manažerského řízení PŘEHLED FUNKCIONALITY SW ATTIS

Transkript

1 PŘEHLED FUNKCIONALITY SW ATTIS Verze manuálu: 1.7 Datum: ATTIS a ATTIS SOLUTION jsou registrovanými ochrannými známkami společnosti ATTN Consulting s.r.o. v České republice. Používání ochranné známky ATTIS a ATTIS SOLUTION podléhá povolení společnosti ATTN Consulting s. r. o. ATTN Consulting s. r. o. Všechna práva vyhrazena. Pokud je tato příručka distribuovaná se softwarem, ke kterému patří smlouva s koncovým uživatelem, je tato příručka, stejně jako v ní popisovaný software, poskytována na základě licence a může být používána nebo rozmnožována pouze v souladu s podmínkami této licence. S výjimkami povolenými v licenci nesmí být žádná část této příručky kopírována, rozmnožována a/nebo ukládána ve vyhledávacím systému a přenášena v jakékoliv formě nebo jakýmikoliv prostředky, elektronickými, mechanickými, záznamovými nebo jinými, bez předchozího písemného souhlasu společnosti ATTN Consulting s. r. o. To platí i v případě, že tato příručka není distribuovaná se softwarem, ke kterému patří licenční smlouva s koncovým uživatelem. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 1 / 26

2 Obsah 1. Úvod Stručný popis aplikace Tenký klient Tlustý klient Než začneme modelovat Číselníky ORG Osoba Pracovní pozice Pracovní místo Organizační struktura Organizační jednotka Uzel pracovního místa Číselníky BPM Role Typ odpovědnosti Typ procesního kroku ATTIS.BPM Modelování procesů Matice odpovědností Zdroje Výstup modulu ATTIS.BPM ATTIS.MBO Tvorba vrcholové úrovně ukazatelů Systém tvorby metrik Rozpad ukazatelů na nižší úrovně společnosti Možnosti zobrazení vazeb v diagramu Reporting Principy navrhování systému měření a hodnocení výkonnosti organizace ATTIS.MOT Tvorba Karet zaměstnanců Tvorba kompetenčních modelů Řízení výkonnosti na základě cílů Hodnocení Karet zaměstnanců Hodnocení kompetencí Hodnocení výkonnosti ATTN Consulting s.r.o. Strana: 2 / 26

3 6. Jiné funkce systému ATTIS Chat Úkoly ové notifikace Sestavy Terminologie ATTN Consulting s.r.o. Strana: 3 / 26

4 1. Úvod 1.1. Stručný popis aplikace SW ATTIS je sada softwarových nástrojů pro podporu řízení výkonnosti firem a organizací. Tři vzájemně propojené moduly (BPM - Procesní řízení společnosti, MBO - Měření výkonnosti společnosti a MOT - Hodnocení a motivace zaměstnanců) umožňují vytvořit sdílenou informační databázi, ve které uživatelé: Aktivně tvoří a popisují procesní mapy a modelují organizační strukturu společnosti. Definují libovolný systém měřitelných ukazatelů výkonnosti (KPI) a na jeho základě aktivně měří a zlepšují výkonnost firmy. Stanovují personální cíle a kompetence zaměstnanců a aktivně hodnotí jejich výkonnost včetně vazby do systému odměňování. Z hlediska využití aplikace a licenční politiky se ATTIS skládá ze tří základních modulů: ATTIS.BPM procesní řízení společnosti ATTIS.MBO měření výkonnosti společnosti ATTIS.MOT hodnocení a motivace zaměstnanců Další členění aplikace je provedeno s ohledem na konkrétní funkcionality a přístupová práva: Osobní stránka část aplikace obsahující sadu důležitých výstupů v osobním pohledu aktuálně přihlášeného uživatele. ORG organizační číselníky a organizační struktura. Zdroje strukturovaný číselník veškerých zdrojů, které se vyskytují napříč všemi modely (dokumenty, odkazy, jiné hmotné a nehmotné zdroje). Zprávy a analýzy modul pro tvorbu analýz, sebehodnotících zpráv (př. CAF) a tiskových sestav. Systémové nastavení modul pro nastavení aplikace (uživatelské účty, uživatelské role, konfigurace a globální akce aplikace, ové notifikace, plánované úlohy apod.). Obrázek 1. Funkce programu ATTIS4 ATTN Consulting s.r.o. Strana: 4 / 26

5 1.2. Tenký klient Tenký klient je jedním ze dvou způsobů, jak se dostat k datům v systému ATTIS. Jedná se o webovou aplikaci, která je přizpůsobena k co nejsnazšímu rozšíření systému ATTIS napříč celou organizací. Tenký klient je primárně určen pro všechny uživatele, kteří ze systému ATTIS čerpají informace, jako například informace o: Pracovním místě Odpovědnostech Ukazatelích Procesech Výkonnostech Dokumentech Metrikách a jiných Obrázek 2. Procesní mapa v tenkém klientovi Dále tenký klient umožňuje provádět úpravy již zakreslených procesů, změny v nastavení metrik, drobné změny v organizační struktuře, přidávat a upravovat číselníky osob, pracovních pozic a míst, nastavovat ukazatele a metriky a provádět hodnocení a sebehodnocení. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 5 / 26

6 1.3. Tlustý klient Tlustý klient je plnohodnotná desktopová aplikace. Pracuje se stejnými daty jako tenký klient. Tlustý klient je přizpůsoben tak, aby umožnil co nejkomfortněji provádět správu celého systému ATTIS, zejména: Grafické modelování procesů BPM Grafické modelování modelu MBO Grafické modelování organizační struktury Tyto zásadní funkce tenký klient díky své koncepci neumožnuje. Tenký klient umožňuje pouze prohlížení grafických modelů. Obrázek 3. Procesní mapa v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 6 / 26

7 2. Než začneme modelovat Před tím, než začnete naplno využívat všech modulů nástroje ATTIS, je nezbytně nutné do systému vložit základní data o jednotlivých zaměstnancích, pracovních pozicích, pracovních místech a organizační struktuře organizace. Bez naplněných číselníků nemusí být zpřístupněny všechny funkce. Číselníky lze plnit i pomocí importů z jiných systémů. Zejména importy ve formátu CSV Číselníky ORG Číselníky osob není nezbytně nutné vyplňovat hned na začátku. Jejich vyplnění však přináší usnadnění během modelování. Když vytvoříme procesní krok v modulu BPM, můžeme k němu ihned v matici odpovědností přiřadit patřičné role. Tyto role pak můžeme ihned přiřadit k jednotlivým pozicím, které již budou mít přiřazená místa a osoby. Tím zároveň s procesem tvoříme jednotlivé náplně pracovních pozic Osoba Číselník osob eviduje osoby (zaměstnance) a jejich údaje, jako jsou: Jméno Příjmení Tituly Kontaktní telefon a Uživatelský účet Všechny tyto informace jsou využívány ve všech modulech systému ATTIS. K osobám a jejich uživatelským účtům se vážou zobrazované informace v kartě Osobní stránka. Obrázek 4. Detail při tvorbě osoby v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 7 / 26

8 Pracovní pozice Pracovní pozice vzniká z dílčích procesních rolí. Každá role obsahuje svoji specifickou pracovní náplň (plynoucí z jejího přiřazení v procesech). Seskládáním takto vytvořených rolí do pracovní pozice, dostáváme výslednou pracovní náplň nejen pro pracovní pozici, ale i pracovní místo. Pomocí rolí tak můžeme vytvořit libovolný počet unikátních pracovních pozic. Obrázek 5. Detail při tvorbě pracovní pozice v tlustém klientovi Pracovní místo Jde o propojení osob a pracovních pozic. Každé pracovní místo má své zařazení v organizační struktuře organizace. Dá se říct, že co pracovní smlouva zaměstnance, to pracovní místo. Každé pracovní místo určuje: Osobu kdo práci vykonává Pracovní pozici jakou práci vykonává Úvazek jak moc práci vykonává Je možné, aby jedna osoba měla i více pracovních míst. Je nutné posoudit vhodnost tohoto řešení a zvážit vhodnější zařazení pracovních rolí k pracovní pozici. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 8 / 26

9 Obrázek 6. Detail tvorby pracovního místa v tlustém klientovi 2.2. Organizační struktura Organizační struktura zobrazuje jednotlivé organizační jednotky, speciální týmy (typ organizační jednotky) a tzv. uzly pracovních míst (jedná se o propojení konkrétního pracovního místa s konkrétní organizační jednotkou/týmem) navzájem hierarchicky propojené pomocí organizačních vazeb. Jelikož do procesního modelu vstupují informace o organizačním zajištění procesů a činností, je nutné v ORG vytvořit model organizační struktury ve formě organizačních vazeb a případně i organigramu. Organizační vazby v ORG popisují jednotlivé pozice a jejich hierarchii ve firmě. Organizační vazba je určena libovolnou kombinací údajů o: Pracovní pozici Roli Typu pozice Organizačním útvaru Jménu osoby Organizační jednotka Organizační jednotky si každá organizace určuje sama. Jedná se o číselník všech jednotek (útvarů, sekcí, týmů a podobně) v organizaci. Ty jsou následně nanášeny do grafické podoby organizační struktury. V ní se určuje nadřízenost a podřízenost jednotlivých jednotek a zároveň se v ní určuje zodpovědný vedoucí každé organizační jednotky. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 9 / 26

10 Uzel pracovního místa Uzel pracovního místa je vazba mezi organizační jednotkou a pracovním místem. Každá organizační jednotka tímto způsobem získá určitý počet míst. Tímto způsobem systém ATTIS získává informace o nadřízenosti, přímé nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pracovních míst. Obrázek 7. Grafická podoba organizační struktury v tlustém klientovi 2.3. Číselníky BPM Číselníky BPM se myslí hlavně: Role Typ odpovědnosti Typ procesního kroku Bez řádného vyplnění těchto číselníku je nemožné modul BPM jakkoliv používat Role Pracovní role se za pomoci typu odpovědnosti navazují k jednotlivým procesním krokům. Každá role se také přiřazuje k jedné nebo více pracovním místům. Tím se tvoří náplň práce daných pracovních míst Typ odpovědnosti Typ odpovědnosti je vazba mezi rolí a procesním krokem. Standardně se používají tyto odpovědnosti: Vykonává Spolupracuje Zastupuje Je informován V tomto číselníku lze vytvořit vlastní sadu vazeb dle konkrétních potřeb. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 10 / 26

11 Typ procesního kroku Typy procesních kroků jsou kategorie kroků používané v procesních mapách. Liší se svým grafickým znázorněním (tvarem a barvou) a charakterem činnosti, která v určitém kroku probíhá. Následující tabulka znázorňuje obvykle používané typy procesních kroků. Jejich počet však není omezen, a lze je snadno upravovat dle potřeb každé organizace. Název Popis Grafika Procesní krok spouštěcí Událost v procesu - touto činností proces začíná anebo je jí vyvolán. Procesní krok přeměnný V této činnosti dochází ke kvalitativní změně předmětu procesu (dílčí přeměně vstupů do procesu na jeho výstupy). Procesní krok transportní Událost v procesu - krok, který ovlivňuje průběh procesu (např. se čeká po významnou dobu na zpracování nějakého vstupu pro modelovaný proces softwarem či jiným procesem). Procesní krok rozhodovací na základě vyhodnocení zadané podmínky odtud může proces pokračovat různými směry (větvemi) a to buď jednou z alternativních větví, nebo paralelně více větvemi Procesní krok schvalovací Procesní krok zakončovací Specifický typ rozhodovacího kroku. Dochází v něm v ke schválení anebo zamítnutí určitého stavu resp. výstupu procesu (např. řídícího dokumentu, smluvního dokumentu apod.). Touto činností proces končí. Na rozdíl od startu procesu ale můžu být v modelech i více konců procesu pouze jeden z nich však znamená úspěšné ukončení procesu, tedy poskytnutí příslušného služby/produktu. Z toho důvodu můžeme graficky (např. barevně) rozlišit úspěšné a neúspěšné zakončení. Obrázek 8. Příklady procesních kroků ATTN Consulting s.r.o. Strana: 11 / 26

12 3. ATTIS.BPM Modul ATTIS.BPM je specializovaný nástroj pro modelování, popis, správu a analýzu firemních procesů. Přímé vazby modulu ATTIS.BPM do modulu ATTIS.MBO umožňují propojit procesní model se systémem měření výkonnosti a získat tak důležité podklady pro hodnocení procesní výkonnosti. Provázanost s modulem ATTIS.MOT umožňuje správně definovat kompetenční modely a optimalizovat pracovní náplně zaměstnanců Modelování procesů Prvním krokem tvorby procesního modelu v ATTIS.BPM je vydefinování procesů na jednotlivých úrovních procesního stromu. Postupuje se systematicky vydefinováním vrcholové úrovně procesního stromu, rozdělením do příslušných skupin a následně (je-li to nutné) se tvoří další úrovně vrcholových procesů. ATTIS.BPM podporuje neomezené větvení procesního modelu. Standardní metodika ATTIS.BPM nabízí uživatelům členění procesů na hlavní, podpůrné a řídící (více v kapitole Typ procesního kroku). Na každé úrovni procesního modelu lze následně modelovat procesní mapy, které schematicky znázorní: Souvislosti mezi procesy Průběh procesu v jednotlivých činnostech Úkoly a odpovědnosti zaměstnanců Vstupy a výstupy jednotlivých procesů Popisy jednotlivých procesů a procesních kroků ATTIS.BPM lze využít pro modelování procesů dle různých modelovacích konvencí. Jednotlivé názvy a schematické tvary lze volně definovat v číselníku Typ procesního kroku. Výchozí modelovací konvence umožňuje rozlišovat spouštěcí, přeměnný, transportní, rozhodovací, schvalovací a zakončovací procesní kroky. Obrázek 9. Procesní kroky v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 12 / 26

13 3.2. Matice odpovědností Matice odpovědností je vlastností každého z objektů vytvořeného s číselníku Typ procesního kroku. U každého takového objektu lze přiřadit výše zmíněnou vazbou (typ odpovědnosti) určité pracovní roli. V procesní mapě pak jednotlivé role vystupují jako žluté obdélníky. Obrázek 11. Matice odpovědností, volba rolí Obrázek 10. Matice odpovědností graficky 3.3. Zdroje Zdroje tvoří vlastní číselník mimo tři hlavní moduly systému. Jde o číselník, který se podobně jako číselníky ORG využívají ve všech modulech systému ATTIS. Nejvíce v modulu BPM. Jedná se o systém kategorií dokumentů, vstupů a výstupů, know-how a podobně. Kategorie nejsou ničím limitované. Stejně jako Typy procesních kroků se mohou odlišovat tvarem i barvou. Zvolený tvar i barva se zobrazuje v procesní mapě s vazbou na procesní krok. Vazba na procesní krok může být: Vstup znázorněn šipkou od zdroje k procesnímu kroku Výstup znázorněn šipkou od procesního kroku ke zdroji Obecný zdroj spojení procesního kroku a zdroje přímou linkou Obrázek 12. Zdroje procesního kroku v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 13 / 26

14 3.4. Výstup modulu ATTIS.BPM Výstupem modulu BPM jsou: Údaje o probíhajících činnostech v organizaci Přesné zdokumentování vykonávaných činností jednotlivých pracovníků Přesně zdokumentované kompetence jednotlivých pracovníků Podrobně popsaný oběh dokumentů v organizaci Usnadnění optimalizace činností díky grafickému přehledu Snazší zaškolení nových pracovníků díky popsaným činnostem Obrázek 13. Příklad procesu v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 14 / 26

15 4. ATTIS.MBO Modul ATTIS.MBO je specializovaným nástrojem pro tvorbu a správu systému měření výkonnosti všech typů společností. ATTIS.MBO lze využít pro tvorbu systému měření dle osvědčených metod Management by Objectives nebo Balanced Scorecard. Lze v něm tvořit i jakékoli jiné struktury ukazatelů, které budou pravidelně vyhodnocovány dle vložených kritérií Tvorba vrcholové úrovně ukazatelů Vrcholové ukazatele by měly korespondovat se strategií společnosti, aby jejich plněním bylo zároveň směřováno k plnění strategie. Při využití metodiky Balanced Scorecard lze v ATTIS.MBO dělit ukazatele (resp. cíle) do 4 perspektiv: Zákaznická Finanční Učení a růstu Procesní Každý z definovaných ukazatelů se v modulu ATTIS.MBO přiřadí určitému pracovníkovi, spolu se zodpovědností za jeho dosažení. Odpovědný pracovník by se měl podílet na tvorbě interiéru ukazatele a jeho metrik. V záhlaví karty ukazatele se rovněž zaznamená příslušnost ukazatele organizačnímu útvaru a jeho popis. Dále by měla proběhnout analýza vzájemných závislostí mezi jednotlivými ukazateli a dotvoření celkové vrcholové mapy. Vizualizace vazeb mezi ukazateli umožní v případě potřeby identifikovat pravděpodobné příčiny nepříznivého vývoje, čímž management získá užitečný nástroj pro přesnější a včasnější reakci. Obrázek 14. MBO model graficky v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 15 / 26

16 V ATTIS.MBO vyjadřují tvořené vazby přímou závislost příslušných ukazatelů. Vazbami se zobrazují také dekompozice na nižší úrovně společnosti (organizační jednotky, oddělení, jednotlivce atp.). Vazbám může být přiřazována podle potřeby síla závislosti, a to výběrem z volně definovatelného číselníku (číselně nebo slovně). V ATTIS.MBO je možné rovněž zobrazovat vazby, které znázorní závislosti výpočtových vzorců. Např. skládají-li se celkové tržby z dílčích tržeb několika divizí/středisek, lze ukazatel celkové tržby nadefinovat jako součet oněch několika dílčích tržeb divizí/středisek a následně tuto početní závislost zobrazit v diagramu, viz obrázek Systém tvorby metrik Každý z vybraných ukazatelů je definován detailním popisem (obecným slovním a dále strukturovaným v jednotlivých záložkách) a potřebnými metrikami. Při tvorbě metrik je potřeba znát odpovědi především na následující otázky: V jakých jednotkách se bude měřit? Jakým způsobem budou hodnoty do systému reportovány? Kdo bude hodnoty reportovat? (při ručním reportingu) Jaký je správný vzorec výpočtu? Jak často budou hodnoty měřeny? Jaká je plánovaná hodnota a dolní/horní meze? Obrázek 15. Detail a grafický vývoj reportů metriky v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 16 / 26

17 Nová data mohou v systému vznikat v podstatě 3 základními způsoby: Ručním zadáním uživatelem Datovou pumpou z jiného systému (nutné doprogramovat propojení) Součty/kaskádami/kumulacemi dat v systému (vyjádřenými vzorci) Metrik může být v rámci jednoho ukazatele libovolné množství, avšak v tom případě je nutné určit, jak má systém postupovat při obarvování ukazatelů v mapě semafor systémem. Lze určit jednu výchozí metriku, podle které systém ukazatel v mapě obarví, nebo ukazatel obarvit podle nejhorší, resp. nejlepší metriky. V případě potřeby lze nadefinovat i jakékoli jiné pravidlo, které bude určovat, jak se má ukazatel chovat. Přidáním zvláštní metriky, která v rámci ukazatele provede potřebný propočet a zároveň bude nastavena jako výchozí Rozpad ukazatelů na nižší úrovně společnosti V dalších fázích tvorby systému měření lze přikročit k rozpadům vrcholové struktury měření na nižší organizační úrovně. Každý z vybraných ukazatelů se definuje v podstatě ve stejné struktuře jako ukazatele vrcholové. Navíc je ale ke každému ukazateli nižší úrovně vytvořena kaskáda, kterou se podílí na plnění vrcholových ukazatelů. Rozpad ukazatelů může být proveden až na úroveň jednotlivých zaměstnanců. Osobní ukazatele je poté vhodné přiřadit do karet zaměstnanců modulů ATTIS.MOT, více viz příslušná metodika. Správně provedený rozpad vrcholového měření společnosti umožňuje managementu lépe řídit výkonnost společnosti na úrovni plnění strategie společnosti. Zároveň však umožňuje získávat relevantní data z měření na všech úrovních společnost. Na základě validních dat a s pomocí sledování rozpadů ukazatelů lze identifikovat zdroje problémů a následně navrhovat a provádět nápravná opatření mnohem efektivněji Možnosti zobrazení vazeb v diagramu V diagramu lze zobrazovat jak vazby mezi ukazateli (tvořené přímo v diagramu uživatelem), tak nastavené početní závislosti metrik. Vhodným zobrazením v diagramu lze docílit názorné grafické interpretace v rámci strategické mapy ukazatelů/cílů Reporting Jsou-li v systému správně nadefinovány ukazatele, lze využívat rozhraní modulu ATTIS.MBO pro reporting a vyhodnocování hodnot semafor systémem. Generování reportingu probíhá automaticky dle nastavených časových plánů. Jak již bylo zmíněno, reportované hodnoty se do systému mohou dostat: Pokud je v systému nadefinován vzorec výpočtu, systém reportuje a vyhodnotí hodnotu automaticky. Je ovšem nutné, aby v systému již existovala zdrojová data, ze kterých lze hodnotu vypočítat. Pokud je v systému naprogramováno rozhraní pro přenos dat z jiného podnikového systému, hodnota se přenese a reportuje rovněž automaticky. Pokud je způsob reportování metriky nastaven jako ruční, bude po vygenerování reportingu v systému připravena metrika k ručnímu zadání hodnoty. Zároveň bude reportující osobě zaslán notifikační s upozorněním. Odpovědný uživatel se do systému přihlásí a ručně vyplní na příslušné místo reportovanou hodnotu, kterou systém vyhodnotí a obarví příslušnou barvou. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 17 / 26

18 Obrázek 16. Vložení reportované hodnoty v osobní kartě tlustého klienta V pohledu reporting jsou ukazatele s nereportovanými metrikami obarveny bílou barvou v diagramu, resp. černou v tabulce. Lze tedy snadno průběžně kontrolovat, kolik hodnot v systému chybí. Dále je možné využívat funkci zamčení reportingu po určité době, čímž je znemožněna zpětná manipulace s hodnotami. Rovněž je vhodné systém nastavit tak, aby vyžadoval při zadávání hodnot slovní komentáře. Ze zkušenosti jsou tyto velmi dobrým vodítkem pro management a řízeným komunikačním nástrojem k výkonnosti. Jsou-li v systému zadány dvě po sobě jdoucí hodnoty, signalizuje systém barevnými šipkami v tabulce i v diagramu vývojový trend hodnot. Tento sekundární prvek umožňuje snadnou vizuální orientaci v situacích, kdy je například ukazatel v červených hodnotách, ale vykazuje rostoucí trend. Obrázek 17. Přehled všech metrik v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 18 / 26

19 4.6. Principy navrhování systému měření a hodnocení výkonnosti organizace Organizace definuje sadu strategických cílů, kterých chce dosáhnout. Tyto zohledňují potřeby zákazníka i potřeby podniku. Ze strategických cílů jsou odvozeny KPI firmy, které definují celkové požadavky na rozvoj výkonnosti firmy. Celý systém měření směřuje k podpoře naplňování strategických cílů. Neobsahuje ukazatele a metriky, které nesouvisí s naplňování strategie. KPI firmy jsou v souladu v s KPI procesů. Procesní KPI jsou nadřazené KPI organizačních složek. Ukazatele a metriky jsou navrhovány tak, aby žádoucím způsobem ovlivňovaly chování lidí. Pokud je člověk pomocí ukazatelů a metrik hodnocen, musí mít možnost výsledky v těchto ukazatelích a metrikách účinně ovlivňovat. Jeden člověk by měl mít maximálně 4-5 hodnotících metrik a stejný počet ukazatelů, za jejichž plnění odpovídá. 5. ATTIS.MOT Modul ATTIS.MOT umožňuje pro každého zaměstnance vytvořit v systému individuální kartu. Karty zaměstnanců v ATTIS.MOT jsou postaveny na dvou pilířích: Hodnocení zaměstnanců prostřednictvím plnění cílů. Hodnocení zaměstnanců na základě kompetenčního modelu. Výsledky hodnocení lze dále využít v procesu vzdělávání a zavést automatické propojení ATTIS.MOT s Learning Management Systémem nebo je použít jako podklad pro motivační (mzdový) systém Tvorba Karet zaměstnanců Aby mohly být karty zaměstnancům v modulu ATTIS.MOT plnohodnotně nastaveny, musí nejdřív vzniknout potřebná data: kompetenční modely (záložka Kompetence) možno tvořit individuálně anebo přebírat, kombinovat a případně upravovat z dříve nachystaných obecných kompetenčních modelů. personální cíle/výkonnostní měřítka (záložka Výkonnost) - ty buď již existují v systému měření společnosti v modulu ATTIS.MBO, nebo se musí nově dle příslušné metodiky nadefinovat. Karty zaměstnanců se vždy definují k organizačním vazbám (Pracovní pozice, Role, Typ pozice, Organizační útvar, Osoba). Pole Vedoucí se vyplňuje automaticky podle nastavení nadřízenosti v organizační struktuře, resp. organizačních vazbách. Vedoucí bude faktickým hodnotitelem zaměstnance podle jeho karty. Dále je důležité určit časový plán hodnocení ten bývá odlišný pro záložku Kompetence (zpravidla pololetí či rok) a pro záložku Výkonnost (např. měsíčně či čtvrtletně). Systémově lze také pracovat s variabilní a fixní složkou mzdy. Variabilní složky lze pro záložku Kompetence a pro záložku Výkonnost jsou na sobě nezávislé. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 19 / 26

20 5.2. Tvorba kompetenčních modelů Kompetenční modely v ATTIS.MOT se tvoří ve stromové struktuře. V první fázi je vhodné založit si příslušné složky a postupně rozpracovávat podúrovně až do nejnižší úrovně, kde lze vkládat do kompetenčního modelu libovolné množství Kompetencí, Schopností, Postojů nebo Vlastností, které jsou pro výkon dané pozice důležité, a které mají být při hodnocení hodnotitelem posuzovány. Každá položka je charakterizována Názvem případně upřesněna Komentářem. Každé kompetenci je potřeba přiřadit stupnici, podle které se bude hodnotit. Stupnice hodnocení mají svůj vlastní číselník, v němž se nastavují hodnoty, které může hodnocení dosáhnout, zda se jedná o hodnocení diskrétní (např. jednotlivé známky) nebo spojité (např. procentní hodnocení) a jak se jednotlivé stupně projeví v hodnocení dané kompetence (na kolik procent zaměstnanec danou kompetenci splňuje). Dále se kompetenci přiřazuje její Váha, která určuje, jak dalece se hodnocení dané kompetence projeví v hodnocení celkovém. Součet vah každé větve/složky musí pak být roven 100 %. Vypočtenou částku za jednotlivé kompetence lze shora limitovat nastavením Horní meze. Celkové hodnocení kompetencí v kartě daného zaměstnance je pak vypočítáno jako poměr hodnocení jednotlivých kompetencí a jejich vah. Výsledné procento plnění se následně použije pro stanovení příslušné variabilní složky mzdy Řízení výkonnosti na základě cílů Pro dosažení vytyčených podnikatelských strategických cílů společnosti je třeba (spolu s iniciativami podporujícími jejich naplnění na úrovni společnosti jako celku) postupně dekomponovat strategické cíle na nižší organizační jednotky, jednotlivé procesy a konkrétní pracovníky. Vytvoření individuálních ukazatelů výkonnosti (KPI) zajistí potřebné zapojení zaměstnanců do přípravy a realizace strategie. Zaměstnancům budou jasně definovány zodpovědnosti za plnění jednotlivých ukazatelů výkonnosti vycházejících ze stanovených strategických cílů společnosti. Účelem pravidelného hodnocení míry naplňování cílů je sledovat, ukazovat a rozvíjet správné chování zaměstnanců, zvyšovat výkon každého zaměstnance, a tím zvyšovat výkon celé společnosti. Pro zavedení systému řízení výkonnosti na základě cílů rovněž využíváme softwarový nástroj ATTIS, konkrétně moduly ATTIS.MBO a ATTIS.MOT. Aby byl zajištěn soulad osobních cílů a cílů společnosti, musí být oba systémy propojeny, což zajistíme dekompozicí strategických cílů společnosti až na úroveň jednotlivých zaměstnanců a jejich následným přiřazením do Karet zaměstnanců. Do karty zaměstnance se přiřadí odpovídající počet metrik z cílů/ukazatelů výkonnosti, které mu jsou přiděleny rozpadem (kaskádou) z vyšších úrovní. Je-li to nutné, mohou být konkrétnímu pracovníkovi nadefinovány zvláštní cíle/ukazatele mimo provedenou kaskádu. Následně se opět provede nastavení vah pro jednotlivé metriky. Metriky lze podle potřeby v kartě zaměstnance slučovat do složek. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 20 / 26

21 Obrázek 18. Přehled hodnocení výkonnosti zaměstnance v tlustém klientovi Z modulu ATTIS.MBO lze k hodnocení zaměstnance přebírat metriky absolutní (přebírá se konkrétní reportovaná hodnota např. zisk střediska za určité období), které lze ještě v kartě zaměstnance individuálně upravit přepočtovým koeficientem (např. podíl daného pracovníka na zisku). Takto vypočtená hodnota se přímo započítává do variabilní složky mzdy. Při nastavení metriky jako relativní se do karty zaměstnance přebírá nikoli hodnota, ale % plnění této metriky. Tímto procentem je pak násobena příslušná část VS mzdy. Velikost této části mzdy je dána nastavením Váhy u dané metriky v kartě zaměstnance. To, zda se metrika do hodnocení přebírá jako absolutní nebo relativní, je dáno nastavením přepínače Absolutní. Vypočtené částky za jednotlivé metriky je možné zdola i shora omezit vyplněním Dolní a Horní meze Hodnocení Karet zaměstnanců Jednotlivá hodnocení se vytvářejí z příslušných záložek Hodnocení kompetencí a Hodnocení výkonnosti pomocí tlačítka Hodnotit. Pro vygenerování hodnocení musí být splněny podmínky: V kartě musí být v příslušné záložce vyplněna variabilní složka mzdy a časový plán. Součet vah na jednotlivých úrovních stromové struktury musí činit 100 anebo 0% (rozpočítá se stejným poměrem). Karta musí být ve stavu Validní (nastavuje se přepínačem v Přehledu karet a vazeb). Lze hodnotit pouze k aktuálnímu datu nebo k datu již uplynulému, nelze provádět hodnocení k budoucímu datu. Předchozí hodnocení musí být uzamknuté (nastavuje se přepínačem v detailu příslušného hodnocení). Po vygenerování hodnocení systémem se do záložek přiřadí položka daného hodnocení konkrétního zaměstnance (resp. organizační vazby). Přehled všech karet k hodnocení je rovněž vidět v sestavě dostupné přes volbu Přehled karet a Vazeb/Karty k hodnocení. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 21 / 26

22 Hodnocení kompetencí Vlastní hodnocení kompetencí zaměstnance probíhá ve třech kolech: Samo-hodnocení zaměstnance zaměstnanec do sloupečku samohodnocení ohodnotí pomocí předdefinované stupnice sám sebe, jak vnímá dosažení své úrovně v jednotlivých kompetencích. Hodnocení nadřízeným příslušný vedoucí pracovník provede to samé ve sloupečku Hodnocení. Hodnotící pohovor vedoucí za přítomnosti daného pracovníka porovná hodnocení, okomentuje ho a může ho dle potřeby upravit. Kromě toho může ještě na každém řádku (u kompetence i u složky) ručně změnit výslednou vypočtenou část variabilní složky (sloupec Upravená VS Kč). Obrázek 19. Hodnocení kompetencí v tlustém klientovi Hodnocení výkonnosti Doplnění hodnot do hodnocení výkonnosti a vypočtení příslušných částek variabilní složky mzdy probíhá automaticky v rámci modulu ATTIS.MBO reportovaných údajů hned při vytvoření hodnocení. Pokud je potřeba (např. po změně reportovaných hodnot), je možné výpočet aktualizovat pomocí tlačítka Načíst reportované hodnoty přímo v detailu daného hodnocení výkonnosti. Vedoucí pracovník má možnost dále upravit vypočtené částky variabilní složky. Obrázek 20. Hodnocení výkonnosti zaměstnance v tlustém klientovi Výstupem z hodnocení je procentní vyjádření celkového plnění výkonnostních ukazatelů a metrik a celkového hodnocení kompetencí a popřípadě i nárok na určitou výši variabilní mzdy. V rámci každého hodnocení lze zaznamenávat návrhy na změny nastavení vah. Ke každému hodnocení lze přidávat komentáře v záložce Chat. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 22 / 26

23 Výstupem z hodnocení kompetencí je rovněž přehled o silných a slabých stránkách (z pohledu kompetencí) jednotlivých zaměstnanců. V ATTIS snadno vyhledáme kompetence, jejichž hodnocení je nedostatečné vůči určené hranici. Tuto metodu doporučujeme jako primární výběr vzdělávacích priorit jednotlivých zaměstnanců. Zajímavé je i porovnávání samo-hodnocení pracovníků s hodnocením jejich nadřízenými. Uzavřená hodnocení lze souhrnně prohlížet a analyzovat v sestavě Přehled karet a vazeb/přehled hodnocení karet. Zde se každé hodnocení zapisuje do dvou řádků zvlášť hodnocení kompetencí a zvlášť hodnocení výkonnosti. Jednoduchým filtrováním lze zde mimo jiné získat například přehledné údaje o celkových předpokládaných a skutečných mzdových nákladech za období, organizační jednotku apod. Karty zaměstnanců, u kterých došlo ke změně údaje v organizační vazbě, se nacházejí v Archivu karet. Ten tedy obsahuje historické záznamy karet zaměstnanců, kteří už například ve firmě nepůsobí, nebo jim byla přiřazena jiná role apod. 6. Jiné funkce systému ATTIS 6.1. Chat Chat slouží jako komunikační platforma s možností poskytování zpětné vazby uživatelů návrhy na zlepšení. Každý objekt v systému ATTIS4 má schopnost být jakýmkoliv uživatelem okomentován. V přehledu komunikace se eviduje: Osoba pokud je k uživatelskému účtu přiřazena Datum a čas Přiřazený objekt objekt, ke kterému byla zpráva pořízena Tělo textu vlastní zpráva Obrázek 21. Chat v tlustém klientovi ATTN Consulting s.r.o. Strana: 23 / 26

24 6.2. Úkoly Úkoly jsou nástroj podobný chatu. Úkol je možné přiřadit ke každému objektu a uložit jej kterékoliv osobě (většinou nadřízený podřízenému). Zaúkolovaná osoba potom podává zprávy a stav dokončení úkolu v procentech ové notifikace ové notifikace jsou další možnou formou komunikace. Notifikaci lze nastavit na určitou událost (změna procesu) nebo na možnost ručního odeslání. Odeslání notifikace lze dále specifikovat stanovením podmínek, například pouze pro procesy, které mají příznak schváleno. Příjemce notifikací lze definovat přímo (explicitně) uvedením konkrétních ových adres. Další možností je nepřímé (implicitní) určení, kdy příjemce notifikace je definovaný obecně jako vlastník procesu nebo osoba uvedená v matici odpovědnosti. Systém při generování notifikace pak prochází konkrétní údaje u vybraného procesu, na který se notifikace generuje, a dosazuje ové adresy na základě organizačních vazeb a údajů o osobách Sestavy Sestavy jsou tisknutelné výstupy ze systému ATTIS 4. Pomocí editoru sestav je možné vytvořit sestavu dle konkrétních potřeb každého uživatele. Většinou se používají sestavy: Procesní dokumentace Hodnocení zaměstnanců Ukazatele reportingu metrik ATTN Consulting s.r.o. Strana: 24 / 26

25 7. Terminologie Procesní krok (činnost) - procesní krok (činnost), aktivita je základní prvek procesu, nebo procesního modelu. Aktivita sama je zpravidla procesem. Stanovení vhodné úrovně abstrakce a míry podrobnosti při dekompozici procesu do aktivit je základní dovedností analytika firemních procesů. Proces (obecně) - proces strukturovaná posloupnost činností/aktivit, které jsou navrženy a vykonávány za účelem poskytnutí konkrétního výstupu. Proces je logický sled činností transformujících nějaký vstup na nějaký výstup, přičemž plnění jednotlivých činností v procesu je zajišťováno rolemi s jasně definovanými odpovědnostmi. Celý proces je řízen, monitorován, měřen, vyhodnocován a neustále vylepšován, což je odpovědností vlastníka procesu. Procesní krok - souhrnné označení pro všechny prvky procesního modelu (procesy, aktivity/činnosti). Procesní mapa - schematické znázornění průběhu procesu jako sledu určitých činností - výsledek mapování procesů. Tvorba procesních map zpravidla probíhá dle některé z modelovacích konvencí. Procesní model - procesní model je hierarchicky strukturovaný popis procesů, podprocesů, projektů a činností firmy. Odráží ekonomickou strukturu fungování firmy, tvorbu přidané hodnoty, znázorňuje materiálové i informační toky. Vytvořený v elektronické podobě s využitím specializovaných softwarových nástrojů nabízí nesrovnatelně lepší možnosti analýzy informací. Základní dělení objektů je na instantní a unikátní. K objektům patří události, aktivity, stavy, rozbočovače, jež jsou unikátní, a role, informační systémy, dokumenty a další, jež jsou instantní. Role (procesní) - entita definovaná společnou odpovědností a kompetencemi pro vykonání činností, procesů, projektů a úloh, které jsou v rámci modelu přiřazené ve vazbách n:m pracovním pozicím. Matice odpovědnosti - klíčový atribut procesního kroku, kterým alokuji lidské zdroje procesům, činnostem, projektům i úlohám a prostřednictvím kterého zároveň definuji jednotlivým pracovníkům jejich pracovní náplň (pravomoci a odpovědnosti). Typ procesu - dělení procesů uvnitř procesního modelu z hlediska jejich účelu a přidané hodnoty - např. procesy hlavní (tvoří přidanou hodnotu, zpravidla pro externího zákazníka), podpůrné (zajišťují podporu hlavnímu procesu nebo internímu zákazníkovi) a řídící (určují systém řízení ostatních procesů). Zdroje procesu - hmotné či nehmotné aktiva definované jako atribut procesního kroku, bez kterých by proces nefungoval. Jsou ve formě Vstupu, které proces přeměňuje na Výstupy a Obecných zdrojů, které proces potřebuje pro svou funkci. Organizační struktura - zobrazuje nadřízenost a podřízenost organizačních útvarů a přiřazení pracovních míst do těchto útvarů. Je zobrazena formou stromu organizačního uspořádání a organigramem. Organizační útvar - základní jednotka, do které přiřazuji pracovní místa. Každý útvar musí jedno pracovní místo, jako vedoucího tohoto útvaru. Organizační útvary jsou např. divize, oddělení, ). Organizační uzel - souhrnné označení pro organizační jednotky, týmu a pracovního místa, které má grafický objekt a lze mezi objekty vytvářet a zobrazovat vazbu nadřízenosti a podřízenosti. Těmito objekty vytvářím organigram. Osoba - konkrétní pracovník definovaný jménem, příjmením a osobním číslem. Pracovní pozice - vzor pracovního místa. Pracovní místo - instance pracovní pozice. Je jedinečné v rámci organizace, je to židle pro konkrétní pozici v konkrétní organizační jednotce, se kterou se dále pojí již konkrétní osoba. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 25 / 26

26 Balanced ScoreCard je metoda měření výkonnosti podniku vyvinutá a publikovaná Robertem S. Kaplanem. Ukazatel měří důležité parametry výkonnosti organizace (cíle apod.). Pomocí jeho pravidelného vyhodnocování se zjišťuje míra pokroku k požadovaným hodnotám. Ukazatel má časově neomezenou platnost. Metrika Konkrétní měřená veličina vypovídající o plnění ukazatele (nebo cíle). Reportující osoba osoba, která reportuje a komentuje příslušnou metriku. Reporting zadání naměřených nebo jinak zjištěných hodnot ukazatelů za sledované období. Karta zaměstnance osobní karta zaměstnance, ve které se nastavuje a provádí hodnocení kompetencí a výkonnosti. Kompetence kompetence je schopnost trvalého dosahování výsledků na základě požadovaných znalostí a dovedností, delegovaných pravomocí a definovaných pravidel. Metrika výkonnosti metrika, která je použita v kartě zaměstnance jako parametr hodnocení jeho výkonnosti. Stupnice hodnocení způsob hodnocení, škála, které je použito pro hodnocení kompetencí. ATTN Consulting s.r.o. Strana: 26 / 26