STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU

Transkript

1 ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Registrační číslo projektu CZ.1.04/4.1.01/ STANDARD PERSONALISTIKY PRO VEDOUCÍ ZAMĚSTNANCE ÚŘADU PRAHA, 2014

2 1 VÝCHODISKA A ÚČEL STANDARDU PERSONALISTIKY Standard personalistiky je jedním z výstupů projektu Zvýšení kvality řízení na městském úřadu Lanškroun, reg. č.: CZ.1.04/4.1.01/ Hlavními právními předpisy, které oblast řízení lidských zdrojů a záležitosti týkající se personalistiky upravují, jsou zejména: - Zákon č. 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů - Zákoník práce. Zejména v oblastech náboru a výběru zaměstnanců, odměňování a vzdělávání se pro úřednické pozice je třeba řídit Zákonem o úřednících samosprávných celků, který je jasnou legislativní normou upravující tuto oblast. Standard personalistiky je nástroj, který má sloužit tajemníkovi úřadu, zaměstnancům zabezpečujícím personalistiku na úřadu (vedoucí kanceláře starosty a tajemníka, personalista) a samozřejmě také vedoucím odborů jako vodítko při práci se zaměstnanci v jednotlivých personálních procesech. Je přehledem personálních činností a poskytuje základní informace k jednotlivým procesům, které se objevují v oblasti personalistiky. 2

3 2 PERSONALISTIKA A ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Personalistika a lidské zdroje je soubor procesů v úřadu, které se zabývají řízením a rozvojem lidských zdrojů. Souborem procesů chápeme celou řadu postupů a metod, které jsou při práci se zaměstnanci používány. Řízení lidských zdrojů není oblast, která by se dotýkala pouze tajemníka, resp. personalisty, ale dotýká se prakticky všech vedoucích zaměstnanců úřadu. Řízení lidských zdrojů výrazně napomáhá k vytvoření vhodné organizační kultury a pozitivního pracovního prostředí v organizaci. Každá organizace by měla lidské zdroje vnímat jako jeden z klíčových faktorů úspěchu organizace z pohledu strategie a jejího naplňování. Každý zaměstnanec totiž přispívá plněním svých pracovních úkolů a cílů k plnění cílů celého úřadu. Hlavními aktéry v oblasti personalistiky jsou: 1) vedoucí zaměstnanci Vedoucí zaměstnanci mají hlavní odpovědnost za organizaci práce svých podřízených. V rámci svých odborů by měli nést odpovědnost za plánování, nábor a výběr, adaptaci,, vzdělávání i odměňování zaměstnanců. Pro výkon těchto činností by měli mít svěřeny odpovídající pravomoci a zároveň by měli být vybaveni dostatečnými vlastnostmi, znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi. 2) personalista V rámci své činnosti by měli napomáhat vedoucím zaměstnancům při výkonu personálních činností v jejich odborech. Mají zodpovědnost za vytváření komplexního systému řízení lidských zdrojů. Do výkonu jejich činnosti patří i personální administrativa, to znamená mimo jiné, správa údajů o zaměstnancích, vykonávání nezbytných administrativně správních činností. 3) vedení úřadu Pro správné a účinné fungování systému řízení lidských zdrojů na úřadě je jako nutná podmínka vyžadována podpora a aktivní komunikace od vedení úřadu. Personální cíle jsou jednou z oblastí strategických cílů organizace, a proto je pro zajištění úspěšnosti potřeba seznámit s těmito cíli zaměstnance úřadu a vysvětlit dopady na jejich činnosti. Řízení lidských zdrojů v praxi zahrnuje následující základní činnosti: - plánování zaměstnanců, - nábor a výběr zaměstnanců, - adaptace zaměstnanců, - vzdělávání a rozvoj, - a odměňování zaměstnanců, - odchod zaměstnance (ukončení pracovního poměru). V tabulce níže je charakteristika základních odpovědností a vykonávání konkrétní personální činnosti: 3

4 Personální činnost Cíl Charakteristika Plánování zaměstnanců Nábor a výběr zaměstnanců Adaptace zaměstnanců Hodnocení a odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Odchod zaměstnance (ukončení pracovního poměru) Předvídat vývoj potřeb lidských zdrojů Zajistit a získat dostatečně kvalifikované zaměstnance Zabezpečit pracovní a sociální včlenění nového zaměstnance do úřadu Zavést a využívat systém zaměstnanců s vazbou na odměňování Systematická identifikace potřeb vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a tím zvyšování jejich kvalifikace Ukončení pracovního poměru se zaměstnancem (ať už z jeho vůle, či z vůle zaměstnavatele úřadu) Průběžná aktivita Odpovídá a vykonává: vedoucí zaměstnanci ve spolupráci s personalistou a tajemníkem Vyplývá z potřeby přijmout nového zaměstnance Odpovídá a vykonává: vedoucí zaměstnanci ve spolupráci s personalistou a tajemníkem V návaznosti na přijetí nového zaměstnance Odpovídá a vykonává: vedoucí zaměstnanci (resp. jimi určené odpovědné osoby) Pravidelně dle nastaveného systému Odpovídá a vykonává: vedoucí zaměstnanci a tajemník Realizace průběžně v návaznosti na identifikované potřeby z Odpovídá a vykonává: vedoucí zaměstnanci ve spolupráci s tajemníkem a personalistou Aktivita ze strany zaměstnavatele či zaměstnance Odpovídá: tajemník (personalista), vedoucí odboru 4

5 3 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI (PROCESY) Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů napomáhá předvídáním budoucího vývoje, stanovením cílů a realizací opatření k dosažení cílů organizace jako celku prostřednictvím kvalifikovaného lidského kapitálu. Při plánování lidských zdrojů pracujeme se vzájemně propojenými oblastmi, kterými jsou organizační struktura úřadu a práce s obsazováním schválených funkčních míst v organizační struktuře úřadu. Při plánování lidských zdrojů je potřeba pracovat s několika různými vstupy, které nám poskytnou přesnější údaje. Vize, strategie úřadu A další... Zadání od vedení Údaje z interní databáze o počtech a zařazení zaměstnanců Funkční schémata Fluktuace (interní, externí) Pracovní smlouvy (doby určité, důchody, MD, dlouhodobé PN...) 5

6 Velmi důležitou součástí plánování lidských zdrojů je stanovení PERSONÁLNÍ STRATEGIE. Tento dokument napomáhá dosahovat stanovených cílů pro oblast lidských zdrojů. V personální strategii je určeno, jaké aktivity se v jednotlivých zaměstnaneckých segmentech budou realizovat v následujícím časovém období z hlediska vývoje počtu a kvality zaměstnanců. Obecným cílem personálního plánování je zajistit zaměstnance v potřebném množství a zároveň s požadovanými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi s jejich optimálním umístěním do pracovních míst v úřadu. Vytvoření personální strategie má pro úřad několikero výhod: - možnost efektivněji řídit jednotlivé procesy v personalistice, - zvyšovat kvalifikovanost zaměstnanců, - zaměstnanci mají jasné informace o budoucím vývoji v oblasti personalistiky, - úřad má nástroj, který napomůže lépe s lidskými zdroji hospodařit. Nábor a výběr zaměstnanců Nábor a výběr zaměstnanců jsou personální činnosti vedoucí k obsazení pracovního místa vhodným kandidátem. V procesu NÁBORU je jednoznačně identifikováno, KOHO CHCI ZÍSKAT. VÝBĚR zaměstnance je určení kritérií, podle nichž budu zvolenými metodami hledat vhodné kandidáty, kteří by mohli danou pozici OBSADIT. NÁBOR, ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Hlavní cíl získávání zaměstnanců je zajistit co nejširší okruh kandidátů pro výběr na obsazení dané pozice. Nábor a vyhledávání pracovníků je možné realizovat z několika různých zdrojů: vnitřních a vnějších zdrojů. 1) vnitřní (interní) zdroje Jedná se o obsazení volné pozice zaměstnancem úřadu, který dosud působil v jiné pozici. Mezi výhody tohoto zdroje patří zejména fakt, že zaměstnanec zná prostředí úřadu, již je začleněn do kolektivu a předpokládá se tak snazší adaptace do nové pozice. Zároveň mohou být uspořeny náklady, které delší proces výběru z externích zdrojů provázejí. Tento způsob obsazení pozice stálým zaměstnancem úřadu může být i motivací pro ostatní zaměstnance v tom, že vidí určitou loajalitu úřadu, že v případě uvolnění se např. vyšší pozice hledají nejprve mezi vlastními zaměstnanci. I při obsazení volného pracovního místa stávajícím zaměstnancem je třeba respektovat zákon o úřednících územních samosprávných celků. 6

7 Nevýhody v případě obsazení pozice z interních zdrojů lze spatřovat zejména v tom, že zaměstnanec obvykle při přechodu na jinou pozici pokračuje a setrvá v zaběhlých stereotypech a do úřadu tak není vnesen nový ( inovační ) přístup. V případě oslovení více zaměstnanců může výběr jednoho vyvolat v ostatních pocit křivdy, který se může negativně projevit v další práci. 2) vnější (externí) zdroje Pro obsazení volné pozice na úřadu vhodným kandidátem je asi častěji využívána metoda hledání z vnějších zdrojů, tzn. oslovením kandidátů mimo úřad. Nejčastější formy oslovení potenciálních zaměstnanců je podání a zveřejnění veřejné výzvy nebo přímé oslovení potenciálního zaměstnance. Přímé oslovení lze užít pouze u pracovního poměru na dobu určitou nebo při výběru zaměstnance do neúřední profese. Metody získávání zaměstnanců jsou různé: - uchazeči se sami nabízejí (osloví úřad jako první se zájmem o zaměstnání), v tomto případě se uchazečům odpovídá, aby sledovali úřední desku a hlásili se do vypsaných výběrových řízení, - doporučení uchazeče některým ze stávajících zaměstnanců apod., - přímé oslovení vhodných kandidátů (pokud úřad takové zná), - zveřejnění na úřední desce, internetových stránkách úřadu, v místním tisku, - vypsání inzerátu na k tomu určených webových portálech, - komunikace s možnými zdroji budoucího zaměstnance (školy, úřady práce, personální agentury) - a další. V případě zveřejňování inzerátu na obsazení volného pracovního místa je potřeba pracovat s tím, že inzerát by měl obsahovat minimálně tyto základní informace: Identifikace organizace (kdo jsme) Specifikaci obsazovaného pracovního místa (koho hledáme) Konkrétní požadavky na uchazeče (co očekáváme) Zázemí organizace, stabilita (co nabízíme) Popis organizace výběrového řízení (jak) VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Hlavním cílem výběru zaměstnanců je zvolit pro danou pozici a úřad toho nejvhodnějšího uchazeče. Personální činnosti nábor (získávání) a výběr zaměstnanců jsou spolu velmi úzce spojeny. Součástí výběru zaměstnanců je v první řadě velmi důležitý krok, a to definování nebo upřesnění požadavků na uchazeče. 7

8 Standardně je pro specifikaci znalostí, dovedností, přístupů (osobnostních charakteristik) uchazeče využíván nastavený kompetenční model. V kompetenčním modelu jsou stanoveny požadované znalosti, dovednosti a schopnosti v jednotlivých kritériích, vymezených slovní formulací (projevy) a hodnotící škálou. Je proto dobré při stanovení požadavků na volné pracovní místo s tímto nástrojem pracovat. Obecné požadavky, které by měly být brány v úvahu při obsazování pracovního místa, jsou minimálně: - vzdělání - znalosti, dovednosti, postoje a přístupy, osobnost - dle popisu pracovní činností se určí podmínky a konkrétní požadavky na kandidáta. Hlavní a nejdůležitější fází výběru zaměstnanců je samotná REALIZACE VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ. To nejčastěji probíhá ve 2 kolech. V úvodu realizace je důležité stanovit výběrovou komisi, která bude uchazeče posuzovat a dle jejíhož doporučení by měl být určen vhodný kandidát. Členy výběrové komise by měli být minimálně: - vedoucí odboru, v němž je volné místo obsazováno, - zástupce kanceláře starosty a tajemníka (vedoucí kanceláře nebo personalista). 1. kolo výběrového řízení: Výběrová komise posuzuje jednotlivé přihlášky a přiložené dokumenty, které byly požadovány. Po uchazeči nejčastěji požadujeme strukturovaný životopis, doklad o dosaženém vzdělání, výpis z rejstříku trestů, další osvědčení. Základem pro první kolo je životopis a motivační dopis, zbylé doklady mohou být doloženy při postoupení uchazeče do druhého kola výběrového řízení. Vybraní uchazeči jsou představení tajemníkovi. Pozvání na 2. kolo zajišťuje kancelář starosty a tajemníka. Pozvání by mělo proběhnout buďto telefonicky, nebo em (případně kombinací obou metod). Pozvánka by měla obsahovat informaci o tom, zda je po uchazečích požadována nějaká příprava (např. řešení modelové situace, návrh postupu řešení určené situace apod.) a žádost o doplnění požadovaných podkladů (které nebyly dodány spolu s přihláškou uchazeče do výběrového řízení). 2. kolo výběrového řízení: Druhé kolo výběrového řízení probíhá nejčastěji formou pohovoru s uchazeči. Jeho součástí může být i např. test pro prokázání požadovaných znalostí. Z 2. kola výběrového řízení je pořízen zápis, ve kterém komise sestaví doporučené pořadí uchazečů. Zástupce kanceláře starosty a tajemníka, který je členem výběrové komise, předá zápis tajemníkovi. O výběru uchazeče rozhodne tajemník. Pokud se výběrová komise neshodne na výběru, může být realizováno další kolo. Výběrový pohovor je základní metodou pro výběrové řízení. Existuje řada dalších metod, které lze ve druhém výběrovém kole použít. 8

9 Členové výběrové komise by se vždy měli řídit následujícími zásadami: Vhodné otázky pro výběrový pohovor Otázky zaměřené na konkrétní projevy v dané kompetenci a na zjištění postoje k daným parametrům. - Příklad otázek pro kompetenci Schopnost řídit a vést podřízené: Na co dáváte důraz při výběru lidí do týmu? Jak si ověřujete funkčnost a správnost svých nápadů a cílů? Co děláte, abyste měl jistotu, že vaši lidé bezpečně vědí, co a proč mají dělat. Jak řešíte nedostatečný výkon nebo nežádoucí přístup lidí v práci? Jak přesvědčujete a motivujete lidi k realizaci cílů či (nepopulárních) změn? Využití metody behaviorálního rozhovoru. Využití metody STAR (blíže samostatná kapitola). Uplatnění 3 krokového způsobu vedení rozhovoru (blíže samostatná kapitola). Kladení otevřených otázek použijte na začátku věty: Kdy, kde, kam, co, jak, proč Nevhodné otázky pro výběrový pohovor Nevhodné a často označované jako diskriminační jsou otázky zaměřené na následující témata: Národnost, rasa, etnikum Věk Status, plánování rodiny, těhotenství, děti Pohlaví Zdraví a fyzická kondice Sexuální orientace Náboženská a politická příslušnost Majetek, finanční závazky Mnohdy je dostačující správně formulovat otázku. Vždy je rovněž důležité si uvědomit, zda získaná informace je pro Vás důležitá a zda má vliv na výkon zaměstnance. Příklad u oblasti náboženství: Jak se neptat: Jakou víru vyznáváte? Jak se zeptat: Jsou některé dny nebo hodiny, ve kterých nemůžete pracovat? 9

10 STAR METODA Metodika STAR vedení strukturovaného rozhovoru je zaměřena na získání relevantních a konkrétních informací a faktů pro posouzení kompetencí hodnoceného. STAR vychází z pozic cíleně kladených otázek, které uvozují odpovědi popisující projevy chování a jednání uchazeče při jeho řešení úkolů a problémů. STAR je zkratka tvořená počátečními písmeny oblastí, do kterých otázkami směřujeme pozornost hodnoceného a dáváme jí konkrétní rámec: S - SITUACE Prosím, popište mi situaci, kdy jste inicioval/a nějakou změnu, co bylo důvodem potřeby té změny?. T TÉMA Co bylo konkrétně vaším úkolem? A - AKCE Jak jste postupoval/a, co konkrétně jste dělal/a? R ŘEŠENÍ Čeho jste tím dosáhl/a, co bylo nakonec výsledkem vašeho úsilí? SEBEREFLEXE Co byste nyní udělal/a jinak, po této zkušenosti? TŘÍ KROKOVÉ KLADENÍ OTÁZEK Při vedení výběrového rozhovoru je potřeba se vyhnout tzv. žabkování tj. nahodilému dotazování na přemíru témat a oblastí týkajících se profesního i osobního života uchazeče. Příklad žabkování Řekněte mi prosím, do jaké pozice jste nastoupil po absolvování školy? A potom po třech letech, proč jste zamířil zrovna do oblasti marketingu? co vás přitáhlo do pozice specialisty vývoje produktu? jak moc jste musel ve své práci používat angličtinu? s jakými lidmi se vám obtížně spolupracuje? atd. Naproti tomu technika 3 otázek dává možnost zaměřit se na 1 oblast, která nás zajímá z profesní dráhy uchazeče a pomocí nejméně 3 otázek se dostat k hlubším a konkrétnějším informacím týkajících se kompetencí a přístupů uchazeče k řešení situací, úkolů, problémů. 10

11 Příklad: 1. otázka: Řekněte mi, jak moc jste musel ve své práci používat angličtinu? V posledním zaměstnání jsem používal angličtinu téměř denně. 2. otázka Co konkrétně jste řešil v angličtině? Byl jsem koordinátorem mezinárodního projektu, na kterém pracovaly 3 týmy z Česka, Maďarska a Ukrajiny, musel jsem obvolávat a shromažďovat jejich dílčí výstupy, které jsem vyhodnocoval a připravoval report pro svého nadřízeného - Belgičana, tak aby měl týdenní přehled o postupu prací. 3. otázka Jak ovlivňovala angličtina schopnost se dorozumět s, kteří ji mají také jako druhý jazyk? No různá úroveň angličtiny i jiný přízvuk mi ani tak nevadil, na to jsem si zvykl a také technickým parametrům v angličtině jako technici dobře rozumíme, v čem jsem občas narážel na problémy, byl spíš odlišný přístup a odpovědnost kolegů ke klientovi, dodržování dohodnutých termínů a odevzdávání výstupů v té kvalitě, jakou jsme potřebovali. Bylo obtížné je přesvědčovat, že klient není spokojen s řešením, které zpracovali. Občas dělali, že mi nerozumí, často jsem je musel žádat o dodělávky, pravidelně urgovat a být velmi trpělivý a detailní ve specifikacích, zhusta jsem to musel víckrát opakovat Metody výběrového řízení: - Assessment centrum (AC) Jednou z možných metod pro výběr vhodného uchazeče je Assessment centrum. Jedná se o speciální diagnostickou metodu, která je vhodná v případě většího počtu vhodných uchazečů. Účastníci jsou během AC hodnoceni v situacích, které simulují reálné situace. Tímto přístupem je možné ohodnotit účastníka v různých schopnostech, v přístupu k řešení týmových situací apod. Součástí v rámci AC je řešení modelových situací a zároveň využití dotazníků. Získáme tak vysoce relevantní výsledky a podklady pro konečný výběr vhodného kandidáta. Metody pro v rámci AC: Skupinová práce Interaktivní techniky individuální Psychodiagnostický blok Posouzení týmové spolupráce uchazečů, schopnost komunikovat a dovednost prosadit své názory dobrými argumenty spolu se schopností vyslechnout druhou stranu. Posouzení konkrétních dovedností pro obsazovanou pozici schopnost prezentace, vést podřízené, přístup k úkolům apod. Formou dotazníků a testů posouzení osobnostních charakteristik jednotlivých uchazečů. 11

12 Čas Trvání Ukázka harmonogramu AC: 10:00 0:30 Účastníci Hodnotitelé A B C Zahájení + Osobní představení 10:30 0:10 Skupinová práce 1 - samostatná příprava 10:40 0:05 10:45 0:05 10:50 0:05 10:55 0:05 11:00 0:05 11:05 0:05 11:10 0:05 Prezentace Prezentace Prezentace Prezentace Prezentace Prezentace Prezentace :15 0:25 Skupinová práce 1 - týmová příprava + prezentace 11:40 0:15 Zadání prací 11:55 0:30 Příprava 12:25 0:20 12:45 0:20 13:05 0:30 13:35 0:20 13:55 0:20 14:15 0:20 14:35 0:20 14:55 0:20 15:15 0:30 15:45 0:10 15:55 technika 3 technika 2 Zdroje moci Manažerské přístupy technika 1 technika 1 technika 3 technika 2 Zdroje moci Manažerské přístupy Zdroje moci technika 1 technika 3 technika 2 Manažerské přístupy Zdroje moci Manažerské přístupy Přestávka na oběd technika 1 technika 3 technika 2 Skupinová práce 2 Zdroje moci technika 1 technika 3 technika 2 Manažerské přístupy Sebe a Sebereflexe Zakončení Zdroje moci Manažerské přístupy technika 1 technika 3 technika 2 technika Zdroje moci Manažerské přístupy technika technika

13 Ukázka hodnotícího formuláře: Společnost: Hodnotitel: II. Výkon Jméno účastníka Skupinová práce 1 Datum: Jméno účastníka Dobře rozumí zadání a své roli. Rozpozná A podstatné od nepodstatného Je schopen doručit výkon, výsledky, je schopen B dojít k cíli C Navrhuje logické a efektivní postupy Poznámky III. Komunikace A Komunikuje srozumitelně a přesvědčivě. Jméno účastníka Jméno účastníka Projevuje míru empatie, naslouchá a dává B prostor k vyjádření druhým Ověřuje si pochopení druhé strany, poskytuje C zpětnou vazbu Vnímá vnějšího a vnitřního zákazníka, ochotně D spolupracuje Poznámky IV. Charakteristika osobnosti A Je důvěryhodný, budí respekt. Name of participant: Name of participant: Své názory prosazuje seriózně a zároveň B asertivně, respektuje ostatní Ve svém přístupu je náročný sám na sebe i na C druhé D Má tah na branku, je cílevědomý a má ambice Poznámky Ukázka hodnotící matice: Modelové situace Kompetence I. II. Vedení lidí Výkon Ind. Ind. Ind. Skup. technika technika technika práce I. I. II. III. Skup. práce II. X X X X X X X III. Komunikace X X X X X IV. Charakteristika osobnosti X X X 13

14 - Posouzení podle profesního životopisu Zejména v 1. kole výběrového řízení se hodnotící komise řídí při posuzování vhodnosti kandidáta zejména studiem jím zaslaných dokumentů, v první řadě profesního životopisu. V životopisu doporučujeme zaměřit se zejména na: Základní údaje o uchazeči Dosažené vzdělání Pracovní zkušenosti zejména s ohledem na poslední pracovní zkušenost a s dobou trvání jednotlivých zaměstnání Ostatní dovednosti Jazykové znalosti Zajímavosti v životopisu (např. zahraniční stáž, nestandardní koníček apod.) - Výběrový pohovor Výběrový pohovor je forma osobního setkání s každým jednotlivým uchazečem. I při výběru této metody je důležité, aby všichni členové dodržovali dopředu stanovená kritéria, podle nichž budou uchazeče posuzovat. Na samotný pohovor je potřeba mít dostatek času a provádět ho ve vhodném prostředí. Již před samotným pohovorem se seznamte s profesními životopisy jednotlivých uchazečů a s harmonogramem, v jakém pořadí budou uchazeči přicházet na řadu. Harmonogram a pořadí uchazečů stanovte předem a uchazeče pozvěte vždy na plánovanou hodinu. Stejně jako např. pro hodnotící rozhovor i pro výběrový pohovor je dobré mít předem jasně danou strukturu. Ta zajistí to, aby všichni uchazeči byli posuzováni ve stejných oblastech. Základní struktura výběrového pohovoru: 1) Uvítání uchazeče a vzájemné představení, zklidnění situace (např. dotazem na cestu, apod.) 2) Samotný pohovor: - zjišťovací otázky (ujištění, že obě strany jednají o stejném pracovním místě, reálné motivy uchazeče, současný stav, ověření odborných znalostí, z přínosu pro úřad, přednosti uchazeče pro výběr ) - informace o pozici (časová náročnost, požadavky, představy o příjmu, profesním posunu ) - ověření souladu představy uchazeče s nabízenou realitou (zda nezměnil svůj zájem) - domluva na dalším postupu 3) rozloučení a sdělení termínu rozhodnutí Při samotném pohovoru byste měli u uchazeče sledovat mimiku, oči, gesta rukou, postoj a držení těla, odstup, blízkost, hlasový projev, načasování odpovědi, forma sdělení. - Dotazníky, psychodiagnostika a další. 14

15 UKONČENÍ VÝBĚRU Závěr celého výběrového procesu je v rozhodnutí se o přijetí/nepřijetí některého z kandidátů. S tímto rozhodnutím by měli být seznámeni všichni uchazeči, kteří byli účastni posledního kola výběrového řízení a to v termínu, který jim byl přislíben. Neúspěšní kandidáti mohou být kontaktováni em, vybraný uchazeč by měl být informován telefonicky a měla by být ihned domluvena osobní schůzka pro naplánování dalšího postupu (uzavření pracovní smlouvy, nástup do zaměstnání, proces adaptace apod.). Adaptace zaměstnanců Hlavním cílem adaptace nového zaměstnance je napomoci mu začlenit se do struktury úřadu, sociálního a kulturního prostředí, ale zejména mu poskytnout podporu při jeho zapracovávání se na novém místě. V procesu adaptace je důležitým faktorem úspěchu správné nastavení rolí v adaptačním procesu. Do procesu by se měli kromě personalistiky (resp. tajemníka) zapojit zejména přímý nadřízený (vedoucí zaměstnanec) a kolegové nového zaměstnance. Celý proces adaptace je potřeba dobře nastavit a připravit. To výrazně napomůže rychlejšímu zařazení zaměstnance na nové místo a rychlejšímu správnému výkonu pracovních povinností a činností. V ÚVODU adaptace by měl zaměstnanec obdržet harmonogram, který obvykle zahrnuje: - seznámení se strukturou a hlavní činností odboru, do něhož byl zaměstnanec zařazen, - seznámení s cíli a plány odboru, - seznámení s popisem pracovní činnosti zaměstnance, - odsouhlasení si seznámení se s procesem adaptace ze strany zaměstnance, pochopení jejích cílů a úkolů, - představení kolegů, - stanovení schůzek pro dobu adaptace (průběžné z průběhu) a schůzky pro vy adaptačního procesu. Dílčími cíli adaptačního procesu jsou usnadnění zapojení se zaměstnance do odboru a do pracovního místa, seznámit zaměstnance a potvrdit si s ním pochopení jeho role a náplně pracovní činnosti, přispět k rychlejšímu samostatnému zpracování úkolů a plnění standardních pracovních činností na pozici, přispět ke spokojenosti a kvalitě adaptovaného zaměstnance, utvrdit se ve správnosti výběru uchazeče a dát prostor uchazeči, aby si potvrdil, že byl obsazen do vhodné pozice. 15

16 ZÁVĚR ADAPTAČNÍHO PROCESU V závěru adaptačního procesu (který obvykle běží v průběhu zkušební doby tj. po dobu 3 měsíců) je důležité provést z celé adaptace. Účelem je vy uplynulého období a posouzení, jestli byly zaměstnancem splněny stanovené cíle a je tudíž kompetentní pokračovat na pracovní pozici i nadále. Klíčem k úspěšné adaptaci je splnění následujících zásad: - správné nastavení plánu adaptace, - vhodné určení rolí v procesu adaptace, - průběžné zhodnocování dílčích etap, - zaměstnanci by měla být věnována dostatečná pozornost a dostatek času, - v případě potřeby aktualizovat adaptační plán. 16

17 VZOR ADAPTAČNÍHO PLÁNU: Základní údaje Jméno a příjmení zaměstnance Pracovní pozice Vedoucí zaměstnance ADAPTAČNÍ PLÁN Garant adaptace Adaptace od - do Od: Klikněte sem a zadejte datum. Do: Klikněte sem a zadejte datum. Body adaptace Základní aktivity Odpovídá Splněno (zaškrtněte) Úvodní seznámení s úřadem, vizí, strategií Vedoucí zaměstnanec Směrnice úřadu Vedoucí kanceláře starosty a tajemníka Vstupní školení BOZP a PO Bezpečnostní referent kanceláře starosty a tajemníka Seznámení s popisem pracovního místa a konkrétní pracovní náplní Seznámení s chodem úřadu, pracovištěm Vedoucí zaměstnanec Vedoucí zaměstnanec Garant adaptace Činnost Zajišťuje Splněno (zaškrtněte) 17

18 Cíle adaptace Cíl adaptace Z Poznámka Z adaptace neúspěšně s výhradami uspokojivě velmi dobře Poznámka: 18

19 Hodnocení a odměňování zaměstnanců Hodnocení je nástroj vedoucího zaměstnance pro řízení výkonu podřízených. Hlavním cílem je vyhodnotit plnění cílů a naplňování kompetencí zaměstnance v dané pozici a stanovení rozvojových potřeb. Důležitým prvkem je provázání systému se systémem odměňování úřadu, což může působit jako silně motivační prvek zaměstnanců při výkonu pracovní činnosti. Systém a jeho vazba na odměňování byly nastaveny v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na městském úřadu Lanškroun. Základní předpoklady pro systém jsou určeny následovně: - propojení systému zaměstnanců s odměňováním zaměstnanců, - budeme hodnotit jak naplňování cílů a úkolů zaměstnancem, ale také způsob, jakým úkoly a cíle splnili, - systém je transparentní a jasný pro všechny zaměstnance, - co možná nejnižší časová a administrativní náročnost. POPIS SYSTÉMU HODNOCENÍ Základním parametrem systému je PŘEDMĚT : Hodnocení cílů CO je úkolem Hodnocení kompetencí JAK je úkol plněn Celkové zaměstnance ZÁKLADNÍ PRVKY HODNOCENÍ V PŘEHLEDU: Předmět Frekvence Hodnocení v dané oblasti Poměrové rozložení Cíle Kvartálně Všichni 70% Kompetence Ročně Všichni 30% 19

20 Hodnocení kompetencí: Pod pojmem kompetence v oblasti systém zaměstnanců se rozumí způsobilost, dovednost, schopnost, vědomost, postoj, hodnota. Kompetence včetně jejich projevů jsou popsány v samostatném dokumentu Kompetenční model městského úřadu Lanškroun. Hodnocení kompetencí proběhne 1x ročně jako součást hodnotícího rozhovoru mezi vedoucím zaměstnancem a jeho podřízeným. K objektivnímu je nastavena hodnotící škála (viz následující tabulka) KATEGORIE HODNOCENÍ A+ Vynikající SLOVNÍ POPIS Zaměstnanec jde svým chováním příkladem. V mnoha definovaných projevech převyšuje požadovanou úroveň. Zároveň příkladně naplňuje své stanovené rozvojové cíle. A B C Požadovaná Přijatelná Nepřijatelná Ve většině projevů je přístup zaměstnance na požadované úrovni. Naplňuje své rozvojové cíle a aktivně na nich pracuje. Zaměstnanec nedosahuje v některých projevech požadované úrovně. Má mírné rezervy v naplňování svých rozvojových cílech. Ve většině projevů nedosahuje chování zaměstnance požadované úrovně. Nenaplňuje své rozvojové cíle. Požadovaná úroveň je nastavena jako úroveň A. Hodnocení podle kompetenčního modelu je jedním ze základních vstupů pro správné nastavení osobního rozvojového plánu zaměstnance, což by mělo přispět ke zvyšování úspěchu při dosahování osobních cílů zaměstnance i organizace. Hodnocení cílů: Hodnocení cílů probíhá kvartálně. K cílů slouží hodnotící škála (viz tabulka níže). Hodnotitel musí být vždy schopen vysvětlit hodnocenému, proč při cíle určil takový a ne jiný stupeň. Stupeň Vynikající plnění Přijatelné plnění Plnění s výhradami Nevyhovující plnění Popis naplnění cíle pro danou úroveň Slovní specifikace plnění % plnění. Slovní specifikace plnění % plnění. Slovní specifikace plnění % plnění. Slovní specifikace plnění. <60% plnění. 20

21 REALIZACE HODNOCENÍ HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Pro samotnou realizaci byla nastavena následující základní pravidla: - proces je realizován prostřednictvím hodnotícího pohovoru 1x ročně na konci hodnotícího období, - zaměstnanec (hodnocený) je hodnocen přímým nadřízeným (hodnotitelem), popřípadě jím určenou kompetentní osobou (ta byla v průběhu roku v roli vedoucího hodnoceného zaměstnance), - z je výstupem Zápis z hodnotícího rozhovoru, který musí být akceptován a podepsán hodnoceným i hodnotitelem po vzájemné shodě na jeho obsahu, - poměr hodnocených oblastí je stanoven 70 % cíle a 30 % kompetence, - k obou oblastí jsou nadefinovány hodnotící škály (viz výše), - frekvence : 4x ročně cíle, 1x ročně kompetence, - má vazbu na osobní o pro následující čtvrtletí. Hodnotící rozhovor a jeho úspěšnost spočívá v dobré přípravě obou stran: hodnotitele i hodnoceného. Dá se říci, že 99 % úspěchu při hodnotícím rozhovoru je ovlivněno přípravou. Proces a hodnotící rozhovor lze rozčlenit do 3 dílčích etap: DÍLČÍ ETAPA Příprava na rozhovor Průběh rozhovoru Závěr rozhovoru POPIS Týká se jak hodnotitele tak hodnoceného. Vedoucí zaměstnanec (hodnotitel) zajistí odpovídající prostředí a podmínky pohovoru, během kterého by neměli být účastníci nikým a ničím vyrušováni. Vhodná je písemná příprava obou stran, kdy znají kompetence i cíle, o kterých bude. Obě strany si tak mohou pro obě části připravit stručné poznámky, co se podařilo, co se naopak nepodařilo, jaké nastaly problémy, kde cítí prostor pro rozvoj a jak by dle nastavené hodnotící škály hodnotily. 1) zahájení úvodní přivítání hodnoceného, nastolení pozitivní a příjemné atmosféry 2) oblastí: a) cílů z dosažení individuálních cílů zaměstnance za hodnocené období, shrnutí a z skupinových cílů (pokud byly nastaveny) b) kompetencí z zaměstnance v kompetencích a naplnění určeného rozvoje z minulého období 3) nastavení cílů a rozvojových potřeb na následující období a) domluva na individuálních cílech pro následující období b) stanovení rozvojových potřeb z hlediska kompetencí vstup pro nastavení individuálního plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnance Shrnutí nově nastavených cílů a plánu rozvoje. Shoda na formulaci a výsledku, zajištění podpisu obou stran na záznamovém formuláři pro. Rozloučení a poděkování za přípravu a čas. 21

22 VAZBA HODNOCENÍ NA ODMĚŇOVÁNÍ Důležitou součástí funkčního systému je jeho provázání na odměňování zaměstnance. Na MěÚ Lanškroun byla vazba nastavena následovně: Základní tabulková mzda Zákonné příplatky Osobni o Mimořádné odměny Celková mzda Legenda: Označení Popis Tyto složky mzdy jsou bez vazby na zaměstnance. Tato složka je variabilní a je přímo-úměrná zaměstnance na základě plnění cílů a kompetencí. Mimořádné odměny jsou závislé dle zákona na mimořádných pracovních činech zaměstnance a nejsou tak spojeny s m. Osobní o (závislá na zaměstnance) bude tvořeno sloučením mzdových prostředků určených na výplatu osobního o a odměn. - Budget pro osobní o bude rozdělen podle dosavadních výplat na jednotlivé odbory resp. na jednotlivé zaměstnance. V kompetenci každého vedoucího odboru pak bude přiřazení výše osobního o na zaměstnance při znalosti maximální výše možného osobního o. - Přiřazená výše osobního o nemůže překročit maximální uvedenou výši. 22

23 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Hlavním cílem vzdělávání a rozvoje je podpora zvyšování kvalifikace a dovedností zaměstnanců, jejich motivování k hledání nových způsobů řešení činností a zvyšování úrovně řízení u vedoucích zaměstnanců. Proto nedílnou součástí práce s lidskými zdroji je i zajištění průběžného vzdělávání zaměstnanců a dalšího rozvoje v závislosti na stanovených potřebách. Vzdělávání zaměstnanců je realizováno a organizováno v souladu se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, podle zákoníku práce a identifikovaných vzdělávacích potřeb každého zaměstnance, to znamená na základě individuálního plánu vzdělávání. Metody vzdělávání (aktivní i pasivní): - prezenční kurzy a školení, - e-learningové kurzy, - workshopy, řešitelská setkání, - učící se organizace, - TeamBuilding. Plány vzdělávání a rozvojové potřeby vznikají zejména na základě zaměstnance a z jejich profesních potřeb. Profesní potřeby jsou dány zejména: - potřebou Zkoušky zvláštní odborné způsobilosti za účelem oprávnění provádět správní činnosti, - potřebou znalosti nové legislativy či změn legislativy stávající, - iniciativou zaměstnance a jeho zájmem o rozšíření kvalifikace. Výstupem zaměstnance je formulování potřeb rozvoje, které je součástí ho rozvojového plánu. Školení a rozvojové potřeby jednotlivých zaměstnanců úřadu se seskupí do bloků a dle nich jsou vytvářeny skupinové vzdělávací programy. Skupiny pro vzdělávání: Při realizaci a plánování vzdělávacích kurzů je vhodné z hlediska zacílení rozvoje rozdělit do 2 hlavních skupin (které jsou stanoveny i kompetenčním modelem): - Vedoucí zaměstnanci, - Referenti. Pro každou skupinu mohou být vzdělávací potřeby a specifické znalosti v jistých oblastech odlišné, proto je dobré vzdělávání plánovat i s ohledem na tento fakt. Důležitým faktorem je i ohled budoucnosti, kdy vzděláváním 23

24 přispíváme k řešení budoucích úkolů úřadu a řešení situací zastupitelnosti, nástupnictví a řešení specifických projektů či zadání. Kategorie (typy) vzdělávání: Vzdělávání je možné rozčlenit nejen na základě skupin (segmentace) zaměstnanců, ale také do několika základních kategorií: Vstupní vzdělávání Průběžné vzdělávání Zvláštní odborná způsobilost (ZOZ) Vzdělávání vedoucích zaměstnanců Další rozšiřující odborné vzdělávání Rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců Ostatní vzdělávání Kromě výše uvedených typů vzdělávání lze vzdělávání rozdělit také jiným způsobem, a to na: - měkké vzdělávání (soft skills): sociální kompetence, např. komunikační dovednosti, prezentační dovednosti apod. - tvrdé vzdělávání (hard skills): ZOZ, školení ze zákona, technicko-profesní znalosti a dovednosti, např. legislativní vzdělávání, vzdělávání k novému SW apod. plán vzdělávání: V návaznosti na zákon č. 312/2002 Sb. je nutné pověřit zodpovědnou osobu sestavením pro každého zaměstnance ho plánu vzdělávání. V tomto plánu musí být zahrnut harmonogram prohlubování kvalifikace úředníka, a to v rozsahu minimálně 18 pracovních dnů po dobu následujících 3 let. Povinnost vytvořit tento individuální plán je do 1 roku od vzniku pracovního poměru úředníka, a musí být minimálně 1x za 3 roky ho vyhodnotit a na základě zjištěných výsledků ho aktualizovat. Celkový plán vzdělávání: V rámci celkového plánu vzdělávání jsou na úřadu stanoveny: - oblasti zaměření pro dané období, - počty a kategorie zaměstnanců (v členění viz výše nebo podrobněji), - metody a prostředky vzdělávání (viz výše Metody vzdělávání), - časový plán (harmonogram pro realizaci), - finanční plán (vytvořit předpokládaný rozsah ročního nákladu na vzdělávání). Finanční plán a provázání plánu vzdělávání s reálnými možnostmi úřadu (dle plánovaného rozpočtu) je velmi důležitým a klíčovým krokem pro vyšší úspěšnost rozvoje zaměstnanců. Prostředky jsou vynaloženy v možné míře na vhodné oblasti a klíčové identifikované potřeby rozvoje. Pro správné nastavení předpokládaného celkového ročního nákladu je možné použít následující pomůcku (postup): 24

25 Stanovení segmentů zaměstnanců (dle pracovních rolí) Počty zaměstnanců pro segmenty Odhad počtu školících dnů Uvedení do celkového plánu vzdělávání Výpočet potřebného objemu finančních prostředků na školení Stanovení orientačních finančních limitů pro segmenty či funkce Realizace vzdělávání: Po nastavení plánů vzdělávání přichází etapa samotné realizace. Zde je důležité vhodně zvolit formu realizace (interní lektor, e-learning, prezenční vzdělávání apod.). Vy vzdělávání: Shromáždění a vy informací z proběhlých vzdělávacích a rozvojových aktivit. Tyto informace slouží pro další plánování vzdělávání: ať už z pohledu dodavatele nebo zvolené metody vzdělávání. Informace o vzdělávání, přínosu realizace a vhodnosti vzdělávání získáváme především formou Zpětné vazby od účastníků (formou dotazníku, v němž jsou stanovena kritéria vzdělávací akce). 25

26 Odchod zaměstnance (ukončení pracovního poměru) Odchod zaměstnance je jedním z personálních procesů. Ukončení pracovního poměru může být iniciováno jak zaměstnancem, tak zaměstnavatelem. Ukončení pracovního poměru upravuje zejména Zákoník práce, dále také Zákon č. 312/2002 Sb. Důležitá jsou i ustanovení Kolektivní smlouvy. Jedná se o personální proces, s nímž se v rámci fungování organizace (úřadu) jistě setkáte. Pracovní poměr může být ukončen zaměstnancem i zaměstnavatel. Rozvázání pracovního poměru je možné: - dohodou Ukončení pracovního poměru dohodou je možné pouze po vzájemné domluvě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a končí dnem, který si zaměstnanec a zaměstnavatel domluví. Nezbytnou podmínkou je písemná forma, kdy podepsanou dohodu obdrží v jednom stejnopise zaměstnanec a v druhém zaměstnavatel. - výpovědí Výpovědí může pracovní poměr zrušit jak zaměstnanec, tak zaměstnavatel. Nezbytnou podmínkou pro platnost je písemná forma, kdy dokument musí být podepsán oběma stranami. Výpověď zaměstnavatelem může být dána pouze ve stanovených důvodech. Naopak zaměstnanec může výpověď podat z jakéhokoliv důvodu i bez jeho specifikace. Při ukončení pracovního poměru výpovědí běží výpovědní lhůta, která je nejméně v rozsahu 2 měsíců. - okamžitým zrušením Forma použitelná pro obě strany. Zákoník práce stanovuje podmínky, za nichž je možné pracovní poměr okamžitě ukončit. - zrušením ve zkušební době Zkušební doba je sjednána v pracovní smlouvě, obvykle v rozsahu 3 měsíců. Po dobu zkušební doby může být pracovní poměr ukončen oběma stranami, a to i bez udání důvodu. Zrušení pracovního poměru ve zkušební době musí mít písemnou formu, a pokud není určen den ukončení, je za něj brát den doručení písemného zrušení. Pracovní poměr se zaměstnancem může být v případě jeho sjednání na dobu určitou ukončen i uplynutím sjednané doby v pracovní smlouvě (pokud nedojde k jeho prodloužení převedení pracovního poměru na dobu neurčitou či prodloužením sjednané doby). 26

27 Při každém odchodu zaměstnance (ukončení pracovního poměru) z jeho strany bychom se měli zeptat na důvody rozhodnutí. Zaměstnanec není povinen důvody rozhodnutí sdělit, přesto by nás toto mělo zajímat. Může nám to poskytnout jistou reflexi, zaměstnanec může například jako některé z důvodů pro odchod uvést záležitosti (situace), které nebyly dobře řešeny ze strany úřadu. Zaměstnanec může důvody svého odchodu uvést, stejně tak o nich může mlčet. Přesto by měl být připraven na to, že se ho zaměstnavatel zeptá. ZÁKLADNÍ CÍLE PŘI UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU Provést propuštění nenapadnutelným způsobem Zajistit efektivitu chodu úřadu - Motivace zůstávajících - Dobré vztahy s propouštěnými = udržet dobré jméno úřadu ZÁKLADNÍ ZÁSADY PROCESU PROPOUŠTĚNÍ Příprava vždy ve spolupráci personalisty a vedoucího (popř. tajemníka) Včas (Téměř) vždy je lepší dohoda než výpověď Pro zaměstnance nesmí být výpověď úplným překvapením Po celou dobu jednáme se zaměstnancem s respektem Administrativní úkony: S odchodem zaměstnance souvisí i celá řada administrativních úkonů, na něž je potřeba nezapomenout. Při skončení pracovního poměru má zaměstnavatel povinnost vydat zaměstnanci potvrzení o zaměstnání (tzv. zápočtový list). Po vypočtení vyúčtování za poslední měsíc by měl zaměstnavatel předat zaměstnanci také Potvrzení o základu daně a sražených daňových zálohách. V případě žádosti zaměstnance by měl zaměstnavatel připravit i posudek o pracovní činnosti. Dalšími povinnostmi zaměstnavatele je odhlášení zaměstnance na OSSZ do 8 dnů od ukončení zaměstnání a odevzdat tamtéž Evidenční list důchodového pojištění do 8 dnů po konečném vyúčtování. Odhlášení musí zaměstnavatel také provést na zdravotní pojišťovně zaměstnance ve stejné lhůtě jako pro SP, tj. do 8 dnů od ukončení zaměstnání. Další formální záležitosti jsou spojené s konkrétním nastavením daného úřadu či organizace a samozřejmě i se zařazením daného pracovníka resp. pozice. Vhodné je mít vytvořen seznam (check-list) všech položek, které je nutné administrativně před odchodem zaměstnance zajistit. Např. - Vrácení notebooku - Vrácení telefonu - Odevzdání vstupní karty, klíčů - Odhlášení zaměstnance z IT systémů - Vyúčtování telefonu - 27