Příprava projektů, projektové řízení. Jihlava

Transkript

1 Příprava projektů, projektové řízení Jihlava

2 a projekty pro všechny! 2

3 A Anotace a Analýza Analýza je prvním krokem při přípravě projektu. Většina donátorů od vás očekává, že budete schopni prokázat, jak jste došli k potřebnosti vašeho projektu. Z tohoto důvodu je zcela nezbytné, abyste mohli říct, že právě váš projekt je důležitý a řeší situaci cílové skupiny. Analýza se provádí několika způsoby. o o o Dotazníky u cílové skupiny Vyhledání informací z jednotlivých pramenů /úřad práce, český statistický úřad, studie, sociodemografické analýzy, analýzy potřebnosti uživatelů apod./ Návaznosti vašeho záměru na strategické dokumenty města, kraje, ČR, EU. Důkladná analýza neslouží jen donátorovi, ale také vám. V konečném důsledku se totiž může stát, že zjistíte, že potřebnost vámi vymyšleného projektu /nápadu, myšlenky typu O / je nulová a nemá smysl se do něj pouštět. 3

4

5 A anotace Anotace projektu Krátké shrnutí toho, co jste v celém projektu uvedli o hlavní a dílčí cíle, o cílové skupiny a jejich počet, o Aktivity o výstupy a dopady projektu. 5

6 C - Cíle a cílové skupiny Cíl projektu je to, čeho chcete jeho realizací dosáhnout. Ve většině případů by měl cíl odpovídat i výzvě. Příklad: Výzva: zvýšení nabídky vzdělávacích programů pro osoby ohrožené sociálním vyloučením Cíl: Cílem projektu je zajištění vzdělávacích programů, včetně přípravy vzdělávacích materiálů, které budou zaměřeny na zvýšení kompetencí osob ohrožených sociálním vyloučením, tedy osoby nezaměstnané, absolventy škol, ženy po rodičovské dovolené a ženy a muži po 50ti letech věku. U projektů jsou cílové skupiny uvedeny v jednotlivých výzvách. Pro naše potřeby se jedná primárně o uživatele služeb či navazujících aktivit. Častou chybou při přípravě projektu je špatně zvolená cílová skupina. Víte, co chcete, pro koho chcete vaše aktivity dělat, ty se ale neslučují s vyhlášenou výzvou. V takovém případě je váš projekt vyřazen bez dalšího hodnocení. Abychom mohli určit také počet cílové skupiny, kterou projektem oslovíme a dodrželi tak námi zvolené indikátory, musíme se vrátit k A tedy k analýze, ke zhodnocení reálných možností a schopností. 6

7 C - Cíle a cílové skupiny U projektů jsou cílové skupiny uvedeny v jednotlivých výzvách. Častou chybou při přípravě projektu je špatně zvolená cílová skupina. Víte, co chcete, pro koho chcete vaše aktivity dělat, ty se ale neslučují s vyhlášenou výzvou. V takovém případě je váš projekt vyřazen bez dalšího hodnocení. Abychom mohli určit také počet cílové skupiny, kterou projektem oslovíme a dodrželi tak námi zvolené indikátory, musíme se vrátit k A tedy k analýze, ke zhodnocení reálných možností a schopností. 7

8 G Gró projektu, neboli aktivity Hlavní součástí projektu jsou vaše aktivity, tedy to, čím chcete projekt naplnit a jakými cestami půjdete pro zlepšení situace cílové skupiny. Rozhodněte se, kolik aktivit ve vztahu k rozpočtu a možnostem vaší organizace jste schopni zrealizovat. Vyberte tři až pět hlavních aktivit, které rozpracujte. Nezapomeňte, že jednotlivé aktivity by na sebe měly navazovat a velmi úzce souviset s rozpočtem. Aktivity, které nejsou uvedeny v rozpočtu, byste vůbec neměli realizovat. Rozpočet je navázán na aktivity a aktivity bez souvislosti s rozpočtem jsou nesmyslné a donátor vám je neuzná. Při přípravě aktivit pracujte s týmem, který máte k dispozici. Předimenzované množství aktivit, které nebude tým schopen zrealizovat, vám připraví nejednu bezesnou noc. Více o týmu v T. V evropských projektech je změna aktivit projektu nepřípustná, je porušením smlouvy o poskytnutí dotace, v některých ojedinělých a předem schválených případech je možné provést i tuto změnu, nicméně se vždy jedná o podstatnou změnu projektu. 8

9 H- Harmonogram Harmonogram projektu je zhodnocení kdy, v jakých časových úsecích a jak dlouho budou vaše aktivity projektu trvat. Při přípravě projektu využijte nejen své zkušenosti a znalosti v odhadu plánování času, ale také metody, které vám v konkrétním plánování pomohou. Jednou z těchto metod je také Ganttův diagram, která rozpracovává jednotlivé činnosti na časové úseky a zároveň říká, která aktivita musí předcházet jiné tak, aby bylo možno je všechny naplnit a realizovat. V evropských projektech je změna harmonogramu projektu většinou nepodstatnou změnou v případě, že pouze přesouváte měsíce realizace. Nicméně o tom, zda se jedná o podstatnou či nepodstatnou změnu, se dozvíte v příručce. Jakékoli zkrácení či prodlužování aktivit je závažnou změnou projektu, kterou musíte mít předem schválenu poskytovatelem dotace. 9

10 I - Inovace V evropských projektech a nejen v nich se objevuje také požadavek na prokázání inovativnosti projektu. Tedy jak se váš projekt liší od ostatních, čím je nový, co přináší pro cílovou skupinu, v čem jsou jeho hlavní výhody. Inovativnost projektu se velmi těžce stanovuje v případě, že nemáte dostatečně provedeno A tedy analýzu. V analýze totiž nejen že hodnotíte, jak váš projekt souvisí s jednotlivými dokumenty kraje, města či ČR a jak přispěje ke zlepšení situace cílové skupiny, ale také jaké jiné projekty a aktivity ve vámi řešené oblasti již existují, jsou v realizaci a přispívají potřebám cílové skupiny. Přehled o dalších projektech v daném tématu je klíčový proto, aby se vám případně nestalo, že se váš projekt bude dublovat s jiným a budete mít jak problém se zajištěním indikátorů, tak naplněním aktivit /více v oddílu R rizika/. 10

11 J - Jiskra Jiskra. Domníváte se, že jiskra není při přípravě projektů důležitá? Není tomu tak. Hodnotitel /tedy zkušený hodnotitel/ velmi rychle pozná, zda ten, kdo projekt připravil, mu také věří. Samozřejmě, že projekt musí splňovat všechny formální náležitosti, aby byl podpořen, ale ono jiskření, zaujetí pro věc, potřeba projektu pro zlepšení situace cílové skupiny, je zřejmé a nezbytné. 11

12 K- Komunikace Komunikace v rámci celého projektu můžeme rozdělit do tří oblastí. o o o Komunikace s donátorem Komunikace uvnitř realizace projektu, tedy v týmu Komunikace navenek tedy reference a propagace, publicita (poslední dvě až při realizaci projektu) 12

13 K - Komunikace Komunikace s donátorem Konzultujte svůj projekt, je-li to možné, předem Není-li vám něco jasné, ptejte se Účastněte se seminářů, které donátor připravuje 13

14 K - Komunikace Komunikace uvnitř týmu Pravidelné schůzky týmu při přípravě projektu Projekt nepřipravujte sami Jakmile je projekt zpracován v první fázi, pošlete ho členům týmu k prostudování a kontrole jak věcných, tak jiných chyb

15 K - Komunikace Komunikace navenek Reference, šuškanda, zkušenosti z předchozích projektů, zodpovědnost, důvěryhodnost = předstupeň úspěšného/neúspěšného projektu 15

16 M - Myšlenka Nepište projekt na výzvu. Pište projekt na myšlenku. Jinak: Hledejte výzvy k myšlenkám, nehledejte myšlenky k výzvám. 16

17 M - Myšlenka Na myšlence nelze projekt tedy dobrý a životaschopný projekt postavit. Ale myšlenky, nové nápady, mohou být jen na některou část projektu. A přesto jsou nesmírně důležité, neboť rázem staví projektu do zcela nového světla. A je to přesně to, co jej následně, při hodnocení hodnotiteli, odlišuje od šedi všech podobných projektů. Problémem aplikace myšlenky do projektu bývá to, že ji velmi těžce popisujeme. Jak například popsat to, že v rámci vzdělávacích materiálů zaměřených na komunikační a prezentační dovednosti vznikne multimediální CD, jehož součástí bude kreslená figurka průvodce a budete mít možnost získat ihned zpětnou vazbu, zda vaše odpověď byla správná či nikoli. Máte to v hlavě. Figurku vidíte. Vidíte, jak bude uživatel pracovat. Ale popis je velmi složitý. Pokuste se o to. Opravdu může myšlenka posunout váš projekt v hodnocení na vyšší úroveň. 17

18 O - organizace Kdo se bude na projektu podílet Máme kapacity na realizaci projektu? Máme všechny dostupné informace, které k přípravě projektu potřebujeme? Jsme vůbec oprávněnými žadateli? S kým můžeme na projektu spolupracovat? Kdo další podobné projekty může připravovat? 18

19 P- Partnerství Partnerství Projektové partnerství je uplatňováno při přípravě a samotné realizaci projektů financovaných především z EU. V současné době již partnerství v projektech není hodnoceno jako plus projektu. V některých případech může být spíše na škodu. Jinak je to u Norských a Švýcarských fondů, kdy je partnerství se zahraničním partnerem velkou výhodou Finanční a nefinanční partnerství V projektech je možno uplatnit jak finanční, tak nefinanční partnerství. Finanční partnerství znamená, že partner má jasně určenou částku na realizaci své části projektu a je mu poskytována žadatelem. Nefinanční partnerství znamená, že veškeré příjmy jsou na straně žadatele, který zároveň sepíše smlouvy s týmem partnera a hradí veškeré náklady vzniklé partnerovi. Pro partnera je tato varianta jednodušší, pro žadatele složitější. 19

20 R- Rozpočet Rovněž rozpočtu je věnována celá kapitola teoretické části. Opět tedy jen některá doporučení: Rozpočet MUSÍ VŽDY SOUVISET S AKTIVITAMI, UVEDENÝMI V POPISU PROJEKTU Rozpočtu projektu věnujte maximální pozornost, vyhnete se tak problémům s vyúčtováním Vždy postupujte při přípravě rozpočtu z reálných cen, nepoužívejte nikdy metodu nasliněného prstu Vždy postupujte při přípravě rozpočtu dle příručky pro žadatele /uznatelné, neuznatelné náklady apod./ 20

21 R- Rozpočet Osobní náklady DPP, DPČ, pracovní smlouva NIKDY SMLOUVA O DÍLO, FAKTURA OSVČ APOD. 21

22 R- Rozpočet Materiálové náklady Do této kapitoly zjednodušeně patří to, co si tzv. můžete osahat. Jakýkoli spotřební materiál kancelářské potřeby, tiskárny, cartridge, materiál pro kroužky apod. /není-li v rozpočtu projektu samostatně kapitola zařízení a vybavení/. Nemateriálové náklady Do této kapitoly opět zjednodušeně uvádíte to, co si nemůžete osahat, ale je to zapotřebí k realizaci projektu. Tedy náklady na elektřinu. Internet, vodné, stočné apod. POZOR: v evropských projektech jsou tyto náklady /materiálové i nemateriálové/ již ve většině případů součástí tzv. nepřímých nákladů. 22

23 R- Rozpočet Zařízení a vybavení Do této kapitoly patří veškeré zařízení a vybavení, které v rámci projektu budete nakupovat. A samozřejmě v rozpočtu poskytovatele je tato kapitola uvedena samostatně. POZOR: právě tato kapitola bývá často předimenzována finančně, přičemž nemá souvislost s aktivitami projektu. Chápeme, že si chcete zafinancovat tiskárny a počítače a televize a DVD, ale nesouvisí-li tento nákup s aktivitami, hodnotitel vám je stejně z rozpočtu vyškrtne. Služby Do této kapitoly patří všechny náklady, kdy si na základě objednávky objednáte službu či činnost a následně obdržíte fakturu. Mějte na paměti, že v rámci evropských projektů je možno na služby použít max. 49% přímých nákladů. POZOR: dejte se pozor na tzv. zdvojování např. v osobních nákladech uvedena účetní a stejně tak v externích službách. 23

24 R Rozpočet, vybavení Jakého vybavení techniky apod., - bude zapotřebí pro realizaci projektu. Jaká technika bude zapotřebí pro zajištění jednotlivých aktivit. Jaké prostory jsou nezbytné pro realizaci projektu. Jakým způsobem bude zajištěno propojení jednotlivých realizátorů projektu. 24

25 E efektivita Efektivita našeho projektu je rovněž jednou z klíčových oblastí při hodnocení vašeho projektu donátorem. Buďte si jisti, že hodnotitel vezme kalkulačku a spočítá si náklady na jednoho klienta či aktivitu. Projekt nepíšete jen vy. Stejné cílové skupiny a stejné aktivity můžete mít mnohem dražší než-li jiná organizace. A donátor to ví. Nebo zjistí. Pohybujte se při plánování nákupu kompenzačních pomůcek či techniky v tzv. cenách v místě obvyklých. Více v kapitole R - rozpočet. 25

26 V Vyúčtov{ní, Vyhodnocení Přestože vyúčtování se vás bude týkat až v případě, že váš projekt bude podpořen, většina donátorů již má k dispozici dokumenty, které vám říkají, jak následné vyúčtování bude probíhat. Seznamte se s tím. Ušetříte si čas při zjišťování až v samotné realizaci a zároveň podle podmínek vyúčtování budete moci lépe zacílit a upravit i váš rozpočet. Vyhodnocení je nezbytné nejen po ukončení projektu, ale v celém průběhu realizace. Musíme znát, zda postupy, které jsme zvolili, jsou správné Zda dodržujeme harmonogram Zda dodržujeme rozpočet Zda máme všechny podklady pro vyúčtování 26

27 W vítězné vyhodnocení Vítězné vyhodnocení je především o motivaci a pochvale všech zúčastněných, kteří se na přípravě vašeho projektu podíleli. Nezapomeňte všem poděkovat. A pak vám nezbývá, než čekat. Dle různých donátorů různou dobu. Např. u projektů financovaných z EU i půl roku, než budete znát výsledek vašeho snažení. Ale pokud dotaci obdržíte, tím nic nekončí. Naopak začíná. Uvědomme si, že vezmeme-li jeden den, tedy 24 hodin, jako celý projektový cyklus /tedy příprava a následná realizace projektu/, zpracování projektu tvoří jen 2 hodiny z celkového času. Ten zbývající je na kvalitní řízení projektu. 27

28 Struktura školení Etiketa - Co je společnost - Základní pravidla chování - Modelové situace

29 Řízení projektu - Analýza Při přípravě projektu jsme uskutečnili dostatečnou analýzu vnitřních i vnějších zdrojů, které nám pomohou projekt připravit. Při řízení projektu musíme provést analýzu jiných věcí a zároveň zrevidovat analýzy již provedené. Smlouva Smlouvu dostanete vždy ke konzultaci či k podpisu. Pořádně si ji prostudujte, i když má hodně stran. Častým problémem je, že příjemce dotace smlouvu nečte, nebo ji jen proletí a následně se dostává do problému.

30 Řízení projektu Analýza Nač se při čtení smlouvy zaměřit: Je termín zahájení a ukončení realizace projektu tak, jak jste jej měli naplánován? Souhlasí částka, uvedená ve smlouvě, shodná s částkou, která vám byla přiznána? Jaké termíny průběžných a závěrečných zpráv jsou ve smlouvě uvedeny? Jaké další podmínky samostatný účet, publicita apod. jsou ve smlouvě uvedeny? Doporučení Smlouvu zkopírujte všem, kteří budou projekt realizovat, zvýrazněte důležité body, které se jednotlivých členů týmu týkají.

31 Bombardov{ní don{tora Stálá komunikace s poskytovatelem dotace vám velmi zjednoduší odstranění prvotního rizika při řízení projektu že jste na něco zapomněli či něco udělali jinak. Některé příručky pro příjemce nedávají jednoznačný výklad. Nejste-li si jisti, kontaktujte poskytovatele. Je tam od toho, aby s vámi komunikoval.

32 Cílové skupiny, dopady Cílové skupiny Cílové skupiny se vám nezmění, z hlediska řízení projektu je zapotřebí provést opět A, abyste zjistili, zda bez problémů naplníte indikátory, které jste si stanovili v projektu ve vztahu k cílové skupině. Dopady Nezapomínejte, že svůj projekt musíte neustále kontrolovat, zda jednak dodržujete plánované aktivity, harmonogram, rozpočet a také indikátory, ke kterým jste se zavázali ve smlouvě. Mezi dopady patří také stálý monitoring vašich aktivit, monitoring médií, jejich ukládání do příslušného šanonu, abyste kdykoli v průběhu realizace i po jejím skončení u evropských projektů udržitelnost 5 let mohli bez problémů prokázat, co jste v rámci projektu uskutečnili a jaké byly výstupy.

33 Ekonomika, Fundraising Ekonomika Ekonomika v případě řízení projektů je zaměřena především na samotnou organizaci a jen revidujeme to, co jsme analyzovali při přípravě projektu. Tedy má organizace dostatek vlastních zdrojů pro předfinancování projektů, případně odkud je bude čerpat, z jakých zdrojů. Pro školy a neziskové organizace bývá problém získat úvěr jako překlenutí dočasného nedostatku finančních prostředků. Nejdostupnější je zřejmě kontokorent, který vám pomůže po krátké období doplnit vaše zdroje. Fundraising Ve většině případů nezískáte všechny finanční prostředky, které jste požadovali, proto je důležité vícezdrojové financování. Je tedy zapotřebí již při přípravě projektu mít jasno, odkud budete potřebné finanční zdroje čerpat, jaké zdroje jsou pro danou oblast vašich aktivit ještě k dispozici.

34 Ekonomika, Fundraising Ganttův diagram Aktivity projektu, které máte uvedeny v projektu, musíte realizovat. Aby pro vás jejich realizace byla co nejjednodušší, je zapotřebí obecný harmonogram, který jste měli v žádosti, rozpracovali do postupných kroků, v podstatě akčního plánu. Díky tomuto rozpracování budete jak vy, jako vedoucí projektu, tak jednotliví členové týmu vědět, v jakém časovém horizontu se ta která aktivita bude naplňovat včetně postupných kroků k jejímu naplnění. Harmonogram Harmonogram projektu je sice (co se týče délky realizace aktivit) závazný, nicméně posunutí aktivit v čase je možné a nejedná se o podstatnou změnu projektu. Úprava harmonogramu vyplyne z dobře provedeného akčního plánu pomocí Ganttova diagramu.

35 Chleba, jedn{ní Chleba V případě realizace projektů platí koho chleba jíš, toho píseň zpívej. Přestože vy byste vytvořili lepší tabulku, než poskytovatel, přestože vy byste vymysleli jinou podobu formuláře, přestože byste vy zjednodušili celý systém získali jste buď veřejné, nebo soukromé finanční prostředky a zcela se musíte podřídit tomu, co po vás poskytovatel chce. To je axiom. Jednání Jednání úzce souvisí s komunikačními a prezentačními dovednostmi. Prezentujete-li váš projekt, ti, kdož vám naslouchají nejen, že musí rozumět tomu, co říkáte, ale také musí být přesvědčeni o tom, že svému projektu věříte. Komunikační dovednosti, schopnost přesvědčit, lobbovat, jsou základem kvalitního vyjednávání a také úspěšné realizace projektů.

36 Klam{ní, Kvalita Klamání, kvalita I když je někdy příliš těžké nevymýšlet si, pokuste se o to. Váš projekt, pokud jste jej dobře naplánovali, by neměl patřit k těm, které by bylo těžké realizovat. Snažte se tedy neklamat. Když se vám nepodaří naplnit všechny aktivity, splnit všechny indikátory, zkuste to probrat s donátorem. Ve většině případů se dohodnete a je to lepší, než kdybyste lhali. Kvalita vašeho projektu není jen otázkou dobře realizovaných aktivit, dobře zpracovaného projektu, ale celé atmosféry, ve které je projekt realizován. Buďte vždy co nejvíce profesionální. Vzhled vašich materiálů vydávaných v rámci projektu, komunikace s cílovou skupinou, prezenční listiny, komunikace s donátorem, to vše tvoří celkový obraz vaší organizace a může být jedním z předpokladů pro další podporu ze stejného zdroje.

37 Lidé, marketing Lidé Lidé, kteří projekt realizují i ti, kdož produkty projektu přijímají, jsou jen lidé. I donátoři, poskytovatelé dotací, jsou lidé. Mají své dobré i špatné dny, své silné i slabé stránky. A všichni bez výjimky děláme chyby. Uvědomme si to alespoň ve chvíli, kdy se budeme rozčilovat na své spolupracovníky, poskytovatele či sami na sebe, mějme na paměti, že Nikdo není dokonalý. Uleví se vám. Marketing Marketing vašeho projektu je nedílnou součástí jeho kvalitního řízení. Dodržujte minimálně jednotnou štábní kulturu, tedy stejná umístění log, stejné písmo, stejný papír, stejná podoba ppt prezentací. Projekt prodáváme je to náš nehmotný produkt z hlediska marketingu. Využívejme tedy všechny marketingové nástroje, propagaci, reklamu, oslovování cílové skupiny.

38 Nos Nos, opatrnost Každý realizátor projektu by měl mít dobře vyvinutý nos. Ani ne tak na vůně, jako na další příležitosti pro financování svého projektu. Proto je dobré být součástí dění, je-li prostor, účastnit se oborových setkání, konferencí a čichat potenciální partnery i projekty. Jen díky dobrému nosu se často daří udržet realizaci projektů po dlouhé období. Opatrnost S nosem velmi úzce souvisí opatrnost. Váš projekt je jedinečný. Neopakovatelný. Ale některé jeho prvky jsou dobře využitelné pro ty, kdož nemají ono O, tedy myšlenku. A budou chtít využít tu vaši. Vaše materiály na internetu mějte jen v omezené míře, v každém případě ve formátu pdf se zabezpečením. Nedávejte na internet celé texty zpracovaných dokumentů, vždy jen část s možností osobního odběru. Hlídejte si svého fundraisera, hýčkejte své účetní. Je obvyklé, že jsou přetahováni.

39 Příručky Příručky Každý poskytovatel dotace má více či méně podrobné a kvalitní příručky pro úspěšné realizátory. Příručka pro žadatele je alfa a omega kvalitní realizace projektu ve vztahu k poskytovateli. Seznámit by se s ní měl nejen vedoucí projektu, ale všichni členové týmu, kterých se realizace projektu týká. Velmi častým problémem je, že realizátoři nejen že nepracují se smlouvou, ale ani s příručkou. Pak se prodlužují neúměrně termíny vyplácení dalších částí, zprávy ať průběžné či závěrečné jsou vraceny příjemci k opravám a zároveň se snižuje pohled na realizátora jako na profesionální organizaci. Pozor příručky se mění, musíte sledovat jejich aktuální stav.

40 Rozpočet Rozpočet V každé příručce pro příjemce je uvedeno, jak pracovat v průběhu projektu s rozpočtem. Jen jako příklad v evropských fondech je možné přesouvat bez omezení položky uvnitř jednotlivých kapitol a do 15% mezi jednotlivými kapitolami. Všechny ostatní přesuny již musí schválit poskytovatel. U menších grantů se ve většině případů řídíme rovněž příručkou, pokud je vydána.

41 Smlouvy Smlouvy V rámci realizace projektu je uzavíráno mnoho smluv. Tou nejdůležitější a nejzásadnější je smlouva o poskytnutí dotace, nadačního příspěvku, prostě finančních prostředků pro realizaci vašeho projektu. Další smlouvou je smlouva o partnerství, jestliže v projektu máte partnera. U některých donátorů je partnerská smlouva nedílnou součástí samotné smlouvy o poskytnutí dotace, v jiných je zcela nezbytné ji uzavřít ihned v úvodu projektu. Smlouva stejně jako příručka je pro vás závazná. Přečtěte si ji několikrát, abyste nebyli překvapeni až při realizaci nějaké chyby.

42 Termíny Termíny průběžné zprávy, závěrečné zprávy Jednotlivé aktivy a naplánovaný harmonogram Dalšími termíny pak mohou být schůzky s klíčovými partnery, s projektovými partnery, s realizací aktivit pro cílovou skupinu. Příklad: Naplánovali jsme první pilotní ověření na říjen, kdy se konaly státní maturity nanečisto. Při plánování termínu nebylo ani vidu ani slechu o tom, že nějaké státní maturity a jejich zkouška budou. Přesto jsme termín museli přesunout, zrušit zajištění již objednaných prostor apod.

43 Vyhodnocení, z{věrečn{ zpr{va Vyhodnocení Vyhodnoťte každou akci. Řekněte si v týmu, co se podařilo a co se nepodařilo. Vyhodnocení uvnitř týmu slouží k tomu, abyste se vystříhali dalších případných chyb, abyste se z nich poučili a příště je neopakovali. Závěrečná zpráva Závěrečná zpráva je shrnutí všeho, co jste v rámci realizace projektu udělali. Pokud podáváte průběžné zprávy, zpracujete je do jednoho souhrnu s doplněním posledního období. Věnujte závěrečné zprávě dostatečnou pozornost. Dokud nebude schválena, nedostanete zbývající část dotace. Podmínky pro dodání závěrečné zprávy jsou v příručkách pro příjemce, postupujte striktně podle nich a takřka nemůžete udělat chybu.

44 Řešení problémů Přečerpání/nedočerpání rozpočtu Přestože jsou v rozpočtu uvedeny jednotky, často se stane, že projekt není čerpán průběžně. To může vést k nedočerpání rozpočtu a vracení finančních prostředků poskytovateli. Na druhou stranu při nehlídání čerpání což je varianta velmi hypotetická, neboť se zpracovávají průběžné tříměsíční/šestiměsíční zprávy může dojít k přečerpání rozpočtu. Jak v takovémto případě postupovat opět řeší Příručka pro příjemce.

45 Řešení problémů Nenaplnění aktivit Mnohem závažnějším problémem je nenaplnění aktivit projektu. Z hlediska poskytovatele je to závažným porušením smlouvy a krátí se rozpočet projektu. Při závažném nenaplnění aktivit např. projekt, zaměřený primárně na vzdělávání a neproběhlo-li vzdělávání, je možné ukončení smlouvy a vrácení všech vynaložených finančních prostředků.

46 Řešení problémů Malá účast cílové skupiny či změna cílové skupiny Při nedostatečné přípravě projektu, nedostatečně provedené analýze, může nastat situace, že nebudou naplněny tzv. indikátory počtu účastníků cílové skupiny. Tato situace může nastat buď proto, že projekt byl ve vztahu k cílové skupině předimenzován nebo ze strany cílové skupiny není zájem. Dalším problémem může být změna cílové skupiny projekt je zaměřen na jednu cílovou skupinu, v průběhu jeho realizace se prokáže podstatnost projektu pro jinou cílovou skupinu. V takovémto případě je nezbytná komunikace s poskytovatelem, neboť projekty jsou zaměřeny na dané cílové skupiny podle zaměření grantových schémat, výzev.

47 47