Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Katedra managementu podnikatelské sféry Správa a řízení florbalových klubů v České republice Vypracoval: Bc. Jan Linhart Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Pavel Král Rok obhajoby: 2014

2 Čestné prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Správa a řízení florbalových klubů v České republice jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu. V Jindřichově Hradci dne Podpis: 2

3 Zadání 3

4 Anotace Diplomová práce na téma Správa a řízení florbalových klubů v České republice analyzuje a zkoumá jednotlivé aspekty správy a řízení na vybraných klubech. V teoretické části je popsána forma řízení sportovní organizace, včetně vymezených funkcí a hlavních řídících činností. Praktická část se zaměřuje na analýzu a identifikaci správy a řízení zkoumaného vzorku klubů. Výsledky analýzy jsou shrnuty do jednotné formy řízení florbalového klubu. 4

5 Poděkování Děkuji vedoucímu práce Mgr. Ing. Pavlu Královi za cenné rady, připomínky a odborné vedení při psaní diplomové práce. Poděkování rovněž patří Nikol Šinské a celé mé rodině za podporu. 5

6 Obsah 1. Úvod Identifikace sportovního odvětví Florbal ve světě Florbal v ČR Sportovní organizace Sportovní organizace v České republice Sport governance Sedm principů dobrého řízení Důležité dokumenty sportovní organizace Stanovy Výroční zpráva Usnesení valné hromady Strategický plán Struktura sportovní organizace Sportovní organizace s jednoduchou organizační strukturou Sportovní organizace s dvouvrstvou organizační strukturou Valná hromada Stakeholders Správní rada Sekretář Ekonom Člen odpovědný za marketing a propagaci Generální ředitel Kontrolní orgán Základní manažerské činnosti Finanční řízení

7 Strategické plánování Řízení marketingových aktivit Metodologie Identifikace vybraných organizací Shrnutí Vztah k florbalové unii Finanční zdroje Závěr Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje Internetové zdroje Seznam obrázků a tabulek Obrázky Tabulky

8 1. Úvod Florbal je nejvíce se rozvíjející kolektivní sport v České republice za posledních 10 let, kdy každým rokem se týmová základna navyšuje průměrně o 50 oddílů. Ve srovnání s ostatními sporty v České republice má druhou největší hráčskou základnu. Rozhodně tedy můžeme označit toto odvětví sportu jako nejdynamičtější v ČR. V českém florbalu každý rok vznikají nové oddíly, organizace a týmy za účelem porovnání sil, florbalových dovedností s ostatními týmy regionu a dosažení patřičných výsledků. Cílem této práce je analyzovat správu a řízení těchto organizací. Odpovědět na otázky, jak funguje mužstvo na nejvyšších úrovních v Čechách a jak se liší způsob řízení na jednotlivých liniích (extraliga, 1. liga, krajský přebor). Dílčími cíli bude popsat řízení organizace, která realizuje stále ještě amatérský sport, ačkoliv atraktivita a povědomí tohoto sportu stále roste a nastínit budoucnost tohoto sportovního odvětví. Toto téma jsem si zvolil se zájmem o tento sport, neboť si myslím, že je to velmi moderní a rychlá hra, která se neustále rozvíjí. Česká republika patří mezi světovou florbalovou špičku a řadí se po bok zemí, jako je Švédsko, Finsko a Švýcarsko. Právě vynikající výsledky reprezentačního týmu v posledních letech stojí za neustálým růstem členské základny a povědomí o celém sportu. Přibývá firem, které obchodují s florbalovým vybavením, rozšiřují se sortimentní řady výrobků pro florbalisty, konkurence na tomto trhu stoupá a vznikají i nové značky. Florbalové zápasy se začínají objevovat i na televizních kanálech. Dle mého názoru má tento sport v České republice slibnou budoucnost, a proto by měl být kladen důraz na formu řízení florbalového klubu. Jedním z dalších důvodů mé volby byl také fakt, že se realizuji jako florbalový hráč v týmu, jenž působí v nižších soutěžích, a kde také zastávám funkci zmocněnce. V teoretické části přiblížím formu správy a řízení sportovní organizace. Podle odborné literatury popíši vymezené funkce, jejich kompetence a odpovědnosti vzhledem k organizační struktuře. Dále uvedu definice významných pojmů a popíši základní řídící činnosti sportovní organizace. V praktické části provedu analýzu a zhodnocení správy a řízení vybraných klubů z České republiky. Budu postupovat pomocí konzultace s kompetentním zástupcem vybrané organizace. Součástí konzultace bude také dotazníkové šetření na stanoveném vzorku. Cílem 8

9 dotazování je získat informace pro zpracování a zhodnocení formy řízení dané organizace. Dále budu analyzovat relevantní dokumenty stanoveného vzorku organizace, které zahrnují předpisy a výroční zprávy organizace, nevyjímaje směrnice, legislativu a stanovy České florbalové unie. 9

10 2. Identifikace sportovního odvětví Florbal je halový sport, který se za krátkou dobu své existence dostal do obliby řadě sportovců, především mladé generace, a díky dynamice a atraktivitě si získal i spoustu diváků. Přispívá k rozvoji pohybových dovedností a příznivě ovlivňuje osobnostní charakteristiky. Je znám jako kolektivní hra míčového a brankového typu. V průběhu utkání, kdy dvě družstva proti sobě soupeří na hřišti ohraničeném nízkými mantinely, se rozhoduje, které z družstev nastřílí více branek. Oba týmy nastupují s pěti hráči v poli a s brankářem chytajícím bez hole. Na dodržování pravidel dohlíží dva rozhodčí s rovnocennou autoritou (Kysel, 2010). Florbal ve světě Všeobecně je považována za kolébku florbalu Skandinávie. Ve skutečnosti však tento sport vznikl úplně na jiném kontinentě. Konkrétně v USA ve státě Minneapolis v roce Tato hra s plastikovými holemi (v té době označována jako floorhockey) se šířila dále do Kanady a hráli ji zejména školáci a studenti. Do Evropy se tehdejší podoba hry dostala o deset let později, kdy byly do Skandinávie přivezeny první plastové hole. Ve Švédsku nalezl nově vznikající kolektivní sport příhodné podmínky pro rozkvět. V sedmdesátých letech se hra sjednotila. Začaly se například používat děrované míčky přejaté z odlehčeného typu míčku používaného v USA při zimní přípravě nadhazovačů baseballu. Sport hokejového typu se stal velmi oblíbený a jeho popularita se rozšířila i do sousedního Finska. Ze Skandinávie se florbal šířil na jih do ostatních států Evropy a na počátku nového století se již výrazně šíří do celého světa. V roce 1986 byla ve spolupráci Švýcarska a severských zemí založena Mezinárodní florbalová federace (IFF) a nedlouho potom se podařilo sjednotit florbalová pravidla. V roce 2010 je evidováno IFF 52 členských asociacích, přes 4 tisíce klubů a více než 300 tisíc registrovaných hráčů. V současné době byl florbal zařazen do skupiny prozatímních sportů Mezinárodním olympijským výborem. Dalším krokem je samozřejmě zařazení do programu letních olympijských her, o které se IFF usilovně snaží (Kysel, 2010). Florbal v ČR Do České republiky se florbal dostal díky výměnným pobytům studentů v roce Začalo se hrát v pražských Střešovicích a vybavení se do Čech dostávalo díky iniciativě jednotlivců, studentům z Finska nebo například ze Švýcarska přes florbalový tým na letním 10

11 soustředění v Čechách. V roce 1992 byly dovezeny první mantinely a začaly se tak pořádat první turnaje. V roce 1992 byla založena Česká florbalová unie (ČFBU) a florbal se začal šířit po celém státě. Hlavními centry se stala Praha a Ostrava. V rozvoji nepochybně pomohlo pořádání mistrovství světa mužů v roce 1998 v Brně a v Praze. Dalším důležitým rozvojovým momentem bylo stále častější zařazování florbalu do výuky a vznik školních soutěží. Od té doby se tento sport rozvíjí obrovskou rychlostí. Vždyť v současné době je to druhý největší kolektivní sport v republice, v ohledu na hráčskou základnu (Kysel, 2010). Tabulka 1: Vývoj členské základny Rok Počet aktivních Počet členů družstev Zdroj: Kysel (2010) Tabulka 2: Přehled počtu aktivních členů v kolektivních sportech v ČR Odvětví Počet aktivních členů Fotbal Florbal Lední hokej Zdroj: ČUS (2012) V současnosti patří český florbal do úzké světové špičky a ocitá se tak po boku Švédska, Finska a Švýcarska. Ve sbírce má už i cenné kovy ze světových šampionátů mužské reprezentace (2004 stříbro, 2010 bronz) nebo dokonce zlatou medaili z akademického mistrovství světa Ženské reprezentantky na stejném akademickém MS dokázali vybojovat stříbrné medaile a na MS 2011 bronzové (Česká televize, 2012). Česko také drží primát v podobě pořádání největšího letního turnaje Czech Open, který se koná od roku 1992 každoročně na konci léta v Praze. Letošní ročník si zahrálo 269 týmů z 19 zemí, mezi nimiž nechyběly ani špičkové týmy z Finska a Švédska (Floorball circus, 2013). 11

12 Florbal si v České republice za posledních dvacet let vybudoval silné zázemí. Rychlý rozvoj členské základny s sebou však přináší i jistá negativa. Jedná se o oblasti, které se nedají rozvíjet takovou rychlostí. Týmy se potýkají s nedostatkem kvalitních trenérů, funkcionářů nebo tréninkových prostor. Pokud se chce tedy český florbal i nadále držet v úzké světové špičce, musí se pracovat na eliminaci těchto nedostatků (Kysela, 2010). Tato kapitola stručně popisuje florbalové odvětví a podtrhuje důvod, proč se zabývat problematikou řízení florbalového klubu. Ještě než započne popis řídících orgánů klubu, je nezbytné odlišit sportovní organizace od ostatních skupin, provozující určitý sport. V následující kapitole se tedy uvádí, podle kterých atributů lze identifikovat sportovní organizaci, a také na jaké bázi fungují na území České republiky. 12

13 3. Sportovní organizace Existuje spoustu určitých skupin, jež se věnují nějakému sportu. Je ale potřeba rozlišit, jestli se jedná o skutečnou sportovní organizaci nebo pouze o skupinu nadšenců. K tomu by mělo pomoci osm atributů podle Humse & MacLeana (2009), které identifikují sportovní organizaci. Mezi tyto atributy patří: 1. Identita Sportovní týmy stavějí svoji identitu před veřejností na samotném názvu týmu. Snahou sportovní organizace je, aby si veřejnost spojila její název s odvětvím sportu, ve kterém se subjekt realizuje. Důležité pro správné fungování organizace je také rozlišit identitu z pohledu jejích členů a fanoušků. 2. Cíle Každá sportovní organizace musí mít stanovený určitý soubor cílů, jichž je potřeba v určitém období dosáhnout. Tyto cíle by měly být v souladu s misí a vizí organizace. Dále by měly být jednoznačně sepsané a každý člen organizace s nimi musí být seznámen. 3. Členství Členství v organizaci znamená dodržovat určitý soubor pravidel, která jsou vymezena ve stanovách týmu. Jedním ze základních pravidel bývá zaplacení členského příspěvku, pokud se jedná o občanské sdružení, jako v případě florbalových klubů. 4. Jasné vymezení Kluby si zakládají na tom, aby bylo jasné, který hráč hraje za jaký tým, proto se publikují soupisky, z důvodu jasnosti a dohledatelnosti, jestli je to opravdu ten, kdo hraje právě za tento klub. 5. Permanentnost Opravdová organizace je trvalá. Navzdory tomu, že se mění její členové, hráči, funkcionáři, klub stále existuje a působí ve stejném kolbišti sportovního odvětví. 6. Dělba práce Dělba práce je ilustrována organizačním schématem klubu. Hlavní představitelé organizace určují úkoly, které jsou přiřazeny kompetentnímu členovi. 13

14 7. Hierarchie Hierarchie autority v týmu se odráží od organizačního schématu. Kdo se zodpovídá komu, je dáno liniemi v organizační struktuře. Lidé z vyšší linie odpovídají za činnost lidí z nižších linií. 8. Pravidla a postupy Sportovní organizace mají formální předpis pravidel, postupů, operačních manuálů. Tyto předpisy jsou sepsány ve stanovách klubů a od členů se vyžaduje jejich znalost a dodržování. Sportovní organizace v České republice Vzhledem k tomu, že cílem této práce je správa a řízení florbalových klubů v České republice, je důležité popsat fungování sportovních klubů právě v tomto prostředí. Na území ČR jsou sportovní kluby a tělovýchovné jednoty právnickými osobami. V drtivé většině případů se jedná o občanská sdružení 1, která mohou být založena občany na základě zákona č. 83/90 Sb. o sdružování občanů. Jedná se o sdružení fyzických nebo právnických osob za účelem dosahování a ochrany společného zájmu. Vše je omezeno podmínkou, že se musí jednat o nenáboženské, nepolitické a nepodnikatelské sdružení, které svoji činností nijak nepopírá a neomezuje osobní, politická nebo jiná práva občanů (Manuál sdružení, 2011). Existují i kluby fungující na bázi obchodních společností. Pro ty potom platí pravidla obchodního zákoníku (Moderní sportovní klub, 2011). Florbal v České republice je spjat s dobrovolnictvím a samostatné oddíly fungují na bázi občanských sdružení (Moderní sportovní klub, 2011). Podle Government of Western Australia (2002) je dobrovolnictví aktivita, kdy lidé věnují svůj čas a úsilí ze svobodné vůle, dělí se o své zkušenosti, schopnosti a dovednosti, bez finančního obohacení ve prospěch druhých. Ve sportovním prostředí můžeme za dobrovolníka označit toho, kdo se aktivně podílí na činnosti organizace. Zpravidla se jedná o trenéry, jejich asistenty, rozhodčí, pokladníky, sekretáře a členy volených orgánů. Naprostá většina těchto dobrovolníků působí v organizacích, ve kterých jsou současně členy (Moderní sportovní klub, 2011). 1 Poznámka: Od jsou stávající občanská sdružení nahrazena spolky podle 3081 zákona 89/2012Sb, občanského zákoníku. Většina stávajících pravidel byla novým občanským zákoníkem převzata (viz. Příloha) 14

15 V současnosti je florbal v ČR stále považován za amatérský sport. Ovšem dynamický rozvoj dostává toto sportovní odvětví do pozice, kdy se z něj postupně stává profesionální odvětví. Růst a profesionalizace zapříčiňuje změny ve spotřebě, produkci a managementu. Z tohoto důvodu je nutné při řízení florbalového klubu aplikovat efektivní techniky a strategie řízení sportovní organizace. K tématu řízení sportovního klubu se zahraniční autoři vyjadřují pod termínem sport governance. Tento pojem je identifikován a definován v následující kapitole s přízvučným názvem. V závěru kapitoly je uvedeno sedm principů pro efektivní řízení sportovní organizace. 15

16 4. Sport governance Sport governance je jednoduché identifikovat, ale velmi složité definovat. Podle Humse a Macleana (2009) je to uplatňování moci a autority ve sportovních organizacích. Dále zahrnuje stanovení poslání organizace, podmínky pro členství nebo způsobilost a pravomoc vydávat předpisy (stanovy) v odpovídajícím rozsahu organizace. Organizační řízení (governance) se týká uplatňování moci v rámci organizace a zajišťování systému, kde jsou jednotlivé prvky kontrolovány a vedeny (Hoye, 2007). Jiní autoři uvádějí, že to jsou systémy a procesy, které se zabývají zajištěním globálního směru účinnosti, dohledu a odpovědnosti organizace. (NCVO, 2005). Jinými slovy efektivní řízení je nezbytná složka pro trvalý růst a úspěch organizace. (ASC, 2005) Jak jsem již výše zmínil, florbal je v současné době stále ještě amatérský sport a týmy fungují na bázi neziskových organizacích. V tomto ohledu je tedy potřeba odlišovat corporate governance a non-profit governance. Řízení neziskových organizací (non-profit governance) se na rozdíl od řízení ziskových organizací (corporate governance) nesoustřeďuje na ochranu a posílení hodnoty pro akcionáře, ale jejich hlavním posláním je poskytovat komunitní služby a usnadnit jedincům zapojení se do sportovních aktivit (Hoye, 2007). V souvislosti s řízením neziskové organizace je rozlišováno několik modelů. Nejvíce rozšířený je Houlův tradiční model, který je založen na pěti hlavních bodech. Prvním z nich je lidský potenciál, kdy rada zajišťuje, aby proces systematického náboru byl doprovázen stálým vývojem jejích členů. Druhým je práce rady, která je strukturovaná podle ustanovení organizace. Třetím bodem jsou role a vazby. Vztah rady, výkonných činitelů a pracovníků musí být jasně definován a rozvíjen, aby docházelo k jednoznačnému rozhodování. Čtvrtým bodem je samotná činnost správní rady. Měla by být prováděna v rámci organizační kultury a na základě ročního operačního plánu. Poslední bod představuje zaměření rady na vnější vztahy. Organizace uchovává tyto vztahy prostřednictvím formální a neformální prezentace v prostředí komunity. Podle tohoto modelu je správní rada skutečně zodpovědná za celou organizaci. Carverův model se soustřeďuje na řízení politiky v návaznosti na tradiční model. Klade důraz hlavně na stanovení poslání a strategického řízení organizace se zaměřením na výsledky. Oproti tomu exekutivní model vedení upřednostňuje, aby konečnou odpovědnost za výkon a řízení organizace měl hlavní výkonný činitel organizace, neboť na rozdíl od průměrného člena rady pracuje pro organizaci mnohem více a má lepší přístup k potřebným 16

17 informacím. Z tohoto důvodu by měl být v jádru aktivit spojených s vedením a rozhodováním (Hoye, 2007). Každá organizace je odlišná. Jestliže v jedné patřičně funguje jistá úroveň řízení, tak to neznamená, že to bude fungovat i v dalších. Nezáleží ani na velikosti organizace. Principy řízení jsou stejně důležité jak v malé organizaci, tak ve větší. Řádné řízení je rozhodujícím prvkem pro úspěch ve všech typech organizací, ať už se jedná o profesionální, amatérskou, ziskovou nebo neziskovou (Sport and recreation alliance). Vysoká úroveň řízení je cesta k udržitelnému rozvoji, a proto by měla být nedílnou součástí všech organizačních priorit. V následující podkapitole je stručně rozepsáno sedm principů dobrého řízení (Sport nad recreation alliance). Pro dosažení svých cílů musí organizace s těmito principy pracovat. Sedm principů dobrého řízení 1. Integrita Tento princip se zaměřuje na schopnost správní rady pochopit a řídit korektní rovnováhu mezi etickými normami a právními požadavky. Správní rada musí prosazovat vysoký stupeň integrity širokému okolí. 2. Role správní rady Správní rada musí jasně definovat svoji roli v organizaci a zajistit, aby byla jasná i pro všechny její členy. Je nezbytné posoudit, jakým způsobem bude role správní rady pro organizaci přínosná. 3. Sestavení strategie Sestavení strategického plánu vyžaduje stanovení jasné vize. Jinými slovy toho, čeho chce organizace v budoucnu dosáhnout. Je důležité, aby správní rada vypracovávala strategický plán ve spolupráci se stakeholdery, členy a zaměstnanci organizace. Pro řádné plnění plánu musí být k dispozici dostatečné zdroje. 17

18 4. Vyváženost a zkušenost představenstva Správní rada by měla být složena z jednotlivců s patřičnými zkušenostmi a dovednostmi. Přítomnost takových jednotlivců s širokým rozhledem je důležité pro správné řízení organizace. 5. Stanovení norem Při stanovování norem a standardů se musí brát na vědomí právní a regulační požadavky na organizaci. Zajišťování právních povinností je prováděno odpovídajícím způsobem v celé organizaci. 6. Odpovědnost a transparentnost Všechny procesy a rozhodnutí organizace musí být transparentní. Právě takový přístup vede k efektivnímu rozvoji organizace za podpory všech stakeholderů. 7. Porozumění a zapojení se do rozvoje sportu Správní rada potřebuje mít přehled o domácí i zahraniční pozici sportovního odvětví. Pro účinný rozvoj organizace je nutné přijímat nové informace, výzvy, vzdělávat své členy nebo spolupracovat s dalšími organizacemi. Nyní se dostávám ke kapitole, kde popisuji relevantní dokumenty. Praxe řízení sportovních organizací vyžaduje zpracovávat a archivovat tyto dokumenty, neboť se jedná o základní prameny, na jejichž základě se realizuje řízení sportovní organizace. Je tedy potřeba věnovat náležitou pozornost při jejich zpracování (Topinka, 2001). 18

19 5. Důležité dokumenty sportovní organizace Stanovy Všechny sportovní organizace disponují dokumenty, které nastiňují základní funkce organizace, obvykle nazývány jako ustanovení nebo stanovy. Tyto řídící dokumenty obsahují prohlášení o základních principech a hodnotách organizace (Humse & MacLeana, 2009). Udávají organizační strukturu a statutární orgány organizace, tedy osoby oprávněné jednat jejím jménem (Moderní sportovní klub, 2011). Sepsání tohoto základního organizačního dokumentu, je jednou z podmínek registrace občanského sdružení v České republice. Měl by být dostatečně konkrétní vzhledem k poslání organizace s ohledem na budoucí praktické fungování (Manuál sdružení, 2011). Musí obsahovat název organizace, její sídlo, orgány organizace, způsob jejich ustanovování, určení orgánů a funkcionářů oprávněných jednat jménem organizace, dále ustanovení o organizačních jednotkách (pokud budou zřízeny a jednat svým jménem) a v neposlední řadě zásady hospodaření (Topinka, 2001). Pro bezproblémový chod organizace by měly stanovy dále obsahovat, že sportovní organizace je povinná ochraňovat práva všech svých členů stejně jako dohlížet na správné plnění povinností. Dále by měly být zahrnuty práva a povinnosti členů, cíle a poslání organizace (kvůli daňovým předpisům), způsob určení a výběru členských příspěvků, jednací řád a v neposlední řadě specifikace podmínek, za nichž občanské sdružení zaniká (Topinka, 2001). Výroční zpráva Jedná se o dokument, který shrnuje základní informace o činnosti a hospodaření organizace za určité období. Smyslem výroční zprávy je poskytnout členské základně ucelený přehled a zhodnocení odvedené práce od poslední valné hromady a to nevyjímaje hodnocení hospodaření (Topinka, 2001). Smysl a účel zpracování výroční zprávy je shrnut do základních funkcí, zobrazených v následující tabulce. 19

20 Tabulka 3: Funkce výroční zprávy Informační ucelený přehled o činnosti organizace Hodnotící hodnocení úspěšnosti při naplňování stanovených cílů Doporučující jakým způsobem postupovat v budoucnu Návrhová návrh na rozdělení zisku nebo na způsob úhrady ztráty Zdroj: Topinka (2001) Konkrétně by měl být obsažen údaj o sportovní činnosti nevyjímaje nejvýznamnější dosažené výsledky, dále informace o plnění schváleného rozpočtu, údaje o započatých, probíhajících a ukončených investičních akcích, sponzorech nebo údaje o čerpaných příspěvcích a dotacích z veřejných rozpočtů (Topinka, 2001). Příprava a vyhotovení výroční zprávy závisí na typu statutárního orgánu a jeho pozici ve vnitřní organizační struktuře. V malých organizacích bývá zpracována předsedou, ve větších pak jednotliví členové statutárního orgánu předkládají zprávy za svoji samostatnou oblast valné hromadě ke schválení. Pro kvalitní řízení sportovní organizace je důležité, aby výroční zpráva byla projednána a schválena valnou hromadou (Topinka, 2001). Usnesení valné hromady Zdokumentovaný výstup z valné hromady je základním dokumentem pro činnost organizace v dalším období. Kvalitní usnesení musí obsahovat finanční rozpočet a plán činnosti na konkrétní období, schválení či neschválení výroční zprávy za předchozí období, schválení či neschválení výsledku voleb, přijetí zprávy kontrolního orgánu nebo rozhodnutí o rozdělení zisku nebo způsobu úhrady ztráty (Topinka, 2001). Strategický plán Tento dokument slouží pro jasné určení směru, kterým se chce sportovní organizace ubírat ve střednědobém časovém horizontu. Slouží jako průvodce při činnostech manažerského a operačního plánování. Zohledňuje využití silných stránek a potlačení slabých, také se v něm počítá s využitím příležitostí a řešení možných ohrožení. Strategický plán by měl odpovídat potřebám organizace, jež z velké míry závisí na její velikosti a zdrojích. Je to jasný základ pro budoucí směřování klubu a měl by být v souladu se záměry příslušného ministerstva a střešní organizace (v případě florbalu česká florbalová unie). Je 20

21 nezbytné, aby obsahoval údaje, jako jsou: poslání, vize, hlavní činnost organizace, stanovené cíle a činnosti vedoucí k jejich naplnění, určení potřebných zdrojů nebo stanovení priorit pro jednotlivé činnosti (Moderní sportovní klub, 2011). Úkoly a cíle, které jsou naplánovány do následujícího roku, by měly být detailně rozvinuty v operačním plánu, jehož sestavení je tedy závislé na strategickém plánu a obsahuje zejména časový rámec, náklady a odpovědnou osobu za splnění jednotlivých úkolů (Moderní sportovní klub, 2011). Tabulka 4: Strategický plán - vzor ÚVOD SOUČASNÝ STAV BUDOUCNOST OPERAČNÍ PLÁN informace o účelu a cílech strategického plánu základní informace o současném stavu organizace (SWOT analýza) Vize Mise Hodnoty Programy popisuje žádoucí budoucnost organizace popisuje důvod vzniku a význam existence organizace vyjadřují odhodlání organizace zabezpečit stálé, bezpečné a společenské soutěžní aktivity pro všechny členy vymezení oblastí zaměřených činností (řízení zdrojů, obchod, rozvoj mládeže a tréninky) sportovní příležitosti pro Účast všechny členy objektivní posouzení vývoje Členská základna členské základny vedení klubu kompetentním Dobré obchodní řízení a odpovědným způsobem Strategické spravovat finance záměry Udržení finanční odpovědně, hospodárně a životaschopnosti kompetentně efektivně získávat, rozvíjet, udržovat a oceňovat Řízení lidských zdrojů funkcionáře a další potřebné dobrovolníky organizace detailní plán činností, které je potřeba vykonat k naplnění cílů klubu v období jednoho roku Zdroj: Moderní sportovní klub (2011) 21

22 6. Struktura sportovní organizace Florbalové kluby v České republice bývají často součástí sportovních klubů (dříve tělovýchovné jednoty), kde tvoří samostatný oddíl. Řídící pravomoci se tak rozdělují mezi vedení organizace a výkonné výbory jednotlivých oddílů. Ze stanov klubu může vyplývat, že orgány jednotlivých oddílů jsou v určitých případech oprávněny jednat jménem oddílu samostatně. Jedná se však pouze o delegaci zastupování a jednání na nižší stupeň organizační struktury klubu. Základním znakem oddílu je provozování jednoho sportu. V rámci tělovýchovných jednot TJ se rozlišují organizace s jednoduchou organizační strukturou, dvouvrstvou organizační strukturou a vícevrstvou organizační strukturou. Podrobněji se budu zabývat prvními dvěma formami struktury, neboť jsou mezi sportovními kluby nejrozšířenější (Topinka 2001). Sportovní organizace s jednoduchou organizační strukturou Jednoduchá organizační struktura se vyskytuje nejvíce v organizacích menší velikosti, které provozují pouze jedno sportovní odvětví. Ve své podstatě je totožná s obecným schématem občanského sdružení na obrázku č. 1, které může být ještě doplněno o další orgány volené či jmenované členy. V organizacích, které provozují více sportovních odvětví, je obvykle dvouvrstvá organizační struktura (Topinka, 2001). Obrázek 1: Obecné schéma občanského sdružení Zdroj: Čáslavová (2009) 22

23 Sportovní organizace s dvouvrstvou organizační strukturou Řídící pravomoci se v případě dvouvrstvé organizační struktury obvykle dělí mezi vedení sportovní organizace, jež jedná jménem celé organizace, a mezi výkonné výbory jednotlivých oddílů. V záležitostech sportovních činností v jednotlivých oddílech jednají výkonné výbory se souhlasem vedení. Pod pojmem vedení je označována skupina funkcionářů a pracovníků organizace, kteří jsou z hlediska struktury postaveni nejvýše a zabezpečují řízení sportovní organizace. Do této skupiny jsou zahrnováni členové statutárních a kontrolních orgánů nebo také pracovníci sekretariátu. Z právního hlediska je k vystupování a jednání za sportovní organizaci oprávněn pouze statutární orgán. Obrázek 2: Dvouvrstvá organizační struktura Valná hromada Zdroj: Topinka (2001) Hlavním řídícím orgánem celé organizace je valná hromada. Je to základní shromáždění všech členů nebo delegátů organizace, kteří svojí účastí realizují své právo spoluúčasti při řízení organizace a rozhodování o relevantních záležitostech (Manuál sdružení, 2011). Členové tohoto orgánu jsou často dobrovolníci, kteří jsou vybíráni podle organizačního ustanovení. Celé shromáždění funguje na základě hlasování. Rozhodnutí je přijato, jestliže pro něj hlasuje většina přítomných členů. Každý člen má jeden hlas a hlasy všech členů jsou rovné. Shromáždění se obvykle svolává jednou do roka a na programu bývá například volba předsedy, místopředsedy a sekretáře (Hoye, 2007). Další důležité činnosti, o kterých valná hromada rozhoduje, jsou například změny ve stanovách sdružení, výroční zpráva, rozpočet a 23

24 roční závěrka hospodaření, volba členů rady nebo rozhodnutí o zrušení členství či celého sdružení (Manuál sdružení, 2011). Jestliže má valná hromada proběhnout regulérně a splnit svůj účel, je zapotřebí respektovat několik procedurálních zásad. Podle Topinky (2001) je první zásadou řádné svolání valné hromady. Svolatelem se stává osoba s pravomocí k tomuto úkonu. Obvykle se jedná o předsedu správní rady. Kompetence i způsob ke svolání jsou dané stanovami. Další zásadou je řádné ověření mandátů. Před zahájením valné hromady musí proběhnout shromáždění údajů o členské základně s následnou prezentací členů. Valnou hromadu by měl v okamžiku jejího zahájení řídit sám svolatel, jehož úkolem je navrhnout program valné hromady. Po schválení programu následuje návrh a volba pracovního předsednictva. Zvolené pracovní předsednictvo má za úkol řízení průběhu valné hromady v souladu se schváleným programem. Podle kritéria účasti na valné hromadě je možné odlišit dva typy sportovních organizací. Rozlišují se organizace s přímou a nepřímou účastí členů. Pokud se na základě stanov členové sportovní organizace osobně účastní valné hromady, jedná se o přímou účast. Nepřímou účastí se naopak rozumí stav, kdy na základě stanov se valné hromady účastní pouze zvolení delegáti. Pro malé a střední sportovní kluby je obvyklá přímá účast. V organizacích se složitější strukturou, kde funguje více oddílů, je charakteristická nepřímá účast. Tento fakt je zapotřebí zdokumentovat v organizačním ustanovení nebo zaznamenat do textu jednacího řádu valné hromady (Topinka, 2001). Stakeholders Pojmem stakeholder jsou označovány skupiny nebo jednotlivci, kteří mají nějakým způsobem prospěch z existence organizace (ASC, 2005). V překladu do českého jazyka se jedná o podskupinu organizace složenou z lidí, kteří mají společné zájmy v projektu nebo v dané aktivitě. (J. H. Adam, 2000). Podle představitelů NCVO (2005) by měla každá organizace identifikovat ty, kteří mají oprávněný zájem o její práci, a zajistit strategii pro pravidelnou a efektivní komunikaci s nimi o dosažených výsledcích. Podle představitelů ASC (2005) identifikuje sportovní organizace obvykle tři klíčové skupiny stakeholderů. První a nejdůležitější je skupina legitimních majitelů. Jsou to členové, kteří jsou ve stanovách uváděni jako vlastníci. Mají právo dosadit a jmenovat členy správní rady, jež se zodpovídá v první řadě této skupině. Zákonní majitelé státních sdružení jsou obvykle samotné kluby nebo sportovci/členové. Druhou skupinou jsou tzv. morální 24

25 vlastníci. Jedná se o všechny zájemce o daný sport, kteří se podílí na jeho rozvoji v rámci klubu. Nemají však stejná práva jako členové. Do poslední skupiny se řadí společnosti, subjekty nebo jednotlivci, s nimiž má organizace obchodní vztah. Zahrnuje dodavatele zboží a služeb, zaměstnance nebo veřejnost v podobě platících zákazníků. Odpovědnost k těmto stakeholderům vzniká na základě povahy obchodního kontraktu. Ze strany organizace by měla existovat pravidelná komunikace a konzultace. Úkolem je zajistit, aby názory stakeholderů byly brány v úvahu při rozhodování. Dále informovat o budoucích plánech, které by je mohly ovlivnit, a v neposlední řadě zajistit proces zpětné vazby. Organizace vytváří výroční zprávu, která poskytuje vyvážené a přesné posouzení úspěchů či neúspěchů. Výroční valná hromada je příležitost k pozvání všech klíčových zainteresovaných subjektů (NCVU, 2005). Obrázek 3: The Governance team Zdroj: ASC (2005) 25

26 Správní rada Manuál občanského sdružení Ministerstva vnitra (2011) definuje správní radu jako výkonný orgán sdružení, který za svou činnost odpovídá valné hromadě. Rada řídí činnost sportovní organizace v období mezi zasedáními valné hromady. Členství v radě vzniká volbou na valné hromadě na základě návrhu některého z členů. Při zasedání rozhoduje nadpoloviční většina přítomných členů. Správní rada je v oblasti sportovních organizacích označována také jako předsednictvo (Moderní sportovní klub, 2011) nebo výkonný výbor (Čáslavová, 2009). Primární odpovědností správní rady je spravování organizace jménem stakeholderů. Zajišťuje, aby právnická osoba, společnost nebo sdružení bylo životaschopné a fungovalo efektivně jak v přítomnosti, tak v budoucnosti. Má klíčovou odpovědnost v řízení celé organizace (ASC, 2005). Podle představitelů NCVO (2005) mají členové správní rady konečnou odpovědnost za řízení záležitostí sportovní organizace. Musí zajistit, aby byla solventní, dobře fungující a poskytovala odpovídající výsledky. Mezi kategorie hlavních odpovědností správní rady se řadí strategická odpovědnost, kdy musí stanovit strategický směr pro celou organizaci. Další kategorií je financial governance, jehož součástí je finanční plánování, tvorba rozpočtu, rezervy, investice a v neposlední řadě monitoring efektivního nakládání s financemi. Rada by měla být schopna vyčlenit dostatečné množství finančních prostředků ke splnění veškerých svých provozních potřeb. Velký důraz se také klade na systematické navrhování procesů a postupů. Některé postupy jsou uvedeny přímo ve stanovách, jako například počet členů správní rady, volba a jmenování člena rady nebo svolání a průběh výroční valné hromady. Rada musí zajistit, aby příslušné předpisy, politiky a postupy byly vypracovány s cílem umožnit řádné plnění a kontrolu sportu a ochranu všech jeho účastníků. V tabulce č. 5 jsou podrobně vyobrazeny klíčové role a odpovědnosti správní rady. Tyto role jsou nezbytné pro správné fungování rady (ASC, 2005). Jednou z hlavních činností, jež definuje manuál občanského sdružení (Manuál sdružení, 2011), je koordinace činnosti sdružení. Mezi další důležité odpovědnosti patří volba předsedy a místopředsedy ze svých členů, rozhodování o přijetí člena do organizace nebo zpracovávání podkladů pro rozhodnutí valné hromady. Pokud rada neprojedná návrh a neodsouhlasí ho, návrh nelze projednávat na valné hromadě. 26

27 Klíčová postava rady je její předseda. Vytváří podmínky jak pro radu, tak individuálně pro členy organizace. Je zodpovědný za vedení rady a reprezentuje ji navenek. Sestavuje její program, vede schůze a zajišťuje, aby všichni její členové měli správné a včasné informace. Udržuje styk s generálním ředitelem a zajišťuje konstruktivní vztah mezi členy rady a zaměstnanci organizace (ASC, 2005). Je volen radou, která stanovuje i rozsah jeho pravomocí. Pokud organizace nemá generálního ředitele, přijímá zaměstnance do pracovního poměru a rozhoduje o běžných provozních záležitostech organizace. Měl by mít schopnost efektivně komunikovat, být dobře informován o všech aktivitách organizace a také mít dobrou znalost stanov, povinností a úkolů všech ustanovených orgánů. V neposlední řadě je předseda rady zodpovědný za plnění rozhodnutí rady a plynulý chod organizace (Manuál sdružení, 2011). Aby správní rada fungovala efektivně a naplňovala potenciál organizace, musí mít ve svých řadách zkušené členy. Ti jsou voleni nebo jmenováni na valné hromadě. Pro usnadnění celé situace je nezbytné, aby rada tzv. vzdělávala členy s hlasovacím právem, kdy jsou vysvětlovány potřeby a cíle pro nadcházející období. Podle představitelů NCVO (2005) je důležitý rozmanitý rozsah dovedností, zkušeností a znalostí pro efektivní vedení organizace, jako například v oblastech finančního managementu, lidských zdrojů nebo sociálního prostředí. Člen správní rady by měl být v první řadě týmový hráč. Je nezbytné, aby se orientoval v problematice daného sportu, a měl by mít pozitivní vazby na ostatní členy organizace. Jednou z hlavních povinností, kterou musí členové rady zajišťovat, je plnění právních náležitostí pro tento typ organizací. Každý člen má odpovědnost za každé rozhodnutí rady jako celku. Sdílejí určité morální odpovědnosti. Jménem stakeholderům pracují na tom, aby dosáhli odpovídajícím výsledkům, zabezpečili finanční zdroje organizace a dodržovali morální a sociální odpovědnost vůči členům a celé organizaci (ASC, 2005). Moderní sportovní klub (2011) popisuje členy správní rady jako zástupce ve vedení klubu, kteří by měli představovat určitou rozmanitost názorů členské základny organizace, a přesto by měli být schopni efektivně rozhodovat a přispívat tak k rozvoji celé organizace. Schůze správní rady by měly být zaměřeny na záležitosti správy, které mají vliv na řízení a směr organizace. Měla by odrážet přiměřené rozdělení pozornosti v souladu s formálními požadavky. Například sledování finanční výkonnosti, monitorování výsledků v klíčových oblastech a dodržování právních předpisů. Každé schůze by se měl účastnit i 27

28 generální ředitel. Při setkání rady je ideální možnost se zapojit do strategického myšlení pro zajištění relevantnosti strategického plánu a klíčových oblastí. Průběh schůze by měl podporovat rozmanitost názorů a umožnit vstup všem členům správní rady, aby proběhlo účinné a efektivní rozhodování. Součástí programu by měla být i možnost individuálního vyjádření člena rady k jakémukoliv existujícímu nebo potencionálnímu střetu zájmů. Obvykle se schůze konají jednou do měsíce nebo každý druhý měsíc. Správní rada by měla zajistit záznam z jednání pro přehled přijatých rozhodnutí (ASC, 2005). Ve struktuře organizace mohou být vytvořeny výbory, které působí podpůrně a v souladu se správní radou. Jedná se o rozvinutou řadu specialistů, kteří zajišťují řádné řízení určitých programů a zastupují správní radu ve stanovených funkcí. Každý výkonný výbor musí mít jasně vymezené role, rozsah odpovědnosti a strukturu jeho členů. Finanční výbor zajišťuje hlavní finanční procesy organizace, provádí kontrolu a monitoring. Výkonnostní výbor sleduje výkonnost, zajišťuje odměny a výbor pro řízení zase zajišťuje důležité interní procesy jako například nábor nových členů. To byly hlavní oblasti, ve kterých může být vytvořen výbor. Větší sportovní organizace jsou schopny přenést mnoho z těchto oblastí spíše na odborný personál než na výbory (ASC, 2005). V občanském sdružení jsou definovány právě tyto funkce, které se starají o výše zmíněné oblasti. (Moderní sportovní klub, 2011). 28

29 Tabulka 5: Klíčové role rady Strategické plánování Angažovanost stakeholderů Vylepšování image organizace Výkonnost Reporting Formulování politiky Řízení generálního ředitele Dodržování právních předpisů Management finančních zdrojů Risk management Účinnost rady definování, řízení a monitorování strategického směru definice klíčových vztahů, zajištění přístupu ke stanovování strategických cílů prosazování organizace v pozitivním světle kontrola a zajištění správy výkonu organizace informování členů a stakeholderů o působení organizace na valné hromadě stanovení jasného rámce řízení, z kterého dále vycházejí provozní zásady a základní činnosti organizace jmenování, řízení výkonnosti, hodnocení a poskytování poradenství monitorování, zda organizace plní relevantní legislativu v rámci odvětví působení a zda je vše v souladu s jejími stanovami schvalování ročního rozpočtu, snaha zajistit finanční zdroje a řádné finanční řízení identifikace a vyhodnocení možných rizik, plán řízení rizik je založen na pravidelném přezkoumávání realizace záležitostí prostřednictvím produktivní schůze, iniciace vývojových aktivit vedoucích k posílení efektivnosti Zdroj: ASC (2005) 29

30 Sekretář Je to hlavní úředník klubu, často označovaný také jako tajemník. Vzhledem k rozsahu své činnosti obvykle nemusí být pouze dobrovolníkem, nýbrž zaměstnancem. Má na starosti veškerou administrativu organizace, popřípadě koordinuje další podřízené osoby zajišťující administrativu. Často je druhým statutárním zástupcem klubu, kdy komunikuje se samosprávami a veřejností. Mezi hlavní odpovědnosti sekretáře patří komunikace se sportovními svazy. Jedná se například o podávání přihlášek do soutěží nebo vyřizování přestupů a hostování hráčů. Archivuje právní dokumenty jako například stanovy nebo smlouvy se sponzory, pořizuje zápis z jednání rady a valné hromady, vyřizuje korespondenci a také shromažďuje zprávy z jednotlivých oblastí činnosti týmu (Moderní sportovní klub, 2011). Ekonom Má na starosti finanční záležitosti organizace a přímo se podřizuje správní radě. Pokud je v organizaci zřízen finanční výbor neboli ekonomická komise, v jeho čele bude ekonom, nazýván také pokladníkem. Má hlavní odpovědnost ve vedení záznamů o příjmech, výdajích a příslušných daňových dokladech v souladu s platnými předpisy. S tím souvisí i odpovědnost za včasné a správné placení a průběžná kontrola plnění rozpočtu. Pro správní radu předkládá pravidelné zprávy a zpracovává výroční finanční zprávu, která se hodnotí na valné hromadě (Moderní sportovní klub, 2011). Člen odpovědný za marketing a propagaci Oblast propagace a marketingu má v dnešním konkurenčním prostředí sportovních organizacích velmi významnou roli. Odpovědnost této role spočívá ve tvorbě marketingového plánu, který musí být součástí strategického plánu klubu. Je nezbytná spolupráce s ekonomem při přípravě rozpočtu k naplnění plánu. Při spolupráci s ostatními členy dohlíží na zajištění činností a správnosti plnění plánu a podává pravidelné zprávy správní radě o postupu plnění marketingového plánu (Moderní sportovní klub, 2011). 30

31 Generální ředitel Působí v organizaci podle pokynů správní rady. Podle těchto pokynů vykonává každodenní funkce chodu organizace. Generální ředitel by měl dostávat pokyny pouze od rady, nikoliv od jednotlivých členů. Pokyny od předsedy správní rady musí být v souladu s politikou rady a jejím rozhodnutí. Základní provozní předpoklad rady je, že generální ředitel je plně způsobilý k řízení organizace. Měla by mu tedy být svěřena maximální pravomoc při řízení veškerých provozních záležitostí organizace, za které nese plnou odpovědnost. Je důležité, aby generální ředitel znal hranice svých pravomocí, a na druhé straně rada musí mít zdokumentováno, kam až tyto hranice sahají (ASC, 2005). Významnou odpovědností je zjednávání zaměstnanců, kteří se mu podřizují. Ve větších sportovních organizací se konkrétně jedná o trenéry nebo personál administrativní a technické podpory. Efektivní a produktivní vztah rady a generálního ředitele je postaven kolem vzájemného respektování svých vzájemných nebo samostatných rolí a odpovědností (ASC, 2005). Vzhledem k tomu, že v občanském sdružení není definována funkce generálního manažera, jeho odpovědnost připadá podpůrným výborům, funkcionářům nebo zaměstnancům. Odpovědnost za vedení a přijímání zaměstnanců je přiřazena předsedovi sdružení (Manuál sdružení, 2011). Tabulka 6: Typické kategorie hlavních odpovědností CEO Finanční management sestavování rozpočtu, investice, pravidelné finanční reporty pro radu Personální management vedení zaměstnanců Vztah se stakeholdery Ochrana majetku Podpora rady PR komunikace, schůzky odpovědnost za veškerý majetek organizace poskytování informací, pravidelná účast na poradách podíl na tvorbě pozitivního PR Zdroj: ACS (2005) 31

32 Kontrolní orgán Kontrolní orgán, také označován jako kontrolní komise nebo dozorčí rada, je oprávněn kontrolovat všechny účetní a finanční operace klubu. Dále kontroluje stav hospodaření s penězi, práva a majetkem klubu. Podává zprávy výkonnému výboru klubu a valné hromadě. Rozhodují o případném sporu o kvalitu právního, účetního nebo finančního dokladu. Zároveň navrhují v případě zjištěných nedostatků nápravná opatření (Čáslavová, 2009). V této kapitole jsou identifikovány jednotlivé orgány a funkce v rámci organizace. Na toto téma je navázáno i v následující kapitole, kde jsou popisovány významné manažerské činnosti vykonávané výše zmíněnými orgány. Tyto činnosti jsou důležité nejen pro řízení, ale i pro samotnou existenci organizace. 32

33 7. Základní manažerské činnosti Finanční řízení Klíčovou součástí finančního řízení je tvorba rozpočtu. Každá organizace potřebuje mít pro svá rozhodnutí přehled majetkových i finančních poměrů a jejich srovnání v čase a prostoru. Tuto potřebu zajišťuje forma plnění a schvalování finančního rozpočtu. Jedná se o konkrétní a podrobný plán příjmů a výdajů sportovní organizace plánovaný pro budoucí vývoj (Topinka, 2001). Podle Hoye (2007) je potřebné, aby se organizace ujistila, jaké zdroje jsou k dispozici pro alokování do různých částí jejích provozních činností. Podoba rozpočtu není pevně dána, existuje tak v různých formách. Všechny ale sdílí společný zájem o kontrolu výdajů podle stanoveného modelu, kde jsou výdaje založeny na přiměřené úrovni financování a finanční podpory. Formulování finanční politiky je v kompetenci správní rady. Ta určuje odpovědnou osobu za správnou implementaci této politiky při efektivním finančním řízení. Podle ASC (2005) připadá tato odpovědnost generálnímu řediteli. Každoroční tvorba rozpočtu spočívá v tom, že organizace stanoví, jak bude financovat své aktivity. Zaobírá se otázkou, jak velké náklady vzniknou za účelem splnění stanovených cílů a zároveň uspokojení potřeb členů. V prvním kroku tvorby stanoví správní rada jasná kritéria a ve spolupráci s generálním ředitelem nebo ekonomem vytvoří návrh rozpočtu, s kterým vystoupí na valné hromadě za účelem schválení. Generální ředitel nebo ekonom je nadále zmocněn provádět nezbytné úpravy menšího charakteru, aniž by potřeboval schválení od valné hromady a správní rady (ASC, 2005). V občanském sdružení hraje významnou roli osoba pokladníka/ekonoma. Ten musí být dostatečně proškolený a zkušený. V organizaci může působit jako dobrovolník nebo jako zaměstnanec a ve všech případech se podřizuje správní radě nebo generálnímu řediteli. (Moderní sportovní klub, 2011). Pro tvorbu rozpočtu i pro celkové finanční řízení organizace je zásadní získávání finančních zdrojů pro pokrytí provozních aktivit. Pokud má organizace fungovat dobře a profesionálně, musí svoji činnost finančně zabezpečit. V souvislosti s tímto tématem je nutné si vysvětlit pojem fundraising. V doslovném překladu to znamená zvyšování nebo budování fondu, zdroje, respektive finančního obnosu, pro plnění určitých cílů. Je možné ho tedy 33

34 definovat jako proces získávání prostředků, které mají organizaci pomoci při dosahování stanovených cílů (Rektořík, 2010). Pro sportovní organizaci jsou jako stabilní finanční zdroje stále nejdůležitější členské poplatky, ačkoliv během posledních třiceti let se otevřely nové rozmanité zdroje, které byly transformovány do podoby sportovního odvětví. Mezi další formy získávání finančních prostředků patří pronájem zařízení ve vlastnictví organizace (v případě florbalového klubu například sportovní hala, branky, mantinely). Další formy jako pořádání turnaje, plesu, taneční zábavy nebo aukčního večera přinášejí břemeno pro zaměstnance a členy organizace v podobě pořadatelské činnosti nebo samotné účasti. Velmi významným finančním příjmem může být i dotace z veřejných zdrojů, kdy město nebo kraj poskytne částku například pro rozvoj odvětví, podporu členské základny nebo reprezentaci regionu. Úspěšné organizace s širokou fanouškovskou základnou jsou schopné získat finanční prostředky z prodeje diváckého vstupného na jednotlivá mistrovská utkání nebo různých upomínkových předmětů, jako jsou trička, mikiny nebo šály v klubových barvách (Hoye, 2007). Sponzoring je dalším dobrým zdrojem a to nejen finančním. Může se jednat o partnerství nebo i protislužbu (Hoye 2007). V občanském sdružení za sponzorství lze považovat prodej reklamní plochy nebo jinou propagaci sponzora. Potencionální sponzoři chtějí účelnou formu propagace a chtějí být spojovány s úspěchem. Další formou propagace tedy může být logo na dresu nebo oblečení, reklamní bannery v prostorách využívaných klubem, poskytnutí práv spojených s pojmenováním sportovní akce nebo samotného klubu nebo pouhý banner na klubových webových stránkách k propojení k internetovým stránkám sponzora. (Moderní sportovní klub, 2011). Strategické plánování Pro každou organizaci, je důležité, aby věděla, kam směřuje své úsilí. I sportovní organizace má vytyčené své cíle, kterých chce dosáhnout. Plánování je klíčovou aktivitou pro budoucnost organizace a nezáleží na tom, jestli pole působnosti je rozšířeno na regionální nebo národní úroveň. Každá organizace potřebuje strategický plán pro samotnou existenci a rozvoj (Moderní sportovní klub, 2011). V praxi nelze započít plánování, aniž by nebyly prozkoumány vnitřní a vnější faktory působící na činnost organizace. Součástí plánování je analýza současného stavu. Provedení 34

35 obvykle spočívá v sestavení SWOT analýzy, kde jsou identifikovány slabé a silné stránky, dále možné hrozby a příležitosti organizace (Rektořík, 2010) Pro samotný proces plánování je nezbytné identifikovat vize, poslání, organizační cíle a měřítka výkonnosti. Tyto nástroje se používají k vyjasnění a dokumentování strategického směru (Hoye, 2007). Vize Deklaruje ve větším rozsahu ambice organizace. Vyjadřuje stav, kterého chce organizace v budoucnu dosáhnout (Hoye, 2007). Podle Rektoříka (2010) je vize prvním krokem pro úspěšné vypracování strategického plánu. Dále tento autor charakterizuje vizi jako neměnný stav a pohled do daleké budoucnosti, jejíž definice je krátká, výstižná a pro každého srozumitelná. Poslání Identifikuje účel organizace, její zaměření a odpovědnosti. Definuje důvod založení organizace, jaké služby a produkty organizace nabízí a pro koho (Hoye, 2007). Poslání na rozdíl od vize určuje zcela konkrétní charakter ve vztahu k důvodům založení organizace. Jedná se o základní vodítko pro rozhodování o dlouhodobých cílech a strategii organizace. Detailně rozpracované poslání je obsaženo v některých archivovaných dokumentech (stanovy, organizační řády, výroční zprávy), Rektořík (2010). Cíle Strategické cíle organizace se odrážejí od její vize. Slouží jako ukazatelé při naplňování vize (Hoye, 2007). Rektořík (2010) uvádí, že cíle jsou odvozeny od poslání a rozumí se jimi stav, jakého má být dosaženo v určitém období. Autoři Slack & Parent (2006) popisují cíle jako požadovaný nebo budoucí stav pro organizaci, který určuje směr jejím členům. Pokud jsou členové součástí procesu stanovování cílů, mohou být i motivačním prvkem. 35

36 Měřítka výkonnosti Klíčoví ukazatelé výkonnosti (KPI) jsou používány v kombinaci s organizačními cíli, aby bylo možné zjistit úspěch nebo případné selhání. Jsou proto od cílů neoddělitelné a měly by být stanovené při jejich tvorbě (Hoye, 2007). Pro stanovení efektivního krátkodobého a dlouhodobého plánu je třeba dodržovat stanovený postup. U některých sportovních organizací může tento proces začít stanovením vize, u jiných posláním. Jednotlivé kroky jsou obsaženy v následující tabulce (Hums & MacLean, 2009). Tabulka 7: Proces plánování Vize Budoucí postavení a hodnoty Poslání Záměr Cíle Jakým směrem se bud organizace uchylovat Taktika Jakým způsobem bude dosaženo vytyčených cílů Role Kdo bude odpovědný za plnění cílů Hodnocení Zhodnocení plnění, jestli probíhá správné plnění cílů a funguje stanovená taktika Zdroj: Hums & MacLean (2009) Díky plánování může organizace zapojit své členy do rozvoje klubu, kteří se s plánem a cíli více ztotožní. Do procesu plánování by měli být zapojeni zejména členové výkonného výboru, všichni sportovci, trenéři, sponzoři, zástupci samosprávy a případně další zainteresovaní dobrovolníci. Konečný plán (tabulka 4) je prezentován na valné hromadě za účelem schválení. Kontrolu plnění má v kompetenci výkonný výbor (Moderní sportovní klub, 2011). Řízení marketingových aktivit Hoye (2007) popisuje marketing jako proces plánování a provádění činností, které jsou navrhovány tak, aby splňovaly přání a potřeby zákazníků s důrazem na vývoj produktu, jeho cen, propagace a distribuce. Sportovní marketing je zaměřen na uspokojování potřeb spotřebitelů, kteří používají sportovní zboží nebo služby prostřednictvím sportu. Sportovní odvětví je poměrně sofistikovaná instituce. V mnoha ohledech je to forma podnikání, kde spotřebitelem jsou fanoušci, samotní sportovci a producentem je sportovní organizace, jenž poskytuje sportovní příležitosti a zázemí (Hoye, 2007). Moderní sportovní klub (2011) označuje pod pojmem zákazník například člena organizace. V roli zákazníka 36

37 vystupuje v případě, že se účastní nějaké sportovní akce nebo tréninku pořádané sportovní organizací. Zároveň však může být zainteresovaný na rozvoji a podílí se na rozhodovacích procesech organizace. Pro udržitelný rozvoj sportovního klubu je nutné dbát na řízení marketingových aktivit. Pro klub je potřebné, aby se o něm vědělo. Ať už se jedná o rozšíření hráčské základny nebo hledání sponzorů, klub musí udržovat formální marketingové aktivity. Mezi tyto aktivity se řadí například umístění kontaktních údajů klubu na veřejně přístupné zdroje, informace o sportovních akcích a trénincích nebo krátký článek v lokálním tisku Moderní sportovní klub (2011). Popis procesu plánování a provádění základních principů sportovního marketingu zachycuje Hoye (2007) pod pojmem Rámec sportovního marketingu. Tento rámec pokládá definici sportovního marketingu do praxe tím, že poskytuje přístup k uspokojování sportovní potřeby spotřebitelů. Rámec sportovního marketingu zahrnuje čtyři fáze. Fáze jedna identifikuje sportovní marketingové příležitosti. Zahrnuje analýzu podmínek vnějšího trhu s ohledem na podmínky sportovního odvětví a zkoumá aktivity konkurentů. Druhá fáze spočívá ve stanovení směru marketingového programu. Přihlíží se na poznatky z předchozí fáze. Fáze tři zahrnuje přesné určení marketingového mixu a kombinace vhodné k dosažení stanovené strategie. Poslední etapa implementuje a řídí stanovenou strategii. Patří sem měření výsledků a přijímání nápravných opatření tak, aby byl splněn cíl. Sportovní marketing se nachází v průsečíku strategií, kdy se sportovní organizace snaží jednak dělat to, co umí a také se zaměřuje na příležitosti trhu, kde sportovním spotřebitelům nabízí to, co chtějí. Nejlepší způsob, jak najít tento průsečík je používat systematický přístup, jak je uvedeno v rámci sportovního marketingu (Hoye, 2007). 37

38 Obrázek 4: Rámec sportovního marketingu Zdroj: Hoye (2007) Prakticky všichni zaměstnanci a členové organizace se mohou věnovat marketingovým aktivitám. Celý proces usnadní, pokud se ustanoví odpovědná osoba nebo menší skupina lidí, která bude mít na starosti tvorbu a uskutečňování marketingové strategie. Sportovní kluby mají obvykle osobu odpovědnou za marketingové aktivity z řad členů nebo jako zaměstnance. Tato osoba je přímo odpovědná předsednictvu. Pravidelně ho informuje o průběhu plnění marketingové strategie a řeší s ním tvorbu samotné strategie (Moderní sportovní klub, 2011). 38

39 Moderní sportovní klub (2011) dále identifikuje marketingové nástroje, které může organizace využívat. Jedná se o marketingový mix, jenž se rozděluje do sedmi kategorií. Tabulka 8: Marketingový mix Produkt kvalita a dostupnost služeb poskytované klubem Cena členské příspěvky, ceny za kurzy a soustředění Místo sportoviště a jiná místa, kde klub poskytuje služby Propagace zviditelňování klubu a jeho činností Lidé zaměstnanci a dobrovolníci, kteří zajišťují a poskytování služeb Proces doba, kdy je služba dostupná Prezentace vzhled sportovišť, jejich udržovanost a čistota Zdroj: Moderní sportovní klub (2011) Sportovní organizace se snaží zviditelnit mnoha způsoby. Příkladem mohou být elektronické zdroje (webové stránky, elektronické zpravodaje), soutěže, různé formy reklam (v regionálním deníku, reklamní panely) dále slavnosti nebo plesy a v neposlední řadě sponzorství. V současné době dělá mnoho sportovních klubů chybu, že věnují spoustu času a peněz na propagační činnosti, které se zaměřují na získávání nových členů. Nemělo by se však zapomínat na udržení stávajících členů. Rozvoj marketingových strategií na zlepšení stávajících sportovních činností klubu, na němž se podílejí všichni zaměstnanci a dobrovolníci, se ukazuje z dlouhodobého hlediska jako velmi efektivní (Moderní sportovní klub, 2011). Následující kapitola naznačuje přesun do praktické části. Ještě než započne identifikace správy a řízení v rámci vybraných organizacích, je nutné popsat postup práce při tvorbě praktické části. Jsou zde uvedeny použité metody a postupy, jichž bylo použito a na jejichž základě bylo dosaženo uvedených závěrů. 39

40 8. Metodologie Cílem této práce je analyzovat správu a řízení florbalových klubů v České republice. Jako dílčí cíle jsem si stanovil zjistit rozdíly v řízení klubů na jednotlivých soutěžních úrovních a nastínit, jakým směrem by se mohlo florbalové odvětví v budoucnu ubírat. Po prostudování odborné literatury a popsání řízení sportovní organizace včetně hlavních funkcí a činností se dostávám k jádru celé práce. Na vybraném vzorku několika klubů působících ve florbalovém odvětví identifikuji, na jakých principech funguje řízení v jednotlivých organizacích. Dílčí výsledky shrnu do celkové formy řízení florbalového klubu v České republice. Pomocí ové zprávy bylo kontaktováno 16 florbalových klubů, které působí na různých soutěžních úrovních, většinou zástupci elitních českých soutěží. Schůzka s kompetentním členem organizace proběhla celkem u 5 klubů, z nichž 3 týmy působí v elitní mužské kategorii. Cílem konzultace bylo získat informace pro zpracování a zhodnocení formy řízení konkrétní organizace za použití metody dotazování. Od 11 organizací jsem dostal k dispozici relevantní dokumenty. Ve všech případech se jednalo o stanovy klubu, ve dvou případech jsem mohl čerpat z usnesení klubové valné hromady (Sparta, Olomouc) a v jednom případě jsem měl možnost nahlédnout do vnitřních směrnic klubu (Ústí). Ačkoliv by tyto dokumenty měly být k dispozici pro ostatní členy organizace, ve spoustě případů nejsou archivovány ve formě vhodné pro uveřejňování (například na webových stránkách klubu). Pro analýzu odvětví bylo nezbytné získat další relevantní dokumenty vydané Českou florbalovou unií. Jednalo se o stanovy, organizační směrnice a zápis jednání valné hromady. Spolu s dalšími dokumenty jsou tyto listiny k nahlédnutí v příloze. Dále bylo nutné sledovat činnost sportovního odvětví nejen na území ČR, ale i ve světovém měřítku, abych si získal široké povědomí o tomto sportu. Z oslovených klubů vznikl vzorek 12 organizací, u nichž jsou jednotlivě identifikovány řídící a výkonné orgány, struktura, hlavní funkcionáři a další podpůrné orgány. K tomu patří popsání jednotlivých kompetencí a odpovědností v rámci organizační struktury. Dílčí výsledky jsou dále shrnuty do celkové formy řízení florbalového klubu. V závěru jsou interpretovány výsledky a zhodnoceny výstupy dílčích a hlavních cílů. 40

41 9. Identifikace vybraných organizací Bulldogs Brno Spolek Bulldogs Brno je florbalový klub založen roku Účastní se Autocont Extraligy mužů, tedy té nejvyšší soutěži v České republice. Základním posláním klubu je klubová reprezentace Brna na sportovním poli, organizování sportovní činnosti v rámci zapojení do sportovních aktivit a vytváření pro ni materiální a tréninkové podmínky. Tabulka 9: Základní informace o klubu Bulldogs Brno název klubu Bulldogs Brno právní forma spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 16 nejvyšší soutěžní úroveň extraliga mužů Řídícím orgánem klubu je valná hromada, která je tvořena prezidentem, sportovním manažerem, sekretářem a delegáty. Každé družstvo klubu může vyslat až 4 delegáty. Valná hromada se musí uskutečnit každý rok (obvykle počátkem června). Některé důležité činnosti na jednání valné hromady: 1. rozhodnutí o přijetí a změnách stanov klubu 2. projednání stavu a rozvoji klubu a o činnosti výkonného výboru 3. schvaluje organizační řád klubu na návrh výkonného výboru 4. volba prezidenta, sekretáře a sportovního manažera 5. schvalování hospodaření a rozpočet klubu 6. stanovení hlavního směru činnosti a cíle klubu pro příští období Výkonným orgánem klubu je výkonný výbor. Tvoří ho jeho stálí členové (prezident, sekretář, sportovní manažer), dále zástupci jednotlivých hráčských kategorií (muži A, mládež, dospělí) a člen označen jako strategický partner. Výkonný výbor zajišťuje plnění úkolů v období mezi valnými hromadami. Rozhoduje ve věcech, které nejsou ve výlučné pravomoci valné hromady. Výbor je usnášení se schopný, pokud je přítomna nadpoloviční většina jeho členů s hlasovacím právem. Při rovnosti hlasů má rozhodující hlas prezident. Výkonný výbor 41

42 dále rozhoduje o přijetí člena a výši členského příspěvku. Veškeré důležité informace jako usnesení výkonného výboru nebo svolání valné hromady jsou pro ostatní členy k dispozici na webových stránkách klubu. Obrázek 5: Struktura klubu Bulldogs Brno Prezident klubu je volen valnou hromadou. Funkční období začíná následující den po konání valné hromady, na které byl zvolen, a končí dnem konání další valné hromady, pokud je na ní zvolen nový prezident. Je to stálý člen výkonného výboru a zastupuje organizaci navenek. Sportovní manažer a sekretář jsou voleni valnou hromadou. Sekretář zajišťuje administrativní činnost klubu a sportovní manažer zajišťuje sportovní organizaci (tréninky, soustředění, zápasy). Funkční období začíná stejně jako u prezidenta následující den po konání valné hromady, na které byli zvoleni, a končí dnem konání další valné hromady, pokud jsou na ní zvolení noví zástupci těchto funkcí. Jsou to stálí členové výkonného výboru, ačkoliv sekretář nemá hlasovací právo. Dalšími orgány klubu jsou schůze jednotlivých družstev a hráčské kategorie. Pracovní náplň těchto schůzí je volba delegátů pro valnou hromadu a sportovní organizace (tréninky, soustředění, zápasy). Delegát musí být člen klubu starší patnácti let. U hráčských kategorií rozhoduje valná hromada o jejich počtu (v současnosti muži A, mládež, dospělí). Jeden zástupce každé kategorie se stává členem výkonného výboru. Družstva a kategorie nejsou organizačními jednotkami s právní subjektivitou. 42

43 Floorbal Club Česká Lípa Základním posláním spolku Floorbal Club Česká Lípa je organizace sportovní činnosti v rámci zapojení do sportovních aktivit, vytvářet pro ni materiální a tréninkové podmínky. Dále vytváření ekonomické základny pro plnění svých cílů a poslání nebo budování, provozování a udržování tělovýchovných zařízení, která vlastní nebo užívá. Tabulka 10: Základní informace o klubu Floorbal Club Česká Lípa název klubu Floorbal Club Česká Lípa právní forma Spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 22 nejvyšší soutěžní úroveň 1. liga mužů/žen Řídícím orgánem klubu je valná hromada, která je složena z členů organizace starších osmnácti let. Zastupování na valné hromadě je přípustné. Jeden člen může zastoupit maximálně jednoho dalšího člena klubu. Schůze se konají minimálně jednou za rok a jsou svolávány výkonným výborem. Některé důležité činnosti na jednání valné hromady: 1. rozhodnutí o přijetí a změnách stanov klubu 2. volba výkonného výboru (včetně předsedy, místopředsedy a hospodáře) a kontrolní komise 3. rozhodnutí o přijetí nového družstva 4. stanovení hlavního směru činnosti klubu pro příští období Výkonným orgánem klubu je výkonný výbor. Zajišťuje plnění úkolů a chod klubu v období mezi valnými hromadami. Rozhoduje o věcech, které nejsou ve výlučné pravomoci valné hromady. Výkonný výbor je tvořen minimálně třemi osobami z řad členů klubu starších osmnácti let (předseda, místopředseda a hospodář) a je svoláván předsedou minimálně jednou za tři měsíce. K tomu aby byl výbor usnášeníschopný, musí být přítomna nadpoloviční většina členů. K platnosti usnesení je zapotřebí souhlasu nadpoloviční většiny přítomných. V případě rovnosti hlasů má rozhodující hlas předseda. 43

44 Kontrolním orgánem klubu je kontrolní komise. Základní funkcí této komise je schvalování rozpočtu, jenž je navrhovaný výkonným výborem a provádí kontrolu jeho plnění. Každý člen kontrolní komise kontroluje, zda činnost klubu je v souladu s právními předpisy, stanovami a pokyny valné hromady. Kontrolní komise je tvořena minimálně třemi osobami z řad členů starších osmnácti let. Jménem kontrolní komise vystupuje její předseda, jenž je volen členy kontrolní komise. Obrázek 6: Struktura klubu Floorbal Club Česká Lípa Organizaci navenek zastupuje její předseda, místopředseda nebo jiný pověřený člen výkonného výboru. Za sportovní organizaci odpovídá sportovní manažer. Hospodaření klubu je dáno rozpočtem, který sestavuje výkonný výbor na základě předpokládaných příjmů a výdajů. Návrh je předložen ke schválení na jednání valné hromady. 44

45 FBS Olomouc Sportovní klub FBS Olomouc byl založen v roce 2001 a v současné době se zaměřuje zejména na práci s mládeží. Registruje přes 300 hráčů a cílem klubu je umožnit sportovnímu vyžití co možná největšímu počtu zájemců o florbal. Tabulka 11: Základní informace o klubu FBS Olomouc název klubu FBS Olomouc právní forma Spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 19 nejvyšší soutěžní úroveň extraliga žen/2. liga mužů Řídícím orgánem organizace je valná hromada, složená ze zástupců (delegátů) všech družstev a členů výkonného výboru. Každý delegát má jeden hlas, musí však být starší osmnácti let. Valná hromada je usnášeníschopná při účasti minimálně poloviny všech delegátů. Koná se nejméně jednou do roka. Některé důležité činnosti na jednání valné hromady: 1. rozhodnutí o změnách stanov 2. volba výkonného výboru a revizní komise 3. schválení a projednání stavu hospodářského majetku 4. schválení rozpočtu 5. stanovení hlavních směrů činnosti pro příští období Výkonným orgánem klubu je výkonný výbor. Skládá se ze tří členů (prezident klubu a dva členové). Zabezpečuje plnění úkolů v období mezi schůzemi valné hromady a rozhoduje o záležitostech, které nejsou stanovami svěřené do výlučné pravomoci valné hromady. Výkonný výbor volí sekretáře a není oprávněn zasahovat do pravomoci revizní komise a klubové rady. Dále zabezpečuje plnění usnesení valné hromady, organizuje a třídí hospodářskou činnost, připravuje podklady pro valnou hromadu (zejména rozpočet, hlavní směry činnosti) a zajišťuje spolupráci se svazy nebo místními orgány obce, firmami či ostatními neziskovými organizacemi. 45

46 Obrázek 7: Struktura klubu FBS Olomouc Nejvyšším představitelem klubu je prezident. Je volen valnou hromadou a je oprávněn řídit jednání výkonného výboru, kterého je také člen, dále svolat řádnou i mimořádnou valnou hromadu nebo a uzavírat písemné právní úkony jménem klubu. Kontrolním orgánem organizace je revizní komise. Je volena valnou hromadou a je jí také přímo odpovědná. Skládá se ze tří členů (předseda, kterého revizní komise volí a odvolává ze svých řad, a dva členové). Funkční období je dvouleté. Členové tohoto kontrolního orgánu nemohou být zároveň členy výkonného výboru. Povinností revizní komise je kontrola dodržování hospodaření, rozpočtu a správy majetku. Dále kontroluje, zda výkonný výbor dodržuje stanovy a strategii určenou valnou hromadou. V případě nutnosti může požádat prezidenta o svolání mimořádné valné hromady. V klubové radě zasedají trenéři a vedoucí družstev sportovního klubu. Jedná se o odvolací orgán proti rozhodnutí výkonného výboru (zejména o udělení kárných opatření) a pokud si to výkonný výbor vyžádá, funguje i jako poradní orgán v oblasti sportovní organizace. 46

47 TJ JM Pedro Peréz Chodov Florbalový oddíl TJ JM Pedro Peréz Chodov byl založen roku 1991 a neodmyslitelně patří mezi úzkou špičku českého florbalu. Je to největší oddíl organizace TJ JM Chodov a tvoří ho přibližně 400 členů. Díky své velikosti má florbalový oddíl vlastní strukturu a dá se říci, že funguje jako samostatná jednotka. Tabulka 12: Základní informace o oddílu Florbal Chodov název klubu TJ JM Chodov název oddílu Florbal Chodov právní forma Spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán management klubu počet soutěžních družstev 19 nejvyšší soutěžní úroveň extraliga mužů/žen Florbalový klub se jako jeden z oddílů podřizuje vedení TJ, které se skládá z výkonného výboru TJ a valné hromady TJ. Nejvyšším orgánem organizace je valná hromada, na kterou oddíl posílá tři určené delegáty a koná se jednou do roka. Vzhledem k tomu, že oddíl funguje jako samostatná jednotka, řídí se pokyny vlastní oddílové valné hromady. Ta se koná také minimálně jednou do roka a na programu je volba funkcionářů a schvalování organizačního plánu a rozpočtu. Oprávnění uzavírat písemné právní úkony má předseda TJ a oddíl účetně spravuje sekretariát TJ ve spolupráci s ekonomem a oddílovými sekretáři. Obrázek 8: Struktura oddílu Florbal Chodov 47

48 Hlavní odpovědnost v řízení oddílu má management klubu, který působí jako výkonný orgán. V současné době se skládá z pěti členů. Hlavními členy jsou prezident a viceprezident. Dalšími jsou funkcionáři, které oddíl zaměstnává. Jedná se o sekretáře, ekonoma a marketingového specialistu. Někteří z těchto zaměstnanců vykonávají i další oddílové funkce (například ekonom šéftrenér mládeže nebo marketingový specialista trenér mužského A- týmu). Dalším orgánem oddílu je trenérská rada. Jedná se o orgán, jehož hlavní funkce je sportovní organizace. Rada je tříčlenná (šéftrenér elitních týmů, trenér A-týmu, hlavní trenér žen) a schází se minimálně jednou měsíčně. Trenérská rada má v popisu práce například organizaci tréninků, soustředění nebo ubytování na zápas. Samotnou realizaci a finanční zajištění projednává s managementem klubu, který má rozhodující slovo. V současnosti v oddílu působí přes 35 trenérů a asistentů. Podle slov prezidenta oddílu je v případě dynamického rozvoje celého florbalového odvětví nutné dbát na vysokou míru profesionalizace řízení, kdy budování klubu se zakládá na principech řízení firmy. Tento přístup pak umožní udržet rozvoj. Prezident oddílu je členem komise elitních soutěží, která se schází dvakrát do roka a na programu jednání je uspořádání ligových zápasů a divácká účast. 48

49 AC Sparta Praha florbal Další sledovanou organizací je florbalový klub pražské Sparty. Hlavní činnost klubu spočívá v zajišťování a provozování sportovní činnosti v ligových soutěžích florbalu. Klub se kromě působení v nejvyšší soutěži mužů soustřeďuje na mládež, neboť zabezpečuje činnost patnácti mládežnických družstev od nejmladších kategorií. Tabulka 13: Základní informace o klubu AC Sparta Praha florbal název klubu AC Sparta Praha florbal právní forma Spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 16 nejvyšší soutěžní úroveň extraliga mužů Řídícím orgánem klubu je valná hromada. Schází se minimálně jednou za rok, přičemž jednou za čtyři roky se jedná o volební valnou hromadu. Zasedání svolává výkonný výbor a volební právo náleží členům starším osmnácti let. Veškeré informace o konání valné hromady a její výstupy jsou pro ostatní členy k dispozici na internetových stránkách klubu. Některé důležité činnosti valné hromady: 1. rozhodnutí o sloučení s jiným klubem 2. rozhodnutí o členství v jiných organizacích 3. volba výkonného výboru a jeho složení (předseda, místopředseda) 4. schválení stanov a jejich změn 5. schválení zprávy o činnosti a hospodaření klubu za uplynulé období a zprávy revizní komise Výkonným orgánem organizace je výkonný výbor. Hlavní odpovědnost výkonného výboru spočívá v zabezpečování chodu organizace v období mezi schůzemi valné hromady a rozhoduje o záležitostech, jež nejsou ve výlučné pravomoci valné hromady. Skládá se ze tří členů (generální manažer, sportovní manažer a prezident klubu). Generální manažer je zároveň i předsedou výkonného výboru a jeho hlas je rozhodující. Sportovní manažer je také trenérem mužského A-týmu. Jeho pracovní náplň je tvorba sportovní koncepce a spolupráce se šéftrenérem a ostatními trenéry. Prezident klubu má na starosti finance klubu a jedná s partnery. Výkonnému výboru jsou podřízeny dva zaměstnanci organizace. Sekretář je 49

50 zaměstnancem na plný úvazek a spravuje veškerou administrativní činnost klubu. Dalším zaměstnancem, ale tentokrát pouze na poloviční úvazek, je marketingová pracovnice, jejíž pracovní náplň je propagace klubu a plnění podmínek florbalové unie na základě dotací. Obrázek 9: Struktura klubu AC Sparta Praha florbal Funkce prezidenta klubu je čestnou funkcí. Je volena a odvolána výkonným výborem. Mezi činnosti prezidenta patří především prezentace a propagace klubu ke vztahu ke třetím osobám za účelem získávání finančních prostředků k zajištění cíle činnosti klubu. Prezident je dále oprávněn uzavírat písemné právní úkony za organizace. Kontrolním orgánem klubu je revizní komise. Skládá se minimálně ze tří členů a ze svého středu si volí předsedu. Provádí kontrolu hospodaření a pracovní činnosti výkonného výboru a předkládá o tom zprávu na valné hromadě. Revizní komise je volena valnou hromadou na funkční období čtyř let. Významnou roli hraje v organizaci funkce trenérů. Kromě své hlavní pracovní náplně, tedy tvorby tréninkové koncepce, úzce spolupracuje s výkonným výborem především na tvorbě sportovní koncepce organizace. 50

51 FK Slovan Jindřichův Hradec Florbalový klub FK Slovan Jindřichův Hradec funguje od roku Hlavním posláním tohoto klubu je práce s mládežnickými družstvy a rozvoj jejich herních dovedností. V současné době v oddílu působí 160 členů, z toho dvě třetiny tvoří mládež. Florbalový oddíl je tak největším oddílem celé organizace TJ Slovan Jindřichův Hradec. Tabulka 14: Základní informace o oddílu FK Slovan Jindřichův Hradec název klubu TJ Slovan Jindřichův Hradec název oddílu FK Slovan Jindřichův Hradec právní forma spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 11 nejvyšší soutěžní úroveň jihočeská liga mužů/2.liga žen Florbalový oddíl je podřízen Tělovýchovné jednotě Slovan Jindřichův Hradec a jejím vedoucím orgánům, kterými jsou předseda (statutární zástupce) a výkonný výbor. Výkonný výbor TJ se skládá z pěti členů (z toho dva členové jsou členy florbalového oddílu) a podřizuje se valné hromadě TJ. Řídícím orgánem celé organizace je tedy valná hromada, jedná se o nejvyšší orgán TJ a je svolávána jednou za rok. Zasedání se účastní jeden delegát z každého oddílu, členové výkonného výboru TJ a členové revizní komise TJ. Stanovy florbalového oddílu jsou podřízeny stanovám tělovýchovné jednoty. Řízení oddílu je v kompetenci výkonného výboru oddílu. Skládá se z pěti členů (předseda, místopředseda, pokladník, marketingový manažer a vedoucí komise trenérů). Předseda oddílu zároveň vykonává funkci sekretáře a stará se tak o veškerou administrativu oddílu. Pokladník je správcem finančního úseku a nejméně jednou za rok předkládá výkonnému výboru dokumenty ke kontrole hospodaření. Marketingový manažer se stará o propagaci florbalového klubu s cílem zvýšit členskou základnu a povědomí o klubu v blízkém okolí. Výkonný výbor má schůze minimálně jednou měsíčně. O důležitých tématech hlasuje, méně důležité úkoly se řeší samostatně s jistou autonomií (například nákup sportovního vybavení). Vydává potřebné pokyny ve formě interních předpisů, které jsou po schválení zveřejněny na webových stránkách oddílu pro všechny členy. O hospodaření oddílu rozhoduje výkonný výbor sám a nepotřebuje souhlas TJ. Avšak oprávnění uzavírat písemné právní 51

52 úkony má pouze předseda tělovýchovné jednoty. Celý oddíl pak účetně spravuje sekretariát TJ ve spolupráci s oddílovým sekretářem a pokladníkem. Obrázek 10: Struktura florbalového oddílu FK Slovan Jindřichův Hradec Výkonný výbor je volen na výroční oddílové schůzi. Schůze se koná jednou ročně po skončení ligové sezony a může se jí účastnit každý člen oddílu. Kandidátem na člena výboru se může stát každý člen oddílu starší osmnácti let. Hlasovacím právem disponují členové, kteří již dovršili šestnácti let. Funkční období zvoleného výboru je dva roky. Výkonný výbor si volí předsedu a místopředsedu ze svého středu. Na základě výsledku voleb je nutno upravit zmocněnce s podpisovými právy vůči České florbalové unii. V současné době smějí za oddíl vůči florbalové unii jednat sekretář, marketingový manažer a vedoucí komise trenérů. Některé důležité činnosti na jednání výkonného výboru: 1. rozhodnutí o uzavření sponzorských smluv s jednotlivými společnostmi 2. jmenování a odvolání sekretáře 3. projednání návrhu a schválení rozpočtu na každou sezonu 4. kontrola hospodářské činnosti, hospodaření na základě vyrovnaného rozpočtu Dalším orgánem oddílu je komise trenérů. Vedoucím této komise je šéftrenér, kterému se podřizují trenéři jednotlivých družstev. Náplň práce celé komise se skládá ze sportovní organizace (tréninky, zápasy, soustředění) a vzdělávání trenérů (pravidelné školení). Vedoucí komise trenérů je rovněž členem výkonného výboru. 52

53 FBC Štíři České Budějovice Sportovní klub FBC Štíři České Budějovice byl založen v roce 2000 a je to nejúspěšnější florbalové družstvo v Jihočeském kraji. Klub reprezentují mužstva všech věkových kategorií od nejmenších přípravek až po tři týmy mužů. Za FBC Štíry také hrají družstva žen a dorostenek. V současné době tvoří členskou základnu 270 aktivních členů. Tabulka 15: Základní informace o klubu FBC Štíři České Budějovice název klubu FBC Štíři České Budějovice právní forma spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výkonný výbor počet soutěžních družstev 10 nejvyšší soutěžní úroveň 2. liga mužů Řídícím orgánem organizace je valná hromada. Schůze valné hromady se konají nejméně jednou za rok. Hlasovací právo mají všichni členové klubu. Svolání zasedání valné hromady je v kompetenci prezidenta klubu, který je také povinen zveřejnit termín, místo a navržený program jednání minimálně 30 dní před jejím konáním na webových stránkách klubu. Součástí zasedání je volba výkonného výboru a prezidenta klubu. Kandidátem na člena orgánu může být člen starší osmnácti let. Funkční období je tříleté. Některé důležité činnosti na jednání valné hromady: 1. rozhodnutí o přijetí a změnách stanov 2. volba a odvolání prezidenta a dalších členů výkonného výboru 3. schvalování a projednávání zprávy o hospodaření 4. schvalování rozpočtu 5. stanovení hlavního směru činnosti pro příští období Výkonným orgánem klubu je výkonný výbor. Zabezpečuje plnění úkolů v období mezi jednotlivými valnými hromadami a rozhoduje o věcech, které nejsou výlučně v pravomoci valné hromady. Výkonný výbor se skládá minimálně ze tří členů (prezident, viceprezident a sekretář), jejich počet ale musí být lichý. Prezident je volen valnou hromadou, viceprezidenta a sekretáře volí výkonný výbor ze svých členů. Schůze výboru se konají dle potřeby, minimálně však jednou za tři měsíce. Výkonný výbor dále organizuje a řídí hospodářskou činnost, připravuje podklady pro valnou hromadu a zajišťuje spolupráci se 53

54 sportovními svazy, místními orgány obcí, firmami nebo jinými organizacemi. Informace ze zasedání jsou pro ostatní členy k dispozici na webových stránkách klubu. Jménem klubu jsou oprávněni jednat prezident, viceprezident a sekretář. Prezident klubu je zároveň trenér mužského A-týmu, viceprezident klubu je šéftrenérem (podřizují se mu trenéři mládeže). Sekretář se stará o veškerou administrativu klubu a zároveň je odpovědný za klubové finance. Obrázek 11: Struktura klubu FBC Štíři České Budějovice Dalším orgánem je revizní komise. Skládá se ze tří členů a je volena valnou hromadou. Hlavní náplň spočívá v kontrole řízení hospodářské činnosti výkonného výboru. Pokud chce například výkonný výbor dodatečně navýšit členské příspěvky, musí to provést se souhlasem revizní komise. Členové revizní komise nesmějí být zároveň členy výkonného výboru. 54

55 TJ Lokomotiva Louny florbal Florbalový klub Lokomotiva Louny působí v rámci organizace TJ Lokomotiva Louny a hlavním posláním tohoto oddílu je komplexní rozvoje florbalu v Lounech. Vznik florbalového týmu se vztahuje k roku V současné době v oddílu působí 85 členů a celkem je zabezpečován provoz čtyř soutěžních družstev. Tabulka 16: Základní informace o oddílu TJ Lokomotiva Louny název klubu TJ Lokomotiva Louny název oddílu TJ Lokomotiva Louny florbal právní forma spolek řídící orgán valná hromada výkonný orgán výbor oddílu počet soutěžních družstev 4 nejvyšší soutěžní úroveň ústecká liga mužů Oddíl je podřízen vedení Tělovýchovné jednoty Lokomotiva Louny. Řídícím orgánem TJ je valná hromada a koná se jednou do roka. Zasedání valné hromady svolává předseda TJ a účastní se ho jeden delegát z každého oddílu a výkonný výbor TJ. Výkonným orgánem TJ je výkonný výbor, který se skládá ze tří členů (předseda, místopředseda a sekretář). Všichni členové výkonného výboru jsou voleni na zasedání valné hromady. Řídícím orgánem florbalového klubu je oddílová valná hromada. Koná se minimálně jednou do roka a je přístupná všem členům oddílu. Hlasovacím právem disponují členové starší osmnácti let a za mladší členy může hlasovat jejich zákonný zástupce uvedený na přihlášce do oddílu. Některé důležité činnosti na jednání oddílové valné hromady: 1. volba předsedy oddílu 2. volba členů výboru oddílu a členů kontrolní komise 3. schválení plánu činností a hospodaření pro nadcházející období 4. schválení změn stanov Výkonným orgánem je výbor oddílu. Skládá se z pěti členů (předseda, místopředseda, pokladník a další dva členové), jejichž funkční období od zvolení na zasedání valné hromady je jeden rok. Výbor zejména zajišťuje činnost oddílu v období mezi zasedáním VH, připravuje plány činností a rozpočtu pro zasedání valné hromady, schvaluje výši členských příspěvků, 55

56 rozhoduje o vzniku a zrušení soutěžního družstva v oddílu, schvaluje složení realizačních týmů, výdajové doklady a odměny trenérů a dalších členů realizačních týmů soutěžních družstev oddílu. Jménem oddílu jedná jeho předseda, jenž svolává a řídí zasedání valné hromady a výboru oddílu a také jmenuje a odvolává místopředsedu a pokladníka oddílu. Místopředseda přebírá pravomoci předsedy v době jeho pracovní neschopnosti nebo nepřítomnosti na zasedání valné hromady/výboru a zároveň zajišťuje záznam z těchto zasedání. Pokladník oddílu spravuje finanční hospodaření oddílu, vybírá členské příspěvky, nakládá s finančními prostředky dle schváleného rozpočtu a usnesení výboru a samozřejmě vede pokladní knihu oddílu (příjmové a výdajové doklady). Oprávnění uzavírat písemné právní úkony má předseda TJ. Vedení účetní evidence je v kompetenci sekretariátu TJ ve spolupráci s pokladníkem oddílu. Obrázek 12: Struktura oddílu TJ Lokomotiva Louny Dalším orgánem oddílu je kontrolní komise. Je to volený orgán valné hromady oddílu na provádění kontroly všech ekonomických a právních operací uskutečňovaných oddílem. Komise se skládá ze tří členů, kteří však nesmějí být zároveň členy výboru oddílu. Svými výsledky seznamuje především výbor a pro oddílovou valnou hromadu si připravuje celkovou zprávu. 56

57 FBC Kladno Vznik florbalového klubu z Kladna se vztahuje k roku Klub v současné době střídavé působí v první lize a extralize. Podobně jsou na tom i mládežnické výběry, které střídavě působí mezi elitou českého florbalu. Organizace zabezpečuje chod patnácti družstev, z nichž právě jedenáct tvoří družstva mládežnická. Tabulka 17: Základní informace o klubu FBC Kladno název klubu FBC Kladno právní forma spolek řídící orgán schůze členů výkonný orgán rada počet soutěžních družstev 15 nejvyšší soutěžní úroveň extraliga mužů Nejvyšším orgánem klubu je schůze členů. Schůze se koná minimálně jednou za rok s přesahem nejvýše jednoho měsíce. Je svolávána radou prostřednictvím pozvánky ve formě elektronické zprávy, zaslané všem členům. Účast na zasedání je možná pro všechny členy klubu, ale hlasovací právo mají pouze mimořádní členové, ti jsou voleni a jmenováni členskou schůzí. Všichni mimořádní členové jsou zároveň členové rady. Některé důležité činnosti na jednání schůze členů: 1. schválení finančního a organizačního řádu 2. volba a odvolání členů rady a mimořádných členů 3. schválení stanov a jejich změn Výkonným orgánem klubu je rada. Skládá se z mimořádných členů a řadových členů. Počet členů určuje členská schůze, při níž jsou voleni a jmenováni i její členové. Podmínkou pro členství v radě je dovršení věku osmnácti let a bezúhonnost. Rada rozhoduje o všech záležitostech řízení organizace, pokud nejsou stanovami vyhrazeny do působnosti schůze členů. Při své činnosti se rada řídí stanovami a rozhodnutími schůze členů. Mezi důležité činnosti patří zejména plnění cílů klubu, řádné plnění povinností vůči florbalové unii nebo volba hospodáře a sekretáře. Jednání rady probíhá nejméně jednou měsíčně a je svoláváno předsedou. K přijetí rozhodnutí je potřeba souhlas všech mimořádných členů nebo nadpoloviční většiny všech členů rady, není však možné přehlasování jednotného stanoviska mimořádných členů řadovými členy. Všechna rozhodnutí jsou písemně zaznamenána a 57

58 zveřejněna na klubových webových stránkách pro ostatní členy. Pro potřeby řádného chodu organizace vypracovává rada interní řády, které jsou schváleny schůzí členů. Jedná se o organizační a finanční řád. První jmenovaný upravuje zejména postupy při organizování činností orgánů klubu, podrobnosti o vzniku a zániku členství a způsob volby do orgánů organizace. Finanční řád upravuje výši členských příspěvků. Všechny interní řády jsou pro ostatní členy k dispozici na webových stránkách klubu. Obrázek 13: Struktura klubu FBC Kladno Jménem organizace jednají a podepisují předseda, místopředseda nebo pověřený člen rady. Předseda je odpovědný za celkovou koordinaci, vedení a provozní činnost klubu a práci případných zaměstnanců. Funkce předsedy i místopředsedy je volena schůzí členů, přičemž se vybírá pouze z řad mimořádných členů. Dalšími funkcemi je sekretář a hospodář. Sekretář se stará o veškerou administrativu klubu a jeho další odpovědností je plnění povinností vůči florbalové unii. Hospodář je odpovědný za správu finančního hmotného majetku a řádné vedení účetnictví. Výkon funkce hospodáře je slučitelný s funkcí předsedy nebo místopředsedy klubu. Obě tyto funkce jsou voleny radou ze svých členů. 58