nabízíme jednoduchost,

Více

Přichází nová éra. Petr Jaroš 6. 9. 2011 / Mikulov Připraveno pro konferenci e-government 20:10

Přichází nová éra. Petr Jaroš 6. 9. 2011 / Mikulov Připraveno pro konferenci e-government 20:10 Přichází nová éra Petr Jaroš 6. 9. 2011 / Mikulov Připraveno pro konferenci e-government 20:10 Skupina ČSOB vedoucí hráč na trhu finančních služeb v České republice součást mezinárodní bankopojišťovací

Více

NÁVRH EFEKTIVNÍ STRATEGIE MOBILNÍHO BANKOVNICTVÍ: NALEZENÍ SPRÁVNÉHO OBCHODNÍHO MODELU Mobile tech 2014

NÁVRH EFEKTIVNÍ STRATEGIE MOBILNÍHO BANKOVNICTVÍ: NALEZENÍ SPRÁVNÉHO OBCHODNÍHO MODELU Mobile tech 2014 NÁVRH EFEKTIVNÍ STRATEGIE MOBILNÍHO BANKOVNICTVÍ: NALEZENÍ SPRÁVNÉHO OBCHODNÍHO MODELU Mobile tech 2014 Mojmír Prokop, Head of Direct Channels, Komerční banka, a.s. Praha 27.března 2012 Kdo jsme : Silná

Více

Příloha č. 2: Hypoteční banky a jejich nabídka produktů na financování bydlení

Příloha č. 2: Hypoteční banky a jejich nabídka produktů na financování bydlení Příloha č. 2: Hypoteční banky a jejich nabídka produktů na financování bydlení Česká spořitelna, a.s. 1 Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší

Více

ČS Premier. Specializovaná nabídka produktů a služeb pro majetnější klientelu

ČS Premier. Specializovaná nabídka produktů a služeb pro majetnější klientelu ČS Premier Specializovaná nabídka produktů a služeb pro majetnější klientelu Praha 20. října 2010 Petra Radová, ředitelka odboru klientské segmenty-affluent České spořitelny Jiří Zelinka, ředitel úseku

Více

FINANCOVÁNÍ BYDLENÍ. AKTUÁLNÍ TRENDY Ing. Libor Ostatek

FINANCOVÁNÍ BYDLENÍ. AKTUÁLNÍ TRENDY Ing. Libor Ostatek FINANCOVÁNÍ BYDLENÍ AKTUÁLNÍ TRENDY Ing. Libor Ostatek AGENDA O čem budu mluvit: 1. Shrnutí vývoje hypoték do fází a milníků 2. Inovační profil za 18 let existence hypoték 3. Struktura inovací, současný

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

RETAIL SUMMIT 2013 MODEL SPOLUPRÁCE RETAILU A BANKY PRO 21. STOLETÍ. Marek Ditz, člen představenstva ČSOB

RETAIL SUMMIT 2013 MODEL SPOLUPRÁCE RETAILU A BANKY PRO 21. STOLETÍ. Marek Ditz, člen představenstva ČSOB RETAIL SUMMIT 2013 MODEL SPOLUPRÁCE RETAILU A BANKY PRO 21. STOLETÍ Marek Ditz, člen představenstva ČSOB Bankovní svět se mění Nízkonákladové banky Hráči s nabídkou základních služeb a omezenou distribuční

Více

ČR loni lákala zahraniční franchisové systémy

ČR loni lákala zahraniční franchisové systémy ČR loni lákala zahraniční franchisové systémy PRAHA, 11. března 2015 V České republice funguje na 246 franchisových konceptů a 5272 franchisantů. Obliba podnikání pod zavedenou značkou nadále roste a přináší

Více

Pojišťovací makléř současnost a budoucnost. 17.10.2013, Bratislava

Pojišťovací makléř současnost a budoucnost. 17.10.2013, Bratislava Pojišťovací makléř současnost a budoucnost 17.10.2013, Bratislava Obsah Aktuální situace na pojišťovacím trhu ČR Pojišťovací zprostředkovatelé a legislativa Pojišťovací makléř základní principy práce,

Více

Retailové bankovnictví ve střední a východní Evropě: Benefit krize:

Retailové bankovnictví ve střední a východní Evropě: Benefit krize: Retailové ve střední a východní Evropě: Benefit krize: zvýšení efektivnosti Studie Praha, 13. listopadu 2014 Efma a Roland Berger připravili studii s cílem identifikovat, jakým způsobem banky čelily krizi

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Obsah. 2014 Deloitte Česká republika 2

Obsah. 2014 Deloitte Česká republika 2 Behaviorální segmentace malých a středních podniků Příklad behaviorální segmentace, výnosového potenciálu a obslužného modelu pro SME klienty v Polsku Veronika Počerová Listopad 2014 2014 Deloitte Česká

Více

Úvěrové instituce a jejich zprostředkovatelé, bankovní produkty. Univerzita Třetího věku Hradec Králové. Říjen 2010

Úvěrové instituce a jejich zprostředkovatelé, bankovní produkty. Univerzita Třetího věku Hradec Králové. Říjen 2010 Úvěrové instituce a jejich zprostředkovatelé, bankovní produkty Univerzita Třetího věku Hradec Králové Říjen 2010 Úvěrové instituce Banky akciové společnosti oprávněné přijímat vklady, poskytovat úvěry

Více

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období.

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Analýza trhu je klíčovým faktorem budoucího úspěchu

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

CZ.1.07/1.5.00/34.0036. Inovace a individualizace výuky VY_62_INOVACE_ZEL16. BEZPEČNOSTNĚ PRÁVNÍ AKADEMIE BRNO, s.r.o.

CZ.1.07/1.5.00/34.0036. Inovace a individualizace výuky VY_62_INOVACE_ZEL16. BEZPEČNOSTNĚ PRÁVNÍ AKADEMIE BRNO, s.r.o. Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0036 Název projektu Inovace a individualizace výuky Číslo materiálu Název školy Autor VY_62_INOVACE_ZEL16 BEZPEČNOSTNĚ PRÁVNÍ AKADEMIE BRNO, s.r.o., střední škola Ing.

Více

Příloha č.2 - Výběrová kritéria

Příloha č.2 - Výběrová kritéria Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt

Více

Nechte starost o Vaše investice

Nechte starost o Vaše investice IKS INVESTIČNÍ MANAŽER Nechte starost o Vaše investice na profesionálech PŘEDSTAVUJEME PRODUKT IKS INVESTIČNÍ MANAŽER IKS Investiční manažer je moderní produkt správy klientského portfolia. Prostředky

Více

Financování investičních záměrů. Jan Šnajdr Úsek komunální financování, Odbor poradenství infrastrukturních projektů

Financování investičních záměrů. Jan Šnajdr Úsek komunální financování, Odbor poradenství infrastrukturních projektů Financování investičních záměrů Jan Šnajdr Úsek komunální financování, Odbor poradenství infrastrukturních projektů Investiční poradenství je standardním produktem finanční skupiny Erste Bank Největší

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Tisková konference Volksbank CZ, a.s. Jindřišská věž, Praha, 23. 10. 2007

Tisková konference Volksbank CZ, a.s. Jindřišská věž, Praha, 23. 10. 2007 Tisková konference Volksbank CZ, a.s. Jindřišská věž, Praha, 23. 10. 2007 Výsledky hospodaření Volksbank v roce 2007 Prezentuje: Johann Lurf předseda představenstva Volksbank CZ, a.s. Základní ukazatele

Více

Fitter, Focused, Further

Fitter, Focused, Further Tisková konference ING Bank ČR Fitter, Focused, Further Rolf-Jan Zweep CEO ING Bank ČR Generálníředitel Praha 22. dubna, 2008 Obsah ING Group & ING ING ČR Finanční výsledky ING Bank ČR 2007 Strategie ING

Více

Program výhod Martin Techman ředitel úseku rozvoj obchodu České spořitelny

Program výhod Martin Techman ředitel úseku rozvoj obchodu České spořitelny ERSTE GROUP Program výhod Martin Techman ředitel úseku rozvoj obchodu České spořitelny Co je? Cenové zvýhodnění klientů, kteří aktivně využívají Českou spořitelnu a její finanční skupinu Je postaven na

Více

Československá obchodní banka, a. s. Radlická 333/150 150 57 Praha 5 tel.: +420 224 111 111

Československá obchodní banka, a. s. Radlická 333/150 150 57 Praha 5 tel.: +420 224 111 111 Praha, 8. srpna 2008 PRVNÍ POLOLETÍ 2008: SKUPINA ČSOB ROSTE A POSILUJE SVOU POZICI NA TRHU. 1F Objem prostředků svěřených do péče Skupiny ČSOB: 697 mld. Kč (11% růst) Objem úvěrů poskytnutých Skupinou

Více

DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU

DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU DISTRIBUCE V MEZINÁRODNÍM MARKETINGU L 7 Ing. Jiří Šnajdar 2015 Distribuce a distribuční politika Distribuce = soubor postupů a činností, pomocí kterých je zboží dáno k dispozici spotřebiteli nebo uživateli

Více

BEZHOTOVOSTNÍ PLATBY 2010-2013. 15.6.2012 Mezinárodní obchodní operace 1

BEZHOTOVOSTNÍ PLATBY 2010-2013. 15.6.2012 Mezinárodní obchodní operace 1 BEZHOTOVOSTNÍ PLATBY V Z D Ě L Á VA C Í M AT E R I Á L K E K U R Z U M E Z I N Á R O D N Í O B C H O D N Í O P E R A C E S L E Z S K Á U N I V E R Z I TA V O PAV Ě O K R E S N Í H O S P O D Á Ř S K Á KO

Více

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská BANKOVNICTVÍ. Ing. Václav Zeman. E-mail: zeman@fbm

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská BANKOVNICTVÍ. Ing. Václav Zeman. E-mail: zeman@fbm Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská BANKOVNICTVÍ Ing. Václav Zeman E-mail: zeman@fbm fbm.vutbr.cz 9. červenec 2007 Přednáška č. 1 Banka a její funkce ve finančním systému Obchodování s

Více

Jednotné výplatní místo a Karta sociálních systémů

Jednotné výplatní místo a Karta sociálních systémů Jednotné výplatní místo a Karta sociálních systémů Workshop pro členy Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR Vladimír Šiška, I. náměstek ministra, MPSV O čem dnes budeme mluvit Karta sociálních systémů jako

Více

Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník)

Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník) Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník) Část I. Vkladové produkty Obsah: 1. Podnikatelské konto Klasik České spořitelny 2. Podnikatelské konto Maxi České spořitelny 3. Firemní

Více

POPIS ČÍSELNÍKU. Název: Výčet položek číselníku:

POPIS ČÍSELNÍKU. Název: Výčet položek číselníku: 01 POPIS ČÍSELNÍKU Výčet položek číselníku: Kód Jednotlivé typy distribučních kanálů elektronického bankovnictví. Použití číselníku v parametrech: P0178 Kanál elektronického bankovnictví Název položky

Více

Prodat, nebo dále rozvíjet akvizicemi?

Prodat, nebo dále rozvíjet akvizicemi? Prodat, nebo dále rozvíjet akvizicemi? Miroslav Bratrych ČR Co dál s úspěšnou rodinnou firmou II. Odborná konference, 13. června 2013, Ostrava Co říkají podnikatelé o rozvoji firem? 36% plánuje letos M&A

Více

Slovenská spořitelna:

Slovenská spořitelna: Případová studie Slovenská spořitelna: Microsoft Dynamics CRM pro správu klientů ze segmentu malých a středních podniků Jak jsme Slovenské spořitelně usnadnily a zefektivnily práci s klienty ze segmentu

Více

KAPITOLA 5: BANKOVNÍ SOUSTAVA

KAPITOLA 5: BANKOVNÍ SOUSTAVA KAPITOLA 5: BANKOVNÍ SOUSTAVA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Ceník pro Podnikatelské konto České spořitelny

Ceník pro Podnikatelské konto České spořitelny Ceník pro Podnikatelské konto České spořitelny 1. Služby k Podnikatelskému kontu Basic České spořitelny 2. Úrokové sazby 3. Výpisy 4. Obecné položky 5. Zřízení a zrušení Podnikatelského konta Klasik České

Více

POPIS ČÍSELNÍKU. P0178 Kanál elektronického bankovnictví. P0179 Způsob provedení transakce na bankovním účtu Poznámka: Výčet položek číselníku:

POPIS ČÍSELNÍKU. P0178 Kanál elektronického bankovnictví. P0179 Způsob provedení transakce na bankovním účtu Poznámka: Výčet položek číselníku: POPIS ČÍSELNÍKU : : 01 Výčet položek číselníku: Distribuční kanály elektronického a klasického bankovnictví DISTRKAN Jednotlivé typy distribučních kanálů elektronického a klasického bankovnictví. Použití

Více

Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro ambulantní lékaře a lékaře podnikatele (firmy)

Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro ambulantní lékaře a lékaře podnikatele (firmy) Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro ambulantní lékaře a lékaře podnikatele (firmy) Proč UniCredit Bank? zaujala mě zvýhodněná nabídka bankovních služeb pro lékaře chci být obsluhován

Více

Web: http://old.1000leaders.cz/hledej.asp?s=&stav=18&idzaznam=2461&l=cz

Web: http://old.1000leaders.cz/hledej.asp?s=&stav=18&idzaznam=2461&l=cz Jméno a příjmení: DOLANSKÁ Vlasta Titul: Ing. Obor: finance, bankovnictví Specializace: úspěšná česká manažerka, bývalá ředitelka regionu IPB a později ČSOB, nominována na Manažerku roku 2008, výkonná

Více

Důchodová reforma = šance pro aktivní občany

Důchodová reforma = šance pro aktivní občany Důchodová reforma = šance pro aktivní občany 5.9.2012 Vydání 2012/09/05 Obsah Úvod - strana 1 Jak poznat dobrou firmu - strana 2 Pilíře důchodové reformy str. 3 Výhody a nevýhody II. A III. pilíře str.

Více

nejen Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz Nakladatelství a vydavatelství

nejen Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz Nakladatelství a vydavatelství nejen 2. díl Podniková ekonomie Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Nakladatelství a vydavatelství R Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz TEMATICKÉ ROZDĚLENÍ DÍLŮ KNIHY EKONOMIE NEJEN

Více

CZ.1.07/1.4.00/21.1920

CZ.1.07/1.4.00/21.1920 Finanční produkty Masarykova ZŠ a MŠ Velká Bystřice projekt č. CZ.1.07/1.4.00/21.1920 Název projektu: Učení pro život Č. DUMu: VY_32_INOVACE_39_07 Tématický celek: Rodina a finance Autor: Mgr. Drahomíra

Více

ING Commercial Banking Czech Republic 2010. 1 Media Kit!

ING Commercial Banking Czech Republic 2010. 1 Media Kit! ING Commercial Banking Czech Republic 2010 1 Media Kit! Duben 2010 Obsah 1. Skupina ING 1 2. ING v České republice 1 3. ING Commercial Banking 2 4. Produkty a služby 2 5. Organizační struktura 3 6. Společenská

Více

Ostatní služby bank. Bc. Alena Kozubová

Ostatní služby bank. Bc. Alena Kozubová Ostatní služby bank Bc. Alena Kozubová Ostatní služby Obchody s cizími měnami Přímé bankovnictví Platební karty Operace s cennými papíry Poradenské služby Obchody s cizími měnami Česká národní banka na

Více

Růstové příležitosti a strategie ve středoevropském pojišťovnictví

Růstové příležitosti a strategie ve středoevropském pojišťovnictví Růstové příležitosti a strategie ve středoevropském pojišťovnictví Studie Praha, 13. listopadu, 2014 Ve spolupráci s asociací Efma jsme diskutovali růstové příležitosti a strategie s klíčovými pojišťovnami

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

POMOC BANK MUNICIPALITÁM V DOBĚ FINANČNÍ A EKONOMICKÉ KRIZE

POMOC BANK MUNICIPALITÁM V DOBĚ FINANČNÍ A EKONOMICKÉ KRIZE POMOC BANK MUNICIPALITÁM V DOBĚ FINANČNÍ A EKONOMICKÉ KRIZE Rozpočet a finanční vize měst a krajů 2009 Praha, 24.9.2009 Jan Hanuš Municipality a programy veřejné podpory Komerční banka AKTUÁLNÍ EKONOMICKÁ

Více

PRVNÍ TŘI ČTVRTLETÍ ROKU 2008: SKUPINA ČSOB VYKÁZALA 2,8 MLD. KČ ČISTÉHO ZISKU 1F

PRVNÍ TŘI ČTVRTLETÍ ROKU 2008: SKUPINA ČSOB VYKÁZALA 2,8 MLD. KČ ČISTÉHO ZISKU 1F Praha, 6. listopadu 2008 PRVNÍ TŘI ČTVRTLETÍ ROKU 2008: SKUPINA ČSOB VYKÁZALA 2,8 MLD. KČ ČISTÉHO ZISKU 1F Objem prostředků svěřených do péče Skupiny ČSOB: 714,1 mld. Kč (10% růst) Objem úvěrů poskytnutých

Více

očima dohledu ČNB Miroslav Singer viceguvernér, Konference pojišťovacích makléřů 2009 Praha, 20. října 2009

očima dohledu ČNB Miroslav Singer viceguvernér, Konference pojišťovacích makléřů 2009 Praha, 20. října 2009 Pojišťovnictv ovnictví v době krize očima dohledu ČNB Miroslav Singer viceguvernér, r, Česká národní banka Konference pojišťovacích makléřů 2009 Praha, 20. října 2009 Světov tová hospodářsk ská krize:

Více

Banking Executive Survey 2014 Výsledky za Českou republiku

Banking Executive Survey 2014 Výsledky za Českou republiku Výsledky za Českou republiku Zdeněk Tůma, Partner odpovědný za služby pro finanční sektor, KPMG Česká republika Praha 2014 1 Ačkoli se ekonomická situace zlepšila, jsou čeští bankéři konzervativnější než

Více

podnikatelských koncepcí, objasnit přístupy sektoru finančních služeb k trhu a

podnikatelských koncepcí, objasnit přístupy sektoru finančních služeb k trhu a Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia ------------------------------------------------------------------------------------- Název tematického celku: MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ. KLIENT. Cíl:

Více

Úvod k EPC modely EPC a současný stav v podmínkách ČR

Úvod k EPC modely EPC a současný stav v podmínkách ČR Úvod k EPC modely EPC a současný stav v podmínkách ČR Ing. Vladimír Sochor SEVEn, Středisko pro efektivní využívání energie, o.p.s. Workshop Perspektivy metody EPC v České republice, Praha, 29. dubna 2013

Více

nejen Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz Nakladatelství a vydavatelství

nejen Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz Nakladatelství a vydavatelství nejen 2. díl Ing. Jaroslav Zlámal, Ph.D. Ing. Zdeněk Mendl Nakladatelství a vydavatelství R Vzdìlávání, které baví www.computermedia.cz Obsah OBSAH 1. PODNIK... 7 1.1 OBECNÁ CHARAKTERISTIKA PODNIKATELSKÉHO

Více

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Září 2015 Dlouhodobý záměr vzdělávací, vědecké a výzkumné, vývojové,

Více

zdarma vyhotovení + poštovné + poštovné vyhotovení

zdarma vyhotovení + poštovné + poštovné vyhotovení ČS ČS ČS ČS ČSOB ČSOB Sporožirový účet Výhodný program Komplexní program Exclusive konto ČSOB Konto ČSOB Aktivní konto Minimální vklad 100,- 100,- 100,- 100,- 200.- 200,- Zřízení účtu Zřízení balíčku Vedení

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5

předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5 Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu KOMERČNÍ BANKOVNICTVÍ 5 Název tématického celku: Vliv integrace Evropy na podnikání bank Cíl: Základním cílem tohoto tématického celku

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Monitoring. dotačních příležitostí. Obsah. Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015

Monitoring. dotačních příležitostí. Obsah. Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015 Číslo: 01/2015 Datum vydání: 6. 1. 2015 Monitoring gg dotačních příležitostí Obsah 1. Hamonogram výzev Operačního programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost... 3 2. Program Inovace... 4 3. Program

Více

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví

Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled Ministerstva zdravotnictví Současný stav a rozvoj elektronického zdravotnictví - pohled první ročník semináře ehealth 2012 kongresový sál IKEM 1.11.2012 Elektronizace zdravotnictví: 1. jedná se o dlouhodobé téma 2. povede ke zvýšení

Více

Bezpečné placení na internetu

Bezpečné placení na internetu David Lorenc dlorenc@csas.cz Přímé bankovnictví, Česká spořitelna 22.02.2011 Praha Agenda 1. Podvody řešené v bankách 2. Jak je bezpečné placení na internetu 3. Vnímání bezpečnosti klienty 4. Bezpečnost

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Průzkum potřeb zákazníků pro sektor CESTOVNÍCH KANCELÁŘÍ A AGENTUR

Průzkum potřeb zákazníků pro sektor CESTOVNÍCH KANCELÁŘÍ A AGENTUR VEŘEJNÁ ZAKÁZKA Průzkumy potřeb zákazníků pro sektory hotelnictví, gastronomie, cateringu, wellness, průvodců, cestovních kanceláří a agentur ZÁVĚREČNÁ SOUHRNNÁ ZPRÁVA Průzkum potřeb zákazníků pro sektor

Více

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy Podnikatelský plán Název projektu Logo Jméno živnostníka / firmy (Cílem tohoto návodu je pomoci Vám k vytvoření podnikatelského plánu k Vaší myšlence do podnikání. Není potřeba odpovědět na všechny otázky,

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Řízení podniku a elektronické obchodování

Řízení podniku a elektronické obchodování Řízení podniku a elektronické obchodování Elektronické podnikání Všechny podnikové procesy ovlivněné internetem Elektronický obchod Řízení dodavatelských sítí Řízení zdrojů podniku Řízení vztahů se zákazníky

Více

MANUÁL OBCHODNÍHO PARTNERA

MANUÁL OBCHODNÍHO PARTNERA MANUÁL OBCHODNÍHO PARTNERA Výhody spolupráce minimální vynaložení nákladů při prodeji systému TWIS systém TWIS je modulární a vždy on-line přístupný, neprodáváte krabice, ale jednoduše on-line registrujete

Více

Úhradová forma placení Nástroje bezhotovostního placení

Úhradová forma placení Nástroje bezhotovostního placení Úhradová forma placení Nástroje bezhotovostního placení HOR_62_INOVACE_8.ZSV.4 Mgr. Jana Horná 8. ročník ( VI/2 EU OPVK) 5. 10. 2012 Základy společenský věd 8. ročník; Úhradová forma placení. Nástroje

Více

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014

Trendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Trendy: Růst významu analytického reportingu Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Témata Údaje, informace, poznání Analytický reporting opravdu to někdo potřebuje? Aktivní

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

29.02.2008 Brno. Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace. Mgr. et Mgr. Martin Potůček

29.02.2008 Brno. Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace. Mgr. et Mgr. Martin Potůček 29.02.2008 Brno Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace Mgr. et Mgr. Martin Potůček Priority, programy, alokace Operační program Podnikání a inovace Prioritní osa

Více

Juridica Business Program Bankovní služby pro notáře, advokáty, insolvenční správce a správce konkurzní podstaty

Juridica Business Program Bankovní služby pro notáře, advokáty, insolvenční správce a správce konkurzní podstaty Juridica Business Program Bankovní služby pro notáře, advokáty, insolvenční správce a správce konkurzní podstaty Strana 1 Juridica Business Program Fyzická osoba podnikatel, Právnická osoba Profesní účet

Více

Bezpečnostní poradenství. www.cstconsulting.cz

Bezpečnostní poradenství. www.cstconsulting.cz Bezpečnostní poradenství KDO JSME? Nezávislí bezpečnostní poradci CST Consulting s.r.o. vzniklo na základě myšlenky přiblížit profesionální nezávislý poradenský servis nejen velkým korporacím, které tradičně

Více

Účetní a mzdové poradenství

Účetní a mzdové poradenství Účetní a mzdové poradenství Committed to your success Účetní a mzdové poradenství Efektivní outsourcing účetnictví a mezd je cestou ke snížení vašich nákladů, administrativní zátěže a je garancí precizního

Více

Role flexibilní pracovní síly v personální strategii

Role flexibilní pracovní síly v personální strategii Personální společnost Manpower oslovila v říjnu 2009 více než 41.000 zaměstnavatelů ze 35 zemí a oblastí, aby zjistila více informací o současné roli flexibilní pracovní síly v personální strategii různých

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál)

Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Projekt CzechEkoSystem (Ekosystém pro rizikový kapitál) Ing. Jan Zeman Regionální koordinátor Obsah 1. Náplň projektu 2. Kouč v projektu CzechEkoSystem 3. Poradenské služby 4. Aktuální stav 5. CzechEkoSystem

Více

STAVEBNÍ SPOŘENÍ V ROCE 2006

STAVEBNÍ SPOŘENÍ V ROCE 2006 STAVEBNÍ SPOŘENÍ V ROCE 2006 Stavební spoření je nedílnou součástí financování bytových potřeb v ČR Od roku 1993, kdy byly založeny první stavební spořitelny v České republice, se tento sektor významně

Více

Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník)

Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník) Ceník České spořitelny, a.s., pro bankovní obchody (dále jen Ceník) Část Obsah: 1. Podnikatelské konto Klasik České spořitelny 2. Podnikatelské konto Maxi České spořitelny 3. Firemní účet České spořitelny

Více

Spoluprace v oblasti financování bydlení

Spoluprace v oblasti financování bydlení Spoluprace v oblasti financování bydlení 1 Společnost Top Consultant s.r.o. se zabývá finančním plánováním pro privátní a korporátní klientelu. Dále pak zprostředkováním investičních, pojistných a úvěrových

Více

Česká spořitelna podporuje podnikání

Česká spořitelna podporuje podnikání Česká spořitelna podporuje podnikání Tomáš Reytt, ředitel odboru klientské segmenty pro soukromou a firemní klientelu České spořitelny Obsah 1. Kdo jsou firemní klienti České spořitelny 2. Od účtu přes

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ. Jméno, Příjmení, titul. Bytem. Datum narození

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ. Jméno, Příjmení, titul. Bytem. Datum narození ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Já, níže podepsaný Jméno, Příjmení, titul Bytem Datum narození tímto čestně prohlašuji: - že jsem byl před podpisem Komisionářské smlouvy, na základě které mně budou poskytovány investiční

Více

Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro nemocniční lékaře a lékaře zaměstnance

Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro nemocniční lékaře a lékaře zaměstnance Speciální nabídka služeb a produktů UniCredit Bank pro nemocniční lékaře a lékaře zaměstnance Proč UniCredit Bank? zaujala mě zvýhodněná nabídka bankovních služeb pro lékaře chci být obsluhován odborníky

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců

Případová studie. O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita. Aplikace O2 Univerzita. jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Případová studie O2 Slovakia: Aplikace O2 Univerzita Aplikace O2 Univerzita jako nástroj řízení vzdělávání zaměstnanců Aplikace O2 Univerzita Vzdělávání je pro naši firmu jedním ze základních pilířů, bez

Více

Fyzická bezpečnost, organizační opatření. RNDr. Igor Čermák, CSc.

Fyzická bezpečnost, organizační opatření. RNDr. Igor Čermák, CSc. Fyzická bezpečnost, organizační opatření RNDr. Igor Čermák, CSc. Katedra počítačových systémů Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Igor Čermák, 2011 Informační bezpečnost,

Více

BUSINESS 24 Databanking

BUSINESS 24 Databanking BUSINESS 24 Databanking Z ÚČETNÍHO SYSTÉMU PŘÍMO DO BANKY Martin Brabec Česká spořitelna, a.s. úsek Přímé bankovnictví OBSAH 1. Jaká je Česká spořitelna? 2. Přímé bankovnictví pro obce, města a kraje:

Více

ČESKÁ SPOŘITELNA a.s.

ČESKÁ SPOŘITELNA a.s. ČESKÁ SPOŘITELNA a.s. Finanční management projektu a jak komunikovat s bankou Filip Husák ROZVOJ OBCHODU PROGRAM bez kvalitního financování to nejde! ČESKÁ SPOŘITELNA A FSČS FINANČNÍ MANAGEMENT Zdroje

Více

www.modrapyramida.cz Bezplatná infolinka Modré pyramidy 800 101 554 Veškeré detaily o produktech s vámi rád projedná náš finanční poradce.

www.modrapyramida.cz Bezplatná infolinka Modré pyramidy 800 101 554 Veškeré detaily o produktech s vámi rád projedná náš finanční poradce. www.modrapyramida.cz Bezplatná infolinka Modré pyramidy 800 101 554 Veškeré detaily o produktech s vámi rád projedná náš finanční poradce. POTŘEBUJI BYDLET Nabízíme vám produkty stabilních a silných partnerů:

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

ING Bank N.V. Česká republika 2011. 1Media Kit!

ING Bank N.V. Česká republika 2011. 1Media Kit! ING Bank N.V. Česká republika 2011 1Media Kit! Duben 2011 Obsah 1. Skupina ING 1 2. ING v České republice 1 3. ING Bank v České republice 2 4. Organizační struktura 3 5. Společenská odpovědnost ING Bank

Více

Elektronické bankovnictví IV. čtvrtek, 31. května 12

Elektronické bankovnictví IV. čtvrtek, 31. května 12 Elektronické bankovnictví IV. Hrozby elektronického bankovnictví Slepá důvěra a hloupost = možnost zneužití sociálního inženýrství Phishing Vážený kliente, obracíme se na Vás se žádostí ověření vašeho

Více

Fortuna Entertainment Group NV

Fortuna Entertainment Group NV Fortuna Entertainment Group NV Finanční výsledky v 1. pol. roku 2011 Prezentace pro analytiky a investory 25. srpna 2011 Agenda 1. Úvod 2. Finanční výsledky v H1 2011 3. Výhled a strategie 2011/ 2012 i.

Více

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS

Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS 2 Shared Experience Technologická řešení Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS Efektivnější systém pro vyřizování požadavků na IT v ČMSS přinesl procesní zpracování požadavků všech

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více