O B S A H OBSAH...1 1INOVAČNÍ MYŠLENÍ A INOVAČNÍ PROCES V PODNIKU

Transkript

1 OBSAH OBSAH...1 1INOVAČNÍ MYŠLENÍ A INOVAČNÍ PROCES V PODNIKU ZÁKLADNÍ POJMY SMYSL INOVACÍ PRO KONKURENČNÍ SCHOPNOST PODNIKU CO JSOU, KDE INOVOVAT A KDE BRÁT INSPIRACE? JAK INOVOVAT A ROZVÍJET INOVAČNÍ SCHOPNOST PODNIKU? INOVAČNÍ METODY A POSTUPY INOVAČNÍ METODY INTUITIVNÍ METODY SYSTEMATICKÉ METODY TRIZ - METODIKA PRO TVORBU A ŘEŠENÍ INOVAČNÍCH A INVENČNÍCH ZADÁNÍ WOIS (WORLD ORIENTED INNOVATION SPIRIT) INOVAČNÍ STRATEGIE ORIENTOVANÁ NA PROTIŘEČENÍ TOC, SIX SIGMA A LEAN DALŠÍ SYSTEMATICKÉ METODY VÝROBKŮ A SLUŽEB HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA ANALÝZA TRHŮ A ZÁKAZNÍKŮ VÝROBKŮ HODNOTOVÁ KŘIVKA ANALÝZA VÝROBKU INOVAČNÍ PROJEKT ÚLOHY DESIGNU PŘI VÝVOJI VÝROBKŮ PŘÍKLADY INOVACÍ VÝROBKŮ PODNIKOVÝCH PROCESŮ PROCES A JEHO CHARAKTERISTIKY ZÁKLADNÍ INOVAČNÍ SMĚRY V PROCESECH PRŮBĚH PODNIKOVÝCH PROCESŮ PRINCIPY PROCESŮ VYBRANÉ METODY HODNOCENÍ PROVOZNÍ PRUŽNOSTI PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ PODNIKATELSKÝ SYSTÉM FIRMY HISTORICKÝ VÝVOJ PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ PRINCIPY PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ VYTVÁŘENÍ NOVÝCH TRHŮ ROZVINUTÍM KLÍČOVÝCH ZPŮSOBILOSTÍ PRODUKTŮ OUTSOURCING NA DODAVATELE A ZÁKAZNÍKY SPOJENÍ PRODUKTU S EMOCEMI ZOHLEDNĚNÍ ZMĚN U DODAVATELŮ A SPOTŘEBITELŮ VYTVOŘENÍ INOVAČNÍHO PROCESU V PODNIKU DVĚ FUNKCE STRATEGICKY ŘÍZENÉ SPOLEČNOSTI ORGANIZAČNÍ PŘEDPOKLADY INOVAČNÍHO PROCESU VLASTNOSTI LEADERŮ NOVÉ GENERACE AKTUÁLNÍ STAV VÝVOJE INOVACÍ PODNIKATELSKÝCH SYSTÉMŮ LITERATURA...126

2 1 INOVAČN Í MYŠLENÍ V PODNIKU A INOVAČ N Í PROCES V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti Kompetence rozlišovat pojem inovace a hodnota pro zákazníka Pochopíte smysl inovací pro konkurenční schopnost podniku Naučíte se rozlišovat typy inovací a jejich zdroje Seznámíte se s inovacemi jako s nástrojem budování strategické konkurenční výhody Pochopíte, že protiřečení je základem inovace Budete schopni / získáte dovednosti Schopnost odlišit inovaci od zlepšování Budete umět definovat S-křivky a hodnotu pro zákazníka Pochopíte model ZIPF a WOIS Seznámíte se s několika výjimečnými inovátory a jejich firmami Definovat klíčové principy hledání inovačního řešení Klíčová slova: Inovace hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik inovace a zlepšování S-křivka ZIPF spirála WOIS protiřečení. 1.1 Z Á K L AD N Í P O J M Y Inovace je řízený proces generování, přenosu a implementace nápadů do praktické aplikace, která vyvolá skokovou kvalitativní změnu a zákazník ji ocení jako novou přidanou hodnotu, za kterou je ochotný zaplatit. Inovace jsou taková kvantitativní či kvalitativní zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně. Pokud se přidaná hodnota realizuje až při transakci v rámci trhu, vzniká inovace sama na trhu ve chvíli prodeje. Vlastně ji realizuje zákazník. Proto se inovace zásadně liší od invence, vynálezu, patentu nebo zlepšovacího návrhu ty mohou zůstat nerealizované, v trezoru, skladě, v papírech, na patentovém úřadě. Co říkají o inovacích? Inovace vytvářejí lepší, jednodušší, hezčí, levnější, bezpečnější funkce. Moje definice je: Hodnota = Užitečná funkce (Škodlivá funkce + Rozhraní + Náklady). SIMON DEWULF, CREAX 2

3 Inovace je proces doručení řešení, které uspokojí nesplněné potřeby zákazníka. TONY ULWICK, STRATEGYN Obr. 1.1: Rozpor mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik Zamyšlení Pokusme se zamyslet nad obrázkem 1.1. Jaké jsou následky zvyšování konkurence na hodnotu pro zákazníka a hodnotu pro podnik? K čemu vede dlouhodobé snižování nákladů a ceny? Jak řeší inovace rozpor mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik? Na obrázku 1.1 vidíme, že celková přidaná hodnota se skládá ze dvou částí: hodnoty pro zákazníka a hodnoty pro podnik. Zde dochází ke konfliktu: zákazníkovi jde o to, aby zamýšlený produkt či službu koupil za cenu, kterou je ochoten zaplatit a současně podnik nemůže prodávat výrobky s vysokou hodnotou pro zákazníka, na kterých by tratil. Hodnota pro zákazníka je klíčová. Na ní závisí, zda zákazník produkt koupí od nás či u konkurence, nebo zda vůbec koupí. Hodnota pro zákazníka představuje rozdíl mezi maximální cenou a cenou skutečnou, prodejní. Zákazník chce dobrou věc udělanou dobře, uživatelsky přívětivou, ale funkčnost není to jediné, co má pro zákazníka hodnotu. Zákazník hodnotí i služby, informace a pocity, které přitom dostává. Cení si čas vynaložený na vyhledání výrobku, jeho zakoupení a jeho efektivní používání. Zákazník určitě hodnotí i vztah, který naváže při koupi s prodavačem, který umí (a někdy neumí) poskytnout ty správné informace o výrobku. Jsou-li skutečná a maximální cena identické, pak zákazník nedostává přidanou hodnotu, a tedy nekoupí (nebo koupí pouze jednou). 3

4 Hodnota pro podnik je rozdíl mezi skutečnou, prodejní cenou a náklady, které do procesu či služby vložil při výrobě a distribuci k zákazníkovi. Náklady zahrnují hodnotu spotřebovaného materiálu, odpisy dlouhodobého majetku, mzdy a ostatní osobní náklady, spotřebu energie, náklady finanční povahy (v účetnictví také pokuty, penále a různé ztráty). Je-li skutečná cena vyšší než náklady, vzniká zisk. Z hlediska výrobce by měl být podíl zisku v tržní ceně co největší. Dlouhodobě se zmiňovaný konflikt řeší poklesem maximální ceny: přichází konkurence, výrobek stárne, z původně jedinečného produktu se časem stává komodita, jakých je na trhu spousty a liší se pouze cenou. Tím, že zákazník žádá, aby skutečná, prodejní cena klesala, výrobce musí tlačit na náklady, reorganizovat procesy výroby a služeb. To není možné donekonečna. Redukuje-li podnik náklady, časem jsou úspory stále nižší a jejich dosažení je stále namáhavější. Je důležité, aby výrobce nabídl zákazníkovi atraktivnější hodnotovou nabídku než konkurence, jinou, novou, odlišnou hodnotu ve srovnání s tím, co měl zákazník dosud k dispozici, či aby výrobce přešel do jiného segmentu trhu. Další možnost pro výrobce nabízí otevření si úplně nového trhu. Zákazník, kterému je nabídnuta novinka, je ochoten zaplatit víc, pokud mu novinka nabízí nové hodnoty design, funkčnost, ekologii, emoce aj. Inovace tak řeší rozpor mezi cenou a náklady zvyšuje maximální cenu. Příklad Analyzujte tyto možnosti řešení: výhra prohra (ty nebo já), prohra prohra (kompromis typu každý musí slevit ze svých požadavků) nebo výhra výhra (inovace). Uveďte příklady ze života. Jak je možné zvyšovat maximální cenu? Informace je symbolický popis akce minulé, současné či budoucí (recept, manuál řízení automobilu, inovační příručka). Znalost je použití informace v akci (příprava jídla, řízení automobilu, inovační projekt atd.). V současné době je člověk obklopen informacemi. Kolik se jich na nás denně sype ve škole, v práci, z ů, internetu a dalších hromadných sdělovacích prostředků? Profesor Milan Zelený ve své knize Hledání vlastní cesty [21] uvádí: Informační éra tedy vstoupila do fáze komodizace. Informace a informační technologie přestávají být zdrojem konkurenčních výhod (s výjimkou izolovaných, se světem jen slabě spojených regionů). Novým diferenciačním zdrojem se stávají lidské znalosti: tj. způsoby koordinace činností, organizace práce a realizace inovačních procesů. Vše ostatní jsou informace. Přístup k informacím máme, důležitá je schopnost umět je využít, přeměnit informace ve znalosti. Dalším krokem pak musí být schopnost přeměnit znalosti na konkurenční výhody. Inovace a přenos znalostí popisy, manuály, kuchařské knihy apod. představují přenos informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí vytvářet vždy znovu z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti. Každý inovační projekt je zdrojem pro vytváření znalostí a jejich přenos. Podnik jako živý organizmus obvykle se na podniky díváme jako na neživé stroje, přístroje nebo mechanizmy. Používáme podniky tak, jak bychom používali stroje a nástroje k dosažení svých cílů. Lidé však nechtějí být stroji, vhodnými zase jen pro stroje. Na obrázku 1.2 jsou tyto tři procesy propojené do cyklu sebetvorby. Je zřejmé, že všechny takto kruhově propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci stovek takto propojených procesů. Shora uvedený tříprocesový model představuje minimální podmínky potřebné k tomu, aby mohlo dojít k sebetvorbě biologické, společenské i podnikové. 4

5 1.2 SMYSL I N O V AC Í PODNIKU PRO KONKURENČNÍ SCHOPNOST Kreativní destrukce A. Schumpeter takto pojmenoval proces, ve kterém počítal s podnikáním, stejně jako měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy, jejichž výsledkem je to, že se ceny, hráči i pravidla hry mění v celé ekonomice. V tomto procesu, kdy se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míšení, jež významně zvyšuje produktivitu. (Milan Zelený) Obr. 1.2: Autopoiesis cyklus sebetvorby (Milan Zelený) S-křivka a rozdíl mezi inovacemi a zlepšováním Lidský život probíhá v S-křivkách. Podobně se produkty, procesy firmy i celé podnikatelské systémy rozvíjejí v S-křivkách (obr. 1.3). V globální konkurenci uspějí pouze podniky, které jsou schopné vytvořit novou S-křivku ještě před zánikem té staré. Na konci S-křivky se výrobky nebo procesy odlišují pouze cenou a stávají se tak komoditou. Je to takzvaný červený oceán (viz také: kde mnoho konkurentů bojuje o velice malé marže a pouhé přežití. Naproti tomu inovace vytvářejí modré oceány nové trhy, nové zákazníky a výrobky s novými hodnotami. Modrý oceán je charakterizován vysokými maržemi a slabou konkurencí, protože ostatní hráči ještě nemají požadované znalosti, know-how, technologie atd. Inovace jsou tedy základem dlouhodobého přežití firmy, protože inovace vytváří novou S-křivku, zatímco zlepšování se orientuje na tu stávající a její fáze. 5

6 Obr. 1.3: S-křivka a její fáze Pro zajištění růstu v budoucnosti si musí výrobce vytvářet novou S-křivku růstu ještě dříve, než ta první začne klesat. Není možné opustit první křivku dříve, než je vybudována druhá. Určitou dobu tak musí budoucnost a minulost existovat paralelně vedle sebe. Vývoj organismů v přírodě má své evoluční zákony. Evoluce je také principem inovace. Každý technologický systém se vyvíjí evolučně. Od vzniku a zajištění funkčnosti (např. u mobilů signál a dostupnost), přes optimalizaci (prodloužení životnosti baterie mobilu), dynamizaci (možnost přepínání mezi operátory) a integraci (přebírání funkcí ze svého okolí u mobilů přidání rádia, fotoaparátu, MP3 přehrávače, kamery do jednoho přístroje) až k nadsystému (spojení mobilu s internetem a GPS). To vše můžeme vidět na obrázku 1.4. Protože každá evoluce má své zákonitosti, můžeme predikovat i evoluci výrobků (a reagovat na budoucnost). Uvědomme si, že vývoj S-křivky se neustále urychluje - u nových modelů, ale i technologií se doba potřebná k jejich uplatnění na trhu neustále zkracuje. Klasický telefon potřeboval více než sto let, na příkladu evoluce mobilu na obr. 1.4 vidíme, že tomu stačilo deset let. Obr. 1.4: Evoluce mobilu od zajištění funkčnosti (signál a dostupnost), k optimalizaci (zmenšování a optimalizace funkcí), dynamizaci (automatické přepínání mezi operátory), integraci (rádio, fotoaparát, MP3 přehrávač, kamera) až k nadsystému (propojení s internetem a GPS) 6

7 Zamyšlení Popište vliv nových výrobků, služeb nebo technologií na podnikání v posledních 20 letech např. internet, PC, MP3, WIFI, notebook. Uveďte další vlastní příklady a popište jejich vliv. Proč inovovat? Každá organizace, nejen výrobní podnik, musí mít jednu základní schopnost: INOVOVAT. PETER F. DRUCKER (americký teoretik a filozof managementu, ekonom) Bohatství v tomto novém režimu proudí přímo z inovací, ne z optimalizace. Znamená to, že bohatství nevzniká dokonalým zvládnutím známého, ale nedokonalým zmocněním se nového. KEVIN KELLY (americký publicista a vizionář) 1.3 C O J S O U I N O V AC E, I N S P I R AC E? KDE I N O V O V AT A KDE BRÁT Úspěšné inovace vidíme všude kolem nás a většina z nich není postavena na vyřešení složitého technického problému, ale na jednoduché myšlence, která přinesla něco nového, odlišného, emocionálního zkrátka něco, co zaujalo a získalo si své příznivce: V roce 1979 přišel za šéfem Sony Akio Moritem pracovník Ibuka s nápadem spojit výsledky vývoje dvou různých vývojových oddělení přenosných magnetofonů a lehkých sluchátek. Motivem bylo připojit sluchátka na magnetofon tak, aby člověk mohl poslouchat hudbu a nerušil tím své okolí. Morita byl tímto nápadem posedlý a přes odpor vývojářů i obchodníků (Co je to za nesmysl, vyvinout magnetofon bez reproduktorů a nahrávacího zařízení?) vytvořil převratné řešení, které změnilo trh walkman. Firma Swatch před lety bojovala proti levné konkurenci z Asie tak, že ve spolupráci se známými designéry přidala k hodinkám emoce a témata pro mladé lidi. Zároveň zjednodušila konstrukci a výrobu a vytvořila globální produkt, v němž spojila unifikaci s jedinečností. Howard Schulz neobjevil kávu ani kavárnu, ale spojil chuť dobré kávy s atmosférou kaváren, které ho inspirovaly při jeho cestách po Itálii. Starbucks spojil chuť s atmosférou a za toto spojení byli zákazníci ochotni zaplatit několikanásobek ceny běžné kávy. Vlastnosti úspěšné inovace výrazně zvyšuje hodnotu pro zákazníka i pro firmu, zvyšuje kvalitu života zákazníka, zlepšuje životní prostředí, kromě měřitelné hodnoty poskytuje často i emoce, odstraňuje rozpor, konflikt, paradigma nebo protiřečení, které ještě nebylo vyřešeno. 7

8 Oblasti inovací Pod slovem inovace si většina lidí představí vylepšený výrobek či nový technický vynález. Z definice inovace v úvodu však už víme, že nejen produkt je předmětem inovací. Aby si firma budovala svou konkurenceschopnost, musí inovovat i podnikové procesy - technologie, organizaci výkonnosti, tedy proces generující přidanou hodnotu pro zákazníka a firmu samotnou. Změna podnikatelského systému představuje nejen změnu vnitřních prvků podniku, ale i externí prvky a vazby, kterými je firma svázaná s okolím, což může vyvolat změny na stávajícím trhu nebo otevřít trh zcela nový. Oblasti inovací je možno rozdělit na: produkty a služby, podnikové procesy, podnikatelské systémy a způsob tvorby hodnoty, management, znalosti, sebeobnovu firmy. Zdroje inovací Firma se musí ptát: Kdo je můj zákazník? - potřebuje vědět, jaké jsou jeho požadavky, sny, touhy. Zákazníci chtějí mít možnost volby vybírat si ze široké nabídky a současně nejlépe mít, co ostatní nemají. Trend lišit se od ostatních, zažít něco nového je pro ně čím dál víc patrný, firma jejich odlišnost musí respektovat a dát jim příležitost být jiní. Mapování trendů (např. v oblasti sociální, životního stylu, ekologie aj.) je pro firmu jedním ze základů úspěchu. Hybnou silou jsou emoce. Těch mistrně použil Steve Jobs při uvedení nového Apple Macintosh v roce 1984 na trh (video viz: Firma Red Bull postavila na emocích svůj byznys. Inovace mohou být inspirovány i problémy zákazníků, které oni sami si ani nemusí uvědomovat a mnohdy je ani neumí pojmenovat. Zdrojem inovací však není jen samotný zákazník. Roli sehrávají i analogie z přírody nebo řešení z jiných oborů - firma Linet tak například řešila zdvihací jednotku u svého lůžka. V ČR by se měl do budoucna systémově využívat potenciál inovací z aplikovaného výzkumu, který momentálně nenavazuje v dostatečné míře na podporovaný základní výzkum a je tak nedostatečně využívaným zdrojem inovací. Dalším možným zdrojem inovací mohou být inovační servery otevřené databáze jako sdílená inovační centra. Iniciují je firmy jako 3M nebo Procter and Gamble, které nehledají inovační potenciál pouze prostřednictvím svých výzkumně vývojových center, ale spojením s dalšími partnery tak, aby profitovaly všechny zúčastněné strany. Touto metodou jsou schopny vyprodukovat víc jak 50 % užitých inovací ve svých firmách ročně [27]. Jako odraz internetu v malém si lze představit podnikové intranety (jsou-li jejich servery dobře spravované). Slouží jako databáze zkušeností, transfer znalostí, také jako popis slepých uliček, místo, díky kterému není nutno hledat již objevené. Běžně je využívají firmy jako Siemens, Bosch, Visteon aj. Jsou dalším možným zdrojem inovací. Profesní inovační agentury, zejména v USA, Kanadě a zemích západní Evropy k hledání neotřelých nápadů využívají tzv. crowdsourcing generování nápadů pro inovace prostřednictvím davu. Do řešení problémů, uveřejňovaných v podobě výzev na internetových stránkách inovačních agentur, se tak může zapojit doslova každý ať jednotlivec či kolektivy - bez ohledu na předchozí zkušenosti a znalosti. Úspěšné nápady jsou v některých případech dokonce finančně odměňovány. (Pro více informací viz [28].) Shrňme zdroje inovací v následujícím přehledu: zákazník, jeho problémy, sny, tužby, cíle, konkurence, řešení z jiných oborů, 8

9 výsledky výzkumu a vývoje, média (knihy, časopisy, internet), nové objevy, analogie z přírody (bionika), design, emoce, evoluční a technické trendy, sociální trendy a životní styl, nové trendy na trhu, inovační servery, intranet, crowdsourcing. Osobnosti v oblasti inovací Podívejme se společně na stručné charakteristiky některých světových a domácích osobností v oblasti inovací a jejich firem. - 31letý programátor založil v roce 1994 společnost Amazon, - Bezos se na Wall Streetu naučil, jak finanční analytici vyhodnocují trh, a proto postupoval obdobně. Sestavil seznam nejdůležitějších produktů a seřadil je podle toho, který z nich by šlo nejefektivněji na internetu nabízet. Na prvním místo se v jeho rozvaze dostaly knihy Bezos totálně inovoval podnikatelský systém obchodování s knihami. - neúspěšný student Steve Jobs založil se svým spolužákem Stevem Wozniakem v roce 1976 firmu Apple se základním kapitálem dolarů, - v roce 1980 úspěch na burze, technologický náskok s počítačem Macintosh, v roce 1985 odchází z firmy (zakládá inovativní firmy Next a Pixar) a v roce 1996 se do Apple vrací a zachraňuje firmu před krachem projekty iphone, ipod, itunes, AppStore, ipod, ipad, Mac, - v roce 2011 Steve Jobs umírá, - v roce 2011 se hodnota značky Apple zvýšila meziročně o 58 procent, v žebříčku podle společnosti Interbrand se tak výrobce oblíbených přístrojů iphone a ipad dostal osmou pozici z předchozí 17. příčky. Jeff Bezos, Amazon Steve Jobs, Apple "Není to jen skutečností, že vyrábějí hezké produkty," uvedl generální ředitel Interbrandu JEZ FRAMPTON. Vytvořili celý životní styl a způsob života." [26] 9

10 Dieter Mateschitz, Red Bull - Rakušan chorvatského původu, bývalý prodejce zubních past v Thajsku, objevil v této asijské krajině nový druh nápoje s povzbuzujícími účinky, - bez vlastních výrobních a distribučních procesů založil v roce 1984 společnost Red Bull a vytvořil nový trh energetických nápojů a stal se nejbohatším člověkem v Rakousku, - první marketingové testy dopadly katastrofálně, první tři roky byla firma ve ztrátě, - jeho jmění dnes převyšuje hodnotu 4 miliardy dolarů, - své nápoje prodává společně s emocemi a adrenalinem a do reklamy investuje 30 procent zisku. - absolvent kybernetiky, bývalý pěstitel květin a technický náměstek v nemocnici založil v roce 1991 firmu Linet Želevčice s vkladem 400 tisíc korun, - dnes se firma prezentuje jako světový lídr inovativních řešení pro kvalitnější život a vyznává hodnoty synergie, inovace a kvalita, - tržby ve více než 70 zemí světa firmy převyšují 2 miliardy Kč se ziskem 600 mil. Kč, v posledním období firma intenzivně proniká do USA. - absolvent dopravní specializace Vysoké školy dopravní koupil v roce 1991 za 42 milionů zchátralý pivovar v Humpolci s pivem nevalné pověsti, - vytvořil kultovní pivo s vysokou hodnotou pro zákazníka Zbyněk Frolík, Linet i pro podnik (marže nad 10 %), Stanislav Bernard, Bernard Ivan Baťka, Fosfa - poslání firmy - vlastní cestou k poctivému českému pivu, - hodnoty firmy - otevřenost, odpovědnost, pozitivita. - zakladatel Rádia Impuls investoval do zkrachovalé a zadlužené chemičky na jižní Moravě a za pár let z ní udělal největšího zpracovatele žlutého fosforu v Evropě, - inovace, rozvoj lidí, flexibilita a morálka patří ke klíčovým pilířům firmy Fosfa, - firma využívá vlastní soustavu řízení ZIPF rozšířenou o prvky Ekologie a Společenská zodpovědnost, - inovacemi firma směruje k ekologickým výrobkům s vysokou přidanou hodnotou. 10 důvěra, spolupráce,

11 Jaké cesty vedou k úspěšné inovaci? Mnohé firmy dosáhly úspěch převratným technickým řešením, které bylo v začátcích často podceňováno nebo odmítáno. Vzpomeňme například italského designéra Mario P. Pollegata a jeho dýchající boty Geox, britského designéra Jamese Dysona a jeho vysavač na principu odstředivky Dyson nebo Mareka Trnku, spoluzakladatele slovenské firmy ESET, která je světovým producentem bezpečnostního softwaru. Některé inovace vznikají z nouze, z nedostatku Stanislav Bernard neměl peníze na pasterizační jednotku, tedy trvanlivost piva musel vyřešit jiným způsobem, který mu přinesl konkurenční výhodu (filtrování za studena). Jiní inovátoři spojili různé, již existující věci jiným způsobem a vytvořili nový trh. Vraťme se k jménu Dieter Mateschitz a jeho Red Bullu (povzbuzující nápoj + osvěžující nápoj). A ipad? Výhodou Steva Jobse nebylo převratné technické řešení. On dokázal spojit nejlepší designéry a z dostupných komponentů vytvořil nový produkt a obchodní systém. Důležitou roli při uvádění výrobku na trh v jeho případě sehrály i emoce. Jeho reklamní klip z roku 1984 odvysílala americká televize pouze jednou ve finále zápasu amerického fotbalu. Zaujal a další televizní stanice už platily za možnost jeho prezentace. Existují však i produkty, které vznikly imitací jiných. Vynálezce nebo objevitel něčeho převratného se často koncentruje na zdokonalování svého řešení. Imitátor se může koncentrovat na zákazníky. S prvním mobilem přišla Motorola, první personální počítač, myš a operační systém vznikly v laboratořích firmy Xerox. Průkopníci těchto produktů nejsou těmi, kdo na nich vydělal nejvíc. Inovace totiž není vynález je to řešení, které uzná zákazník tím, že si ho koupí. Inovátor je ten, kdo výrobek úspěšně uvede na trh. Henry Ford se nechal inspirovat jatkami v Chicagu, zavedl pásovou výrobu v automobilovém průmyslu, prudce zvýšil počet vyráběných kusů a umožnil výrobu automobilu za cenu dostupnou obyčejným lidem. Podobně Tony Ryan okopíroval koncept nízkonákladových aerolinek Southwest Airlines pro Evropu a v Evropě umožnil cestování letadlem lidem, kteří si to nikdy nemohli dovolit. Další cestou je poskytování služeb. Firmy se propracovaly z výrobců produktů k poskytovatelům služeb - OMS prodává řešení světla a světlo, německá firma Kaeser se pokouší místo kompresorů prodávat stlačený vzduch. Důležité je síťování. Nastupující výrobci elektromobilů vytvářejí sítě, ve kterých se budou prodávat kilometry a kilowaty místo automobilů. OMS vytváří partnerství s designéry, s technologickými firmami i s výzkumem. Zákazník synergií společných řešení dostane integrované řešení s vyšší přidanou hodnotou. Mění se celý podnikatelský systém a cash flow. Dell, Amazon, AppStore nebo Google Store jsou nové podnikatelské systémy, které eliminují zbytečné mezičlánky mezi výrobcem a zákazníkem, přinášejí produkt pro zákazníka v extrémně krátkém čase a zkracují dobu cash flow proti tradičním prodejcům. Příklad 1. Prodiskutujte si společně ve skupině příběhy známých podnikatelů a inovátorů. 2. Vyberte si inovačního lídra nebo podnikatele, který je pro vás inspirací a podrobně si prostudujte jeho cestu a budování společnosti. Pokuste se charakterizovat vlastnosti lídra v oblasti inovací a klíčové faktory úspěchu jeho firmy zákazníky, produkty a služby, procesy a organizaci firmy, typy inovací a způsoby jejich hledání, hodnoty a kultura firmy, způsob vytváření hodnoty pro zákazníka a pro firmu. 11

12 3. Připravte si strukturovanou prezentaci a prezentujte výsledky vašeho průzkumu. 1.4 J AK I N O V O V AT PODNIKU? A ROZVÍJET I N O V AČ N Í SCHOPNOST Naši největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a nedosáhneme je, ale to, že míříme k cílům až příliš nízkým a ty také dosahujeme." MICHELANGELO Jestli máte podnikatelský nápad a cítíte, že bude mít úspěch, nedejte si od nikoho namluvit, že je to šílený nápad. Buďte blázni a pusťte se do toho. STEVE JOBS Při založení Apple byl také třetí společník Ron Wayne. Projekt Steva Jobse se mu zdál šílený a svůj podíl ve firmě prodal již po 12 dnech za 800 dolarů. Kdyby počkal 4 roky, za svůj podíl by inkasoval 6 miliard. Smůla, hloupost, netrpělivost nebo strach z rizika? Problémem je, že se neustále mění trhy a požadavky zákazníků, stejně jako se neustále mění i výrobky na trhu, nové technologie a způsoby obchodování. Nové technologie a organizační formy kladou obvykle nové požadavky na lidi v podniku. Jak tedy inovovat v tomto prostředí? Je zřejmé, že tradiční orientace na využití technických příležitosti je nedostatečná. Jak tedy strukturovaně zpracovat komplexní změny? Kam a jak cíleně nasměrovat inovační energii? Na jaký hodnotový systém nastavit práci v podniku? Jakým způsobem nadchnout týmy v podniku k inovacím, jak v nich zapálit inovační oheň a udržovat ho? Prof. Hansjurgen Linde, WOIS Institut Soustava řízení ZIPF Účelem podnikání je inovační užívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka za účelem vydělávání peněz. Tedy zákazník (Z), inovace (I), zdroje a procesy (P) a peníze a finance (F) jsou čtyři základní dimenze, které je třeba provázat do sebeprodukujícího cyklu. Pracujeme přímo se Zákazníkem a musíme transformovat znalosti do Inovací produktů i služeb, postavit nutné Procesy k jejich realizaci a uspokojit zákazníka tak, aby přidaná hodnota a tržní vyhodnocení vedly ke zvýšenému toku peněz, tj. Financí. Na obr. 1.5 je provázanost cyklu Z-I-P-F schematicky znázorněna: šipky naznačují směr časových a logických následností provázaných činností. V podstatě Z-I-P-F zachycuje koloběh finančního kapitálu v podniku. Neustále se opakující cyklus Z-I-P-F je zároveň základem pro organizaci podniku, vodítkem pro rozvoj lidského potenciálu, řízení znalostí, inovační cyklus a tvorbu strategického prostředí. Skrz Z-I-P-F se prolíná celá řada dalších vnějších a vnitřních cyklů. 12

13 Obr. 1.5: Základ podnikové soustavy řízení - ZIPF Na obr. 1.5 si lze povšimnout, že do I, tj. inovační funkce podniku, ústí dvě šipky: jedna z celkového kapitálového (peněžního) cyklu Z-F-I-P, druhá z vnořeného znalostního cyklu Z-I-P. (Akronym Z-I-P-F tedy představuje integraci obou cyklů.) Jednotlivé dimenze Z-I-P-F lze shrnout následujícím způsobem: Z zákazník externí i interní, je cílem a smyslem podnikového úsilí. Bez zákazníka nelze přidávat hodnotu, a tudíž vydělávat peníze. Zákazníkovi je třeba sloužit, anebo mu vytvářet podmínky k samoobsluze. Je třeba jej poznávat a chápat, učit se od něho, ale také jej informovat a vzdělávat vše za účelem jeho uspokojení. Zákazníky vytváříme a ztrácíme. Proto je třeba řídit podnikové zákaznické portfolio. Kategorie zákaznického portfolia se rozlišují od neznalých nezákazníků (kteří o nás neví), přes znalé, nakloněné, kupující, loajální atp. Přesuny v kategoriích Z-portfolia je třeba řídit a jejich znalost vytváří základ pro cílenou (podle kategorií) reklamu, promotion a marketing. I inovace jsou ty změny v produktech a procesech, které přidávají hodnotu, a jsou tudíž realizovány pouze na trhu. Účelem inovací je lepší uspokojení zákazníka. Za tím účelem je zákazníka (i nezákazníka) třeba poznávat a chápat, nové produkty a procesy navrhovat, implementovat a operovat a lepší službou dosáhnout jeho vyššího uspokojení. Inovační 13

14 P procesy a zdroje F finance cyklus je bijícím srdcem podniku: zaručuje loajálnost zákazníků a trvání podniku. Inovační portfolio produktů a služeb je třeba řídit, vyhodnocovat a vylepšovat z I-portfolia vychází a na něm se realizuje inovační proces. použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit, nové procesy zavádět, staré procesy vyřazovat a procesy i zdroje (materiálové, technologické, znalostní, finanční) v P-portfoliu měnit, upravovat a optimalizovat. Pomocí procesů a zdrojů poskytujeme služby a doručujeme produkty uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník přidává hodnotu a přidaná hodnota přináší peníze. jsou mírou úspěchu všech předchozích dimenzí, uspokojení zákazníka a přidávání hodnoty. Ve Finančním portfoliu je třeba sledovat, kdo a kde peníze vydělává a kdo a kde je ztrácí. Finanční míry přidané hodnoty, krycích přípěvků, zisku, návratnosti investic a výnosnosti kapitálu jsou relevantní. F-portfolio umožňuje vyhodnotit vnitřní i vnější investice, kapitalizaci vybraných inovačních produktů a služeb, balancování cash flow přes dlouhé časové období atp. Bariéry a protiřečení Vždy se ptej učených expertů. Oni ti předloží tisíce důvodů, proč to nejde. Pak jdi a udělej to! JAN BAŤA Když někdo říká, že to není možné, tak to je třeba zkusit. Když všichni říkají, že se to nedá vyřešit, je třeba začít řešení hledat. Cesta k inovacím vede přes eliminaci kompromisů. Zákazník nechce nižší cenu nebo vyšší kvalitu nebo zákaznickou úpravu nebo krátký dodací čas. Chce všechno. Typické příklady protiřečení jsou něco má být velké a malé, studené a teplé, pevné a lehké, vyšší výkon motoru a nižší spotřeba, přesněji opracované plochy a nižší náklady na opracování atd. To, že dva požadavky stojí na první pohled proti sobě, nás nesmí svést k lehčí cestě ke kompromisu. Inovace překonávají protiřečení a paradigmata (obr. 1.6). Definování správného protiřečení a jeho vyřešení znamená často možnost předběhnout konkurenci v inovační spirále. Hledání klíčových protiřečení je základem dobrého definování inovačního projektu....k inovačnímu náskoku od běhu za druhýma... Protiřečení 14

15 Obr. 1.6: Protiřečení a inovace Při inovaci jsou důležité tři fáze: 1. Dobrá analýza a správné nasměrování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu, důležitá je však i analýza trendů v odvětví a evoluční analýza výrobků. Výsledkem analýzy je zpracování kvalitního zadání, kterého základem jsou protiřečení. 2. Řešení protiřečení. Už samotné definování protiřečení a tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vede k nadprůměrným řešením a k rychlejšímu posunu po závitech evoluční spirály. 3. Tato fáze je zaměřená na samotné technické řešení problému. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí fází a ignorují předcházející dvě. To je hlavní příčina, proč mnohé inovované výrobky nesplní představy zákazníků a nepřinesou úspěch. Chybí správná analýza, kvalitní zadání a vyřešení klíčového protiřečení. Že je to časově náročné? Mnohem náročnější, ale i dražší jsou inovace, které připomínají náhodné výstřely do tmy. Protiřečení u zbraní nabíjených zepředu: WOIS- spirála Na jedné straně byl cíl zvýšit výkon střelby jinými slovy, rychle nabít zbraň, na což je vhodná krátká hlaveň. výkon střelby Na druhé straně je cíl zvýšit přesnost střelby, což podporuje dlouhá hlaveň. Správné řešení tohoto protiřečení je třeba hledat za otázkou: Proč nabíjet zbraň zepředu? délka hlavně přesnost střelby Ojnice motoru BMW se vyrábí ze dvou kusů. Protiřečení: Zvýšit kvalitu spojení, tzn. vyšší počet operací na obrábění spojovacích ploch, náročnější obrábění. Snížit výrobní náklady, tedy nižší počet operací na opracování spojovací plochy, méně náročné obrábění. Cíl 1 Cíl 2 Kvalita Výrobní náklady spojení Parametry ojnice Řešení: Ojnice se vyrobí z jednoho kusu a roztrhne se řízeným lomem. Plochy, které vzniknou, mají mnohem větší povrch než rovinné plochy, lépe do sebe zapadnou a obrábění není vůbec potřebné. Dosáhli jsme vyšší Počet operací spojovací plocha 15

16 kvality při nižších nákladech. Na obr. 1.7 je znázorněn postup řešení inovací podle metodiky WOIS a je vidět, že se jedná o model velice podobný s modelem ZIPF. Pět pilířů tohoto modelu definuje klíčové prvky analýzy v projektu a oblasti inovací. Obr. 1.7: Projekce budoucnosti ze současnosti a definování klíčových protiřečení (H. Linde, WOIS) Metodika WOIS pomáhá správné volbě strategie podniku. S její pomocí dosáhly významných úspěchů společnosti jako BMW, Brose, Bosch aj. Zaměřuje se na inovační proces a popisuje vývoj k vyššímu systému jako kontinuální a nikdy nekončící proces. 16

17 Obr. 1.8: Spirálový model rozvoje podniku a oblasti inovací (H. Linde, WOIS) Příklad 1. Připravte model ZIPF tak, že začnete definovat způsob vytváření hodnoty a vydělávání peněz, potom definujte zákazníky a pokuste se definovat hodnoty z jejich pohledu, následně definujte inovace a nutné procesy a zdroje pro obsloužení zákazníka. Inspirujte se obrázky 1.7 a Toto řešení připravte pro tyto typy projektů: - síť elektromobilů v České republice, systém výstavby pasivních a nízkoenergetických budov z ekologických stavebních materiálů z recyklovaného odpadu, vytvoření profesionálního sportovního klubu ve florbalu, vytvoření sítě restaurací se zdravým stylem stravování, vytvoření podniku na výrobu malých elektromobilů do centra měst. Pracujte ve skupinách a prezentujte své řešení jako projektový záměr. Kde se vydělávají peníze? Obrázek 1.9 ukazuje křivku, kterou kdysi nakreslil zakladatel firmy ACER, a postavil na ní strategii své firmy. Křivka ukazuje, že klíčové strategické body podnikání jsou na začátku (inovace, vývoj, design) a na konci hodnotového řetězce (služby zákazníkům). Uprostřed je výroba a montáž, které s tím, jak se svět globalizuje a technologie jsou světově dostupné, jsou komoditami. Na výrobcích Apple je napsáno - Designed in Apple, Manufactured in China. Kdy bude platit Innovated in Czech, assembled in Germany? 17

18 Obr. 1.9: Úsměvy hodnotového řetězce (M. Zelený) Jak inovovat? Na otázku, v čem je tajemství inovací ve firmě Apple, odpověděl otec značek Apple, imac, ipod, iphone, itunes nebo Pixar Steve Jobs následovně: U inovací, vývoje a výroby nepoužíváme oddělené fáze, ale výrobek se vyvíjí ve spolupráci všech oddělení současně. Všichni pracují na produktu společně jako tým. Design, hardware, software - všechno se dělá společně v nekonečném kruhu interdisciplinárních diskusí. Podmínky pro inovace Firma musí mít nejen schopnost identifikovat příležitost pro inovace, tvořit, navrhnout, projektovat a plánovat inovační změny, ale také musí být schopna je realizovat, kooperovat, učit se, vést a řídit celý inovační proces. Pro inovace je tedy potřeba ve firmě vytvořit podmínky především v těchto oblastech (obr. 1.10): 1. Inovační kultura svoboda, otevřenost, důvěra, kreativita, prostor pro experimentování. Svobodné firmy, kde zaměstnanci sami rozhodují o tom co, kdy, kde a jak budou dělat, dosahují nadprůměrnou inovační výkonnost např. Google, Gore-Tex, Pixar, Harley Davidson, Semco nebo IDEO. 2. Rozvoj talentů a znalostí v oblasti inovací. Inovační firmy mají ve svém středu výjimečné osobnosti, vedle kterých vyrůstají talenty pro podnikání a inovace Jobs, Dyson, Branson, Gore aj. 3. Organizace inovačních procesů je i v kreativní a svobodné kultuře nevyhnutelná od vzniku nápadů, přes projekty až po jejich realizaci na trhu. Existuje mnoho firem, ve kterých je vysoká kreativita a motivace, běží paralelně mnoho projektů, ale nedaří se je dotáhnout do konce (obr. 1.11). 4. Inovační postupy a metody. Inovace není náhodné osvícení shora ani výsledek brainstormingu nebo kreativního workshopu. V kapitole 2 popíšeme některé systematické postupy k řešení inovačních projektů. 18

19 Různorodost názorů, síťování, trh nápadů, čas a prostor na inovace, otevřený prostor pro komunikaci Rozvoj talent ů a lidí Inovační kultura Inovační postupy odlišnost, změny paradigmat, definování a řešení protiřečení, odhalení neviditelných trend ů, pochopení nevyslovených požadavků zákazníků Inovační postupy a metody Organizace inovačního procesu Rozvíjení klíčových schopností a inovačních talentů, učení se, management nápadů, multifunkční týmy, motivace k inovacím Generování a vyhodnocování nápadů, spojení nápadů, talentů a kapitálu, inovační projekty a jejich organizace a řízení Obr. 1.10: Klíčové podmínky pro rozvoj inovací v podniku Lidé, talenty Ide generati 1. Generování a onnápadů a příležitostí 2. Výběr témat a zpracování projektů P 2 P 1 Ziskov ost 4. Nový byznys a P 5 3. Podnikatelský plán, testování v malém, eliminace rizik ik Riz ost Návratn P 3 P 4 Velikost trhu Přístup k zdrojům, partneři Obr. 1.11: Inovační proces v podniku "Nechci vynaleznout nic, co by se nedalo prodat." EDISON Shrnutí V této kapitole jsme vysvětlili základní pojmy a principy inovací. Důležité je pochopit, že inovace nejsou izolovaným procesem firmy nebo hledáním převratných technických objevů a 19

20 patentů. O inovaci rozhoduje zákazník koupí výrobku nebo služby. Inovace je součástí dlouhodobého rozvoje podniku, která probíhá ve spirále, ve které se střídají S-křivky výrobků, služeb, podnikových i podnikatelských procesů. Základem inovací je odlišení se a hledání řešení, které překonává protiřečení nebo paradigmat, která ještě nebyla překonána. Inovace tedy není kompromis je to řešení typu výhra výhra. Je mnoho cest a inspirací k inovační řešením, důležité je, aby inovace probíhaly ve vyváženém systému, kde jsou definováni zákazníci, způsob vytváření hodnoty a vydělávání peněz, inovace a procesy a zdroje pro její vytvoření a doručení zákazníkovi. Otázky a úkoly k opakování: 1. Co je inovace a co ji odlišuje od zlepšování? 2. Co jsou základní charakteristiky úspěšné inovace? 3. Jaký je rozdíl mezi informacemi a znalostmi? 4. Kde jsou v podniku hlavní oblasti inovací a jaké jsou jejich zdroje? 5. Co je kreativní destrukce a jaký význam mají inovace pro podnik? 6. Co je S-křivka a co je jejím posledním stádiem? 7. Jak řešit protiřečení mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotou pro podnik? 8. Jak fungují podniková soustava řízení ZIPF a spirálový model WOIS? 9. Popište protiřečení a jeho význam pro inovace. 10. Co mají společné inovační firmy a inovační lídři? 11. Jaké jsou podmínky pro úspěšné inovace v podniku? 2 INOVAČN Í METODY A POSTUPY V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti, Jak se dá systematicky inovovat Jaký je rozdíl mezi intuitivními a systematickými inovačními postupy Základní principy intuitivních metod Jak funguje metoda TRIZ Základy metodiky WOIS Základní principy a postupy metodik TOC, Six Sigma a Lean Budete schopni / získáte dovednosti Používání brainstormingu a 6 klobouků Základy myšlení a řešení problémů s využitím TRIZ Používat omega model z metodiky WOIS Definovat hlas zákazníka Používat základní ukazatele TOC Klíčová slova: 20

21 Inovační metody intuitivní metody systematické metody brainstorming brainwriting metoda 635 synektika laterální myšlení myšlenkové mapy 6 klobouků metoda kontrolních otázek TRIZ WOIS TOC DBR Six Sigma Lean Bionika IDEO systematické inovace. 2.1 I N O V AČ N Í M E T O D Y Inovace vyžadují kreativitu, jiný pohled na problém, propojování různých disciplín. Proto se často řeší otázka, jestli jsou dílem náhody nebo zda-li jsou výsledkem cíleného úsilí a trpělivosti. Při inovacích můžeme používat dva typy inovačních postupů: a) intuitivní metody založené na intuici, nápadu a kreativitě členů týmu, b) systematické metody založené na systematickém využívání principů a znalostí z jiných oborů. Intuitivní metody Systematické metody Brainstorming Brainwriting Metoda 635 Synektika Laterální myšlení Myšlenkové mapy 6 klobouků Metoda kontrolních otázek TRIZ WOIS TOC Six sigma Lean Bionika IDEO Systematické inovace Tab. 2.1: Inovační metody Dá se říci, že intuitivní metody se používají v menší míře, protože vygenerují množství nápadů, z nichž většina je nepoužitelných, protože o jejich výsledek nemá zájem zákazník. Proto se převážně využívají metody systematické, které mají dva základní okruhy výhod: a) umožňují najít řešení co nejrychleji a s co nejmenším počtem pokusů a variant, abychom inovaci mohli co nejdříve realizovat, uvést na trh a aby byla přijata zákazníkem, b) umožňují využívat znalostí z jiných oborů, což znamená, že tým, jehož znalosti a zkušenosti jsou omezené, nebude hledat zbytečně řešení, které již někde existuje, jenom mu není známo. Proto se na inovace můžeme dívat dvěma pohledy, což dokládá obrázek

22 V jeho horní části je znázorněno hledání nejvhodnějšího řešení náhodným způsobem, tzn. především pomocí intuitivních metod, které využívají tvořivé myšlení. Tento způsob využívá pouze omezené znalosti a zkušenosti týmu, proto při hledání řešení nejde tým přímo, ale k řešení se dostává složitou klikatou cestou. V jeho dolní části je znázorněno hledání nejvhodnějšího řešení s využitím externích znalostí a zkušeností, tzn. především pomocí systematických metod, které využívají logické a systematické myšlení. Tento způsob umožňuje využívat i cizí znalosti, proto při hledání řešení tým postupuje přímou cestou, která vede rychleji k nalezení řešení. Rychlost je v rámci inovací velmi důležitým faktorem. Obr. 2.1: Způsoby hledání inovačního řešení Z předchozích úvah by se dalo usoudit, že inovace jsou především výsledkem cílené práce, ale není tomu tak vždy, což můžeme doložit na několika náhodných inovačních objevech: penicilin Fleming si všiml, že v Petriho misce s bakteriemi roste plíseň, která zabíjí okolní bakterie, viagra pacienti testující lék na srdce zpozorovali při užívání zajímavý vedlejší účinek. Většinou jsou ale inovace výsledkem obrovského úsilí a trpělivosti, jejímž výsledkem je spokojený zákazník. Ať už využijeme kteroukoli z metod pro hledání inovačního řešení, měli bychom dodržovat následující všeobecný postup: definování problému a inovačního projektu, měření trhu, potřeb a požadavků zákazníka, analýzu příčin problému, hledání řešení, 22

23 5. realizace nápadu, 6. plošné rozšíření inovace. 2.2 INTUITIVNÍ METODY I když jsou tyto metody při inovacích využívány v menší míře, alespoň u základních z nich představíme jejich hlavní principy, protože jsou vhodným doplňkem více užívaných systematických metod. Dalším důvodem pro seznámení s nimi je to, že se netýkají pouze inovačních procesů, ale využívají se i v jiných oblastech. BRAINSTORMING Je metoda, jejímž cílem je vymyslet v krátkém čase velké množství řešení. V jeho průběhu je důležité dodržovat následující zásady: žádná kritika, volná asociace myšlenek, podpora nápadů, všechno viditelně zapsat, všichni účastníci jsou si rovni. Postup: příprava moderátor, zapisovatel, místo, definování problému, sestavení týmu 5 až 7 lidí (i laici, neodborníci), zahájení, vysvětlení pravidel, vlastní brainstorming, zpracování výsledků, zpracování závěrečného protokolu. BRAINWRITING Je písemnou obdobou brainstormingu. Nápady každý účastník zapisuje na papír, který předá dalšímu kolegovi v týmu. Ten připíše své myšlenky, které buď navazují na již zapsané nebo jsou úplně jiného charakteru. Každý z účastníků při generování nápadů postupuje svým vlastním tempem. METODA 635 Metoda velmi podobná brainwritingu, ale časově omezená. Spočívá v tom, že 6 účastníků napíše během 5 minut na papír 3 nápady. Po každých 5 minutách se kartičky posunou sousedovi, který si je přečte a přidá své myšlenky. Konec nastává tehdy, když je před každým účastníkem jeho původní papír. Znamená to, že zhruba za 60 minut, protože je třeba počítat nejen s časem na tvorbu nápadů, ale i s časem na přečtení předešlých myšlenek, máte spoustu různých nápadů, se kterými můžeme dále pracovat. SYNEKTIKA Je metoda, která doplňuje brainstorming a využívá analogie, což znamená, že se snaží použít řešení, které bylo úspěšně použito v nějaké jiné oblasti. Probíhá ve dvou fázích: 1. pochopení problému, 2. použití analogie: osobní myšlenkově se ztotožníme s navrhovaným objektem, přímé analogie v jiném světě (jiné odvětví, příroda,...), 23

24 fantastické analogie z pohádek, sci-fi, symbolické analogie. LATERÁLNÍ MYŠLENÍ Je metoda založená na odklonu od dosavadního způsobu myšlení. Naše myšlení chceme záměrně zavést na jinou, vedlejší cestu, aniž bychom se od problému příliš vzdalovali. Tento odklon můžeme přirovnat k objížďce. Na problém tak pohlížíme ze strany, z nového hlediska, což často vede k nalezení nových, nečekaných řešení. MYŠLENKOVÉ MAPY Jsou grafickou metodou, která slouží pro vizualizaci a záznam myšlenek. Na mapu zaznamenáváme text, obrázky, symboly a souvislosti mezi nimi. Postup tvorby: začněte ve středu papíru hlavním námětem, využijte obrázků, symbolů, kódů, vyberte hlavní témata a zdůrazněte pomocí velkých a malých písmen, využijte barev, vytvořte si svůj osobní styl tvorby myšlenkových map. 24

25 Obr. 2.2: Myšlenková mapa plánování obchodní činnosti 6 KLOBOUKŮ Cílem metody je dívat se na problém pouze z takového pohledu, který je určen barvou klobouku. Každý účastník si na hlavu nasadí klobouk určité barvy. V souvislosti s problémem, který se řeší, pak vyjadřuje pouze ty názory a myšlenky, které odpovídají způsobu myšlení určité barvy. Bílý klobouk fakta, čísla, informace (analytik) sbírá data, informace, které nijak nehodnotí. Bílá barva je barvou nestrannosti. Červený klobouk emoce, intuice, city a pocity (srdcař) dává najevo spontánně své pocity a intuici, které nezdůvodňuje. Pocity jsou pro myšlení velmi důležité. Červená barva zviditelňuje pocity. Černý klobouk negativismus, proč něco nejde (škarohlíd, kritik) nápady odsuzuje, kritizuje, zdůrazňuje všechny negativní důsledky. Černý klobouk upozorňuje na možná úskalí. Žlutý klobouk pozitivní a konstruktivní přístup (nadšenec) podporuje optimismus a naději, soustřeďuje se na pozitiva, opírá se o konkrétní argumenty. Pod žlutým kloboukem se rodí sny. Zelený klobouk barva trávy, semínek, přírody (kreativec) někdy i mlčky probírá myšlenky a přemýšlí nad novými variantami. Zelený klobouk je symbolem laterálního myšlení. Modrý klobouk nebe nad hlavou, odstup (organizátor) má nadhled, je objektivní, vypracovává závěry. Modrý klobouk je kloboukem řídícího člověka, nemusí být určen pouze jednomu účastníkovi. METODA KONTROLNÍCH OTÁZEK Je to metoda založená na souboru otázek. Odpovědi na ně nás mohou přivést k inovačnímu nápadu. Otázky si sami vytvoříme nebo použijeme ty, které již máme k dispozici. 25

26 Nejznámějšími vytvořenými otázkami je tzv. Osbornův seznam, který se skládá z těchto devíti otázek: Použít jinak? Přizpůsobit? Změnit? Zvětšit? Zmenšit? Obměnit? Nahradit? Převrátit? Kombinovat? Příklad Máte za úkol vyřešit problém, jak přemístit vodu ze sklenice, aniž byste se jí dotkli. Pro řešení tohoto problému použijte následující metody: a) brainstorming, b) metodu 635, c) 6 klobouků. 2.3 S Y S T E M AT I C K É M E T O D Y Tyto metody jsou při inovacích hojně využívány. Jsou sice řazeny do systematických inovačních metod, ale můžeme říci, že se u spousty z nich jedná spíše o filozofii a způsob uvažování než pevný algoritmus, který nás dovede k inovačnímu řešení. Inovačnímu procesu dávají určitý systém, snaží se použít to, co už bylo někdy někde někým objeveno. Představíme si alespoň ty nejznámější a nejvyužívanější T R I Z - M E T O D I K A P R O T V O R B U A Ř E Š E N Í I N O V AČ N Í C H A I N V E N Č N Í C H Z AD Á N Í Metoda vznikala postupně od roku Jejím autorem je vizionář, inovátor, nadšenec, který chtěl změnit svět k lepšímu - Rus Altschuller. Původní název metody v ruštině je Obr. 2.3: Altschuller TRIZ se stále vyvíjí, vzniká analýzou a zobecňováním odhalených úspěšných řešitelských postupů. Rozborem více než 1,5 mil. patentů bylo zjištěno, že nejvýznamnější inovace jsou dosahovány poměrně malým počtem používaných řešitelských postupů. Dnes je tato metoda základem všech inovačních postupů, používá se při hledání technického řešení. TRIZ používají například firmy Boeing, Procter & Gamble, Samsung, Mitsubishi, NASA a jiné. TRIZ vychází ze 4 Altschullerových závěrů: 26

27 1. V různých průmyslových odvětvích a specializacích se neustále opakují stejné problémy a řešení řešení, které hledáme, může existovat v oboru, který neznáme. Příklad: Problém pevného a lehkého materiálu, který hledáme pro jízdní kolo, již jistě řešili v leteckém průmyslu. 2. Nejsilnější řešení vycházejí z identifikace a eliminace konfliktu (protiřečení) existují technická protiřečení (změna způsobuje zlepšení jedné a zhoršení druhé charakteristiky) a fyzikální protiřečení (něco má být horké i studené). Jsou vytvořeny tabulky principů pro jejich řešení. Příklad: Požadujeme, aby konstrukce stolu byla lehká i pevná technické protiřečení. Příklad: Požadujeme, aby povrch šálku byl horký i studený fyzikální protiřečení. 3. Nejlepší řešení proměňují ohrožení na užitečné zdroje nepříznivé vlivy, které představují ohrožení, se snažíme využít takovým způsobem, aby nám přinášely užitek. Příklad: Kovové kuličky proudící v potrubí způsobují jeho opotřebení v ohybu. Pokud do kritického místa dáme magnet, kuličky se v kritickém místě zachytí a chrání tak tuto ohroženou část potrubí. 27

28 4. Technické trendy se dají předpovídat, technické systémy se vyvíjejí evolučně evoluce má různé zákonitosti, např. postupné zvyšování hustoty funkcí, segmentaci objektu, dynamizaci apod. Příklad: Nejprve se psaly texty na psacím stroji s písmenky, pak se tiskly na jehličkových tiskárnách, které se dále vyvíjely až do podoby laserových tiskáren. Příklad Ke každému ze čtyř Altschullerových závěrů se pokuste najít další příklad. METODICKÉ NÁSTROJE TRIZ Model systému (SubField analyses, analýza konfliktů) je grafický nástroj vhodný pro zobrazení působení mezi prvky určitého systému. Mezi jednotlivými prvky se zobrazí vazby, které mohou být pozitivní (zobrazeny modře) nebo negativní (zobrazeny červeně), lze zobrazit i jejich intenzitu. Model pak umožní pochopit fungování celého systému, definovat klíčová protiřečení a najít prvky, které je třeba vylepšit nebo jejich škodlivé působení eliminovat. Obrázek 2.4, na kterém je model systému zubního kartáčku a jeho okolí, tuto metodu přibližuje. 28

29 Obr. 2.4: Model systému zubního kartáčku a jeho okolí Ideální řešení je nástroj, pomocí kterého se snažíme posilovat dobré a zároveň potlačovat špatné, a tím nalézt ideální řešení problému. Ideálnost se dá vyjádřit vzorcem: ideálnost = přínosy / (náklady + škodlivé funkce). Ideální řešení tedy přináší všechny výhody s nulovými náklady a bez škodlivých funkcí. Paradoxně může být nejvyšším stupněm inovace zrušení výrobku, protože funkce se vykonává sama (samočištění, samozavírání), nebo se obejdeme bez ní a funkčnost zůstává zachována. Proto se v posledním desetiletí objevuje spousta patentů, které začínají slůvkem self, které je znakem inovačních aktivit. Pokud bychom se vrátili k příkladu zubního kartáčku, ideální inovací by byly samočisticí zuby, což znamená, že bychom zubní kartáček nepotřebovali. Příklady dalších ideálních inovací jsou uvedeny na následujícím obrázku, např. zadávání dat bez klávesnice, otevírání zámků bez klíče, placení za zboží a služby bez bankovek atd. 29

30 Obr. 2.5: Příklady ideálních řešení Metoda 9 krabiček je metodou, která se nesoustředí pouze na samotný objekt inovace, ale také na jeho okolí v čase a prostoru, což umožňuje najít další dimenze pro hledání inovačních řešení. Metodu přibližuje obrázek 2.6, který řeší zubní kartáček v prostoru a čase. Obr. 2.6: Metoda 9 krabiček na příkladu zubního kartáčku Příklad Vyberte si nějaký předmět denní potřeby např. kniha, pero, brýle, prášek na praní, sklenice, pivo atd. V souvislosti s vybraným předmětem: a) b) c) d) vytvořte model systému, ve kterém se tento předmět používá, vytvořte 9 krabiček, hledejte v těchto modelech inspiraci pro inovaci předmětu, pokuste se pro daný předmět nalézt ideální řešení. Systematické metody jsou charakteristické také tím, že můžeme využít už někým objevených způsobů řešení. K tomu nám může posloužit matice protiřečení nebo databáze funkcí firmy Creax. 30

31 Matice protiřečení (contradiction matrix) je matice pro řešení technických protiřečení, kterou vypracoval Altschuller. Obsahuje 40 tvořivých principů, které už byly někde použity. Proti sobě jsou v ní umístěny vlastnosti, které spolu souvisí a ve kterých dochází k protiřečení. Pokud se jedna z nich zlepší, u druhé dochází ke zhoršení. K odstranění tohoto konfliktu nám matice nabídne v obecné podobě doporučené principy řešení, které nás mohou inspirovat při řešení našeho problému. Obr. 2.7: Matice protiřečení Databáze funkcí je přístupná na webové stránce firmy Creax V databázi je třeba definovat objekt (pevná látka, tekutina, plyn, pole) a dále funkci, kterou chceme s objektem provádět (např. přesunout, ohřát apod.) Databáze nabídne způsoby řešení, které existují a které nám nemusí být známy. 31

32 Obr. 2.8: Databáze funkcí firmy Creax POSTUP PŘI POUŽÍVÁNÍ TRIZ 1. Analýza Analýza problému je velmi důležitá. Musíme specifikovat problém a tím vytvořit kvalitní základ pro zadání inovačního procesu. Analýza probíhá ve dvou rovinách: tvorba zadání definujeme specifický problém (inovace vysavače, telefonu), zobecnění problému používáme nástroje TRIZu na hledání protiřečení, evolučních trendů atd. Analýza pomáhá nalézt odpověď na otázky CO má být inovováno a argumenty PROČ má být inovováno. 2. Syntéza Syntéza hledá způsob řešení inovačního zadání. Má také dvě roviny: řešení zobecněného problému hledáme analogie v jiných oborech, využíváme matice protiřečení atd., řešení specifického problému nalezené obecné řešení přizpůsobíme našemu specifickému problému. Syntéza odpovídá na otázky JAK by mohla být inovace řešena. 32

33 Obr. 2.9: Postup při používání TRIZu PŘÍKLADY INOVACÍ Žárovka Vývojový tým, který plánoval vyslání automatického vozidla na misi na Měsíc, velmi dlouho řešil problém praskání skel u žárovek. Testy nevydržely ani žárovky z bojových vozidel armády, ani speciální tvrzená skla. Problém vyřešil jeden z pracovníků hloupou otázkou: Jakou má sklo na žárovce funkci? Odpověď byla jednoduchá: Zajistit vakuum okolo vlákna žárovky. Náhle bylo jednoduché i řešení: na Měsíci je přeci vakua dostatek Vibrační podavač Vibrační podavač posouvá tablety po spirále na vrch vibračního válce. Odtud jsou tablety vysunuty a skluzem se přesouvají na dopravník, kde je kontroloři kontrolují a poškozené tablety vyhazují do nádoby na odpad. Cílem je zvýšit kvalitu a snížit náklady na ni. kontroly Máme zvýšit kvalitu kontroly a současně snížit náklady, takže počet kontrolorů nebo sofistikované kamerové systémy nejsou vhodným řešením. 33

34 Zdroje: Rychlost tabletek Nádoba na zmetky Změníme výstup z vibračního válce tak, aby tablety vypadávaly na hranu. Tablety, které mají zaoblený tvar, dosáhnou dostatečnou rychlost a sjedou na dopravník. Tablety s poškozeným povrchem mají menší rychlost a přepadnou do nádoby na odpad. Nepotřebujeme kontrolory. Závěr U všech inovací je důležité nalézt pokud možno jednoduché a levné řešení a využívat zdroje, které máme zdarma k dispozici v okolí inovovaného objektu. Příklad nádoba Ve skleněné nádobě je kyselina, ve které se dělají zkoušky kovových vzorků materiálů. Při vibracích a vysokých teplotách v průběhu zkoušky nádoby praskají. Vaším úkolem je: kyselina a) analyzovat systém, jeho prvky, funkce a vazby mezi nimi, b) definovat protiřečení, vzorek c) najít inovativní řešení, které eliminuje protiřečení. WOIS (WORLD ORIENTED I N N O V AT I O N SPIRIT) I N O V AČ N Í S T R AT E G I E O R I E N T O V AN Á N A P R O T I Ř E Č E N Í Metoda zaměřená na hledání strategických inovací. Vychází z podobných principů jako TRIZ, ale zaměřuje se na strategické směřování, proto je důležitá především pro manažery a stratégy. Autorem je profesor Linde, který definoval pro inovace tyto důležité principy: 1. integrovaný pohled na svět a strategické směřování podniku, 2. využívání skrytých vzorů a zákonů na hledání nových řešení, 34

35 3. definování a řešení silných protiřečení. WOIS používají například firmy BMW, Bosch, Siemens, Brose, Continental, Ford, Miele a jiné. Obr. 2.10: Linde WOIS OBSAHUJE TYTO PRVKY: 1. Filozofie inovací 2. Spirálový model hledání inovačního řešení 3. Inovační proces Filozofie definuje základní vztahy ve strukturách a vývoji přírodních systémů, společenských systémů, systémů myšlení a kultury a také v oblasti technických systémů. Ze studia těchto disciplín byl vytvořen WOIS. Tento integrovaný model umožňuje pochopit a rozvíjet podnik jako jeden celek, jehož prvky vzájemně souvisí a jejichž inovace probíhá po společné spirále. Obr. 2.11: Teoretický základ metodiky WOIS Model umožňuje analyzovat slepé uličky v historii inovací, které se však mohou ukázat jako perspektivní ve vyšší úrovni vývojové spirály. Zároveň umožňuje řešit tradiční protiřečení tím, že hledáme inovační řešení, které odstraní konflikt a splní oba protichůdné požadavky. Inovační potenciál není jenom v produktu a jeho vývoji, ale často i ve způsobu vyjádření hodnoty pro zákazníka, v procesech a jejich organizaci, ale také v klíčových zdrojích, znalostech apod., proto model pracuje s 5 podnikatelskými pilíři vytváření hodnoty, kterými jsou: vstupní zdroje, organizace a procesy, 35

36 produkty a služby, trhy a zákazníci, tvorba hodnoty. Nejprve je potřeba analyzovat současnost a poté vymodelovat budoucnost za pomocí 5 podnikatelských pilířů. Nejlepší řešení je takové, které plní daný požadavek samo nebo bez. Analýza začíná současností v oblasti vytváření hodnoty, pak pokračuje k zákazníkům, produktům, procesům a zdrojům. Po této analýze se definuje budoucí stav. Mezi současným a budoucím stavem se definují klíčová protiřečení, která je nutno překonat. Obr. 2.12: Postup hledání inovačního řešení pomocí WOIS Na obrázku 2.12 je znázorněn postup při uplatňování metody WOIS. Spodní část představuje analýzu současného stavu na základě pěti podnikatelských pilířů. V horní části se zamýšlíme opět na základě pěti podnikatelských pilířů, k čemu chceme v budoucnu směřovat, jakým způsobem máme inovovat, abychom vytvořili nějakou vyšší hodnotu. Při zamyšlení nad budoucností bereme v úvahu trendy, evoluční zákony a známé inovační principy. K budoucímu stavu dojdeme, pokud překonáme určité bariéry, které představují protiřečení. Na obr a obr je znázorněn příklad analýzy současného stavu a modelování budoucího stavu firmy Brose, která byla původně lokálním výrobcem mechanismů na otevírání oken pro automobily a dnes je globální firmou, která vyrábí již celé dveře pro automobily. 36

37 Obr. 2.13: Analýza firmy Brose pomocí WOIS Obr. 2.14: Modelování budoucnosti Brose pomocí WOIS 37

38 Po vytvoření modelu budoucího směřování začíná vlastní inovační proces v těch oblastech, které jsou kritické. Lze použít několik inovačních nástrojů: definování a řešení protiřečení, tabulky inovačních principů a efektů, tabulky sociálních a technický trendů, strategické hodnotové křivky, omega model vývoje produktu nebo procesu tento si blíže představíme. OMEGA MODEL Model se používá na hledání inovačního potenciálu produktu nebo procesu. Zkoumá, které prvky systém obsahuje, ty jsou uvedeny na obr. 2.15, a dále určuje, v jakém stadiu evolučního vývoje se nacházejí. Existuje pět etap evolučního vývoje technického systému: vznik, optimalizace, dynamizace, integrace, nadsystém. Obr. 2.15: Omega model Charakteristika jednotlivých prvků omega modelu: Efekt jakou funkci očekáváme od produktu nebo procesu. Energie, pohon co dává celý proces nebo produkt do pohybu, jeho hybná síla. Řídící systém kdo nebo co celý proces nebo produkt řídí. Převodový systém soubor procesů, které musí proběhnout. 38

39 Kostra co produkt nebo proces drží pohromadě. Obal co chrání produkt nebo proces a podává o něm informace. Polohování v jakém prostředí jsme schopni produkt nebo proces nabízet. Reprodukční systém proces nebo produkt jsme schopni nabízet opakovaně. Vstupy co musíme do procesu dodat, aby mohl proběhnout. Výstupy co pomocí procesu dokážeme vytvořit, co je výsledkem procesu. Zkusme si tyto prvky vysvětlit na škole: Efekt vzdělávání žáků. Energie, pohon motivace, naplnění a finanční ohodnocení učitelů, motivace žáků. Řídící systém vedení školy, zákony, pravidla. Převodový systém pravidla pro přijímání, výuku, hodnocení, ukončování studia žáků. Kostra legislativa, pravidla, školní řád. Obal logo školy, webové stránky, informační letáky. Polohování poskytování výuky denní nebo dálkovou formou, pomocí e-learningu. Reprodukční systém vzdělávat dokáže škola opakovaně. Vstupy učitelé, žáci, vybavení školy. Výstupy vzdělaný žák. Každý produkt nebo proces může mít všechny uvedené prvky. Pokud některý z nich schází, máme nápad pro inovaci. Musíme ale posoudit, zda-li scházející prvek by byl pro náš produkt nebo proces přínosný. Pokud jsme identifikovali všechny účelné prvky, zjišťujeme, ve které vývojové etapě se nacházejí, a zamýšlíme se nad tím, zda-li bychom je nemohli pomocí inovace posunout do etapy vyšší. Příklad Vyzkoušejte omega model na analýzu inovačního potenciálu některého z následujících produktů a procesů: a) b) c) d) jízdní kolo, kapesní nožík, oprava automobilu, prodej piva v restauraci. T O C, S I X S I G M A A L E AN Všechny tyto systematické metody nebo spíše filozofie pro organizaci řízení procesu se vzájemně doplňují a obvykle se používají společně. Jde o náročné postupy, proto si vysvětlíme pouze jejich základní principy. Podstatné je, že jejich správné využívání vede k radikálnímu zlepšení klíčových parametrů procesů, což vyžaduje delší časový horizont. V rámci procesů, které chceme pomocí těchto metod zlepšit, je velmi důležité chování lidí, kteří se na nich podílejí. Uvedené metody vycházejí z předpokladu, že dokonale známe svého zákazníka a chceme udělat vše pro to, aby byl spokojen. Dávají odpověď na tři základní druhy otázek: 1. TOC: Co omezuje systém v dosahování jeho cíle? Kde jsou omezení? 2. SIX SIGMA: Jak je možné snížit variabilitu procesů a dostat je pod kontrolu? 3. LEAN: Jak je možné synchronizovat procesy a redukovat plýtvání? 39

40 Eliminace plýtvání v procesech a mezi procesy Six Sigma LEAN Snižování variability procesů, stabilizace systému Úzká místa a zvyšování průtoku TOC 2.16: Zaměření TOC, Six Sigma, Lean 2.17: Základní principy TOC, Six Sigma, Lean TOC TEORIE OMEZENÍ (THEORY OF CONSTRAINTS) Metoda, která systematicky vyhledává a odstraňuje omezení v systémech. Jejím autorem je E. Goldratt. Vychází z poznání, že výkon každého systému je limitován jeho nejslabším prvkem omezením. Nabízí nástroje na vyhledávání omezení v podnikových procesech (výroba, logistika, marketing, projektové řízení, vývojové procesy), přičemž se dívá na podnik jako celek, ve kterém jsou silnější a slabší stránky. Pro řízení svých procesů nebo projektů ji používají společnosti jako BOEING, BAE Systems, Lockheed Martin, NIKE, v České republice například Škoda Power, Škoda Electric, Stavostroj, Třinecké železárny, Tonak, Ahold, ŠkoFin a další. Omezení (úzké místo) můžeme najít v každém systému. Zabraňuje dosažení vyššího stupně výkonnosti. Můžeme je rozdělit do tří kategorií: 40

41 1. Fyzická stroje, lidé, hmotné zdroje. Je snadné je identifikovat a odstranit. 2. Manažerská (omezení v řízení) nevhodná pravidla a kritéria (špatný výběr dodavatelů, špatná personální politika,...). Následkem bývá vznik fyzických omezení. 3. Omezení v chování lidí (paradigmat) domněnky, přesvědčení nebo předpoklady, které způsobují a podmiňují existenci manažerských omezení. Podle toho, v jaké oblasti podniku se nachází, můžeme hovořit o těchto typech omezení: 1. Externí omezení a dodavatelské řetězce dlouhé dodací lhůty našich dodavatelů, problémy s kvalitou dodávek, nedostatek materiálů a součástek. 2. Řízení výroby, rychlost a kapacita časté nedodržování termínů, dlouhé výrobní lhůty, vysoká rozpracovanost výroby a velké zásoby hotových výrobků, vysoký podíl přesčasové práce, neschopnost přijímat další zakázky. 3. Marketing, omezení na trhu problémy se získáváním nových zákazníků, velký tlak na snižování cen, časté snižování stavů pracovníků z důvodu nadbytečných kapacit. 4. Řízení distribuce opožděné nebo neúplné dodávky našim zákazníkům, nedostatek hotových výrobků na skladě. 5. Řízení projektů a inovací opožděné projekty, projekty překračující rozpočty, chaotické přeskakování mezi činnostmi v projektech. 6. Řízení lidí, týmy přílišná byrokracie, nedostatek iniciativy, v pravomocech a odpovědnostech, nekvalitní zaměstnanci nebo manažeři. nejasnost 7. Informační systém nedostatečná komunikace, zpoždění potřebných informací, přesycenost informacemi. 8. Strategie podniku nejasný dlouhodobý cíl a vize podniku. Principy TOC: každá změna začíná u omezení v organizaci, které jí brání dosáhnout cíle, je třeba hledat klíčový problém, jeho příčiny a následky, nestačí zvýšit klíčový parametr o 1 % ani o 10 %, ale o 100 %, %, lokální optimální stavy se musí podřídit celku, musíme maximalizovat průtok = přidanou hodnotu za jednotku času. TOC nabízí systematický postup vyhledávání a odstraňování omezení v procesech v pěti krocích: 1. Identifikace omezení analyzujeme systém s cílem nalézt omezení a určit jeho druh. 2. Využití omezení snažíme se o co nejefektivnější využití úzkého místa a odstranění ztrát. 3. Podřízení všeho ostatního danému omezení veškeré úsilí soustředíme na zlepšení výkonnosti úzkého místa, protože omezení určuje výkon celého systému. 4. Odstranění omezení hledáme řešení vedoucí k odstranění úzkého místa (nová investice, modifikace systému apod.). 5. Další akce vrátíme se k bodu 1 a tím nepřipustíme, aby se nečinnost stala základním systémovým omezením. Nástroje TOC: 1. Strom současné reality uspořádání problémů a hledání jejich příčin. 2. Diagram konfliktu hledání konfliktů a protiřečení s cílem nalezení společného cíle. 41

42 3. Strom budoucí reality naplánování změny. 4. Strom předpokladů definování překážek, rizik a předpokladů pro jejich odstranění. 5. Strom proměn akční plán. Použitím nástrojů TOC bychom měli dostat odpověď na tři otázky: 1. Co změnit? - rozbor nežádoucích jevů a jejich příčin, - nalezení omezení, - překonání lokálního problému, - důkladný rozbor problému. 2. Čeho změnou dosáhnout? - hledání možných řešení, - simulace budoucího stavu. 3. Jak to udělat? - naplánování změny. Obr. 2.18: Nástroje TOC 42

43 Ukazatelé TOC na podnikové úrovni: 1. Finanční ukazatelé cash flow, návratnost investic, čistý zisku. 2. Provozní ukazatelé průtok (P) množství peněz, které systém produkuje za jednotku času, průtok = hodnota prodeje hodnota nákupu průtok = přidaná hodnota za jednotku času zásoby (Z) množství peněz, které jsou v systému ukryty (zásoby materiálu, rozpracované výroby, výrobní a pomocné prostředky ve výrobě), provozní náklady (PN) množství peněz, které je potřeba pravidelně do systému vkládat (mzdy, nájem, energie fixní náklady). TOC se snaží o dosažení podnikových cílů v tomto pořadí: 1. maximalizace průtoku, 2. minimalizace zásob, 3. minimalizace provozních nákladů. V rámci těchto ukazatelů se jeví jako nejdůležitější průtok (Throw put). Chceme, aby byl co nejvyšší. Musíme si uvědomit, že výše průtoku je omezována úzkým místem firemního systému, proto se na ně zaměřujeme. Věnujeme se těm činnostem, které mají dopad na jeho zvýšení. Činnosti nemající vliv na zvýšení průtoku neděláme. Mezi provozními a finančními ukazateli platí tyto vztahy: čistý zisk návratnost investic obrátkovost zásob produktivita NP = P PN ROI = (P PN) / Z OZ = P / Z Produktivita = P / PN Příklad Od svého nadřízeného jste dostali za úkol vypočítat, jakého maximálního týdenního zisku můžete dosáhnout při výrobě dvou typů výrobků P, Q. Pracujete 8 hodin denně, 5 dní v týdnu. Předpokládáte ideální stav, tzn. že využíváte každou minutu, během pracovní doby nemáte žádné přestávky. I v marketingu předpokládáte ideální situaci, nemáte žádné výkyvy v odbytu ani opožděné dodávky materiálu. Ve výrobním procesu používáte 4 výrobní zdroje A, B, C, D, každého je pouze jeden kus a je 43

44 specializován pouze na příslušnou operaci. Týdenní náklady na práci těchto výrobních zdrojů jsou 500 tisíc Kč. Na schématu jsou u jednotlivých operací uvedeny operační časy. Vyčteme z něj maximální týdenní množství produkce, pro které jste schopni zajistit odbyt, prodejní cenu a náklady na použitý materiál. Doporučený postup řešení: 1. Najděte v systému úzké místo. 2. Určete, kolik výrobků P a Q jste schopni vzhledem k možnostem úzkého místa maximálně vyrobit (využijte příspěvku na úhradu). 3. Vypočítejte zisk. Princip DBR: DRUM BUFFER ROPE [25] Maximálního průtoku docílíme tehdy, jestliže úzké místo vytížíme na 100 %. Nemůžeme vyprodukovat více, než nám to nejužší místo dovolí. Nemá tedy smysl do výroby uvolňovat více, ani méně materiálu, než kolik projde úzkým místem. Úzké místo tedy určuje rytmus výroby, podobně jako můžeme údery na buben udávat krok pochodujícímu útvaru vojáků. Této funkci úzkého místa se tedy říká buben - DRUM. Úzké místo má schopnost generovat peníze. Musí proto pracovat nepřetržitě. Každá minuta ztracená v úzkém místě systému je nenahraditelná. Každá hodina ušetřená v jiném než úzkém místě nemá žádný ekonomický význam. Proto musí být úzké místo chráněno před vyhladověním vhodně dimenzovaným nárazníkem BUFFER. Dejme tomu, že úzké místo je uprostřed výrobního procesu. Je proto důležité, abychom na základě zkušeností dokázali odhadnout, za jak dlouho se tok materiálu dostane k úzkému místu. Tato doba bude určující pro uvolňování materiálu. Této době říkáme lano ROPE. Lano musí být tak dlouhé, aby se ochranný nárazník před úzkým místem ani příliš neplnil, ani nevyprazdňoval. Obr. 2.19: Metoda DBR [29] 44

45 Aplikace teorie omezení na řízení výroby není otázkou instalace nějakého nového počítačového programu. Je to otázka změny způsobu myšlení lidí. SIX SIGMA Metoda, která si klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech formou projektu. Cílem je snižovat variabilitu procesů. Základem je detailní znalost zákazníků. Tento koncept byl poprvé zaveden v Motorole, dnes se používá v oblasti výroby i ve službách. Principy Six Sigma: Six Sigma procesy produkují méně než 3,4 chyby na milión příležitostí, všechno, co není ideální, je příležitostí ke zlepšení, chyby stojí peníze, porozumění procesům a jejich zlepšování je nejefektivnější cestou k nadprůměrným výsledkům, využívání projektů při zlepšování procesů, v rámci kterých pracují kvalifikovaní a proškolení pracovníci (projektoví manažeři, projektoví specialisté). Význam pojmu Six Sigma: 1. Filozofie vše kolem nás má nějaký nedostatek, který se dá vylepšit. Každému procesu musíme nejprve porozumět, detailně poznat a pak jej teprve zlepšovat. 2. Organizovaný proces proces řízení vyjádřený postupem DMAIC. Obr. 2.20: DMAIC postup D (define) definuj: definuj projekt, stanov jeho rozsah a cíl. M (measure) měř: měř, sbírej a vyhodnocuj informace o současném stavu procesu. A (analyse) analyzuj: zjisti klíčové prvky způsobující problém. I (improve) zlepšuj: vytvoř, vyzkoušej a realizuj řešení, které odstraní problém. C (control) řiď: zabezpeč trvalé udržení zlepšeného stavu. Každá z pěti částí DMAIC postupu trvá v rámci projektu přibližně 1-2 měsíce a používají se při nich specifické metody, při kterých se bere především zřetel na hlas zákazníka. Musíme znát jeho požadavky a musíme měřit procesy, kterými je plníme. Pokud to děláme správně, jsou výsledkem spokojení zákazníci a efektivně prováděné procesy. 45

46 Obr. 2.21: Hlas zákazníka a jeho spojení s procesy 3. Statistika sleduje počet vad na milión příležitostí k vadě (DPMO - Defects Per Milion Opportunities). Sigma představuje odchylku, hodnotí se úroveň její kvality: One Sigma = DPMO Two Sigma = DPMO Three Sigma = DPMO Four Sigma = DPMO Five Sigma = 230 DPMO (běžné hodnoty u dnešních firem) Six Sigma = 3,4 DPMO (3,4 zmetků z miliónů výrobků) LEAN Metoda, která se snaží eliminovat meziprocesní časy, tím procesy zkrátit a zlevnit. Hovoříme pak tedy o štíhlém podniku. Štíhlost se projevuje ve všech podnikových procesech, tzn. ve výrobě, logistice, vývoji i administrativě. Podstatou je, že děláme to, co chce zákazník, a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují. To znamená, že vyděláme rychleji více peněz s vynaložením menšího úsilí. Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům, a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčený, že největší ztráty v průmyslu a obchodu vznikají nesprávným postojem, který má člověk ke své práci, svým spolupracovníkům a zákazníkům. Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejdřív vytvořit morální a psychologickou základnu, na které by se jeho spolupracovníci mohli vyvíjet. TOMÁŠ BAŤA Principy štíhlosti v jednotlivých podnikových procesech jsou popsány na obrázku 2.22: 46

47 Štíhlá výroba je paradigma a způsob myšlení o výrobě. Je to filozofie, která zkracuje průběžný čas eliminací plýtvání, aby byly včas dodávány výrobky vysoké kvality při nízkých nákladech. Štíhlá výroba však není samoúčelné redukování nákladů. Jde především o maximalizaci přidané hodnoty pro zákazníka. Štíhlá logistika. Oblast přepravy, skladování a manipulace zaměstnává až 25 % pracovníků, zabírá 55 % ploch a tvoří až 87 % času, který stráví materiál v podniku. Tyto činnosti tvoří někdy 15 až 70 % celkových nákladů na výrobek a značně ovlivňují i kvalitu výrobků. 3 až 5 % materiálu se znehodnocuje nesprávnou dopravou, manipulací a skladováním. V mnohých podnicích přinesl štíhlý vývoj např. tyto výsledky - redukce nákladů na výrobek o 8 až 15 %, získání dodatečné kapacity na úzkých místech o 10 až 20 % optimalizací technologie, zkrácení předvýrobních etap, zvýšení jejich produktivity a snížení chybovosti, redukce materiálových položek a nakupovaných komponentů o 25 až 30 %. 47

48 Průzkum z podniků ukazuje, že více než 50 % průběžné doby zakázky tvoří činnosti v oblasti administrativy. Hlavní cíle štíhlé administrativy jsou: krátké průběžné časy zakázek, nízké zásoby a přehledné procesy, bezchybné procesy, vyšší efektivnost administrativních procesů. Obr. 2.22: Štíhlost v podnikových procesech Principy Lean: otevřenost problém je příležitost, problém detailně prozkoumat a řešit v místě vzniku - gemba, snaha o dokonalost zlepšování nikdy nekončí, důvěra ze spolupráce vytváří synergii, minimalizace plýtvání a maximalizace přidané hodnoty. Postup Lean: definuj hodnotu pro zákazníka, vytvoř tok hodnot, vybuduj plynulé toky, zaveď tahové řízení, doveď všechno k dokonalosti. V rámci Lean se používá celá řada procesních metod, mezi nejznámější patří: 5S princip štíhlého řízení, jehož název vychází z 5 základních kroků, kterými by se měla řídit organizace usilující o zavedení štíhlosti. Pomocí 5S uspořádáme a standardizujeme pracoviště a současně s tím redukujeme plýtvání. Hesla vycházejí z japonštiny: 1. Seiri Separuj (identifikace položek, které se musí z pracoviště odstranit), 2. Seiton Systematizuj (definování míst pro zařízení, nářadí, palety, komunikační cesty a ostatní prvky pracoviště), 3. Seiso Stále čisti (vyčištění pracoviště a identifikace zdrojů znečištění), 4. Seiketsu Standardizuj (vytvoření standardů 5S na pracovišti), 5. Shitsuke Stále zlepšuj (zlepšování systému 5S). KANBAN princip dílenského řízení výroby prostřednictvím signálu, kterým je nejčastěji karta nebo štítek. Slouží pro signalizaci stavu zásob. Principem je "tahání" součástek výrobním procesem tak, jak požaduje montáž, bez zbytečné rozpracovanosti a zbytečných meziskladů. Snahou je postupná eliminace všech skladů. TPM Totálně produktivní údržba 48

49 princip, který má zajistit stabilní provoz strojního zařízení bez poruch a neplánovaných zastavení. Jinak řečeno, cílem je minimalizovat poruchovost zařízení a tím maximalizovat efektivitu výrobního systému. KAIZEN princip, který je založen na neustálém zlepšování, do kterého jsou zapojeni všichni od dělníků po manažery. Je to způsob myšlení a kultura podniku. Název vznikl spojením dvou japonských slov Kai (změna) a Zen (dobrý, lepší), je velmi využíván v japonských firmách. Kaizen je přístup postavený na dvou slovech: 1. zlepšování všechno se dá zlepšovat (kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita), 2. neustále nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí (trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky). Obsáhleji jsou metoda Lean a v rámci ní používané procesní metody rozpracovány v učebnici Štíhlých procesů. [24] SHRNUTÍ TOC, SIX SIGMA A LEAN V úvodu této části jsme si řekli, že uvedené principy se vzájemně doplňují, a tudíž se obvykle uplatňují společně. Pro lepší názornost si na závěr připomeňme principy a postupy uvedených inovačních technik: LEAN SIX SIGMA TOC Každá změna začíná od Všechno, co není ideální, je omezení v organizaci, které jí příležitostí na zlepšení. brání dosáhnout cíl. Otevřenost - problém je příležitost. Problém se detailně zkoumá a řeší tam, kde vznikl gemba. Důležité je dokonalé porozumění procesům a fakta. Třeba hledat klíčový problém a jeho příčiny a následky. Nestačí zvýšit klíčový parametr Six Sigma procesy produkují procesu o 1 %, ani o 10 %, ale jen 3,4 chyby z milionu. o 100 %, o %. Snaha o dokonalost zlepšování nikdy nekončí. Důvěra ze spolupráce vytváří synergii. Důležitá je spolupráce v projektovém týmu. Lokální optima se musí podřídit celku. Minimalizujme plýtvání (nepřidanou hodnotu) a maximalizujme přidanou hodnotu. Minimalizujme variabilitu procesu. Stabilnější proces = vyšší přidaná hodnota. Maximalizujme průtok, tj. přidanou hodnotu v procesu za jednotku času. Tab. 2.2.: Principy Lean, Six Sigma a TOC 49

50 LEAN Definuj hodnotu pro zákazníka. SIX SIGMA TOC Definuj hodnotu z pohledu Najdi omezení v organizaci, které zákazníka a problém, který brání dosahování cíle. třeba řešit. Měř proces. Udělej opatření, aby omezení pracovalo produktivně. Vybuduj plynulé toky. Analyzuj příčiny stavu. Podřiď všechno tomu, aby omezení podávalo maximální výkon. Zaveď tahové řízení. Zlepšuj, hledej řešení. Odstraň omezení. Doveď všechno k dokonalosti. Řiď, stabilizuj, standardizuj. Hledej další omezení. Vytvoř tok hodnot. Tab. 2.3.: Postupy Lean, Six Sigma a TOC Shrňme si tedy, jakým způsobem tyto metody obohacují podnikovou praxi: TOC poskytuje efektivní nástroj na řízení úzkých míst. Six Sigma usiluje o redukci variability procesů a zvyšování jejich výtěžnosti. Lean se orientuje na eliminaci plýtvání v podnikových procesech. TOC i Lean se snaží maximalizovat rychlost vydělávání peněz v podnikových procesech. TOC i Six Sigma poskytují propracovaný systém na řízení změn. TOC, Six Sigma i Lean se dívají na podnik očima zákazníka a snaží se při minimálních nákladech splnit jeho požadavky. Konstatovali jsme, že uvedené postupy se obvykle uplatňují společně. Obrázek 2.23 ilustruje, jaký je podíl těchto tří metod na celkové úspoře nákladů. Je z něj zřejmé, že výrazným způsobem se snižují náklady díky TOC, tzn. díky nalezení úzkého místa v procesu a soustředění se na toto místo a cílem co nejefektivnějšího využití tohoto omezení. 50

51 Obr. 2.23: Podíl Lean, Six Sigma a TOC na úspoře nákladů [29] Příklad Definujte hlas zákazníka a jeho propojení s procesy u: a) b) c) d) výrobní údržby, plánování a řízení výroby, občerstvení v restauraci na dálnici, autoservisu. D AL Š Í S Y S T E M AT I C K É M E T O D Y Kromě výše popsaných systematických metod existuje celá řada dalších, z nichž u některých si představíme jejich základní princip. BIONIKA Metoda, která je založena na spojení biologie a techniky. Snaží se uplatnit poznatky ze studia živých organismů a jejich struktur při vývoji technických systémů, nových technologií a inovací. V přírodě existuje mnoho důmyslných věcí, stačí je jen najít, přesně popsat a aplikovat do technické praxe. IDEO Metoda zaměřená původně na vývoj nových produktů, který se provádí v pěti krocích, kterou přinesla firma Ideo: 1. objevení porozumění procesů zákazníka, uživatele, 2. brainstorming rychlý, silně koncentrovaný proces generování nápadů, 3. rapid prototyping vytvoření modelů pro vyzkoušení a získání zpětné vazby, 4. doladění zaměření se na nejslibnější myšlenky zapojením zákazníka, 5. implementace do realizace se zapojují osoby se zkušenostmi v technice, materiálech, estetice, designu, statistiky, marketingu,... Tento přístup se nyní již používá i ve službách, např. v nemocnicích, při navrhování nových interiérů atd. SYSTEMATICKÉ Metoda založená na systematickém přístupu k hledání inovačního řešení, který se provádí na základě následujícího postupu: 51

52 definování problému, výběr nástroje řešení, generování řešení, vyhodnocení řešení. Systematické inovace vycházejí z TRIZu, který se dále rozšiřuje o některé prvky, jako je např. správné pochopení fungování procesu, analýzu zdrojů, protiřečení a funkcí, které si zákazník kupuje. Klíčem k zdokonalení je definování ideálnosti, tj. stavu, kdy systém poskytuje všechny požadované funkce (hodnoty pro zákazníka) bez nákladů a nežádoucích efektů. Shrnutí: Při inovacích se používají dva typy inovačních přístupů. Intuitivní metody pro inovace jsou založeny na workshopu a vycházejí ze znalostí a složení členů týmu. Patří mezi ně např. brainstorming, metoda 635, metoda kontrolních otázek, 6 klobouků. Systematické inovační postupy jsou založeny na principech a systematickém využívání know-how z jiných oborů, proto jsou používanějšími. Patří mezi ně např. TRIZ, WOIS, TOC, Six Sigma, Lean. Základem všech systematických metod je systém TRIZ, který využívá technická a fyzikální protiřečení a model systému pro lepší pochopení interakcí mezi jeho prvky. Metodika WOIS využívá 5 pilířů vstupní zdroje, organizace a procesy, produkty a služby, trhy a zákazníci, tvorba hodnoty. Při hledání řešení se definují klíčová protiřečení, inovační, technické a sociální trendy. Pro nalezení inovačního potenciálu se využívá Omega model. Při inovacích procese se vzájemně doplňují metodiky TOC, Six Sigma a Lean. TOC vyhledává a odstraňuje v systému omezení. Snaží se o 100% využití úzkého místa pomocí principu DBR drum, buffer, rope (buben, nárazník, lano). Six Sigma se zaměřuje na eliminaci variability procesů. Lean odstraňuje meziprocesní časy, snaží se vytvořit štíhlý podnik. Otázky a úkoly k opakování: 1. Jaký je rozdíl mezi intuitivními a systematickými inovačními postupy? 2. Popište princip brainstormingu. 3. Popište princip 6 klobouků. 4. Vysvětlete metodiku TRIZ. 5. Co jsou technická a fyzikální protiřečení? 6. Definujte model systému. 7. Jaké jsou základní podnikatelské pilíře? 8. Vysvětlete jednotlivé prvky Omega modelu. 9. Vysvětlete principy a postup metody TOC. 10. Popište DBR. 11. Vysvětlete principy a postup metody Six Sigma. 12. Vysvětlete principy a postup metody Lean. 13. Proč je velmi důležité definovat hlas zákazníka? 52

53 3 INOVAC E VÝROBKŮ A SLUŽEB V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti O definování hodnoty pro zákazníka O analýzách trhů, zákazníků a jejich potřeb O postupu při inovacích výrobků a služeb O analýze procesů, funkcí, orgánů a součástek výrobku O různých přístupech k vytváření inovací výrobků Budete schopni / získáte dovednosti Systematicky postupovat při analýze výrobku nebo služby Analyzovat trh, definovat a analyzovat zákazníky a jejich potřeby Definovat hodnotu pro zákazníka Analyzovat výrobek z hlediska jeho použití v procesu zákazníka, funkcí, orgánů a součástek Klíčová slova: Hodnota pro zákazníka analýza trhu segmenty trhu analýza zákazníků hodnotová křivka analýza procesů zákazníka funkční analýza výrobku vývoj výrobku testování výrobku na trhu inovační příležitosti design inovační tým. Z definice základních pojmů v kapitole 1 víme, že inovace jsou taková kvantitativní či kvalitativní zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku, v ideálním případě oběma stranám současně. Inovace produktů - výrobků či služeb, je nejvíce frekventovanou inovací a budeme se jí věnovat v této kapitole. Projektový tým analyzuje trh, segmenty, zákazníky, procesy zákazníků, produkt a jeho funkce, konkurenci, definuje hodnotovou křivku a hodnotu pro zákazníka. Výstupem jsou detailní zadání pro vývoj a obchod. Klíčové otázky Kde je cílový trh a jaké jsou jeho parametry? Kdo jsou zákazníci a uživatelé? Jaké jsou jejich procesy a jaké mají nedostatky, jaké jsou neuspokojené požadavky? Jaká je naše hodnotová křivka ve srovnání s konkurencí? Které jsou klíčové funkce výrobku a jaké mají nedostatky? Jaká je nová hodnotová nabídka pro zákazníka? Jaké je zadání pro vývoj a obchod? 53

54 Postup Definování a analýza trhu Analýza trendů Analýza zákazníků Analýza konkurence Analýza procesů zákazníka Analýza hodnoty Hodnotová křivka Analýza produktu Funkční analýza 10. Definování hodnoty Zadání pro vývoj Zadání pro obchod 3.1 H O D N O T A P R O Z Á K AZ N Í K A Tradiční podnikání bylo založeno na tom, že firma vyráběla produkty, které uměla vyrobit a pro ně pak hledala zákazníky. Chce-li firma v současnosti uspět na konkurenčním trhu, je pro ni důležité, aby poznala své zákazníky, věděla, jaké mají požadavky a potřeby. Musí na tyto požadavky zákazníků umět zareagovat. Firma potřebuje rozpoznat nové hodnotové příležitosti rychleji než konkurence, potřebuje být schopná připravit novou nabídku se skokovým nárůstem hodnoty pro zákazníka, pro firmu samotnou, ideálně pro oba. Jak můžeme zvyšovat hodnotu? Abychom zvýšili hodnotu pro zákazníka, můžeme mu poskytnout (obr. 3.1): a) novou hodnotu - něco nové, co do této chvíle neměl (např. v minulosti společnost cítila potřebu komunikovat i na dálku, proto vyrobila nejprve vysílačky a později mobilní telefony) b) odlišnou hodnotu (např. společnost přišla na trh s novým energetickým nápojem, když spojila nealkoholický nápoj, který zahání žízeň + energetický nápoj na probrání = nový energetický nápoj) c) větší hodnotu, než měl do této chvíle. Zákazník nemá uspokojenu svou potřebu po určitém výrobku, který je sice na trhu, ale nesplňuje jeho požadavky (např. v minulosti byla uspokojena potřeba psaní, postupem času byl však zákazník stále náročnější a výrobce propisek musel začít vyrábět kvalitnější pera). Zvyšování hodnoty Nová hodnota Odlišná hodnota Trh A džus Trh B Káva 54 Hodnota 1+ Hodnota 2 Větší hodnota

55 Obr. 3.1: Zvyšování hodnoty výrobku nebo služby Hodnotou pro zákazníka je nejen hodnota samotných funkcí výrobku, ale také hodnota služeb, které dostává, hodnota času (např. na nalezení, získání, zvládnutí výrobku). Důležitou hodnotou je značka výrobku a hodnota vztahů (např. jak se prodavač věnuje zákazníkovi při koupi požadovaného výrobku). Nové pojetí trhu klade důraz na součinnost zákazníka a firmy při spoluvytváření hodnoty. Otázkou je, jak vtáhnout zákazníky, partnery, ale i konkurenty do spoluvytváření hodnoty (a tak vytvořit nové příležitosti k růstu). Zdrojem nápadů pro růst hodnoty pro zákazníka se mohou stát: samotní zákazníci a uživatelé - servis, reklamace, procesy zákazníka, potřeby zákazníka, sny a touhy zákazníka, neuspokojované nebo nedostatečně uspokojované potřeby, nespokojenost zákazníka, ne-zákazníci, konkurenti co dělají a co nedělají, co se jim daří a co nedaří, v čem se můžeme odlišit, jiné obory podnikání, dodavatelé, inovační sítě, výzkumná centra a školy, malé firmy, privátní vynálezci, výstavy, média (internet, časopisy, knihy, TV, ), patentové zdroje. 3.2 AN AL Ý Z A T R H Ů A Z Á K AZ N Í K Ů Inovace výrobku nebo služby začíná a končí u zákazníka. Zákazník nechce vrták, ale díru, nekupuje si vysavač proto, aby vysával, ale aby měl čistý prostor. 55

56 Obr. 3.2: Klíčová role zákazníka při definování jeho potřeb a funkcí výrobku nebo služby Firma, která chce uspět v konkurenci ostatních, která nechce plavat v červeném oceánu, musí umět analyzovat hlavní skupiny zákazníků, jejich potřeby, stupeň jejich naplnění a trendy v byznysu (obr. 3.2). Potřebuje si vytvořit modrý oceán odlišit se od ostatních, nabídnout lepší produkty nebo služby, vytvořit nové skupiny zákazníků nebo nový prostor na trhu, hledat nové kombinace, doplňkové výrobky a služby, nové emoce, vytvářet nové trendy. Obrázek 3.3 ilustruje, jak postupovat při analýze trhů a zákazníků: 1. Definovat trhy a segmenty a analyzovat trendy na nich. 2. Definovat zákazníky a nezákazníky. Kdo dělá výběr (projektant, nákupce)? Kdo rozhoduje o nákupu (manažer, komise)? Kdo používá výrobek (operátor, pacient, lékař, technik, sportovec)? Kdo dělá údržbu výrobku (opravář, servis)? Kdo nepoužívá náš výrobek a mohl by (kočka, důchodce, dítě)? 3. Definovat a analyzovat konkurenty v oboru a z jiných oborů (uspokojují potřebu zákazníka zcela jiným způsobem), vytvořit hodnotovou křivku. 4. Analyzovat trendy technologie, móda, legislativa, kultura, design. 5. Analyzovat potřeby zákazníků, nedostatky, sny a touhy. Obr. 3.3: Postup analýzy trhů, zákazníků a jejich potřeb Firmy si často objednávají analýzy trhů a zákazníků u externích poradenských společností. Je důležité, aby tato činnost a znalost byla také v podniku, aby obchodníci, lidé ze servisu, služeb pro zákazníka a vývoje znali své zákazníky, jejich procesy, problémy, způsob práce, preference, strategie apod. Simulace určité situace umožňuje vžít se do daných podmínek, vcítit se do fyzických a psychických potřeb dotyčných osob. S řešeným problémem se tak můžeme dostat do přímého styku a pochopit jej v širším kontextu. Může být alternativou k pochopení problému a ukázat směr řešení, který nemusí být zřejmý při logickém přístupu. Šéf jednoho vývojového týmu společnosti Toyota se i s rodinou přestěhoval do USA, kde najezdil několik tisíc mil a poznal přímo na místě své budoucí zákazníky. Až po této osobní zkušenosti zpracoval první zadání modelu SUV pro americký trh. 56

57 Společnost Linet poslala do nemocnice studenty, kteří dva dny filmovali sestry při manipulaci s pacientem na lůžku. Identifikovali a systematicky popsali několik desítek procesů, které byly pro vývojáře a konstruktéry dobrou inspirací, jak vyřešit potřebu zdravotní sestry nebo pacienta, o které nevěděli. Poučení pokud zákazník neumí přesně definovat svou potřebu, musíme pochopit jeho procesy a udělat to za něho. Tab. 3.1: Analýza zákazníků a jejich potřeb Výrobek Minerální voda Hotel Obráběcí stroj Zákazník Potřeby Sportovec Dítě Domácí zvíře Doplnění minerálů a důležitých prvků Uhašení žízně, pitný režim Zlepšení kondice a doplnění důležitých prvků Manažer Obchodní cestující Turista Image, kvalita jídla, internet, služby, prostor na jednání, architektura, komfort Zařízení pokojů, ticho, kvalitní postel, hygiena, cena Cena, poloha, jídlo Výrobní podnik Údržba Škola Vysoký výkon, přesnost, kvalita obrábění, pružnost Univerzálnost, jednoduchá obsluha, nízké náklady Jednoduchá obsluha, nízké náklady, bezpečnost Příklad Připravte si postup pro analýzu trhů a zákazníků v oblastech: Inovace a výroba semen rostlin a hnojiv 1. Tisk knih 2. Jízdní kola 3. Vysavače 4. Zdravotní postele 5. Nábytek 6. Cukrovinky 7. Obráběcí stroje 8. Rodinné automobily V postupu definujte metody na: Definování a analýzu trhu Definování a analýzu segmentů trhu Definování a analýzu zákazníků Analýzu potřeb a požadavků zákazníků 57

58 Příklad Pokuste se charakterizovat skupinu zákazníků a definujte parametry, které byste u ní zkoumali při inovacích produktů a služeb Oblečení Zábava Sport a životní styl Bankovní služby Cestovní kancelář Trh Charakteristika Potenciál, velikost Naše cíle 58 Úlohy Zodpovědnost

59 Při analýze zákazníků, konkurence a trhů musíme uvažovat následující: Analýza zákazníků zákazník podle účelu projektant, investor, architekt, prodejce, zákazník uživatel, spotřebitel operátor, sekretářka, recepční, zákazník podle profese, lokalita, region, způsob nakupování, nákupní sítě, charakteristiky zákazníka kvalifikace, příjmová skupina, hodnotová orientace, stáří, sociální sítě, zákazník podle procesů a problémů, které řeší naším produktem nebo službou, jak měří zákazník své procesy, parametry, hodnoty, preference zákazníků, požadavky, problémy. Analýza konkurence konkurence podle trhů, segmentů, regionů kontakty, web, katalogy, vzorky, reference, testy, diskuse na sociálních sítích, konkurenční produkty a služby, parametry konkurenčních výrobků, ceny, služby, servis, objemy prodeje, podíly na trhu, náklady, způsob výroby, prodeje, distribuce, stupeň plnění preferencí zákazníků, názory prodejců, zákazníků, servisu, testy, analýzy referenčních produktů funkčnost, materiál, instalace, obsluha, design,... Analýza trhů negativní trendy, ohrožení, pozitivní trendy, příležitosti, klíčoví zákazníci a jejich charakteristiky, cenové poměry a ziskovost, pozice konkurence, naše současná pozice výhody a nevýhody, naše cílová pozice, naše konkurenční strategie výklenky, množství, cena, odlišnost, vysoká kvalita a spolehlivost, výjimečný servis,... Kde hledat zákazníka? Při hledání zákazníků a nezákazníků (ti, kdo nekupují, ale mohli by) musíme definovat trhy (geograficky, podle zákaznických skupin aj.), definovat segmenty (podle ceny, příslušnosti ke skupině zákazníků, věku aj.), definovat zákazníky a jejich potřeby. 59

60 Tab. 3.2: Analýza trhu a mapa příležitosti na trhu Uspokojujeme Trhy, kde nejsme Příčiny Příležitost Typ zákazníka Jaké zákazníky uspokojujeme? Jaké zákazníky neobsluhujeme? Co jsou příčiny? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Typ potřeby Které typy potřeb uspokojujeme? Který typ potřeby neuspokojujeme? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Čas potřeby Kdy potřeby uspokojujeme? Kdy zákazníky neobsluhujeme? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Místo potřeby Kde potřeby uspokojujeme? Kde neobsluhujeme zákazníky? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Způsob Jak potřeby uspokojujeme? Který způsob nevyužíváme? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Produkt Čím potřeby uspokojujeme? Se kterými produkty vstoupíme na nové trhy? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Intenzita potřeby Jak často potřebu uspokojujeme? Jak často potřebu neuspokojujeme? Jaké jsou příčiny? Odstraňte příčiny a vytvořte příležitost. Je důležité, aby došlo k procesu propojení analýzy trhu a výrobku s inovačním procesem a procesem výroby. 2. Analýza výrobku Struktura Funkce Parametry Náklady 1. Analýza trhu Požadavky zákazníka Analýza konkurence Vývojové trendy 3. Inovační proces Přidání požadované funkce Odstranění škodlivé funkce Zlepšení požadovaných parametrů Řešení protiřečení 4. Implementace Vývoj výrobku Testování Příprava a náběh výroby Výroba Prodej, distribuce Vyhodnocení Obr. 3.4: Postup inovace výrobku 60

61 3.3 I N O V AC E V Ý R O B K Ů Na inovaci výrobku můžeme nahlížet z různých úhlů pohledu: 1. Z pohledu funkcí. Jaké nové funkce můžeme dát do výrobku? Jaké funkce můžeme zlepšit anebo doplnit? Které funkce můžeme odstranit jako nadbytečné? Příklady: mobilní telefon, švýcarský nůž, SkyEurope, Ryanair. 2. Z pohledu hodnoty. Jak odlišit komoditu z pohledu hodnoty? Jak vytvořit jinou, odlišnou anebo novou hodnotu? Příklad: Intel, Starbucks, Apple. 3. Z pohledu principu. Jak splnit funkci jiným principem nebo novým technickým řešením? Jak splnit funkci při nižších nákladech či škodlivých funkcích? Například: vysavač Dyson, přepravní systém Segway, hybridní pohon, Tetrapack. 4. Z pohledu designu. Co můžeme vložit do produktu přes design? Luxus? Emoce? Krásu? Příslušnost ke skupině? Atmosféru? Příklad: cukrovinky Ferrero nebo hodinky Swatch. 5. Z pohledu sortimentu. Vyvíjet úplně nový výrobek? Vyvíjet novou generaci existujícího výrobku? Vyvíjet nového člena existující produktové řady? Přizpůsobit existujícího člena novému trhu? 6. Z pohledu evoluce. Co bude další generací výrobku? Jaké evoluční trendy je možné očekávat? Ve které části S-křivky se výrobek nachází? 7. Z pohledu uživatele. Technický: jaké funkce mi to nabízí? Psychologický: zvládnu používání produktu před přáteli? Pedagogický: kolik se musím naučit, abych produkt dokonale ovládal? Sociální: odpovídá produkt mému sociálnímu postavení ve společnosti? Ekologický: je produkt bezpečný a šetrný k životnímu prostředí? Nebudu mít problém při jeho likvidaci? Jak tedy inovovat výrobek? Úspěšně inovovat výrobek znamená mít silnou vazbu na trh a zákazníka, stejně jako na důležité podnikové procesy (obr. 3.5). 61

62 Obr. 3.5: Různé pohledy na inovaci výrobku Při inovaci výrobků jsou důležité tři fáze (obr. 3.6): 1. Dobrá analýza a správné směřování (trh, zákazník, požadavky zákazníka). V této části projektu obvykle dominují zkušenosti a poznatky lidí z obchodu a marketingu, důležitá je však také analýza trendů v odvětví a evoluční analýza výrobků. Výsledkem analýzy je zpracování kvalitního zadání, jehož základem jsou protiřečení, tj. požadavky, které působí proti sobě (například vyšší kvalita versus nižší náklady, vyšší výkon motoru versus nižší spotřeba, vyšší pevnost versus nižší hmotnost apod.). 2. Řešení protiřečení. Je potřeba si uvědomit, že už samotné definování protiřečení a tlak na to, aby řešení nebylo kompromisem, vede k nadprůměrným řešením a rychlejšímu posunu po závitech evoluční spirály. Kompromisy (buď A nebo B) a kopírovaní druhých vedou k tomu, že budeme vždy jen jejich stínem a budeme je dohánět. Protiřečící zadání posouvají inovační tým dál. 3. Samotné technické řešení. Mnohé inovační projekty začínají až touto třetí fází a ignorují předchozí dvě. To je hlavní příčina, proč mnoho inovovaných výrobků nesplní představy zákazníků a nepřinese úspěch. Obr. 3.6: Inovace výrobku přes protiřečení 3.4 HODNOTOVÁ KŘIVKA Abychom nekopírovali druhé, potřebujeme analyzovat preference zákazníků, hledat nové kombinace, doplňkové výrobky a služby, vytvářet nové trendy. Hodnotová křivka na obr. 3.7 (někdy se nazývá i profilová mapa nebo totální benchmarking) ukazuje preference zákazníků seřazené podle jejich priorit zleva doprava na ose X. Na ose Y 62

63 je stupeň jejich plnění. Cílem je najít odlišení od konkurence a vytvořit modrý oceán například nový trh, který vznikne spojením dvou různých trhů obr Obr. 3.7: Hledání oblastí pro odlišení se 63

64 Obr. 3.8: Hodnotová křivka úspěšné společnosti Southwest Airlines, kterou později převzal Tony Ryan pro svou společnost Ryan Air v Evropě Shrňme možnosti, kde jsou hlavní oblasti, ve kterých můžeme inovací přidat hodnotu našemu zákazníkovi (viz tab. 3.3). Tab. 3.3: Mapa generování hodnoty pro zákazníka 1. Nákup 2. Dodávka 3. Používání 4. Doplňky Produktivita zákazníka Jednoduchost Pohodlí uživatele Riziko Zábavnost, prvky image Šetrnost k životnímu prostředí Údržba 6. Likvidace

65 Příklad Připravte mapu generování hodnoty pro zákazníka pro produkty: 1. software pro administrativu, 2. motocykl. 1. Z analýzy zákazníků a jejich procesů sestavte jejich klíčové preference hodnot. 2. Definujte jejich váhu a pořadí. 3. Definujte klíčové konkurenty. 4. Vykonejte porovnání podle každého hodnotového prvku. 5. Definujte, kde máte konkurenční výhody, nevýhody a shodu. 6. Navrhněte novou, odlišnou hodnotovou nabídku. Obr. 3.9: Hodnotová křivka a její konstrukce Příklad Připravte hodnotovou křivku pro zákazníka ředitele společnosti a automobil Škoda Superb. Srovnejte tento tuto křivku s automobily: - Audi A6, BMW 5, Toyota Prius, KIA Sportage, VW Passat. Proveďte analýzu a navrhněte, které hodnoty utlumit, rozvíjet, udržet a vytvořit. Prezentujte výsledky. 65

66 Naše konkurenční výhody: Naše konkurenční nevýhody: Naše konkurenční shody: Útlum Které hodnoty utlumit? Rozvoj Které hodnoty rozvíjet? Udržet Které hodnoty udržet? Nové Které nové hodnoty rozvíjet? Ukázali jsme si, že hodnota pro zákazníka vzniká v celém řetězci od výroby, přes prodej až po nákup. V každé fázi můžeme zákazníkovi ušetřit zbytečné výdaje, čas, nebo mu poskytnout něco navíc, emoci, dobrý pocit. 66

67 Obr. 3.10: Definování hodnoty v celém životním cyklu 3.5 AN AL Ý Z A V Ý R O B K U Důležitou analýzou výrobku je jeho nasazení v procesech zákazníka. Zákazník si nekupuje nástroj nebo obráběcí stroj, ale jejich schopnost produkovat operace, které požaduje. Vývojář nebo konstruktér se někdy snaží vložit do výrobku funkce, které více odpovídají jejich inženýrsko - technické seberealizaci než tomu, co skutečně potřebuje zákazník. Také slovník vývojářů a obchodníků se často liší od slovníku uživatelů produktu. Uživatel chce opracovaný hřídel a obchodník mu prodává soustruh, ředitel nemocnice chce ušetřit náklady na personál a obchodník mu prodává samoobslužné lůžko atd. Když se zeptáme zákazníka, co očekává od našeho výrobku, zpravidla řekne něco o kvalitě, spolehlivosti, dobrém výkonu nebo hezkém vzhledu. Opravdu rozumíme, co tím 67

68 myslel? Je to problém. Dokud neznáme procesy zákazníka, jejich parametry a cíle, mluvíme odlišným jazykem a riziko nedorozumění je značné. Vývojáři si třeba stanoví cíl, že redukují hmotnost motorové pily. Znáte účinek tohoto zlepšení na výkon řezání? Nebo snaha redukovat hlučnost automobilu může vést k zvýšení jejich kolizí s chodci. Udělejte nehlučné Ferrari nebo 20% slivovici R. Jelineklight a zeptejte se zákazníků, jak tyto inovace ocení. Jaká je hierarchie analýzy výrobku z hlediska jeho použití v procesu zákazníka, funkcí, orgánů a součástek, můžeme vidět na obrázku 3.11: Procesní úroveň Nejdříve se ptáme na procesy zákazníka, tedy na to, co s naším výrobkem dělá (nákup, doprava, vybalení, skladování, použití atd.). Jednotlivé procesy můžeme popsat ještě pomocí detailních podprocesů třeba uchopit, najít do správné pozice, řezat, vyjmout, očistit, brousit apod. Funkční úroveň V procesech plní výrobek různé funkce nastavení polohy, dělení materiálu, čištění apod. Úroveň orgánů Různé orgány (konstrukční moduly) zajišťují různé funkce páka násobí sílu, kryt chrání před znečištěním, zásobník skladuje materiál apod. Úroveň součástek Ze součástek jsou složeny orgány a součástky mohou být z různého materiálu, vyrobeny různým způsobem s různou přesností, spolehlivostí apod. 68

69 Obr. 3.11: Od procesu, přes funkce a orgány k součástkám Proces Funkce 69

70 Orgány Součástky 70

71 Obr. 3.12: Různé způsoby řešení stejné funkce a stejné součástky Příklad 1. Vykonejte analýzu procesů zákazníka pro tyto výrobky a služby: lis na česnek, děrovač papírových listů, hnojivo na květy, prášek na praní, zahradní sekačka, vyšetření v nemocnici, nákup automobilu, registrace automobilu na policii, vytvoření konta v bance, - nákup knihy na internetu, - organizace semináře nebo rodinné oslavy v restauraci. Specifikujte celkovou potřebu: zákazník, potřeba, místo, čas, způsob, množství, intenzita, zdroje. Definujte neuspokojené potřeby zákazníka. Analyzujte nedostatky výrobku v jednotlivých procesech. Navrhněte nové funkce a návrhy na zlepšení stávajících funkcí. 71

72 Orgán Funkce Nedostatek 72 Zlepšení Nová funkce

73 Obr. 3.13: Definování inovačních příležitostí (T. Ulwick, Strategyn) Tony Ulwick (zakladatel firmy Strategyn) říká, že nestačí poslouchat zákazníka a analyzovat jeho hlas, když nevíme přesně, co dělá, a navrhuje detailně popsat a analyzovat proces a činnosti zákazníka s naším výrobkem a metriky, kterými zákazník měří svůj výkon. Na obr je způsob měření inovačních příležitostí podle T. Ulwicka, který vychází z těchto předpokladů: 1. Zákazník si kupuje náš výrobek nebo službu proto, aby mu pomohly dělat procesy, činnosti a dosahovat cíle. Výrobek plní u zákazníka funkční úlohu (přepravuje, chrání před chladem) a emoční úlohu (dává status, image, pocit výjimečnosti nebo důležitosti). 2. Zákazník má svoje metriky, kterými měří úspěšnost vykonávání svých procesů nebo činností požadované výstupy (rychlost, stabilita, výkonnost). 3. Tyto výstupy jsou klíčovými vstupy do inovačního procesu výrobku nebo služby. Na obrázku jsou vidět seřazené výstupy zákazníka podle důležitosti a stupeň jejich plnění (10 znamená, že 100 % zákazníků je s daným výstupem zcela spokojených). V levé horní části obrázku je oblast, ve které je zákazník spokojen s výstupy, a proto je zbytečné inovovat tyto funkce výrobku (což se mimochodem často dělá třeba u počítačových programů). Toto je oblast, kde je třeba se orientovat na inovace procesů výroby a snížení nákladů na tyto funkce. Pravá dolní oblast je oblast, kde jsou vysoké preference zákazníka a tyto zůstávají nenaplněny. To je oblast pro inovaci výrobku a zejména jeho funkcí, které tyto výstupy zákazníka zajišťují. 73

74 Výstupy z analýzy a definování hodnoty pro zákazníka - nová hodnotová nabídka pro zákazníky hodnoty, značka, image, sortiment produktů a služeb, benchmarking, - zadání pro vývoj, - definování trhu a zákazníků, marketingová strategie, - vazby, cena, komunikace dovnitř a ven, sítě, - distribuce, struktura, marže, podpora distributorů, - interní procesy, změny, rizika, finance, kvalita, - dodavatelé a partneři, - kalkulace, investice, návratnost. Kontrolní otázky při ukončení inovačního zadání: 1. Je analýza cílového trhu dostatečná a jsou jeho parametry v souladu se strategií (velikost, marže, vývoj trhu, pozice na trhu)? 2. Jsou zákazníci a uživatelé definováni dostatečně? 3. Byly definovány procesy zákazníka dostatečně? 4. Definuje hodnotová křivka konkurenční výhodu, modrý oceán? 5. Jsou definovány nové funkce výrobku jednoznačně a dostatečně? 6. Obsahuje zadání všechny potřebné specifikace pro vývoj výrobku (HW, SW, finance, obchod, zdroje, termíny )? 3.6 I N O V AČ N Í P R O J E K T Doposud jsme se seznámili s několika kroky inovačního projektu: analýzou trhů, zákazníků, analýzou konkurence, definováním hodnoty pro zákazníka. Tady končí inovační zadání a začíná proces vývoje výrobku, prototypové zkoušky a následně jeho testování v malém. Přijaté inovační zadání je rozpracováno v technické přípravě výroby. Složitost procesu přípravy výroby vyžaduje její členění na konstrukční, technologickou a organizační etapu. Výsledkem je vypracovaná dokumentace výrobku a jeho částí. V oblasti konstrukční jsou to výkresy a kusovníky, v oblasti technologické jsou to technologické postupy a technickohospodářské normy týkající se základních činitelů výrobního procesu, v oblasti organizační přípravy výroby je potřeba vyřešit optimální organizační uspořádání výrobního procesu, a to jak po stránce věcné (zajištění dodavatelů, kooperací aj.), tak prostorové a časové [20]. Dále je potřeba ověřit možná rizika, která by mohla nastat a ohrozit úspěšnost výrobku. Jednou z možných metodik je FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Je týmovou analýzou možnosti vzniku poruch a chyb u posuzovaného návrhu, vyhodnocuje jejich rizika a její pomocí je možno navrhnout a realizovat opatření vedoucí k zlepšení kvality návrhu. Zkušenosti ukazují, že použitím této metody lze odhalit 70 až 90 % možných chyb. Tím šetří náklady na výrobek, pomáhá zlepšit značku výrobku a pomáhá zvyšovat spokojenost zákazníka. Více k této metodě viz [22]. 74

75 Typické problémy vývoje výrobku a předvýrobních etap je možné shrnout do následujících bodů: 1. Chybějící uvědomění si odpovědnosti za náklady: Každý pracovník musí vědět, že snížení nákladů je jedním z prvořadých cílů, proto musí hledat co nejjednodušší řešení. 2. Problém o něčem rozhodnout: Nejsou přesně stanoveny kompetence a odpovědnosti, resp. pracovníci nechtějí převzít odpovědnost za rozhodování. 3. Nedostatečná komunikace mezi specialisty. 4. Chybějící schopnost pracovat v týmu (pracovníci nejsou týmoví hráči). 5. Nedostatečná kritika, slabá analýza rizika. 6. Silná příslušnost k jednotlivým oddělením: Tím, že někdo patří na určité oddělení, nedokáže se vcítit do potřeb jiných oddělení. 7. Silná orientace na funkce produktu: Funkci daného výrobku mohou stejně dobře splňovat nejen nejdražší části, ale i nákladově levnější. 8. Špatná dělba práce a sledování lokálních cílů jednotlivých oddělení: Nesprávná dělba práce vede k neefektivnímu řízení procesů. Např. jedno oddělení bude mít nadměrné množství úloh a jiné oddělení nebude mít žádnou úlohu. 9. Nedostatečné dokumentování znalostí specialistů, know-how zůstává v hlavách, nikoliv na papíře: Mnohokrát specialisti nosí svoje vědomosti v hlavách a nesdílejí je se svými kolegy. Neexistují zápisy ze setkání, dokumentace apod. 10. Nedostatečný transfer znalostí, duplicitní práce, korekce. 11. Lokální optimalizace: Pomůže pouze při lokálních problémech. V případě, že potřebujeme řešit problémy napříč celou firmou, potřebujeme komplexní optimalizaci. Metody pro vývoj výrobků Integrované inženýrství podporuje paralelní vykonávání mnoha vývojových činností v týmech, které sdílejí informace a změny v řešení s podporou počítačových nástrojů. Management toku hodnot umožňuje, podobně jako ve výrobních procesech, odhalit plýtvání ve vývojových procesech a navrhnout lepší toky. Kaizen: Kontinuální zlepšování procesů vývoje a eliminace plýtvání v každodenní práci. CA Technologie: Umožňují 3D modelování výrobků a výrobních procesů, optimalizaci a rychlé ověření různých variant, testování výrobků na virtuálních prototypech apod. DFMA: Design for Manfacturing and Assembly (Návrh pro výrobu a montáž) umožňuje minimalizovat náklady na výrobu a montáž ve fázi vývoje a analyzovat hodnotu pro zákazníka s náklady na dosažení této hodnoty. Modularita, standardizace, unifikace: Redukce variability materiálů, zjednodušení výroby a montáže, redukce nákladů z vysoké variability výroby. komponentů, Projektový management: Systematické plánování a řízení procesu vývoje s cílem splnit cíle projektu, dodržet čas a náklady na projekt. Zkušenosti lidí, týmová práce: Standardizace a archivace nejlepších praktik a zkušeností, týmová spolupráce v procesu inovace a vývoje. 75

76 Výrobek Technologie Cena Odlévání, obrábění, montáž, 15 součástek 5 Euro Tvarovaný plech, plast, montáž 10 součástek 4 Euro Kov, plast, zástřik 4 součástky 2,5 Euro Obr. 3.14: Vliv vývoje výrobku, konstrukce a technologie výroby na cenu (lis na česnek) Testování v malém je dalším krokem v inovačním procesu. Po realizaci projektu do hmoty je potřeba vyzkoušet nový byznys. Jednou možností je testovací série výrobku vyrobené lowcost technologií se zákazníkem, který je partnerem pro tento byznys a získání jeho zasvěceného názoru předtím, než do nového výrobku či služby investujete. Jinou možností jsou experimentální, simulační modely se zákazníky. Byznys v malém rozsahu - vytvořte byznys tým pro nový byznys, - začněte nový byznys v malém rozsahu, - začněte nový byznys se zákazníky, kteří mají největší motivaci ke koupi, - otestujte si všechny prvky nového podnikatelského systému, - otestujte si citlivost na cenu, - sbírejte všechny podněty pro zlepšení. Vyhodnocení malého byznysu - tržby, reakce zákazníků, neuspokojené potřeby, prodejnost produktů, reklamace, skutečná ziskovost, výkon procesů, přesnější nákladové položky, funkčnost každého prvku podnikatelského systému, výkon lidí v novém byznysu. V případě, že je byznys v malém úspěšný, následuje uvedení výrobku či služby na trh. Řídit inovace vyžaduje měřit úspěšnost celého procesu. Následující ukazatele výkonnosti inovací uvádí J. Košturiak ve své knize Inovace [14]: 1. Úspěšnost inovací: počet úspěšných projektů k celkovému počtu započatých inovačních projektů. 2. Efektivnost inovací: reálný přínos projektů k celkovým nákladům na projekt. 76

77 3. Čas inovací: průměrný čas realizace inovačních projektů. 4. Návratnost inovací: doba, během které přínosy z inovačního projektu dosáhnou nákladů na projekt. 5. Rentabilita inovací: výnosnost investice do inovací. 6. Celkové výdaje na inovace jako procento z tržeb. Předpokladem úspěšné inovace je kvalitní inovační tým - jeho složení a počet členů, což je spjato s cílem, kterého se má dosáhnout. Zpravidla jsou to zástupci klíčových procesů, např.: marketingu, obchodu, vývoje, konstrukce, technologie, logistiky, nákupu, designu, podle konkrétní situace se členem týmu může stát např. generální ředitel firmy. Také je možno zajistit si externího poradce, který má nezávislý pohled na věc. Aby byl tým efektivní, jeho práce musí být založena na otevřeném způsobu komunikace, důvěře, součinnosti a koordinaci. Důležitou roli hraje lídr týmu, což by měla být silná osobnost s orientací na výsledek, která komunikuje jasnou vizi a cíle, dává prostor pro chyby a vítá diskusi i zpětnou vazbu [22]. 3.7 ÚLOHY DESIGNU PŘI VÝVOJI VÝROBKŮ Jak bylo uvedeno výše, v inovačních týmech by měli mít zastoupení průmysloví designéři, grafici nebo architekti. Jejich úlohou není jen zlepšení estetického vnímání výrobku, což je samozřejmě důležité pro upoutání pozornosti zákazníka při nákupu. Rolí těchto lidí v inovačním týmu je také zlepšení funkcí výrobku, redukce počtu součástek, nákladů apod. Martin Tvarůžek, čtyřnásobný držitel ceny za Vynikající design (v soutěži Národní cena za design), hovoří o součástech designérské služby a o tom, co průmyslový design přináší. Co je součástí designérské služby analýza současné produkce a konkurence, získání znalosti problematiky technologických postupů, montáže, transportu, servisu atd., podpora při specifikaci zadání a požadavků objednatele, soulad s obchodně-marketingovou strategií, návrh vzhledu v souladu s funkčními požadavky, technologickými postupy aj., stovky až tisíce hodin práce, úzká spolupráce s vývojovým týmem, skice, 3D vizualizace, autorský dozor přípravy výroby prototypu. Co přináší průmyslový design upevnění pozice na stávajících trzích, podporu průniku na nové trhy, trvalou konkurenceschopnost, odlišení od konkurence, navýšení obratu a zvýšení zisku, zvýšení uživatelského komfortu výrobků, inspiraci pro nové podnikatelské příležitosti, zvýšení kreditu u partnerů a zákazníků, podporu budování značky, zviditelnění na veletrzích, konferencích a soutěžích, námět k marketingovým aktivitám a public relations, 77

78 3.8 kladný vliv na logistiku výroby, skladování a expedice, často snížení výrobních nákladů, ekonomickou úsporu v podobě unifikace dílů, zkrácení doby montáže a servisu zařízení, možnost vytvoření nových pracovních míst, zvýšení motivace a loajality zaměstnanců. P Ř Í K L AD Y I N O V AC Í V Ý R O B K Ů Na závěr si ukážeme několik příkladů toho, jak a kde mohou vzniknout inovace. Prací prášek a gel FeelEco Spojuje vlastnosti pracích prášků s vysokou prací účinností, které nejsou ekologické, a ekologických produktů, u kterých je prací účinnost nižší. Nabízí hodnoty vyjádřeny v 5E - Efficiency (účinnost), Ecology (ekologická orientace), Economics (ekonomika praní), Ethics (etika), Emotions (emoce). Verbena proměna problému na výhodu Firma IDC Holding vlastnila vysoce automatizovanou linku na výrobu tvrdých bonbónů, pro které padl celý trh v Rusku. Byly vyvinuty bonbóny s příchutí bylinek, navrhnutá značka Verbena (jakou emoci ve vás evokuje křížek na červeném pozadí?). Luxusní balení, masivní reklama a zahájení distribuce pouze přes lékárny. Úspěšná řada produktů, které vytěžily kapacitu automatizované linky a přinesly zajímavé tržby. Spolehlivost, kvalita, design Firma Miele vsadila na vysokou spolehlivost výrobků, jejich design, štíhlé výrobní procesy a logistiku. To vše za vyšší ceny. Podobné inovační strategie najdeme např. u firmy Löwe, Vorwerk, BMW aj. 78

79 Dýchající boty firmy Geox Mario Moretti Polegato měl po ranním joggingu problém se zapáchajícími botami, potažmo nohami. Vymyslel podrážku, která dýchá - nápad ho vynesl do třetí stovky nejbohatších lidí na světě. Princip je jednoduchý - v zásadě jde o to, že v podrážce jsou díry, jimiž odcházejí pot a pára z chodidla, vlhkost ze země se ale dovnitř nedostane. Pro Geox byl úspěch patnáct let od objevu neuvěřitelně prudký. Golfová podrážka patří mezi jejich více než čtyřicet registrovaných chráněných patentů. Semena Tablet Seeds dva v jednom Semeno rostliny v tabletě, ve které je hnojivo. Lepši identifikace a manipulace se semeny. Lepší dávkování. Pasivní dům Atrea kolik žere váš dům? Český lídr ve vývoji a výrobě vzduchotechniky vyvinul dům z přírodních materiálů, který má spotřebu tepelné energie 10 % normálního domu. Těchto 10 % zajišťuje vzduchotechnika, rekuperace, kolektory bez potřeby jiných zdrojů. Montáž domu je organizována podobně jako montáž automobilu. Můžeme dělat klony Red Bullu a bojovat s ním na trhu podobně, jak to dělají mnohé energetické nápoje na benzinových čerpadlech. Nebo můžeme vytvořit nový trh. Jak? Třeba vytvořením opačné hodnoty. Lucian Gróf s manželkou vytvořili Good Night drink nealkoholický jemně sycený nápoj s obsahem melatonínu a výtěžky z levandule a šípků. Je určen na uvolnění stresu, rychlejší usínání a zlepšení kvality spánku. Každá plechovka ukrývá tři miligramy melatoninu, hormonu pro regulaci spánku. 79

80 I uvedení na trh a reklama jsou důležité Před roky přišla firma Schöller na trh s perfektním nanukem kvalitní čokoláda, mléko, obal. Nazvali ho Premium Style Eis a uvedli na trh. Neúspěšně. Podobný produkt uvedla na trh firma Algida, s působivou reklamou a názvem Magnum a s velikým úspěchem. Kdo byl v tomto případě inovátor? Nakonec prokázala inovační schopnost také firma Schöller. Změnila složitý název na Macao a využila masivní reklamu svého konkurenta. Rozpoznání problému je důležitější než nalezení řešení, protože přesné definování problému vede automaticky ke správnému řešení. ALBERT EINSTEIN Příklad Připravte si příklady úspěšných řešení a definujte nové hodnoty, které do nich vložili jejich tvůrci. Prezentujte vaše analýzy a diskutujte o jejich využití. Shrnutí: Inovace výrobků a služeb začínají u zákazníka. Je důležité správně definovat trhy a zákazníky a jejich potřeby. Hodnota pro zákazníka se tvoří v celém životním cyklu výrobku od jeho výroby, přes doručení zákazníkovi až po použití a jeho likvidaci. Zákazník někdy mluví jiným jazykem než tvůrce nového výrobku, což způsobuje, že jeho potřeby a požadavky někdy nejsou dostatečně splněny, a naopak některé funkce výrobku jsou nadbytečné nebo jsou zbytečně předimenzovány. Proto je důležité správně poznat a analyzovat procesy zákazníka a stanovit jejich správné metriky. Následně je možné analyzovat produkt a jeho funkce, orgány, které funkce provádí a součástky, ze kterých jsou orgány sestaveny. Správná analýza trhu, zákazníků a jejich skutečných potřeb a konkurence umožňuje sestavit hodnotovou křivku a hledat na ní odlišnost a nové hodnoty pro zákazníka. Inovace výrobků využívají systematické postupy, které vedou ke kvalitnímu zadání pro vývoj a končí testováním výrobku a nového byznysu v malém. Důležitou součástí inovačního projektu je průmyslový design, analýza okolí a prostředí produktu a také práce v interdisciplinárním týmu. Úkoly k zamyšlení: 1. Udělejte si analýzu jednoho vašeho týdne života a sepište všechny problémy, které jste měli. Vyberte problémy, které vám způsobily procesy, ve kterých jste se octli (v bance, supermarketu, na úřadě apod.) a produkty, které jste používali (nůž, holicí strojek, láhev apod.). 2. Identifikujte ty typy problémů, které nejsou věcí náhody, ale vyskytují se pravidelně. 3. Popište, jak využít tyto problémy zákazníka na inovaci procesů, produktu a služeb, které jste využívali. 80

81 Otázky k opakování: 1. Jak se analyzuje trh? 2. Jak se definuje hodnota pro zákazníka? 3. Jak se definuje zákazník? 4. Jaké pohledy a principy jsou důležité při inovaci výrobku? Když jsem pozoroval, že 5. Jak se sestavuje hodnotová křivka? 6. Jak se analyzují inovační příležitosti? jsou někteří z lidí 7. Jak se definuje a analyzuje proces zákazníka a jeho metriky? se stejnými schopnostmi 8. Jak se analyzují funkce výrobku? velmi chudí, ale někteří jsou velmi bohatí, překvapilo mě 9. Jaké metody jsou důležité při vývoji výrobků? 10. Jaké jsou úlohy designu při inovacích výrobku? to a zdálo se mi, že stojí za to zjistit, proč to tak je. A ukázalo se, že je to celkem přirozené. Kdo neměl představu o budoucnosti, tomu se to vymstilo. Kdo se však usilovně snažil s využitím rozumu, ten pracoval rychleji, snáze a přinášelo mu to zisk. SOCRATES 81

82 4 INOVAC E PODNIKOVÝCH PROCESŮ Naší největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a nedosáhneme je, ale to, že míříme k cílům až příliš nízkým a ty i dosáhneme. MICHELANGELO V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti Masová kustomizace a požadavky na podnikové procesy Procesní parametry konkurenceschopnosti Principy vývojových procesů v společnosti Toyota Pojem proces a parametry procesu Postup a principy inovace procesů Příklady inovací procesů Teorie omezení a řízení výroby orientované na úzká místa systém DBR Budete schopni / získáte dovednosti Analyzovat a inovovat výrobní procesy Analyzovat a inovovat administrativní procesy Systematicky postupovat při celopodnikovém projektu inovace procesů Využívat principy systému řízení orientovaného na úzká místa - DBR Klíčová slova této kapitoly Proces parametry procesu operativní a strategická pružnost inovace procesů vývojové, administrativní a výrobní procesy úzká místa a jejich řízení průtok provozní náklady zásoby. 4.1 P R O C E S A J E H O C H AR AK T E R I S T I K Y Z předcházejících kapitol je zřejmé, že inovace výrobku je úzce spojena s inovacemi podnikových procesů. V kap. 2 byly stručně charakterizovány klíčové inovační metody, které vedou k radikálnímu zvýšení výkonnosti a kvality podnikových procesů. Zlepšování podnikových procesů se dnes považuje za holou nezbytnost. Příčinou je síla konkurenčního prostředí hlavní hodnoty tržní ekonomiky. Proces lze obecně definovat jako posloupnost vzájemně propojených činností, při nichž dochází k přeměně vstupů (zdrojů) na výstupy (produkty) v čase. Nízká kvalita procesů má závažné dopady na kvalitu produktu i na efektivnost jeho výroby. Úspěšná inovace začíná důkladnou analýzou výchozího stavu. 82

83 Každý proces lze popsat následujícími parametry: - název, cíl, vstup, výstup, obsah (popis), časové ohraničení, majitel/vlastník, uživatel/zákazník, měřítko úspěšnosti, související procesy (rozhraní), legislativa, dokumentace. Uspořádání jednotlivých prvků procesu lze znázornit obrázkem: Obr. 4.1: Proces a jeho prvky Je mnoho klasifikací procesů: - procesy strukturované / nestrukturované (hůře popsatelné), procesy interní / externí, procesy automatizované / ruční, procesy hlavní a podpůrné atd. Poslední členění z hlediska procesního řízení je nejdůležitější. 83

84 Hlavním procesem se rozumí činnosti, ve kterých se tvoří hodnota a který firmu živí. Vše ostatní, co se ve firmě děje, pak má smysl výhradně jako podpora těchto hlavních procesů jako procesy podpůrné. Tak např. výrobce nákladních automobilů TATRA se soustřeďuje na konstrukci, výrobu a prodej specifické kategorie dopravních prostředků. Tyto činnosti definují hlavní proces firmy. Naopak, podpůrnými procesy jsou třeba stravování zaměstnanců, účetně-finanční operace, ale také např. údržba výrobního zařízení, doprava apod. Hlavní procesy by se měly vyznačovat zejména vyšším podílem času tvorby přidané hodnoty (VAA Value added aktivities), podpůrné procesy jsou spojeny zejména s tvorbou podmínek pro zajištění hlavního procesu. Jsou označovány také jako VEA - Value enabled aktivities K podrobnějšímu prostudování této problematiky doporučujeme využít vypracované učební texty díl Štíhle procesy. Obecným cílem podnikových procesů,je dělat správné činnosti ve správný čas na správném místě správným způsobem se správnými lidmi a správnými prostředky. Je tudíž třeba definovat jasně obsah pojmů KDO - CO JAK - KDY- S KÝM A ČÍM ZA KOLIK? Výsledkem musí být výroba a dodání výrobku nebo služby zákazníkovi: - v požadovaném čase, - v požadovaném množství, - v požadované kvalitě, - s optimálním krycím příspěvkem. Význam procesních inovací umocňuje jev, který bývá označován pojmem masová kustomizace. Rozumí se tím výroba individualizovaných produktů, šitých na míru, za cenu hromadně vyráběných produktů, ve vysoké kvalitě a krátkých dodacích lhůtách. Obr. 4.2: Princip masové kustomizace Aby si i běžný zákazník mohl koupit za standardní peníze kvalitní, individualizovaný výrobek, musí doznat zásadních změn i procesy, podílející se na tvorbě nové hodnoty. 84

85 4.2 Z Á K L AD N Í I N O V AČ N Í S M Ě R Y V P R O C E S E C H Uspokojení rozdílných potřeb zákazníků (kvalita výrobku, termíny dodání, vybavenost apod.) znamená, že lze očekávat zmenšování výrobních dávek a zkracování časů na přípravu a zakončování operací ve výrobě. Schopnost reagovat na rychlé změny v sortimentu, krátké dodací lhůty a další provozní parametry se označuje jako provozní pružnost. Firmy jí dosahují hlavně cestou průběžného zlepšování procesů, založeném na jejich porozumění a měření. Můžeme zde mluvit o jakémsi přirozeném procesním přístupu. Inovační potenciál provozní pružnosti je omezen a nové trendy zdůrazňují potřebu posilovat tzv. strategickou pružnost. Strategická pružnost vyžaduje změny na jiné (vyšší) úrovni, než je samotná výroba a často mění systémové vazby k okolí. Zaměřuje se na: - hledání nových podnikatelských příležitostí, - hledání a rozvíjení nových trhů, - zavádění zcela nových produktů a technologií, - změnu principu fungování podnikatelského systému (byznysu) atd. Obr. 4.3: Strategická a provozní pružnost Stále významnějším faktorem se ukazuje nasazení nových technologií, které často zcela bourají doposud platná pravidla a nastolují zcela nové podmínky podnikání. Autoři M. Hammer a J. Champy [11] na mnoha příkladech ukazují, jak informační technologie bourají omezení původního pravidla a zaměňují je pravidlem novým, umožňujícím radikální změny ve fungování firmy. Tento proces radikálních změn v podnikových procesech se nazývá Business Process Reengineering (BPR). 85

86 Mezi radikálním reengineeringem a postupným zlepšováním není zásadní bariéra. Nejedná se totiž o alternativy, ale o vzájemně se doplňující fáze vývojového cyklu organizace. Jejich doplňování ilustruje diagram, jehož autorem je T. Davenport: Obr. 4.4: Vývojový cyklus procesně řízené organizace Mezi úspěšné firmy v oblasti inovací procesů dlouhodobě patří firma Toyota. Obr. 4.5 ukazuje klíčové konkurenční výhody, které tato společnost cílevědomě buduje. Vidíme, že konkurenční výhoda vyplývá ze štíhlých procesů ve výrobě, logistice, administrativě i vývoji. Kvalita je zabudována v stabilních procesech a rychlých inovacích, založených na protichůdných cílech. Obr. 4.5: Konkurenční výhody společnosti Toyota Při pozornější analýze jednotlivých opatření Toyoty dojdeme k závěru, že mezi klíčové patří: 1. úzké sepětí vývoje s výrobou po celou dobu životního cyklu výrobku, 86

87 vysoká úroveň péče o zvyšování kvalifikace pracovníků a výchovu vlastních řídících kádrů, 3. budování silných vazeb s dodavateli na principech férovosti a vzájemné výhodnosti, 4. podpora novátorství, experimentování, hledání netradičních řešení, 5. decentralizace řídících aktů, posilování autonomnosti pracovišť, 6. zeštíhlování procesů cestou důsledné standardizace, modularizace, budování plynulého hodnotového toku, vizualizace apod. P R Ů B Ě H I N O V AC E P O D N I K O V Ý C H P R O C E S Ů Postup zavádění inovací do procesů lze rozdělit na 3 etapy plánování, realizaci a vyhodnocení. V první fázi se identifikují procesy, analyzují požadavky zákazníků a tvoří procesní mapa. Ve fázi realizace je třeba implementovat systém ukazatelů, sledující stabilitu procesu. V poslední etapě se analyzuje potenciál procesu k dalšímu zlepšení nebo k zásadní inovaci. Tento postup má svůj jasný algoritmus, který lze znázornit blokovým diagramem: Obr. 4.6: Postup inovace procesů K řešení tohoto problému se s úspěchem používá systém přesně cílených otázek, které daný proces definují viz následující tabulka. 87

88 Obr. 4.7: Důležité otázky při inovacích procesů Jako příklad úspěšné inovace procesů, kde byla hierarchická struktura podnikových oddělení nahrazena zákaznickým týmem, ukazuje obr Požadavek na zásadní zkrácení průběžné doby zakázkového řízení byl splněn díky zavedení nové formy organizace podnikových procesů. Problém, řešený několik dnů v hierarchické organizační struktuře, je v podmínkách poskytnuté autonomie a decentralizace vyřešen za několik hodin! Výsledky inovace procesů redukce času na zpracování nabídky o 90 %, zkrácení průběžné doby výroby o 60 %, redukce fixních nákladů o 14 %, redukce variabilních nákladů o 7 %, zlepšení firemní kultury směrem ke spolupráci, komunikaci a zlepšování procesů. Obr. 4.8: Inovace procesů cestou změny organizační struktury Na obr: 4.9 je podobná situace z výrobního procesu ve společnosti OMS. Složitý proces na obrázku vlevo byl přesunutý do jedné výrobní buňky, což umožnilo na stejné ploše umístit 88

89 4 buňky pro 4 různé výrobkové skupiny. Produktivita plochy se zvýšila na 4násobek a vzrostla i flexibilita (průběžná doba, zásoby) a výrobní výkon. Parametr Před změnou Po změně Produktivita ks/hod 4,11 8,33 Výrobní plocha m Průběžná doba výroby (min.) Zásoby (ks) Obr. 4.9: Inovace výrobních procesů I při inovacích podnikových procesů lidé často myslí v tradičních paradigmatech a snaží se například zkrátit proces nabídky, kalkulace nebo fakturace cestou zefektivnění dosavadních postupů. Omezenost tohoto řešení lze však překonat pouze inovační změnou řešením určitého protiřečení. Příkladem inovací procesů v zakázkovém řízení je např. internetový obchod. V knižním velkoobchodě Amazon si nabídky, kalkulace i faktury děláme sami, nebo se nám nabídky generují automaticky podle toho, co jsme už v minulosti v tomto e-shopu nakupovali. Podobné zefektivnění doznal např. proces daňového přiznání, kdy je klasické papírování nahrazeno výpočtovou kalkulačkou, včetně možnosti elektronického podání. 4.4 P R I N C I P Y I N O V AC E P R O C E S Ů Jak je zřejmé, potvrzuje se zde již zmíněná tendence hledat ideální řešení na principu samoregulace, nezávislosti, autonomie a bez použití jindy nezbytných nástrojů. Analýzy úspěšně provedených inovací ukazují na řadu dalších osvědčených principů: 1. definujte procesy, 2. měřte procesy, 3. definujte hodnotu pro zákazníka, kterou očekává z vašich procesů čas, kvalita, náklady, pružnost,..., 4. vyberte si parametr, ve kterém dosáhnete extrémní zlepšení, 5. analyzujte kritické procesy a úzká místa, 6. stabilizujte procesy, 7. odstraňte plýtvání z procesů, 8. týmovou spolupráci v procesech nenahrazujte složitým popisem procesních pravidel, 9. centralizujte/decentralizujte, 89

90 10. oddělte operativu od strategie, opakované činnosti od neopakovaných činností, 11. redukujte řídící hierarchie, 12. rozhodněte, co insourcovat a co outsourcovat, 13. integrujte procesy, redukujte počet rozhraní a vazeb mezi nimi, 14. synchronizujte procesy, 15. vytvořte v procesech transparentnost metriky, cíle, sledování abnormalit, vizualizace, 16. zaměřte se na zlepšení komunikace mezi procesy, 17. umožněte v procesech využití lidského potenciálu, vytvořte lidem prostor pro seberealizaci a tvořivost, 18. zrušte zbytečné procesy. 4.5 V Y B R AN É M E T O D Y H O D N O C E N Í P R O V O Z N Í P R U Ž N O S T I Výše uvedené principy zdokonalování interních procesů mohou být uplatněny v praxi jen tehdy, budou li k dispozici exaktní metody pro měření vybraných provozních charakteristik (viz bod 2). Pro zvyšování provozní pružnosti jako schopnosti reagovat na rychlé změny ve výrobě mají význam zejména následujícím metriky: Mapování hodnotového toku (VSM - Value Stream Mapping) Základní identifikační technika podnikových procesů. Cílem této metody je podrobně zakreslit současný stav tvorby hodnoty ve firemních procesech, identifikovat možné příčiny zbytečného plýtvání, tyto příčiny odstranit a navrhnout stav budoucí. Aplikuje se na výrobní provoz, nebo jeho část. Po jednotlivých výrobních i nevýrobních operacích se sledují a měří vybrané parametry, jako např. kusový čas, čas potřebný k přípravě a zakončení práce na dané výrobní dávce, velikost výrobní dávky, stavy mezioperačních zásob rozpracované výroby apod. Na základě těchto informací se počítá průběžná doba provozu/procesu a index přidané hodnoty. Tyto výsledky jsou základem pro návrh nového uspořádání výroby a výrobní logistiky s cílem výrazně změnit hodnotu indexu přidané hodnoty. Produktivita práce Jednoduchý, ale potřebný ukazatel, který vyjadřuje množství vyrobené produkce za jednotku času (ks/hod), popř. hodnoty produkce připadající na jednoho pracovníka (Kč/prac.). Zmetkovitost Poměr vadných kusů výrobku k celkovému vyrobenému množství, nebo obdobný vztah měřený hodnotou spotřebovaného materiálu v daném období. Hodinová/směnová stabilita procesu Tento ukazatel vyjadřuje rovnoměrnost plnění plánu výroby ve zvoleném časovém období. U hodinové stability se kupř. sleduje po hodinách skutečná výroba během směny s následným započtením množství do výše plánu hodinové produktivity. Součet takto stanoveného objemu výroby se pak porovná s plánem výroby za celou směnu. Celková efektivita zařízení (OEE - Overall Equipment Efficiency) OEE je velmi rozšířená metrika, která umožňuje firmám efektivně analyzovat a zlepšovat využití svých výrobních technologií. 90

91 Podstata spočívá v kvantifikaci 3 klíčových parametrů, na nichž závisí produktivita technologického zařízení. Je významný pro slaďování výrobního taktu linky, nebo výrobní buňky. OEE se sleduje zejména v úzkých místech výrobního toku. K samotné kvantifikaci OEE je nutno nejprve stanovit několik vstupních parametrů: Obr. 4.10: Vstupní parametry pro kvantifikaci OEE Výpočet OEE OEE = B/A x D/C x F/E x 100 (%) OEE = Využití x Výkon x Kvalita x 100 Využití = (CPPČ - Plán. prostoje - Prostoje)/(CPPČ - Plán. prostoje) Výkon = (Skutečný počet vyrobených kusů x Tp)/(CPPČ - Plán. prostoje) Kvalita = (Skuteč. počet vyrobených kusů - zmetky)/(skuteč. počet vyrobených kusů vč. zmetků) Tp = optimální čas na výrobu 1 ks (tj. norma spotřeby času) SMED - Single Minute Exchange of Die (rychlé přeseřízení / rychlá výměna nástrojů) Systém založený na týmové práci a zlepšování, který významně snižuje dobu změny parametrů a seřízení stroje. Rychlé změny jsou základem zvýšení flexibility výroby a zkracování průběžné doby procesu. Bývají také předpokladem pro možné snížení výrobních dávek (vynucené např. nutností rychleji reagovat na poptávku v širokém výrobním sortimentu bez navyšování rozpracovaných zásob). Radikálního zkracování časů na přetypování z několika hodin na několik minut se dosahuje postupně změnou organizace přetypování, standardizací postupu přetypování, tréninkem týmu, speciálními pomůckami a technickými úpravami stroje. Postup redukce seřizovacích časů znázorňuje obrázek

92 Obr. 4.11: Postup redukce seřizovacích časů Cílem metodiky je přesunout co nejvíce interních činností do externích. Jako interní činnosti chápeme ty aktivity, které se vykonávají, když je stroj v klidu. Za externí činnosti považujeme ty, které se vykonávají během chodu stroje. Možný přesun se týká zejména činnosti jako je: hledání (přípravků, nástrojů, měřidel, ), čekání (na jeřáb, paletu, vozík, ), chůze (při zjišťování polohy nástrojů, materiálu atd., chůze pro nástroje, ), nastavení (nástrojů, měřidel, ). V dalším kroku pracujeme prioritně na zkrácení interních činností, následně i externích činností. Jak již sám název napovídá, cílem metodiky je zkrátit čas přetypování pod 10 minut na jednociferné číslo (single minute). Rychlejší realizace změn ve výrobě je velmi důležitá. Výroba se zlevní a také se zvýší flexibilita procesu. Jednou z variant této metodiky je postup známý pod názvem OTED - One-Touch Exchange of Die (Seřízení jedním dotekem). Příklad Prohlédněte si video a na jeho základě: 1. popište procesy, 2. analyzujte nedostatky, 3. navrhněte radikální změnu procesů, 4. prezentujte výsledky. Příklad 92

93 Podnik vyrábí dle objednávek zákazníků souběžně několik výrobků, které sdílejí společné kapacity. Vlivem chyb v procesním řízení nastávají často kolizní situace, kdy jsou ohroženy termíny odvádění produkce zákazníkům. Vedle kapacitních omezení musí výrobce počítat i s dalšími limitujícími faktory, jako jsou např. omezené finanční zdroje, rozdílná rentabilita výrobků, měnící se požadavky zákazníků, náhlý výpadek některých zdrojů a kapacit (havárie ) atd. Typický kauzální řetězec vzniku problémů a jejich příčin ve výrobě lze znázornit následovně: Problémy v procesech výroby 93

94 Předpokládejme, že proces výroby 3 finálních výrobků A, D, F probíhá dle následujícího schématu: Úlohy: 1. Prostudujte si výrobní program a výrobní procesy a navrhněte způsob řízení výroby. 2. Připravte plán požadavků na materiál pro výrobky A, D a F (pro každý výrobek uvažujte množství 5 ks, 10 ks a 20 ks). a termíny (10 hod, 18 hod a 24 hod). Průběžnou dobu výroby uvažujte 10 hod. 3. Připravte rozvrh výroby pro dávky 1, 5, 10 a 20 ks. 4. Navrhněte vhodný způsob řízení výroby. Vstupní poznámky k řešení: Příklad znázorňuje situaci s existujícím kapacitním, poptávkovým, ekonomickým a finančním omezením. Obecným kritériem efektivnosti výroby daného výrobku je maximalizace PUH na jednotku kapacity úzkého místa. Zde se však nejedná o optimalizaci sortimentu, ale o splnění výrobního úkolu vyrobit včas a při daných omezeních požadované počty výrobků A-D-F. 94

95 Z obrázku lze vyčíst: ceny materiálových vstupů a prodejní ceny finálních výrobků, požadovaný sortiment výrobků v daném (týdenním) plánovacím období, strukturu výrobního procesu a jednotkové operační časy na pracovištích, výši fixních nákladů v přepočtu na dané plánovací období, disponibilní finanční zdroje na nákup potřebného materiálu, rozpracovanost ve výrobě, danou stavem výrobních zásobníků. Pro řešení budeme dále potřebovat informaci o počtu pracovišť (strojů) a údaje o přípravných a zakončovacích časech operací - Tpz (tzv. časech na přetypování zařízení). Po doplnění těchto vstupů lze daný problém řešit metodou DBR. Efektivním nástrojem řízení procesu rozvrhování kapacit a uvolňování materiálu do výroby je Goldrattův simulátor. Aktuální stav řešení úlohy podává dialogové okno s interaktivními vstupy do systému simulujících zadávání nových úkolů a uvolňování potřebného materiálu. Z údajů dále plyne: 1. Výrobky nelze vyrábět ve velkých sériích, protože bychom neprofinancovali potřebné množství materiálu, který musíme objednat a zaplatit. 95

96 2. Dlouhodobým blokováním jedné kapacity v prospěch určitého výrobku bráníme využití JINÝCH kapacit u jiných výrobků. Je to v důsledku nezaměnitelného pořadí operací u každého výrobku, daného technologickým postupem. Tím by došlo k časovému skluzu v odvádění výrobků i za předpokladu, že bychom byli schopni všechny materiálové vstupy zaplatit. 3. Maximalizaci průtoku výrobního systému s ohledem na daná omezení dosáhneme vhodným rozdělením výroby do menších výrobních dávek, které umožní plynulý materiálový a hodnotový tok. 4. Příliš malé výrobní dávky jsou nežádoucí zejména u operací s delšími časy Tpz. Pak bychom stále něco měnili a nic nevyrobili. 5. Stav peněz (Cash) ovlivňuje možnost pořídit další potřebný materiál a průběžně proplácet fixní náklady v závislosti na plynoucím čase. Jediným zdrojem peněz je urychlený prodej již vyrobených výrobků proto je nutné stanovit optimální výrobní dávky u každého výrobku. 6. Stav výrobních zásobníků dává možnost okamžitě zadat příkazy k dokončení rozpracované výroby a rychlému navýšení stavu peněz (Výr. A - 10 ks, C, E 15 ks, F - 10 ks). 7. Než se tyto peníze vrátí na účet, je nutné co nejrychleji uvolnit další materiál a zahájit výrobu další výrobní dávky. 8. Prioritu v zahájení výroby musí dostat výrobky s dlouhou průběžnou dobou výroby, procházející úzkým místem výrobního systému. Při paralelní výrobě více produktů může na různých výrobních cestách existovat více úzkých míst. 9. Před kritickým úzkým místem je třeba pro výrobní dávku vytvořit časový zásobník výrobní předstih, který zajistí, že úzké místo bude mít vždy dostatek práce, a to i v případě dočasného výpadku některého zdroje. 10. Časový zásobník (Buffer) si lze představit jako rozdíl mezi plánovaným a skutečným příchodem zakázky na úzké místo. Jeho velikost je volena úměrně délce PDV a míře poruchovosti ve výrobě. Princip fungování metody DBR lze definovat 6 kroky: Principy systému DBR Drum Buffer Rope 96

97 Ad 1) Velikost výrobní dávky by měla respektovat požadavek plného krytí fixních nákladů výroby průtokem (krycím příspěvkem). Provozní (fixní) náklady nelze dělit na jednotlivé výrobky, proto v následující tabulce uvádíme propočet sledovaných ukazatelů pro stejné výrobní dávky všech odváděných výrobků. Výrobní dávka (ks) Výrobek A Cena 180 D 240 F 180 Celkem Ukazatel Materiál Průtok Provoz.n. Zisk Materiál Průtok Provoz.n. Zisk Materiál Průtok Provoz.n. Zisk Materiál Průtok * Provoz.n. Zisk Přepočteno na 40hodinový pracovní týden. Jsou-li provozní náklady stanoveny částkou $/týden, měli bychom s přihlédnutím k PDV volit výrobní dávky alespoň 15 kusů. Při 15kusové VD by průběžná doba výrobků činila hodin, k zajištění potřebného materiálu je zapotřebí $ a tržby z prodeje výrobků dosáhnou $. Rozdíl $ pokrývá fixní náklady, přepočtené na uvažovanou PDV výrobní dávky. Tento propočet je nutno brát jako orientační, protože požadavky výrobního plánu jsou u jednotlivých výrobků rozdílné a rozvrh výroby může obsahovat rozdílné VD u různých výrobků. Ad 2) ITO stanovíme s ohledem na dodržení termínů dodávek zákazníkovi se započtením časové rezerv. Rozpracované výrobky v zásobnících mohou být dokončeny za 5-13 hodin po uvolnění zakázky. Ad 3) Dále je zapotřebí určit úzké místo. Z časových údajů jednotlivých operací v zadání vyplývá, že úzkým místem jsou tmavomodrá kolečka, reprezentující technologickou operaci v 5 pořadí. Propočtem jsme došli k požadavku 55 hodin časového fondu na úzkém místě: 97

98 Propočet vytíženosti pracovišť. Stanovení úzkého místa. Prac./Stroj Počet Tpz P Výrobek kusy A 40 B 0 C 0 D 80 E 0 F 40 Výrobek kusy A 40 B 0 C 0 D 80 E 0 F 40 P2 1 0 P P P Operační časy finálních výrobků A,D,F (min/kus ) počet přetypování v 1 výrobní dávce Potřebný časový fond pracovišť podle odváděných výrobků A,D,F a celkem (minut/1pracoviště) MINUT CELKEM 55 HODIN Úzké místo Ad 4, 5) 98

99 K rozvrhu výroby na úzkém místě potřebujeme znát interní termíny odvádění výrobků (ITO) a průběžné doby výroby, bez kterých nelze určit časový zásobník před úzkým místem. Průběžná doba výrobní dávky v závislosti na její velikosti operační a přetypovací časy strojů následovně: je vypočtena s ohledem na Propočet průběžné doby výroby (PDV) odváděných výrobků Výrobní dávka (ks) Zásobník Výrobek Čas /15/10 ks A Top (min/kus) Tpz (min/vd) Tcelk. (hod) , , , , , , , ,5 D Top Tpz Tcelk , , , , , , , ,5 F Top Tpz Tcelk , , , , , , , ,6 Top - operační čas Tpz - přípravný a zakončovací čas operací Jak již bylo vzpomenuto, buffer se stanovuje s ohledem na délku PDV a dobu časové rezervy na nepředvídané okolnosti. Ad 6) 99

100 Na základě dříve stanovených výrobních dávek, ITO a bufferů se stanoví okamžiky vstupu materiálu do výroby, tj. pokyn k zahájení výroby další výrobní dávky. Tuto funkci v systému DBR znázorňuje ROPE Lano. Uvolňování materiálu do výroby musí být uvážlivé a v souladu s vývojem stavu peněz, jako důležitého omezujícího kritéria. Jako pomůcku pro sledování vývoje základních provozních ukazatelů můžeme použít finanční výkaz týdenního hospodaření, který může mít následující podobu: Týdenní protokol Finanční výkaz Využití strojů Čistý zisk %z Hotovost na konci týdne Návratnost investic modrý Průtok (prodej nákup) zelený (Prodej) bledě modrý Zásoby hodnota polotovarů červený Zásoby $-dny fialový Provozní náklady hnědý 100 Prostoj Výroba Seřízení

101 Finanční výkaz Využití strojů Čistý zisk %z Hotovost na konci týdne Návratnost investic modrý Průtok (prodej nákup) zelený (Prodej) bledě modrý Zásoby hodnota polotovarů červený Zásoby $-dny fialový Provozní náklady hnědý Finanční výkaz Prostoj Výroba Seřízení Využití strojů Čistý zisk %z Hotovost na konci týdne Návratnost investic modrý Průtok (prodej nákup) zelený (Prodej) bledě modrý Zásoby hodnota polotovarů červený Zásoby $-dny fialový Provozní náklady hnědý Prostoj Výroba Seřízení Další úkoly k procvičování: 1. Pokuste se vypočítat a maximalizovat průtok výrobního systému rozvrhujete zdroje a uvolňujete materiál. 2. Rozepište do dané časové předlohy plán výroby na jednotlivých pracovištích pro zvolenou výrobní dávku. K rozvrhu použijte výše uvedené tabulky. 101

102 Shrnutí: Zvládnutí podnikových procesů umožňuje získat konkurenční výhodu, což potvrzuje společnost Toyota, která má dvojnásobnou produktivitu v procesech ve výrobě a vývoji výrobků v porovnání s mnoha konkurenty. Roste důležitost flexibility a rychlosti reakce na změny. Vedle provozní pružnosti se ukazuje být stále významnější flexibilita strategická. Nastala masová kustomizace, kdy zákazník požaduje kvalitní a specificky upravené výrobky podle svých představ za nízké náklady a v krátkém čase. Příklady inovací procesů ukazují platnost některých obecných principů, které vedou k jejich autonomii, vysoké pružnosti a využívání týmové práce. Inovativní změny v procesech lze vysledovat v různých sférách lidské činnosti včetně nepodnikatelské sféry, jako je zábava, kultura, zdravotnictví apod. V oblasti řízení výroby se inovace uplatňují zejména v používání nových sofistikovaných metod s využitím výpočetní techniky. K nejúčinnějším patří metody založené na teorii omezení TOC. Orientace na úzká místa umožňuje efektivní přístup k řízení výroby, který vytváří rozvrh výrobních úkolů pouze na kritických místech (úzká místa, expedice) a řídí vstup materiálu do výroby tak, aby před kritickými místy existovala definovaná zásoba práce. Tento postup se orientuje na zvyšování průtoku při současné redukci zásob a provozních nákladů. Otázky a úkoly k opakování 1. Co je proces a jaké má parametry? 2. Jaké jsou klíčové ukazatele a požadavky na podnikové procesy? 3. Jaké jsou principy vývojových procesů ve firmě Toyota? 4. Jaký je postup a principy inovací podnikových procesů? 102

103 5. Jak postupovat při inovacích výrobních a administrativních procesů, jaké metody a informace jsou potřebné? 6. Porovnejte klasické řízení výroby orientované na maximální využívání zdrojů a systém řízení orientovaný na úzká místa? Využijte vaše zkušenosti ze simulační hry. 7. Jak byste zaváděli principy DBR do výroby? 103

104 5 INOVAC E PODNIK ATELSKÝCH SYSTÉMŮ V této kapitole se dozvíte / získáte znalosti Pochopíte smysl inovací pro konkurenční schopnost podniku Co jsou nové podnikatelské systémy a jejich management jako oblast inovace Jak odstraňovat nadbytečné články Co je relokalizace, decentralizace, přímé propojování výrobce a zákazníka, selfservice, Co je měření inovační výkonnosti Budete schopni / získáte dovednosti Vytvořit s pomocí inovací nové nebo odlišné podnikatelské systémy s konkurenční výhodou Rozlišovat pojem inovace a hodnota pro zákazníka Klíčová slova této kapitoly Podnikatelský systém firmy inovační proces podnikový proces inovační segment nový trh tvorba hodnoty dodavatelská síť interní procesy kontinuální inovace. 5.1 P O D N I K AT E L S K Ý S Y S T É M F I R M Y Definujeme tak hodnotový řetězec, jehož strukturu tvoří interní hodnototvorné procesy firmy, stejně jako i všechny externí vazby s partnery (zákazníci, komplementáři, dodavatelé, banky). Předmětem inovace mohou být prvky firemního podnikatelského systému a jeho vazby. Strategické inovace podnikatelského systému můžeme rozdělit do následujících kategorií: A. Úplně nový trh Jde o strategickou inovaci v podobě vytvoření úplně nového trhu. Základem je objevení neuspokojované potřeby zákazníků nebo možnost uspokojovat existující potřeby novým způsobem. Příkladem byla VIAGRA, mobilní komunikace či vytvoření trhu energetických nápojů. B. Nový segment na existujícím trhu Jde o inovaci, která znamená vytvoření nového segmentu v rámci existujícího trhu v podobě dočasného monopolu. Příkladem jsou NÍZKONÁKLADOVÍ LETEČTÍ PŘEPRAVCI nebo vytvoření segmentu hybridních pohonů, kde zatím dominuje Toyota. C. Nový produkt či služba Základem inovace je nabídka nových užitkových vlastností, zákazníkům např. cyklonový vysavač Dyson má výrazně vyšší účinnost než tradiční vysavače. 104

105 D. Nový podnikatelský systém Jde o inovaci způsobu tvorby, realizace a distribuce hodnoty zákazníkům, způsobu platby a toku financí prodejcům. Příkladem je přímý model prodeje PC koncovým zákazníkům od firmy Dell, který má vysokou efektivnost, umožňuje dodávat kustomizovanou sestavu PC za přijatelnou cenu a kvalitu. Podobně i prodej hudebních souborů přes portál itunes umožňuje stahování kvalitní hudby od známých hudebních společností a samostatné mixování souborů podle přání zákazníka. E. Zvýšení podílu na výdajích zákazníka Rozumí se tím poskytování komplexních služeb jedním dodavatelem. Příkladem jsou značkoví prodejci aut, kteří nabízejí kromě koupě auta i pojištění, asistenční služby, servisní služby, výkup ojetých automobilů aj. Také někteří mobilní operátoři začali vedle mobilní hlasové komunikace poskytovat mobilní datovou komunikaci. V oblasti využití volného času vznikají v poslední době velmi úspěšné podnikatelské projekty, zaměřené na zážitkovou rekreaci. Firma klientovi zorganizuje na míru šitý akční program pochopitelně za nadstandardní cenu. V mnohých případech jde o kombinaci uvedených typů strategických inovací. Strategické inovace znamenají také strategický posun pozice firmy vůči přímým nebo alternativním konkurentům. Obr. 5.1: Podnikatelský systém a jeho inovace 105

106 Příklad Popište podnikatelský systém: 1. vydávání, výroba a distribuce knih, výroba a distribuce vína, výroba a distribuce mléčných výrobků, vývoj a distribuce programů, nahrávání a distribuce hudby, organizace koncertů. Úloha: 1. Navrhněte inovaci tohoto systému a prezentujte její hodnotu pro zákazníka a pro výrobce. Sílící konkurence v daném oboru podnikání může postupně zhoršit vyhlídky na růst a ziskovost podnikání. Soustředění se na jednostrannou strategii rozvoje existujícího trhu může znamenat fatální pochybení. Můžeme neefektivně vyplýtvat mnoho zdrojů bez adekvátního přínosu a také propásnout nové tržní příležitosti modrý oceán. Poučný je příběh podnikání kdysi velmi úspěšné firmy KODAK, která propásla nástup digitalizace ve fotografii, přestože byla první, kdo vyrobil 1MPx fotoaparát. Výsadní postavení v oblasti prodeje fotografických filmů (9 z 10 prodaných v USA připadal na KODAK a dosahovaná marže se odhadovala na %) vedlo k podcenění avizovaných změn v trendu a snahy o záchranu firmy přišly pozdě. Příliš nápadně se do podobných problémů v poslední době dostává další bývalý leader trhu mobilních telefonů firma Nokia. Při formování strategie další orientace firmy stojí za úvahu 3 možné inspirace: - spojenectví se soupeřem, neumíme-li ho porazit, změnit pravidla hry, pokud není bod 1 úspěšný, jako poslední možnost zůstává vymyslet novou hru a určit si vlastní pravidla. Základní principy inovace podnikatelských systémů jsou uvedeny v tabulce 5.1. Princip Úplně nová hodnota Příklad Uspokojení neuspokojované potřeby Geox bota, která dýchá a nezpůsobuje vlhkost a zápach nohy Latentní potřeba Skype telefonování přes internet, mobilní telefon Sny, přání Viagra, Parajet, Karaoke, Google Nové technologie Počítačová tomografie, digitální podnik, kompozitní materiály, RFID, GSM, Elmarco 106

107 Hybridní odvětví Přenesení modelu z jiných odvětví Destrukce standardů, změna pravidel v odvětví Diskontinuita Nové trendy nové trhy Odlišná hodnota Větší hodnota Hybridní segment Zákazník ne-zákazník Zákazník neuspokojená potřeba Zákazník čas potřeby Zákazník místo potřeby Zákazník způsob Zákazník s čím Zákazník intenzita potřeby Zákazník - spoluvytváření potřeby Zákazník outsourcing jeho procesu Zákazník řetězec Komplementář integrace Vyšší užitek, konstantní náklady Výrazně vyšší užitek, vyšší náklady Užitky konstantní, náklady nižší Vyšší užitky, nižší náklady Nižší užitky, výrazně nižší náklady Internetové kavárny, Cirque de Soleil Počítačová grafika do animovaných filmů, MP3 Operační systém Linux, Slovintergra Vznik malých kopírek, minibiky Blata Zdraví horské kolo, You Tube, Rádio Express, ProBio Roomster, Casella Wines, Red Bull Zmrzlina pro psy, minerálka pro kočky Red Bull energie bez závislosti Internet banking kdykoliv Mobilní internet, ebay Adopce na dálku, TatraCredit Inzulínové pero NovoNordisk Nízkonákladové letecké společnosti ipod a vlastní soubor skladeb Outsourcing IT systémů, Unicorn Dell přímý prodej, model prodeje PC Navigační systémy pro auta Kompaktní digitální fotoaparát Luxusní automobily Levný vysavač se základními funkcemi Mobilní telefon Nízkonákladové letecké společnosti Tab. 5.1: Principy inovování podnikatelských systémů a produktů Problematiku inovace podnikatelských systémů můžeme zakončit několika výstižnými citáty: Postavíš-li kolem lidí plot, začnou se chovat jako ovce. MCKNIGHT (legendární ředitel 3M) Nedávno bylo mezi podniky v módě prohlašovat se za organizace řešící problémy. Ve skutečnosti jde o chybný přístup, protože když už problém objevíte a začnete ho řešit, ztrácíte půdu pod nohama. Musíte mít před problémem náskok. PETER SENGE Závěr: Je nutno vynalézat, tvořit, inovovat, předběhnout zákazníka 107

108 5.2 H I S T O R I C K Ý V Ý V O J P O D N I K AT E L S K Ý C H S Y S T É M Ů V poválečném období prošla světová ekonomika mnohými změnami a zvraty, při nichž se hledaly a rozvíjely nové metody a koncepce řízení. Dle známého amerického ekonoma českého původu prof. Milana Zeleného lze rozlišit 6 vývojových fází podnikatelských systémů. Pro každou fázi je charakteristický důraz, kladený na určitý prvek podnikatelského systému. První tři historicky nejstarší vývojové fáze znázorňuje obr Obr. 5.2: Výchozí tři fáze: Finální produkt; Dílčí operace; Integrovaný proces Vývojové změny jsou důsledkem věčného cyklu Hledání Vyčerpání Znovuhledání dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody, kterému se podrobují podniky v globálním světě. První fáze - důraz na konečný produkt. Po 2. světové válce dominovala výroba a montáž se statistickou kontrolou kvality, tvorbou zásob a s uplatňováním zejména příkazových forem řízení. Výrobní proces byl považován za technologicky daný a z hlediska důležitosti pro řízení za druhotný. Poválečnou fázi dále charakterizují masová výroba, minimalizace nákladů, masová spotřeba, a rozvoj metod statistického předvídání. Sběr dat a elektronické zpracování dat předznamenávají nástup informačních technologií. Druhá fáze důraz na vnitropodnikový proces. Důraz je kladen na optimální rozdělení procesu na jednotlivé operace. Kvalitu produktu lze zaručit pouze zvýšením kvality procesu a ne naopak. Proces se stává primárním a konečný produkt je pouze nutnou výslednicí důrazu na řízení procesu. Druhá fáze (cca r ) je spojována s tzv. japonským zázrakem a učením 108

109 prof. Deminga. Produkty této fáze jsou nové metody řízení jako Just-in-time, Kaizen, TQM apod. Zlepšování procesu je chápáno jako zlepšování jednotlivých operací při neměnné struktuře výrobního procesu. Začíná éra informací a informačních systémů. Třetí fáze - důraz na změnu struktury vnitřního procesu. Začíná v 90. letech 20. století a přináší nejen změny kvantitativní, ale hlavně změny kvalitativní a strukturální. Tato fáze je nazývána procesním reinženýringem, na kterém je založen i americký systém BPR (business process reengineering). Tento nový přístup vrátil USA dočasně na čelo konkurenceschopnosti a utlumil japonský operační zázrak. Strategie a zákazník se stávají důležitější, než je samotná operativní výkonnost. Manažeři dospívají k poznání, že asi jen 10 % zlepšení procesu spočívá v operacích a zbylých 90 % je ve struktuře, neboli v architektuře procesu. Zásadní, skokové a přetržité zlepšování vedlo ke globálnímu úspěchu. Proces již není fixovaný a daný, hroutí se příkazové hierarchie a vzniká tzv. procesní podnik. Roste význam masové kustomizace s širokým využitím internetu. Atomizované dílčí procesy nahrazuje proces integrovaný. Na obr. 5.2 je to znázorněno přesunem důrazu z kroužků (operace) na šipky (vztahy a posloupnosti) procesu. Vnitropodnikový proces a vnitřní znalosti jsou plně využívány k posilování konkurenční výhody podniku. V globální konkurenci však tradiční vnitřní zdroje nestačí. Poprvé v historii se podnik začíná obracet na zdroje vnější (dodavatele a zákazníky), tj. k rozšířenému procesu - viz obr Dodavatelská síť Operace Vstupní zdroje Zákaznická síť Produkt Vnitřní proces Rozšířený proces Obr. 5.3: Čtvrtá fáze: Důraz na rozšířený proces Čtvrtá fáze důraz na rozšíření procesu za hranice podniku. Tato fáze již charakterizuje přechod k 21. století. Po úspěšném reinženýringu vnitřních procesů se důraz přesouvá na vnější komponenty hledání přidané hodnoty. Vnitřní výrobní proces je z hlediska přidané hodnoty významně vyčerpán. Po roce 2000 vznikají koordinované sítě dodavatelů i zákazníků, řízené internetem. Podnik může být pouze tak dobrý, jak dobrá je síť, do které je zapojen. 109

110 Vnější zdroje dodavatelů a zákazníků jsou kritické, vnitřní zdroje firmy se stávají sekundární a vyčerpané z hlediska hledání nových konkurenčních výhod. Rozšířený proces prochází integrací reinženýringu s napojením interních procesů na dodavatelské (supply) a zákaznické (demand) řetězce. Firma přestává být izolovaným ostrůvkem a do svých procesů integruje dodavatele i zákazníka. Kvalita se stala podmínkou nutnou, ale zdaleka již ne postačující. Kvalita je již chápána jako komplexní balíček užitnosti pro zákazníka, spočívající v nízkých nákladech, rychlosti dodávek a spolehlivosti výkonu. Strategie a koordinace těchto řetězců jsou hlavním zdrojem konkurenčních výhod. Ve čtvrté fázi rozšířeného procesu je zřejmý posun v roli zákazníka. Tento posun je znázorněn tzv. bodem zákaznické intervence, který se postupně začíná posouvat doleva směrem proti toku hodnotového řetězce. Bod zákaznické intervence označuje místo, kde zákazník zasahuje do výrobního procesu (analogie s bodem rozpojení hmotného toku v logistice). Tím se hodnotový řetězec rozdělí na část dodavatelskou a zákaznickou. Původně zákazník zasahoval pouze na konci procesu tím, že produkt zakoupil, nebo nikoliv. Celý řetězec byl řízen výlučně dodavatelem. Míra posuvu bodu zákaznické intervence směrem doleva odráží úroveň a intenzitu masové kustomizace, kdy zákazník stále více rozhoduje o procesních prvcích podnikatelského systému. Úplná masová kustomizace nastává, když se tradiční logika vyrob prodej změní na logiku opačnou, tj. prodej vyrob. Svět podnikání se tím výrazně a navždy změnil: vyrábí se jen to, co je již prodáno. Obr. 5.4: Čtvrtá fáze posun v roli zákazníka Pátá fáze důraz na využití outsourcingu v architektuře hodnotového toku. Důraz na rozšířený proces vede k hodnotové diferenciaci vnitřního procesu podniku. 110

111 Roste význam okrajových fází hodnotového řetězce na úkor vnitřních procesů podniku. Vyšší přidaná hodnota je v koncích vnitřního procesu (na straně dodavatelů a zákazníků), zatímco vnitřní fáze (např. výroba, montáž, kompletace, distribuce) přidávají hodnoty stále méně (viz obrázek Úsměv hodnotového řetězce ). Vznikají tak podmínky pro outsourcing vnitřního procesu do teritorií s nižšími náklady, které nabízejí vyšší zhodnocení investovaného kapitálu. Náklady na koordinaci a logistiku globálně distribuovaných řetězců jsou plně pokrývány navýšením přidané hodnoty geografickým přesunem některých aktivit (průměrná měsíční mzda Ćína 6-7 tisíc Kč, Německo tisíc Kč). Obr. 5.5: Pátá fáze: Důraz na distribuci procesu (outsourcing) Šestá fáze důraz na trvale udržitelný růst Je realitou dnešního světa. Po finanční krizi se světová podniková sféra začala urychleně přesouvat od outsourcingu k ekologicky motivované a nákladově úsporné recyklaci materiálů a znalostí. V této fázi se již zrcadlí základní procesy živých organismů. Živé organismy své procesy provozují na základě biologických principů: Recycle- Revers- Repeat- Regress- RecurRepair- Invert- Loop. Z evolučního pohledu na soustavy řízení plyne, že v šesté fázi již lze pohlížet i na podnik jako na živý organismus. Hlavním rysem se stává recyklace již použitých výrobků a jejich demontáž pro znovupoužití vstupních materiálů a surovin. Současně s recyklací probíhá i adaptace a obnova potřebných znalostí (koordinace procesů). Výsledkem je koncepce trvale se učícího, sebeobnovujícího podniku, který minimálně zatěžuje prostředí, je úsporný v energii, materiálu i lidské práci a otvírá možnosti novým podnikatelským modelům, výrobkům a službám. Základní charakteristiky současné fáze vývoje jsou schematicky znázorněny na obr

112 Obr. 5.6: Šestá fáze: Recyklace produktů i znalostí Uvedená série fází evoluce manažerských a řídících systémů jsou výrazem hledání konkurenčních výhod na globalizovaném trhu. Tento proces hledání neustále akceleruje. Zatímco první fáze trvala přes 30 let a třetí asi 10, čtvrtá fáze a její supply chains začala přerůstat v pátou již po nějakých pěti letech. Proces hledání bude akcelerovat, dokud se nevytvoří a nestabilizuje jednotný globální trh. Firmy, které zůstaly "viset" v prvních dvou fázích, mohou časem vypadnout ze hry. Obr. 5.7: Akcelerace změn podnikatelského systému Někteří odborníci považují jednotlivé fáze za módní výstřelky či pomíjivé změny, které dříve nebo později vyprchají bez většího efektu. 112

113 Toto ignorování nebo přeskakování jednotlivých fází vývoje je škodlivé, omlouvá pasivitu a neznalost, brání účelnému zapojení do globálních aliancí a trhů. Každá z popsaných fází představuje ucelenou soustavu řízení a jasnou představu o zdrojích konkurenceschopnosti podniku. Žádnou z těchto fází nelze "přeskočit" a ti, kteří váhají, mohou být rychle z globálního byznysu vytěsněni. 5.3 P R I N C I P Y I N O V AC E P O D N I K AT E L S K Ý C H S Y S T É M Ů Podnikatelský systém je nástrojem využití schopností a způsobilosti firmy na trhu, propojuje úsilí výrobce s požadavky zákazníka. Proces distribuce nové hodnoty od výrobce k zákazníkovi může být založen na mnohých, často netradičních principech. Užitek by měl vznikat ve všech článcích hodnotového řetězce VYTVÁŘENÍ NOVÝCH TRHŮ ZPŮSOBILOSTÍ PRODUKTŮ ROZVINUTÍM KLÍČOVÝCH Tento model inovace podnikatelského systému uplatňují vůdčí technologické firmy, např. firma Apple. Vzájemné interakce tohoto procesu znázorňuje obr. 5.8:. Obr. 5.8: Od klíčových způsobilostí přes produkty k vytváření trhů 113

114 5.3.2 O U T S O U R C I N G N A D O D AV AT E L E A Z Á K AZ N Í K Y Inovace podnikatelského systému přesunem činností směrem k dodavateli je typické pro automobilovou výrobu, popř. pro stavebnictví. Automobilky se často staví jen jako montážní závod, výroba dílů i celých montážních celků se přenechává dodavatelům. Nezanedbatelným efektem je přesun odpovědnosti za vzniklé poruchy na dodavatele (firma Brose kupř. pro automobilky vyrábí kompletní funkční celky např. dveře s osazenými zámky, ovladači a mechanikou stahování oken apod.). Ve stavebnictví jsou pak známé případy vysoutěžených tendrů s následným přeprodáním dílčích prací subdodavatelům. Outsourcing na zákazníky je typickým prvkem byznys-modelu firmy IKEA. Zákazník kupuje levně výrobek v rozloženém stavu, který si doma svépomocně zkompletuje ve vhodné modulové sestavě na vhodném místě ve vhodném čase. Obr. 5.9: Outsoucring na dodavatele a outsourcing na zákazníky SPOJENÍ PRODUKTU S EMOCEMI Myšlenka vychází z představy spojit funkční, objektivní kvalitu výrobku s pocity, emocemi nebo společenským statutem uživatele produktu. Kupující motocyklu Harley Davidson získává nejen nablýskanou motorku, ale také pocit volnosti, nezávislosti a síly a také společenské postavení uvnitř dané komunity lidí. 114

115 Obr. 5.10: Od komodity k emocím princip inovací podnikatelských systémů Z O H L E D N Ě N Í Z M Ě N U D O D AV AT E L Ů A S P O T Ř E B I T E L Ů Úspěšnost podnikatelských systémů může být výrazně ovlivněna změnami na trzích a ve výrobních odvětvích, které vyplývají z posunu rolí výrobců a jejich zákazníků: Obr. 5.11: Shrnutí některých trendů na straně kupujících a prodávajících Každý z výše uvedených trendů může být chápán jako podnikatelská příležitost a zároveň důležitým podnětem pro změnu podnikatelského systému. 115

116 Zamyšlení Pokuste se rozebrat trendy na obr a analyzujte jejich důsledky na inovace podnikatelských systémů v příštích letech. Příklad Analyzujte tyto podnikatelské systémy: - střední škola, - hotel, - sportovní hokejový klub, - výroba a prodej výrobků z masa, - autoservis. Připravte návrhy jejich inovací těchto systémů: analyzujte zákazníky a nezákazníky, připravte pro ně novou hodnotovou nabídku, definujte klíčové procesy a zdroje, definujte partnery, pokuste se vytvořit nový podnikatelský systém, který posune výrobek nebo službu od komodity k emocím, 6. prezentujte výsledky. Princip Princip nového horního cenového segmentu Princip nového dolního cenového Model Komodita Produkt/ Spotřeba Vytvořte nový horní cenový segment k existujícím segmentům Vytvořte nový dolní cenový 116 Služby Emoce

117 segmentu Princip nového hybridního cenového segmentu Princip nového integrovaného segmentu Princip nový alternativní segment narušený existující monopol segment k existujícím segmentům Vytvořte hybridní cenový segment z horního a dolního segmentu Vytvořte integrovaný segment z více segmentů na trhu Vytvořte úplně nový segment narušením existujícího monopolu V Y T V O Ř E N Í I N O V AČ N Í H O P R O C E S U V P O D N I K U D V Ě F U N K C E S T R AT E G I C K Y Ř Í Z E N É S P O L E Č N O S T I Podniky mají vedle základní úlohy produkovat výrobky a služby ještě jednu důležitou funkci. Tou je prohlubování znalostí, rozvíjení schopností lidí a kultivace proinovačního prostředí firmy. Tato úloha je zároveň předpokladem dlouhodobého úspěšného zvládnutí funkce produkční. Schopnost fyzické reprodukce mají pouze živé organismy. Avšak firmy, které dokážou vedle vývoje a výroby produktů vytvářet také znalosti a rozvíjet schopnosti svých zaměstnanců, si mohou zajistit dlouhověkost na světových trzích. Nejedná se zde o reprodukci a obnovu technického vybavení firmy, ale o spirálu vývoje a předávání znalostí, rozvoj podnikové kultury a lidí v podniku. Tuto schopnost mnohé firmy ztratily. O budoucnosti firem rozhodují dvě zásadní skutečnosti: 1. Systematické inovace a neustálá schopnost změny. Tyto inovace musí probíhat v určitém rytmu a v souladu se změnami v jeho okolí. V ideálním případě mohou inovace tyto změny přímo vyvolávat a ovlivňovat. Jako příklad uceleného systému sběru nápadů a tvorby inovačních projektů může posloužit následující schéma: 117

118 Obr. 5.12: Příklad sběru inovačních nápadů a průběhu inovačních projektů 2. Rozvoj lidského potenciálu v podniku, budování hodnot a rozvoj podnikové kultury. Hodnoty mohou vzniknout pouze v systému postaveném na hodnotách. Nelze, aby cílem firmy bylo pouze vydělávat peníze, je potřeba vytvořit systém hodnot, které lidé vyznávají a kterými firma žije. To, co odlišuje nápad od úspěchu, je hlavně vytrvalost. Konkurenční náskok a dlouhověkost firmy spočívá v sebevzdělávání, ve vytváření, sdílení a kapitalizaci znalostí. Učení se, sdílení znalostí a zkušeností, kreativita a vytrvalost, radost z práce a nadšení pro změny to všechno záleží na lidech, na jejich důvěře a spolupráci. Inovace zpravidla nevznikají v systému, kde se lidé snaží všechno perfektně naplánovat a řídit, kde se bojí rizika, kde není ochota věnovat čas a peníze na experimenty, kde jsou všichni stejní a přemýšlejí stejným způsobem. Jakou kulturu a klima tedy v podniku vytvořit, aby zaměstnanci byli tvořiví a dokázali přicházet s kreativními myšlenkami? 118

119 Osvědčenými principy jsou: podpora různorodosti v myšlení a jednání lidí, propojení mladých a starých, zkušených s nezkušenými, spojení lidí s analytickým i s kreativním myšlením, těsný pracovní kontakt mezi šéfy i podřízenými, spolupráce pracovníků firmy s partnery mimo ni, spojení lidí různých profesí, vytvořit ve firmě podobný svět, jako je ten kolem nás rozmanitý, různorodý a svobodný V mnohých podnicích jsou lidé uzavření do svých vlastních problémů a pohledů na jejich řešení. Takový stav je nutno změnit otevřením se firmy směrem dovnitř i ven. Think different je známý slogan firmy Apple. Nebojme se lidí, kteří myslí jinak než my. Zamyšlení Připravte si vlastní představu vytvoření inovačního procesu ve firmě, jeho organizaci, řízení a požadavky na pracovníky. Podnik musí rozvíjet šest základních schopností v oblasti inovací: 1. schopnost identifikovat příležitosti, 2. schopnost tvořit, navrhnout, projektovat a plánovat inovační změny, 3. schopnost realizovat a efektivně využívat inovace, 4. schopnost učit se, 5. schopnost kooperovat, 6. schopnost vést a řídit celý inovační proces O R G AN I Z AČ N Í P Ř E D P O K L AD Y I N O V AČ N Í H O P R O C E S U V mnoha podnicích je možno registrovat zcela chybné propojení operativních a strategických procesů. To způsobuje často schizofrenii v práci vývojářů, konstruktérů a techniků, kteří souběžně pracují na zákaznických úpravách výrobků a zároveň musí vymýšlet nová, převratná řešení pro budoucnost. Tento stav představuje nejen problém kapacitní, ale hlavně problém mentální. Operativní typ činnosti vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle přesně definovaných standardů. Práce musí být přesná, chyby a omyly se nepřipouští. Druhý typ činnosti je orientován strategicky, je vyžadována vysoká kreativita, experimenty a chyby jsou dovoleny, protože často vedou k převratným řešením. Je proto nezbytné tyto dva typy procesů od sebe oddělit. O inovacích nestačí jen hovořit, ale inovační proces musí být chápán jako klíčový proces v podniku. Příslušná iniciativa musí přijít shora od akcionářů a vrcholového managementu. Tato skupina lidí se musí vymanit z operativy a musí zaměřit svoji pozornost na strategické příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě. Kromě vyčlenění kapacit, lidí a finančních zdrojů je důležité vytvořit organizační předpoklady (výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodiku hledání řešení (TRIZ, WOIS, systematické inovace apod.). V budoucnosti bude muset firma vytvořit dvě důležité organizační části: 119

120 - část, která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy), - část, která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje samotné inovační postupy, způsoby myšlení a lidí ve firmě (tato strategická oblast ve většině firem zatím vůbec neexistuje). Výrobky a služby Podnikové procesy 1. Definování trhu a segmentů 1. Analýza procesů současný stav 2. Definování zákazníků 2. Definování požadavků zákazníků na procesy 3. Definování potřeby zákazníků (zákaznické procesy, potřeby, požadavky, nespokojenost, tužby, sny) hodnotová křivka 3. Úzká místa a kritické procesy 4. Stabilizace procesů 5. Zvyšování průtoků procesů 4. Analýza konkurence 6. Eliminace plýtvání v procesech 5. Analýza trendů 7. Synchronizace procesů 6. Definování požadavků na produkty, služby a procesy nová hodnota, jiná hodnota, protiřečení 8. Štíhlé procesy v celém podniku administrativa, logistika, výroba 7. Řešení protiřečení Podnikatelský systém inovace a vývoj, Management 1. Od chápání podniku jako stroje k podniku jako živému organismu 2. Od lineárních procesních diagramů k modelu podniku jako cyklu 1. Od informací k znalostem 2. Od znalostí k inovacím 3. Od firmy výroba k firmě inovace 3. Od kopírování metod a módních trendů k budování vlastní soustavy řízení 4. Od oslavovaných lídrů k pokorným osobnostem, které mají znalosti 4. Nové podnikatelské systémy vyloučení mezičlánků z řetězce k zákazníkovi, recyklace a ekopodnikání, samoobslužné systémy, nové alternativy pro uspokojení potřeb zákazníků, spoluvytváření hodnoty, partnerské sítě apod. 6. Od lidských zdrojů potenciálům a talentům 5. Od manažerů k učitelům 7. Od popisu vizí a strategií k jejich realizaci 8. Měření a zvyšování přidané hodnoty Obr. 5.13: Dimenze a principy inovací v podniku 120 k lidským

121 Touto cestou šla např. firma Benneton: Obr. 5.14: Symbióza firmy výroba a firmy inovace 121

122 K propojení výrobní a inovační části firmy lze použít různých organizačních variant. Obě části mohou existovat relativně odděleně, ale možné jsou i různě formy organizačního prolínání: Obr. 5.15: Příklady organizace inovací v podniku Tak, jak měříme výkonnost a efektivnost ve výrobě, musíme stanovit i zásady pro měření výkonnosti inovačního procesu: Za základní metriku v oblasti inovací lze považovat ukazatele: produktivita - počet dokončených projektů na počet pracovníků, efektivnost - dosažené příjmy/náklady na inovační proces, zisk - průměrná ziskovost výstupů, náklady - náklady na nekvalitu, přečerpání zdrojů nad plán, kvalita - počet chyb, vynucených oprav, dodělávek, změn, velikost odchylek: projekt versus realita, originalita, patenty, čas - průměrná doba na projekt, doba opoždění projektů, výtěžnost - poměr započatých k úspěšným projektům, flexibilita - počet různých typů inovačních úloh, humanita - spokojenost pracovníků, růst platů, fluktuace V L AS T N O S T I L E AD E R Ů N O V É G E N E R AC E Zvládnutí složitých změn v globální ekonomice klade na vůdčí osobnosti velké nároky. Jim Collins vyzvedává tyto vlastnosti: skromnost, odmítání veřejného zbožňování, klidná rozhodnost, vysoké nároky jako motivace, konání v prospěch společnosti, výchova následovníků, odmítání zásluh, přihlašování se k odpovědnosti za neúspěchy, nesvalování viny na vnější faktory či smůlu. Gary Hamel, člověk, který zdůrazňuje potřebu inovovat současný management v podnicích, doplňuje: 122