VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O."

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Blanka Rebcová Odměňování a motivace zaměstnanců jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Bakalářská práce 2014

2 Odměňování a motivace zaměstnanců jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Bakalářská práce Blanka Rebcová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Hotelnictví Studijní obor: Gastronomie, hotelnictví, turismus Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: blare@seznam.cz Praha 2014

3 Remuneration and employee motivation as a management instrument in the hotel business and gastronomy Bachelor s Dissertation Blanka Rebcová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Gastronomy, Hotel management and Tourism Thesis Advisor: doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Submission: Date of Thesis Defense: blare@seznam.cz Prague 2014

4 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Odměňování a motivace zaměstnanců jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie zpracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Josefa Vlčka, CSc. a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném změní souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne Blanka Rebcová

5 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu své bakalářské práce, docentu Ing. Josefu Vlčkovi, CSc za konzultace a spolupráci.

6 Abstrakt REBCOVÁ, Blanka. Odměňování a motivace zaměstnanců jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie, Bakalářská práce Vysoká škola hotelová. Praha Celkový počet stran 62 Cílem této bakalářské práce je seznámit se s problematikou motivace zaměstnanců a odměňování jako nástroje řízení zaměstnanců z teoretického hlediska a na základě toho provést analýzu. Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a analytickou. Teoretická část, vysvětluje pojem motivace, popisuje teorie motivace a systém hodnocení. V analytické části na základě vlastního výzkumu prostřednictvím dotazníku je provedena analýza spokojenosti zaměstnanců s formami řízení, motivování a odměňování. Závěrem je navrhnout doporučení, která by mohla vyřešit stávající i potenciální problémy. Klíčová slova: motivace, odměňování, řízení lidských zdrojů Abstract The purpose of this bachelor thesis is to familiarise with the question of employee reward, recognition and motivation as a managing tool from the theoretical point of view. Then, based on that, make the analysis of this concept. The writing consists of two parts - theoretical and analytical. Theoretical part explains the term of motivation, and describes theory of motivation and theory of the rewarding scheme. In the analytical part is, based on my own research carried out via questionnaire, given an analysis of employees' satisfaction with forms of managing, motivation, recognition and reward. The thesis is then closed by a final conclusion providing a suggestions that could resolve already existing or possible problems in the future. Key words: human resource management, motivation, remuneration

7 Obsah Úvod Řízení lidských zdrojů v oblasti hotelnictví a gastronomie Outsourcing personální práce ( zabezpečování personální práce z vnějších zdrojů ) Důvody pro využívání outsourcingu Problémy využívání outsourcingu Rozhodování o využívání externích služeb Výběr externích dodavatelů služebních Motivace jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Z historie motivace léta 20 století Tomáš Baťa léta 20 století Proces motivace Typy motivace Teorie motivace Adamsova teorie spravedlnosti Alderferova teorie motivačních potřeb ERG Herzbergova teorie dvou faktorů Maslowova pyramida potřeb McClellandova teorie získaných potřeb McGregorova teorie XY Skinnerova teorie zesílení Vroomova teorie očekávání Motivace outsourcované firmy Odměňování jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců a jeho smysl Zaměření hodnocení Termíny hodnocení zaměstnanců Význam hodnocení zaměstnanců pro zaměstnavatele...37

8 3.1.5 Význam hodnocení práce pro samotné zaměstnance Klíčové prvky hodnocení zaměstnanců Hodnotitel zaměstnanců Chyby hodnotitelů Úspěšnost systému hodnocení zaměstnanců Postup hodnocení zaměstnanců Přípravné období hodnocení zaměstnance Období získávání informací a podkladů pro hodnocení zaměstnance Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu zaměstnance Formy hodnocení Formy odměňování Základní mzdové formy Dodatkové mzdové formy Zaměstnanecké benefity Výhody sociální povahy Výhody mající vztah zaměstnance k práci Výhody spojené s postavením zaměstnance v organizaci Definice benefitu Výhody zaměstnaneckých benefitů Využití benefitů Rozbor motivace a odměňování na základě vlastního výzkumu O společnosti Struktura dotazníku Vyhodnocení dotazníku Závěr...59 Použité zdroje...61 Přílohy...62

9 Seznam grafů Graf 1: Dotazník (Vaše pohlaví?)...45 Graf 2: Dotazník (Jste občanem ČR?)...45 Graf 3: Dotazník (Kolik je Vám let?)...46 Graf 4: Dotazník (Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?)...46 Graf 5: Dotazník (Jak dlouho jste zaměstnán/a u společnosti?)...47 Graf 6: Dotazník (Jaky je Váš typ pracovního úvazku?)...47 Graf 7: Dotazník (Jaká je vaše pracovní pozice ve společnosti?)...48 Graf 8: Dotazník (Jaký je Váš měsíční příjem?)...48 Graf 9: Dotazník (Považujete Vaši práci za smysluplnou?)...49 Graf 10: Dotazník (Je pro Vás práce výzvou?)...49 Graf 11: Dotazník (Vyhovuje Vám pracovní prostředí?)...50 Graf 12: Dotazník (Vyhovuje Vám pracovní doba?)...50 Graf 13: Dotazník (Jste spokojen/a se stylem řízení ve společnosti?)...51 Graf 14: Dotazník (Máte kladný vztah k přímému nadřízenému?)...51 Graf 15: Dotazník (Vyhovuje Vám způsob vedení zaměstnanců?)...52 Graf 16: Dotazník (Co považujete v zaměstnání za pozitivní?) [1-nejméně, 5-nejvíce].54 Graf 17: Dotazník (Co považujete v zaměstnání za důležité?) [1 nejméně, 5 nejvíce].55 Graf 18: Dotazník (Co Vám v zaměstnání chybí)...57 Seznam tabulek Tabulka 1 Vaše názory ve vztahu ke společnosti...53 Tabulka 2: Porovnání vnitřních a vnějších faktorů...56 Seznam obrázků Obrázek 1: Model procesu motivace...25 Obrázek 2: Maslova pyramida potřeb...29

10 Úvod Odměňování a motivování pracovníků obecně patří do agendy personální práce, které se v organizaci věnuje personální útvar nebo přímo útvar řízení lidských zdrojů. Bez ohledu na to, o jaký typ organizace se fakticky jedná, totiž v současné době platí, že lidské zdroje patří k tomu nejcennějšímu, co organizace má a čím disponuje. Jsou to právě lidské zdroje, které na jednu stranu představují pro organizaci vysoký finanční výdaj, avšak na stranu druhou konkurenční výhodu, pokud organizace s lidskými zdroji systematicky a cílevědomě pracuje. Jak pro organizace veřejného sektoru, tak pro organizace privátního typu platí, že lidské zdroje jsou ve svém souhrnu jedinečné a pro organizaci nezbytné. Zatímco cena půdy, kapitálu a dalších vstupů do organizace víceméně stagnuje, význam lidské práce (a potažmo lidských zdrojů) se stupňuje, neboť jsou to právě lidské zdroje, které jsou primárním faktorem stran úspěchu či neúspěchu dané organizace v rámci konkurenčního boje na příslušném trhu. Cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace. Systém práce s lidmi musí zahrnovat všechny souvislosti jejich pracovní činnosti. Organizace se vzájemně liší přístupem k personálnímu řízení, o němž vypovídá jeho postavení v systému řízení organizace a úroveň personální práce. 1 Manažerská literatura definuje takzvané manažerské funkce jakožto činnosti a aktivity, které vedoucí pracovníci v organizaci realizují v průběhu své činnosti tak, aby byly dosaženy vytyčené cíle, které si organizace stanovila. Vzájemný soulad jednotlivých manažerských funkcí tak de facto zabezpečuje dosažení organizačních cílů. Manažerské funkce je možné rozdělit do dvou primárních skupin, a sice na funkce sekvenční a funkce paralelní, které prostupují funkcemi sekvenčními. Jejich vzájemné propojení pak v konečném 1 Kocianová, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, str. 9 10

11 důsledku umožňuje koordinaci manažerské činnosti uvnitř organizace a tedy ucelené manažerské řízení lidských zdrojů. Mezi klíčové manažerské funkce pak patří efektivní zabezpečení politiky řízení lidských zdrojů a tedy i odměňování a motivace zaměstnanců. Z tohoto důvodu se budu v této práci zabývat právě řízením lidských zdrojů se zaměřením na politiku odměňování a motivace zaměstnanců, a to se zaměřením na organizace, jež působí v oblasti hotelnictví a gastronomie. Je totiž důvodné konstatovat, že právě v tomto tržním segmentu je práce s lidskými zdroji obzvlášť důležitá a efektivní motivace i odměňování pracovníků v hotelnictví a gastronomii může být relevantním instrumentem v řízení těchto pracovníků. 11

12 1 Řízení lidských zdrojů v oblasti hotelnictví a gastronomie Řízení lidských zdrojů (v oblasti hotelnictví a gastronomie je důvodné spíše hovořit o personální práci než o řízení lidských zdrojů) se stále intenzivněji prosazuje rovněž v oblasti hotelových a gastronomických služeb, byť je nezbytné konstatovat, že práce s lidmi je v daném segmentu stále ještě spíše opomíjena a zanedbávána. Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 2 Pro oblast hotelnictví a gastronomie je typické, že management si v tomto segmentu sám rozhoduje o podobě personální práce a o tom, jakým způsobem bude s lidskými zdroji v jednotlivých organizacích pracováváno. Jinými slovy řečeno, oblast hotelnictví a gastronomie nepatří do veřejné správy a tedy do agendy získávání finančních prostředků z veřejných zdrojů, ale naopak do prostředí tržního, kde záleží na managementu každé organizace hotelového či gastronomického typu, jakou strategii stran personálního řízení zvolí a jaké finanční prostředky na tuto činnost uvolní. Řízení lidských zdrojů jakožto nejnovější koncepce personální práce signalizuje nové postavení personální práce a tedy i význam člověka jako zaměstnance v rámci činnosti organizace. Efektivní řízení lidských zdrojů je ovšem v současné době aplikováno jen v některých hotelových a gastronomických zařízeních, byť je zřejmé, že trendem současné doby je rozšíření relevantního řízení lidských zdrojů i v dalších organizacích. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k 2 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str

13 produkci služeb a idejí. Člověk se v této produkci musí respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídící koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce, rozšiřování a obohacování práce, tvorbu autonomních pracovních skupin, na rozšiřování podnikové demokracie. Základním motivem pracovní činnosti je spoluúčast člověka. 3 Je důvodné konstatovat, že v oblasti hotelnictví a gastronomie je člověk zásadním faktorem stran úspěšnosti podnikání v tomto tržním segmentu. Je totiž sice zřejmé, že samotný vzhled a úroveň vybavení hotelového zařízení včetně nabídky a množství poskytovaných služeb sehrávají v oblasti hotelnictví a gastronomie důležitou roli, nicméně na prvním místě je člověk jako zaměstnanec, který je v každodenním intenzivním kontaktu s návštěvníky (klienty) a je to tedy v podstatě právě zaměstnanec hotelu či restaurace, kdo fakticky prodává nabízené služby a tím generuje zisk pro svého zaměstnavatele. Zejména pro malé a střední organizace hotelového a gastronomického typu ovšem stále platí, že v nich absentuje kultivované a odborné vedení personálu. Takzvaní linioví manažeři jsou v těchto organizacích nahrazováni manažery restaurace či provozními, kteří ovšem nedisponují relevantními manažerskými poznatky a dovednostmi, které má profesionální personalista mít a navíc často nemají ani potřebnou autoritu u svěřených zaměstnanců, které by měly odborně vést a svou činností formovat ve prospěch organizace. Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí a rozhodování v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivým pracovníkům blíže než personální útvar personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli). 4 Lze konstatovat, že spíše pro organizace hotelového typu jsou typické personální útvary, které se podílejí na řízení lidských zdrojů. V rámci organizací 3 Bedrnová, E., Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str

14 gastronomického typu jsou typické spíše menší organizační struktury a hierarchie, které víceméně popírají základní manažerské poznatky. Osoba vlastníka je totiž v těchto organizacích spojena s funkcí vrcholového managementu, přičemž na rozdíl od minulostí již není příliš vhodné, pokud je osoba vlastníka identická s osobou vrcholného manažera. Střední management v organizacích gastronomického typu zcela chybí a jak již bylo řečeno, liniovými manažeři jsou nejčastěji provozní. Naproti tomu v případě hotelových organizacích, které dosahují vyššího obratu a poskytují širší spektrum služeb, je osoba vlastníka odlišná od vrcholového managementu, navíc je v těchto organizacích přítomen rovněž střední management, a to včetně personálního útvaru. Linioví manažeři jsou více odborně zdatní a jejich přímé dopady na řízení svěřeného kolektivu ( pracovního týmu ) jsou efektivnější. Základní strategií hotelového managementu je vytvoření a udržování konkurenční výhody. V sektoru služeb je tento úkol mnohem těžší vzhledem k tomu, že služby nelze bez problémů chránit patenty, a proto je možné je kopírovat a napodobovat. Za další faktor ztěžující udržování konkurenční výhody lze vzhledem k náročnosti tohoto odvětví na spíše lidský kapitál považovat relevantní finanční náročnost některých druhů služeb. 5 Primárním úkolem v oblasti řízení lidských zdrojů a personální práce tak musí být i v organizacích hotelového a gastronomického typu zabezpečení výkonnosti organizace, stálé zlepšování jejího celkového výkonu a využití všech dostupných zdrojů, kterými organizace disponuje. Nejedná se přitom toliko o zdroje lidské, ale rovněž o zdroje materiální, informační a finanční. Proto jen ty organizace hotelového a gastronomického typu, které se svými zaměstnanci metodicky a cílevědomě pracují, vzdělávají je v jejich oboru činnosti, motivují k lepším výkonům a náležitě je odměňují za jejich dosažené výsledky, mohou být dlouhodobě úspěšné, ziskové a tedy oblíbené a opětovně vyhledávané u klientů a dále jimi doporučované. 5 Beránek, J., Kotek, P. Řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, str. 9 14

15 Pokud bychom měli charakterizovat úkoly řízení lidských zdrojů méně obecně, došli bychom na základě současné teorie a praxe v rozvinutých zemích k závěru, že se toto řízení musí zaměřit na následující hlavní úkoly 6 1. vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci; 2. optimální využívání pracovních sil v organizaci tedy především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností; 3. formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci; 4. personální a sociální rozvoj pracovníků organizace; 5. dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávaní lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace; 6. jedním z obligatorních předpokladů úspěšného řízení lidských zdrojů v oblasti hotelnictví a gastronomie spočívá v efektivním a spravedlivém odměňování zaměstnanců včetně jejich náležité motivace; Již neplatí ono tradiční klišé, že pokud se zaměstnanci v hotelu či restauraci nelíbí, tak může odejít, neboť na jeho místo přijde jiný člověk. Management restaurací a hotelů si totiž v posledních letech nejen v České republice správně uvědomuje, že práce s lidskými zdroji musí být dlouhodobá, neboť jen tak může být pro organizaci hotelového či gastronomického typu přínosná a tedy rentabilní z časového hlediska. V tomto směru se proto jeví jako zásadní právě ta část agendy řízení lidských zdrojů, jež se zabývá odměňováním a motivací pracovníků. Není-li totiž zaměstnanec motivován k pracovnímu výkonu a k loajalitě vůči organizaci, kdy právě forma a způsob odměňování bývá nejčastěji oním nejlepším druhem motivace, pak dochází k vysoké fluktuaci uvnitř organizace. Řešení této fluktuace pracovníků pak přináší organizaci další dodatečné finanční náklady, jež musí být vynaloženy na zaškolení, materiální vybavení a průběh adaptačního procesu u nových pracovníků. 6 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str. 16, 17, 18 15

16 1.1 Outsourcing personální práce ( zabezpečování personální práce z vnějších zdrojů ) Ve stále větší míře jsou nyní některé personální služby, které byly dříve považovány za výlučnou záležitost podniku, běžně nakupovány od externích dodavatelů. Manažeři nyní čelí výzvě Toma Peterse ( 1988 ): Dokažte, že to nelze zajistit smluvně z venku. Oficiální politiku velkých světových společností lze vyjádřit slovy: Vyrábět pouze ty výrobky a vnitřními zdroji pokrývat pouze ty podpůrné služby - které přímo přispívají k dosažení naši konkurenční výhody nebo ji pomáhat udržet. Britský Institute of Personnel and Development ( 1998b ) konstatoval, že největší jednotlivou příčinou růstu využívání externích služeb bylo pojetí tzv. Core organization ( česky zhruba 'nukleární organizace '), která zaměstnává jen pracovníky zabezpečující její primární funkci a jakékoliv pomocné nebo podpůrné činnosti nakupuje od řady zdrojů na své periferii nebo mimo organizaci Důvody pro využívání outsourcingu V organizacích hotelového a gastronomického zaměření je ekonomicky výhodnější některá provozní střediska outsourcovat, než kdyby si je měla daná organizace sama zajišťovat a spravovat. Outsourcing je často spojován se snižováním finančních nákladů organizace, ale není to primární důvod využívání těchto služeb. Organizace hotelového a gastronomického typu koncentrují svojí pozornost na nabízené služby, které vytvářejí přidanou hodnotu služeb i prodeje. Podpůrné činnosti v některých svých provozech přenechávají outsourcované firmě, která tyto práce zvládá efektivněji. V organizaci hotelového a gastronomického typu nejčastěji využívají externích služeb střediska housekeepingu a kuchyně. 7 M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str.71 16

17 Zaměstnanci outsourcované firmy zastávají pozice pokojské, hospodyně, hotelové prádelny, úklidu a pomocných pracovníků v provozu kuchyně. Outsourcing je v organizaci hotelového a gastronomického typu využíván také díky své specializaci služeb a odborností, které v dané organizaci nejsou k dispozici. Těchto služeb využívají organizace hotelového a gastronomického typu hlavně pro střediska IT, která se zabývají udržováním počítačových sítí a servisem provozní výpočetní techniky, HR - personalistiky, mzdové účtárny a pro státem požadované provozní revizní prohlídky bezpečnostní techniky a vybavení zařízení potřebné pro jeho bezpečný provoz (PO, BOZP, revize plynu, elektroinstalací apod.). V organizaci hotelového a gastronomického typu, která využívá služeb outsourcingu je nastaven počet kmenových zaměstnanců dané organizace na optimální hranici bezproblémového chodu jednotlivých provozů hotelu včetně provozu restaurace a kuchyně. Ostatní pozice jsou doplněny zaměstnanci outsourcingové firmy podle aktuální potřeby jednotlivých provozů. Výhodou je, že množství zaměstnanců outsourcované firmy, si daná organizace koordinuje sama a jejich počet upravuje podle vlastních potřeb. Požadavky na počet zaměstnanců od outsourcované firmy se odvíjí od aktuální sezónnosti a od množství pořádaných společenských akcí, které jsou zajišťovány provozem organizace. Pro hospodárný provoz organizace je ekonomicky výhodné určovat si počet zaměstnanců od outsourcované firmy z důvodu nižších provozních nákladů. Efektivnost toho postupu je zjevná při porovnání se mzdovými náklady na kmenové zaměstnance dané organizace, které by jinak musela nést. Jednou z dalších výhod outsourcingu je možnost využití nabídky firmy na spravování a zabezpečení chodu jednoho nebo více středisek. K těmto činnostem používají outsourcované firmy své vlastní vybavení a prostředky, které potřebují k zajištění požadované služby. Tedy můžeme konstatovat, že další výhodou je, že o tyto prostředky a přístroje se nemusí zadávající organizace starat a ani je nemusí pořizovat na své náklady. Nejčastěji je tato komplexnost služeb využívána v oblasti hotelnictví střediskem housekeepingu. 17

18 1.1.2 Problémy využívání outsourcingu Využití služeb outsourcingu nese s sebou i některé problémy. Organizace hotelového a gastronomického typu přenesou veškerou zodpovědnost daného střediska na externí firmu a v mnoha případech jsou poté opomíjena pravidla kontroly organizace vůči externí firmě. Ve smluvních podmínkách mezi zadávající organizací a outsourcované firmy bývá dohodnuto jakým způsobem, v jakých časových rovinách, na kterých provozech a kterým pracovníkem outsourcingové organizace budou zadané úkoly nebo dohodnuté služby plněny a předávány. Jsou tam i nastaveny penalizace při nesplnění zadaného úkolu nebo nedodržení včasného předání dohodnuté služby. Opomenutím ze strany dané organizace bývá určit kmenového zaměstnance, který bude nejen zadané úkoly a požadované služby přebírat při jejich dokončení, ale bude i v průběhu vykonávání těchto úkolů nebo požadovaných služeb provádět kontrolu kvality jejich provedení. V organizacích hotelového a gastronomického typu, které se nezabývají kontrolu služeb outsourcované firmy a nepovažují ji za důležitou, kdy pouze spoléhají na profesionalitu těchto firem, je tento pohled pro budoucnost dané organizace velmi krátkozraký a neprofesionální. Tato skutečnost pak v mnoha případech vede k poklesu pracovní morálky jak kmenových zaměstnanců dané organizace, tak i zaměstnanců outsourcované firmy, kteří pro tuto organizaci vykonávají objednanou práci. Následky nedostatečné kontroly činnosti outsourcované firmy pak vedou ke konfliktním situacím na pracovišti a následně i ke vzniku stresových situací, které ovlivňují pracovní výkonnost jednotlivých pracovníků i organizace. Musíme mít stále na zřeteli, že kmenoví zaměstnanci dané organizace jsou závislí na kvalitě a včasném provedení předávané služby od outsourcované firmy. Při předání nekvalitně vykonané práce nebo služby od pracovníků outsourcované firmy nemůže kmenový zaměstnanec organizace, v návaznosti na špatně odvedenou práci, vykonávat jemu svěřené činnosti a úkoly. V důsledku toho musí docházet k chybám tohoto zaměstnance.. 18

19 1.1.3 Rozhodování o využívání externích služeb Rozhodnutí o využívání externích služeb, outsourcingu, musí být založeno na velmi přísné a dokonale provedené analýze a tzv. benchmarkingu (poměřování), který umožní zjistit, jak řídí svou personální práci jiné organizace. Tato analýza a provedené poměření způsobu řízení personální práce s jinými organizacemi s obdobným podnikatelským zaměřením umožní definovat požadovanou kvalitu a množství požadovaných služeb. Je rovněž třeba propočítat a přesně zjistit s jakými finančními náklady by byly tyto služby zabezpečeny vlastními zaměstnanci. Tento úkol bude snadnější provést tehdy, je-li v organizaci zaveden kontrolní systém sledování nákladů pro vykonávání jednotlivých činností. Pro minimalizování možnosti vzniku provozních problémů je nejprve třeba všechny zjištěné poznatky pečlivě vyhodnotit a posoudit a to ve všech možných souvislostech. Z ekonomického a provozního hlediska je zcela nezbytné posoudit a vyhodnotit každou potenciální oblast pro možnost využití externího dodavatele služeb. Musí být jasně definováno, zda je vhodné, aby byla činnost v této oblasti vykonávána anebo by měla být zabezpečována externím dodavatelem služeb. Dále musí být jasně stanoveno a doloženo, jakých cílů má být angažováním externího dodavatele konkrétních služeb dosaženo. Je třeba odpovědět na tyto otázky: Je daná posuzovaná činnost svou povahou pro organizaci základní, nebo okrajová? Jak efektivně je tato činnost v současnosti zabezpečena a vykonávána? Jakým dílem přispívá k dobrým kvalitativním a finančním výsledkům organizace? Je to příležitost zreorganizovat personální útvar a personální práci tím, že se každá činnost podrobí kritickému prověření s cílem stanovit, zda dané služby mohou být poskytovány či zabezpečovány mimo organizaci či nikoliv. 8 8 M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str.72 19

20 Outsourcing bude mít význam jen tehdy, bude-li jisté, že to bude znamenat lepší kvalitu služeb a nižší náklady pro zadávající organizaci Výběr externích dodavatelů služebních Potencionální externí dodavatelé požadovaných služeb by měli být požádání, aby na základě konkrétních zadání předložili své nabídky. Aby byl možný výběr, měli by být osloveni tři až čtyři dodavatelé. Nabídka by měla vyjadřovat, jakým způsobem bude splněno zadání a jaké budou ekonomické náklady. Výběr by měl brát v úvahu, do jaké míry nabídka odpovídá potřebám organizace, dále kvalitu jejího provedení i pověst firmy. Tu je vhodné si nechat nezávisle zjistit a posoudit. Toto je velmi důležité hledisko, ale ne jediné. Rozhodující je i úroveň poskytovaných služeb. Před vypracováním a schválením smlouvy by měly být ještě získány potřebné reference od uživatelů poskytovaných služeb zvažovaným externím dodavatelem. Smlouva by měla naprosto jasně a jednoznačně vymezit obsah služeb, jejich náklady a způsob, jakým je možné smlouvu ukončit. 9 2 Motivace jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Lidské jednání ovlivňují určité okolnosti, které určují směr, sílu a vytrvalost výsledného jednání, které je důsledkem působení určitých podnětů. Motivaci lidské činnosti chápeme jako jednu ze základních osobnostních složek. Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomě či uvědomované vnitřní hybné síly pohnutky, motivy. Ty činnost člověka aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. 10 Je všeobecně známo, že odměňování zaměstnanců obecně úzce souvisí s motivací, byť je nezbytné konstatovat, že v každé organizaci existuje 9 Vlastní úprava zdroje M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str.,72 10 Jermář, M. a kol. Psychologie v organizační a ekonomické praxi. Plzeň: Západočeská univerzita, str

21 marginální skupina zaměstnanců, kteří jsou loajální, výkonní a produktivní bez ohledu na výši platu či odměn. Jedná se o takové zaměstnance, pro něž je jejich práce jakýmsi posláním a primárně tak neusilují svou prací o získání finančních prostředků k obstarání hmotných statků, ale svou činností uspokojují vlastní potřebu. Pro oblast hotelových a gastronomicky zaměřených organizací platí, že motivaci pracovníků není ze strany liniových manažerů či vlastníků věnována patřičná pozornost. Souvisí to zřejmě s tím, že většina organizací podnikajících v tomto oboru přistupuje k lidským zdrojům neadekvátně a s určitým despektem. Přitom je důvodné konstatovat, že primární ovlivňování v pracovním procesu prostřednictvím motivace je vhodné a pro organizaci žádoucí. Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech dimenzích. Především je to dimenze směru, která motivaci člověka a následně i jeho činnost určitým směrem zaměřuje, orientuje a naopak od jiných možných směrů jej odvrací, respektive odvádí. Další dimenzí je dimenze intenzity. Činnost člověka v daném směru je v závislosti na síle intenzitě jeho motivace vždy více či méně prostoupena úsilím jedince o dosažení cíle, v jehož rámci vynakládá více či méně energie. Dimenze stálosti se pak projevuje mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznější vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat při uskutečňování motivované činnosti. 11 Primárním problémem v oblasti hotelnictví a gastronomie stran motivace zaměstnanců je nepochopení motivace jako nástroje pro vyšší pracovní výkony a dále neochota příslušných zodpovědných vedoucích pracovníků věnovat se podřízeným pracovníkům a motivovat je k další činnosti ve prospěch organizace. Porozumění problematice motivace lidského chování, respektive pracovního jednání, které je významným předpokladem možnosti na tuto osobnostní substrukturu efektivně působit a účinně je ovlivňovat, předpokládá také pochopení toho, jak vlastně motivace vzniká, z čeho pramení, jaké skutečnosti mají vliv na to, že člověk něco chce a naopak jiné skutečnosti 11 Bedrnová, E., Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str. 241,

22 odmítá, po něčem touží velmi silně, zatímco jiné oblasti jej sice přitahují, nikoliv však intenzivně. 12 Všeobecně platí, že lidé vykonávají pracovní činnost proto, aby mohli prostřednictvím ohodnocení za tuto vykonanou práci uspokojit své potřeby, a to jak ty primární (bydlení, energie, potraviny,apod.) tak rovněž sekundární, (zábava, dovolené, sport, volnočasové aktivity,apod) které mohou být v jejich spotřebě sice odloženy, avšak pokud k tomuto odsouvání těchto druhotných potřeb dochází dlouhodobě, může toto uvádět jedince do deprivačních stavů. Toto platí i pro organizace hotelového a gastronomického typu. Jsou-li lidé efektivně motivováni, vykonávají svou práci pečlivě, ochotně, s nadhledem a s vědomím, že jeho práce je ku prospěchu organizace. Tito lidé jsou pak vnitřně spokojení, vyrovnaní a klidní, a tím pro organizaci vysoce ceněným přínosem. Motivace integruje a organizuje celkovou psychickou a fyzickou aktivitu směrem ke stanovenému cíli, čili představuje vnitřní aktivaci člověka zaměřenou určitým směrem. Znamená tudíž psychickou regulaci lidské činnosti. Projevuje se v podobě aktivizace určité formy jednání a stanovení určitého cíle jednání z celé řady možných forem a cílů. S tím souvisí proměnlivost a subjektivnost jakéhokoliv výkonu člověka. Přitom pouze přiměřená motivace směřuje k cíli, neboť nadměrná motivace vyústí často v destruktivní činnosti. 13 Jsou-li motivační instrumenty pro zvýšení pracovního nasazení a výkonu v organizacích hotelového a gastronomického typu permanentně a systematicky ignorovány, pak je takový přístup kompetentních osob velmi krátkozraký, neboť poškozuje organizaci jako celek a potažmo ubližuje i jednotlivým jejím zaměstnancům. Nesprávně zvládnutá a realizovaná motivace pracovního výkonu zaměstnance podpořena nespokojeností a stresem může mít dalekosáhlé následky a v konečném důsledku může ohrozit stabilitu či dokonce samu existenci organizace. Chybí-li totiž zcela motivační politika či motivační program pro práci se zaměstnanci organizace, pak se logicky snižuje jejich pracovní nasazení a výkon ve prospěch organizace a naopak se zvyšuje míra jejich absentérství v práci,která způsobuje organizaci v provozu značné finanční i personální potíže. 12 Bedrnová, E., Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str Lednický, V. Základy managementu. Ostrava: Akademie Jana Ámose Komenského, str

23 Důsledkem špatné motivační politiky organizace je rovněž vysoká fluktuace pracovníků. Je proto otázkou, do jaké míry se v současné době vyplatí mnohým organizacím hotelového a gastronomického typu v tomto směru šetřit finanční prostředky, které jsou jinak určené na podporu a rozvoj programu motivační politiky zaměstnanců, když taková krátkozrakost plodí často fatální následky a negativní dopady ohledně dalšího směřování organizace. Aby byla organizace hotelového či gastronomického typu ve své podnikatelské činnosti dlouhodobě progresivní, úspěšná a po personální stránce stabilní, je velmi důležité, aby přijala odpovídající motivační program, který bude obsahovat určitou konkretizaci systému práce s lidmi v této organizaci a který navíc bude obsahovat základní nástroje pro zefektivnění dalšího rozvoje lidských zdrojů, jejich pracovní motivace a posílení identity zaměstnanců s organizací ve které pracují. Na motivaci lidského chování i pracovního jednání může v zásadě působit cokoliv. Všechno to, co pro konkrétního pracovníka může být důležité či významné, musí zajímat také podnik. Je v zájmu každého podniku, aby ty skutečnosti, které mohou být v uvedeném smyslu významné, měl pod svou kontrolou, respektive aby podnikový management a všichni řídící pracovníci postupovali ve všech základních oblastech takovým způsobem, který by vytvářel předpoklady pro dosažení optimální úrovně pracovní motivace u všech pracovníků podniku, respektive alespoň u jejich převážné většiny Z historie motivace léta 20 století Tomáš Baťa Tomáš Baťa, jeden z největších výrobců obuvi na světě své doby, ze Zlína byl jedením z prvních zakladatelů práce se zaměstnanci, tedy, personalistiky u nás. Osvědčené a vyzkoušené poznatky a postupy z personální práce se zaměstnanci, které si přivezl ze svého pobytu v Americe, kde pracoval jeden rok 14 Bedrnová, E., Nový, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, str

24 na pozici dělníka ve Fordových automobilových závodech, upravuje a aplikuje tvůrčím způsobem ve svých továrních provozech. Vytváří a podporuje dílenskou samosprávu a tím ve skutečnosti umožňuje svým zaměstnancům podílet se částečně na řízení podniku. Napomáhá a dbá na rozvoj sociální politiky podniku a na osobní růst samotných zaměstnanců. Je přesvědčen, že zaměstnavatelská firma je povinna znát názory svých pracovníků na provoz organizace, které jí mohou pomoci lépe s nimi spolupracovat a pečovat o jejich pracovní a sociální rozvoj. Podle Tomáše Bati bylo pojetí personální práce v organizaci založeno na vzájemné spolupráci a respektu mezi firmou a jejími zaměstnanci léta 20 století Vzniká personální management - řízení lidských zdrojů. 2.2 Proces motivace Co je to motivace? Motiv je důvod pro to, abychom něco důležitého udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. Tři složky motivace podle Arnolda a kol. ( 1991 ) jsou: 1. směr co se nějaká osoba pokouší dělat; 2. úsilí s jakou pílí se o to pokouší; 3. vytrvalost jak dlouho se o to pokouší. 15 Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovování směru a podnikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivování, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny takové, která uspokojuje jejich potřeby M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str

25 Model procesu motivace stanovení cíle potřeba podniknutí kroků dosažení cíle Obrázek 1: Model procesu motivace Zdroj: Vlastní úprava Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd. Dva typy motivace 1. Vnitřní motivace faktory, které si lidé vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost (pocit, že je práce důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi), autonomie (volnost konat), příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí. 2. Vnější motivace je to, co dělá management pro lidi, aby je motivoval. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, ponížení platu, odepření prémií nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný 25

26 účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života (termín a hnutí, které vyšlo z této koncepce), budou mít asi hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené mu z vnějšku Teorie motivace Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Popisuje to, co mohou organizace udělat pro povzbuzování lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Zabývá se rovněž spokojeností s prací faktory, které ji vytvářejí, a jejím vlivem na pracovní výkon. Cíle chápání motivace a uplatňování motivační teorie je získat prostřednictvím lidí přidanou hodnotu v tom smyslu, že hodnota jejich výstupů přesáhne náklady na její vytváření. 18 Existuje mnoho teorií motivace. Některé jsou ovšem více známé a používané Adamsova teorie spravedlnosti Adamsova teorie spravedlnosti, někdy též pouze Teorie spravedlnosti nebo také Teorie spravedlivé odměny patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii spravedlnosti zveřejnil John Stacey Adams v roce Je založená na tom, že motivace člověka ovlivňuje - zvyšuje pocit spravedlnosti ve dvou rovinách: 1. Podle srovnatelných měřítek je odměna ve vztahu k odvedenému výkonu adekvátní, tudíž spravedlivá. 2. Je adekvátní také vůči ostatním kolegům v práci, tudíž spravedlivá. Pocit spravedlnosti při udělování odměn výkon pracovníka zvyšuje a pocit nespravedlnosti naopak působí opačně. 17 M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str M.Amstrong. Řízení lidských zdrojů.praha: Grada Publishing, a.s. 2007, str

27 Využití teorie spravedlnosti v praxi: Adamsova teorie spravedlnosti vede ke správné komunikaci rozdělování odměn za práci a týká se jak finančních, tak nefinančních odměn. Například bude-li pracovník přesvědčen, že služební vůz je samozřejmost, bude jeho vnímání jistě jiné od toho pracovníka, který jej bude vnímat jako nadstandardní firemní benefit Alderferova teorie motivačních potřeb ERG Alderferova teorie motivačních potřeb, někdy též Teorie tří motivačních faktorů nebo zkráceně ERG (Existence, Relatedness and Growth) patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii motivačních potřeb zveřejnil Clayton Paul Alderfer jako další rozšíření Maslowovy pyramidy potřeb. Jeho pyramidu lidských potřeb uspořádává od konkrétních po abstraktní potřeby do tří základních stupňů: 1. Existenční (Existence) - mzda, jistota zaměstnání. 2. Vztahové (Relatedness) - přátelství, vztahy, společné cíle, uznání v sociální síti. 3. Růstové (Growth) - seberealizace v zaměstnání a profesní růst. Využití teorie motivačních potřeb v praxi: Podobně jako u Maslowovy teorie potřeb se Alderferova teorie používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Uspokojením existenčních potřeb vzrůstá význam vztahových potřeb a jejich uspokojením roste význam růstových potřeb. A naopak neuspokojením růstových potřeb roste význam vztahových, případně existenčních. Alderfer tvrdí, že může tedy nastat situace nespokojenosti s výší mzdy, která může mít své důvody v neuspokojení vztahových či růstových potřeb a je třeba hledat pravé důvody nespokojenosti Herzbergova teorie dvou faktorů Herzbergova teorie dvou faktorů, někdy též pouze Herzbergova dvoufaktorová teorie je jedna z teorií motivace a vhodně doplňuje například Maslowovu pyramidu. Dvoufaktorovou motivační teorii zformuloval Frederick Herzberg v roce Herzberg pojmenoval dva základní faktory, které jsou pro zaměstnance zdrojem spokojenosti a motivace

28 1. Hygienické faktory (Hygiene factors - neuspokojovatele), mezi které patří takové, které vyvolávají pracovní nespokojenost (například pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání, atd.). 2. Motivátory (Motivators, uspokojovatele a motivátory), mezi které patří takové, které pomohou nabudit motivaci a spokojenost (například úspěch, uznání, profesní růst, odpovědnost, atd.). Využití dvoufaktorové motivační teorie v praxi: Herzbergovy dvoufaktorové teorie se používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Nenaplnění hygienických faktorů vyvolá sice pracovní nespokojenost, ale jejich naplnění nevyvolává pocit spokojenosti nebo dokonce zloby zaměstnanců. Pracovník je bere jako samozřejmé a účinek jejich naplnění rychle vyprchá. Příkladem je nevyplacená mzda, která pracovníka rozzlobí, ale pokud je vyplacena, není to přímý motivační stimul. Oproti tomu naplnění motivačních faktorů je nezbytnou podmínkou pro motivaci k vyšším pracovním výkonům a jejich účinek na motivaci je dlouhodobý a jejich nenaplnění nutně neznamená nespokojenost. Příkladem je udělená pochvala. Snahou manažerů by mělo být naplňování hygienických faktorů, a doplnit je o motivační faktory, které poženou výkonnost pracovníků vpřed. Pro každou profesi mohou být hygienické a zejména motivační faktory rozdílné Maslowova pyramida potřeb Maslowova pyramida potřeb, někdy též pouze Maslowova pyramida nebo Maslowova teorie je hierarchie lidských potřeb, která se využívá mimo jiné při motivaci lidí v organizaci. Pyramidu potřeb sestavil americký psycholog Abraham Maslow již v roce Maslowova pyramida v praxi: Maslowovy teorie potřeb se používá při sestavování či pochopení motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Podle ní tvoří lidské potřeby hierarchickou strukturu - pyramidu, která má základy postavené na potřebách D (D-Deficiency Needs) a chce dosáhnout potřeb B (B- Being Values) s tím, že každý člověk přirozeně nejprve odstraňuje nedostatky v

29 D-potřebách, aby mohl dosahovat svého potenciálu v oblasti B-potřeb. Jinými slovy například hladový člověk určitě nebude dosahovat velkých pracovních výsledků. 22 POTŘEBA SEBEREALIZACE POTŘEBA UZNÁNÍ A ÚCTY POTŘEBA SOUNÁLEŽITOSTI POTŘEBA BEZPEČÍ, JISTOTY Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: Vlastní úprava FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY McClellandova teorie získaných potřeb McClellandova teorie získaných potřeb (Need for Achievement, N-Ach), někdy též Teorie tří potřeb, nebo Teorie naučených (osvojených) potřeb patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii spravedlnosti zveřejnil americký psycholog David McClelland v roce Teorie navazuje na předchozí práci, kterou zveřejnil psycholog Henry Murray. Je založená na tom, že motivace člověka je ovlivněna třemi druhy potřeb. 1. Achievement motivation (n-ach) - potřeba něčeho dosáhnout, lidé mají potřebu něco dokázat, předstihnout ostatní a hledají uznání. 2. Authority/power motivation (n-pow) - potřeba moci, tito lidé mají potřebu vládnout, ovlivňovat ostatní a mít nad nimi moc

30 3. Affiliation motivation (n-affil) - potřeba někam patřit, lidé mají potřebu být součástí něčeho a chtějí rozvíjet vztahy a touží po přátelství. Každý člověk má všechny tři potřeby, záleží jen na jeho vnitřních prioritách, která potřeba převládá. Využití teorie tří potřeb v praxi: Teorie získaných potřeb se využije především v mezilidském jednání a v nastavování motivačních faktorů konkrétních lidí. Každý člověk by měl znát svoje priority a sklony McGregorova teorie XY McGregorova teorie X a teorie Y je teorie lidského chování a motivace v organizaci, která byla zveřejněna v roce 1960Douglasem McGregorem. Tato teorie rozděluje pracovníky a manažery v organizaci do dvou typických skupin podle toho jak manažeři vedou své podřízené, respektive jak se podřízení chovají. Charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii X: zaměstnanec nerad pracuje a vyhýbá se práci motivace zaměstnanců je založena na donucovacích faktorech pomocí vnějších stimulů ( tresty, odměny ) práce zaměstnanců musí být kontrolována. zaměstnanci se vyhýbají odpovědnosti zaměstnanci jsou raději řízeni a vedeni, aby nemuseli mít odpovědnost. zaměstnanci mají nechuť ke změnám charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii Y pro zaměstnance je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava či odpočinek zaměstnanec rád přijímá samostatnost a odpovědnost a dokonce ji aktivně vyhledává zaměstnanec se plně ztotožňuje s cíli organizace a činí v souladu s nimi. zaměstnanec má dostatek sebekázně a sebeřízení k plnění cílů organizace

31 zaměstnanec prokazuje aktivně tvořivý a inovační přístup k řešení úkolů organizace Skinnerova teorie zesílení Skinnerova teorie zesílení, někdy též Teorie zesílení nebo Teorie posílení (reinforcement) patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii zesílení zveřejnil americký sociální filosof, psycholog a behaviorista Burrhus Frederic Skinner v roce Teorie vychází z principů kauzality a z poznání, že chování pracovníka je regulováno druhem odměny. Teorie neposuzuje osobnost, ale zaměřuje se na chování a rozeznává tři základní pravidla důsledků: 1. Odměnou za pozitivní chování se pozitivní chování posiluje 2. Trestem za negativní chování se negativní chování oslabuje 3. Pokud chybí odměna nebo trest, chování vyhasíná Využití teorie zesílení v praxi: Výsledky této teorie jsou součástí motivačních systémů; chceme-li v organizaci posílit chování, poskytujeme za něj odměnu, a naopak chceme-li nějaké chování oslabit, používáme trest. Díky této teorii také víme, že časový interval pro udělení odměny by měl být co nejkratší, nejlépe bezprostřední Vroomova teorie očekávání Vroomova teorie očekávání, někdy též pouze Teorie očekávání patří mezi teorie zabývající se motivací lidí. Teorii očekávání zveřejnil americký profesor Victor Vroom v roce Je založená na tom, že motivaci člověka v jeho budoucím ovlivňuje jeho vnitřní očekávání a to ve třech elementech: 1. Valence - přesvědčení o atraktivnosti cíle. 2. Instrumentality - přesvědčení o dosažitelnosti odměny. 3. Expectancy - přesvědčení o reálnosti dosažení cel. To znamená, že pracovník musí nejen vnitřně věřit v cíl samotný, ve schopnost cíle dosáhnout, ale také tomu, že za dosažení cíle dostanou očekávanou odměnu

32 Využití teorie očekávání v praxi: Vroomova teorie potřeb je širší a netýká se pouze řízení organizací, ale obecně jednání a motivace lidí. Je založena na poznání, že každý člověk přizpůsobuje své pracovní úsilí podle svého subjektivního přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy toho jak si odpoví na následující otázky: Je pro mě cíl atraktivní? Je pravděpodobné, že úkol splním? Je pravděpodobné, že za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? Manažer by proto měl při komunikaci pamatovat na všechny uvedené faktory motivace Motivace outsourcované firmy Organizace podnikající v hotelnictví a gastronomických provozech směřují motivaci na zvyšování pracovní výkonnosti pouze na své kmenové zaměstnance, kteří svoji práci nebo nabízené služby mohou vykonávat jen v závislosti a návaznosti na dobře odvedenou práci zaměstnanců outsourcované firmy. Zaměstnanci externí firmy nejsou zadávající organizací nijak motivováni ke zvýšení a zkvalitnění své pracovní výkonnosti, ale pouze ve většině případech penalizováni za pozdě vykonanou nebo nedostatečně předanou službu organizaci. Můžeme tedy říci, že jedinou motivací k odvádění dobře vykonané práce pro externí dodavatelské firmy je tyto penalizace a jiné smluvní sankce za neplnění smluvních vztahů

33 3 Odměňování jako nástroj řízení v oblasti hotelnictví a gastronomie Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům jejich řízení. Jeho úkolem je získat a udržet kvalitní zaměstnance, přispívat k růstu jejich výkonu či produktivity, současně však i zajistit nákladovou konkurenceschopnost podniku, mimo jiné zabezpečovat, aby podniková produktivita práce rostla rychleji než mzdy. K dalším požadavkům na odměňování patří zpravidla i vnitřní spravedlnost, tedy diferenciace mezd odpovídající náročnosti a odpovědnosti pracovních míst i osobním výsledkům jednotlivých pracovníků. 27 Rovněž pro oblast hotelnictví a gastronomie platí, že odměňování je významným instrumentem stran řízení a vedení lidí, byť je stále ještě možné zaznamenat významné rozdíly mezi jednotlivými organizacemi, které v tomto tržním segmentu působí. Je ovšem nezbytné si uvědomit, že současné moderní poznatky manažerské vědy nevnímají odměňování toliko jako poskytnutí mzdy nebo platu zaměstnancům za vykonanou práci, ale rovněž zahrnují celou řadu dalších forem peněžních a nepeněžních odměn, které zaměstnanci získávají od svého zaměstnavatele za odvedenou práci. Moderní pojetí odměňování je nyní mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé. 28 Stran odměňování v organizacích hotelového a gastronomického typu lze konstatovat, že organizace se stále ještě spoléhají na spropitné, které má zaměstnancům kompenzovat nižší mzdu. Taková forma odměňování je ovšem nedůstojná a především pak nemotivující, neboť to není zaměstnavatel, kdo oceňuje zaměstnance, ale toliko klient, který systematicky a dlouhodobě sám o sobě nemůže na zaměstnance působit. 27 Urban, J. Management lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní vědy, str Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str

34 Pro segment hotelnictví a gastronomie je typické, že management těchto organizací se víceméně spoléhá ( byť to často nechce oficiálně přiznat ) na dorovnání mzdy jednotlivých zaměstnanců v tomto segmentu spropitným, které je jednak nezdaněno, a které navíc představuje pro značnou část zaměstnanců podstatnou část příjmu ze zaměstnání. Takový přístup managementu je ovšem nezbytné označit minimálně za nekorektní. Malá šedá ekonomika. Příkladů je zřejmě hodně. Dáváme spropitné? Jistě. Není to jen v restauraci, kde se to stalo součástí platby za konzumaci, jakési vyjádření spokojenosti s kvalitou konzumace i obsluhy, ale i u většiny služeb, kde se setkáváme s konkrétním člověkem, který nám službu poskytuje. Tyto peníze nikdo nedaní, neodvádí pojistné a tudíž jsou dílem šedé ekonomiky, kterou ale nepovažujeme za něco odsouzeníhodného, naopak to vesměs bereme jako běžnou součást všedního života. Nikdo nás k tomu nenutí, ale má se za slušné tento tringeld, spropitné, dýško, všimné atd. dávat v libovolné výši. Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci i za to, že jsou pracovníky této organizace. Odměny mohou být vázány na povahu vykonávané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývají z pracovního poměru, mohou mít podobu zajímavých a podnětných pracovních úkolů, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o vzdělávání a rozvoj pracovníka, péče o individuální pracovní prostředí a o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahů v organizaci. 29 Rovněž pro oblast hotelnictví a gastronomie musí platit, že odměňování má být jakousi integrální součástí personální práce, neboť absentuje-li v organizaci systematická politika odměňování, má to zákonitě negativní dopad jak na výkonnost, produktivitu a loajalitu zaměstnanců, tak rovněž na ziskovost organizace a její postavení na trhu. Platí, že v oblasti hotelnictví a gastronomie jsou zaměstnanci tím, co činí danou organizaci úspěšnou či neúspěšnou. Jinými slovy řečeno, pokud organizace nedisponuje propracovanou politikou odměňování a management organizace se spíše spoléhá na spropitné jakožto způsob dorovnání 29 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str

35 neadekvátní mzdy, pak je takový přístup pro organizaci krátkozraký a z dlouhodobého hlediska značně nerentabilní. Význam a možnost využití jednotlivých nástrojů odměňování závisí na podmínkách a cílech organizace i pozici, kterou zaměstnanec zastává. Odměňování zaměstnance může proto záviset především na kvalifikačních a dalších nárocích jeho místa, jeho individuálních schopnostech, osobním výkonu, případně výkonu jeho pracovní skupiny. 30 Z hlediska systému odměňování v oblasti hotelnictví a gastronomie lze důvodně konstatovat, že je vždy otázkou volby managementu či personálního útvaru, zda zvolí způsob odměňování podle individuálního výkonu každého zaměstnance nebo raději odměňování pracovního týmu ( například rozdělení podle služeb denní, odpolední, případně noční služba ). Vzhledem k tomu, že lidské zdroje patří v současné době s ohledem na stávající finanční a ekonomickou krizi k významným položkám v rámci hospodaření jednotlivých privátních organizací, je i v oblasti hotelnictví a gastronomie značný tlak vrcholového managementu či vlastníka snižovat mzdy zaměstnanců a fakticky tak ignorovat jakoukoliv politiku v odměňování a tím i posilování pracovního výkonu. V případě odměňování sice proti sobě stojí pracovník se svými pracovními schopnostmi, se svým pracovním výkonem a svými zájmy a organizace mající rovněž své zájmy, která potřebuje pracovní schopnosti a pracovní výkon pracovníka a je ochotná za to platit a přinášet další oběti. Ale o odměně, její podobě a velikosti nerozhoduje pouze pracovník a organizace, jejich zájmy a jejich vzájemný vztah či síla postavení. Významnou roli hrají i vnější faktory. 31 Pro oblast hotelnictví a gastronomie je typické, že odměňování pracovníků je v těchto organizacích víceméně identické, tedy dosahující identické úrovně. Pouze špičkové organizace v hotelnictví a gastronomii nabízejí nadprůměrné ohodnocení s propracovanou politikou odměňování, přičemž pro tyto organizace je typická aplikace moderních manažerských metod a přístupů stran řízení lidských zdrojů a rovněž nízká fluktuace zaměstnanců. 30 Urban, J. Management lidských zdrojů. Praha: Ústav práva a právní vědy, str Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, str

36 3.1 Hodnocení zaměstnanců Odměňování zaměstnanců předchází ve většině případů hodnocení zaměstnance. Organizace hodnotí pracovní výkon a úsilí zaměstnanců. Následná analýza těchto výsledků je podkladem pro odměňování zaměstnance. Za práci, kterou odvede zaměstnanec ve prospěch zaměstnavatele a kvalitu jejího provedení je každý pracovník hodnocen a následně i odměněn. Hodnocení práce zaměstnanců je významnou součástí u každé společnosti, ve kterém se posuzuje úsilí a výkon jednotlivých pracovníků potřebný k dosažení stanovených cílů. Jak jsme tedy hodnoceni? Hodnocení zaměstnanců a jeho smysl Smyslem hodnocení pracovníka je zjistit jakým způsobem vykonává určenou práci, v jaké kvalitě plní své pracovní úkoly, jaký čas k této práci potřebuje a také jaké jsou jeho pracovní návyky. V neposlední řadě je potřeba vyhodnotit jaké jsou jeho vztahy na pracovišti ke spolupracovníkům a zákazníkům. Dále je smyslem hodnocení sdělit jeho výsledky jednotlivým pracovníkům tak, aby mohli sami reagovat na uvedené skutečnosti a projevit svůj názor na tato zjištění či nedostatky, které jsou v tomto hodnocení uvedeny. Projednání výsledků hodnocení se zaměstnancem může vést k ujasnění jeho pracovní náplně, lepšímu pochopení cílů zaměstnavatele a hledání společné cesty ke zlepšení pracovních výsledků a výkonů Zaměření hodnocení Hodnocení pracovníka můžeme rozdělit na dvě části. První část se zaměří na výsledky jeho práce, která by měla ve většině případů být objektivně zjistitelná a dobře měřitelná podle předem známých standardů. Ve druhé části se hodnotí chování pracovníka. Do této části patří vzájemné vztahy mezi spolupracovníky na pracovišti a chování k zákazníkům. Toto hodnocení bývá vždy podstatně náročnější na měření dané úrovně, neboť se jedná o subjektivní názor ze strany hodnotitele. 36

37 Hlavní možnosti využití hodnocení pracovníků Definování současné úrovně pracovního výkonu zaměstnance. Možnost porovnání profesních předpokladů a osobnostních vlastností pracovníků. Rozpoznání oblastí pro rozvoj zaměstnance - potřeby vzdělávání. Rozpoznání pracovního potenciálu zaměstnance. Motivování zaměstnanců k vyšší a efektivnější produktivitě pracovního výkonu. Základ pro odměňování podle dosažených výsledků hodnocení. Plánování rozmisťování zaměstnanců kariérní růst, převedení na jiné pracoviště, přeřazení na vhodnější práci a v některých případech může být i důvodem k ukončení pracovního poměru Termíny hodnocení zaměstnanců Hodnocení se provádí: Po zapracování nového zaměstnance, například po skončení zkušební doby. Při zjištění snížení výkonnosti na pracovišti zaměstnance. Z důvodu motivace a ohodnocení pracovníka. Na požádání samotného zaměstnance Význam hodnocení zaměstnanců pro zaměstnavatele Získání podkladů pro potřeby dalšího vzdělávání zaměstnanců společnosti. Možnost zvýšení jejich výkonnosti a tím dosažení cílů, které si organizace definovala. Sladění zájmů mezi organizací a zaměstnanci na všech pracovních úrovních. Výběr a vychovávání budoucích vedoucích pracovníků z vlastních zdrojů Vlastní zpracování zdroje 37

38 3.1.5 Význam hodnocení práce pro samotné zaměstnance Projev uznání za vykonávanou práci. Možnost zjistit jakým způsobem lze ještě zlepšit pracovní výkon. Zvýšení motivace. Možnost kariérního postupu. Zpětná vazba pro vedoucí pracovníky, kdy zaměstnanec má možnost vyjádřit své názory Klíčové prvky hodnocení zaměstnanců Kdo má být hodnocen. Kdo by měl provádět hodnocení. Zaměření hodnocení ( pracovní výkon, osobní charakterové rysy, jednání ). Zvolení metody a způsobu jakým provádět hodnocení zaměstnanců. Zvolit časový cyklus hodnocení ( dle finanční situace - 1x za 2 roky ). Jakým způsobem sdělovat pracovníkům výsledky jejich hodnocení a jak je s nimi projednávat. Využití výsledků hodnocení Hodnotitel zaměstnanců Hodnocení pracovníka může provádět: Bezprostřední nadřízený. Nadřízený nadřízeného. Pracovník personálního útvaru. Externí hodnotitel. Může být využito hodnocení od zákazníků, spolupracovníků, podřízených, sebehodnocení, týmové hodnocení Chyby hodnotitelů Nejčastější chyby v hodnocení, kterých se hodnotitelé dopouštějí: 33 Vlastní zpracování zdroje 38

39 Přílišná shovívavost nebo přílišná přísnost. Efekt zakotvení ( hvězda vždy hvězda, lajdák vždy lajdák ). Favorizování - nejhrubší a nejčastější chyba ( osobní vztah ). Tendence hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice - tendence k průměru. Tendence hodnotit dle vlastních měřítek hodnotitele ( dle vlastní preference ). Tendence nechat se ovlivnit svými sympatiemi, antipatiemi a předsudky k hodnocené osobě. Tzv. halo efekt ( hodnocení podle jednoho dominujícího znaku ). Výrazně kritická forma hodnocení - je důležité používat jak pozitivní, tak negativní hodnocení. Rozdílný přístup k hodnocení Úspěšnost systému hodnocení zaměstnanců Úspěšnost hodnocení závisí: Na výběru a zvolení vhodné metody. Je nutno vzít v úvahu charakter a náplň pracovní činnosti, osobnost pracovníka. Obsah a kritéria hodnocení musí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů a pracovních míst. Do příprav hodnocení pracovníků by měly být zapojeny všechny strany. Na kvalitní přípravě a výběru podkladů pro daný typ hodnocení. Řádném proškolení hodnotitelů a jejich seznámení s průvodními manuály. Hodnocení musí být co nejobjektivnější, musí být vysvětlen systém hodnocení a jeho důsledky pro hodnocené zaměstnance a aplikace výsledků hodnocení do profesního rozvoje a systému odměňování zaměstnanců. Na informovanosti zaměstnance o účelu a smyslu jeho hodnocení. O cílech hodnocení a kritériích použitých metod pro hodnocení jeho pracovního výkonu a zařazení u společnosti Vlastní zpracování zdroje 39

40 Postup hodnocení zaměstnanců Přípravné období hodnocení zaměstnance Stanovení předmětu hodnocení, zásad, pravidel, postupu a vytvoření formulářů pro hodnocení. Analýza pracovního místa, popř. revize existujícího popisu a specifikace pracovního místa. Přesné formulování kritérií výkonů a jejich hodnocení, jejich pečlivý výběr, stanovení norem, volba metod a stupnic klasifikací pro rozlišování různé úrovně. Informování zaměstnanců o jejich připravovaném hodnocení, jeho účelu a o kritériích hodnocení Období získávání informací a podkladů pro hodnocení zaměstnance Zjišťování informací pozorováním pracovníků při práci a plnění zadaných úkolů nebo zkoumáním výsledků jejich práce a pořízení dokumentace o pracovním výkonu Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu zaměstnance Vyhodnocování dosažených pracovních výsledků, chování, schopností, a dalších zadaných kritérií. Porovnání s předem zadanými požadavky. Toto musí být doloženo vždy v písemné podobě. Pohovor s hodnoceným zaměstnancem o výsledcích jeho hodnocení společné hledání možné cesty řešení problémů souvisejících s pracovním výkonem a pracovními postupy toto je velmi důležitá fáze pro zlepšování pracovního výkonu a nasazení. Následné pozorování pracovního výkonu, poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení Vlastní zpracování zdroje 40

41 Formy hodnocení Neformální hodnocení: průběžné hodnocení zaměstnance, kontroly plnění pracovních úkolů a dodržování pracovních postupů, každodenní vztah nadřízeného a podřízeného. Formální hodnocení: periodické, plánovité, systematické Formy odměňování Odměňování neznamená ohodnocení formou mzdy, prémií či jiné druhy finanční kompenzace, které poskytuje firma zaměstnanci za vykonanou práci na základě pracovní smlouvy. Odměňování zahrnuje i možnost služebního postupu, formálních uznání projevem pochvaly a různé zaměstnanecké výhody takzvané benefity Základní mzdové formy časová mzda a plat úkolová mzda podílová mzda neboli provize mzdy za očekávané výsledky práce ( smluvní mzda ) mzda za znalosti a dovednosti Dodatkové mzdové formy prémie odměny, osobní ohodnocení (osobní příplatek) odměna za úsporu času podíly na výsledcích hospodaření odměňování zlepšovacích návrhů zaměstnanecké akcie povinné a nepovinné příplatky ( např. za přesčasovou práci, noční práci, nepřetržitou práci ) Vlastní zpracování zdroje 41

42 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké výhody, neboli tzv. benefity, na rozdíl od mezd a platů nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám. Zaměstnanecké výhody se člení do několika podskupin Výhody sociální povahy životní pojištění hrazené zcela nebo zčásti příspěvek na penzijní připojištění půjčky a ručení za půjčky jesle a mateřské školky Výhody mající vztah zaměstnance k práci stravování výhodnější prodej produktů a služeb firmy vzdělávání hrazené firmou Výhody spojené s postavením zaměstnance v organizaci podnikové automobily pro vedoucí pracovníky placení telefonu služební byt nárok na oděv a jiné náklady reprezentace organizace Některé zaměstnanecké výhody jsou poskytovány plošně, některé formou cafeterie. Na některé výhody zaměstnanci připlácejí, jiné jsou pro ně zcela bezplatné. Jsou-li ve společnosti odborové organizace, jsou tyto výhody často předmětem kolektivních smluv. Navzdory existenci i značného množství různých zaměstnaneckých výhod v organizaci, má průměrný pracovník mnohdy jen malou představu o tom, co může získat. Společnosti totiž obvykle nemají snahu a nevyvíjejí přílišné úsilí, aby pracovníky o zaměstnaneckých výhodách informovaly. Jestliže společnost chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, 42

43 jejich spokojenost a stabilitu, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. Např. formou průzkumu ( dotazníku ) Definice benefitu Slovo benefit se dnes používá v mnoha různých významech. Co se týče personalistiky, benefit znamená efekt vedoucí k optimalizaci pracovní síly na pracovišti a lze ho nazvat zaměstnaneckým benefitem neboli výhodou. Zaměstnanecké benefity jsou výhodné nejen pro zaměstnance, ale také pro zaměstnavatele, kteří je poskytují. Je to z toho důvodu, že většina benefitů má zvýhodněný daňový a odvodový režim. Kolik má podnik benefitů a v jaké podobě jsou, záleží na jeho možnostech, na potřebách zaměstnanců a na porovnání s benefity nabízenými konkurenčními firmami Výhody zaměstnaneckých benefitů Zaměstnanecké výhody jsou z hlediska zaměstnavatele určeny především k upevňování pozitivního vztahu k podniku, zvyšování spokojenosti, stabilizaci a odpočinku zaměstnanců. Podniky mají možnost zvýšit celkový měsíční příjem svých pracovníků, a to aniž by se jim zvyšovaly náklady spojené s daněním mezd Využití benefitů Firma má prostřednictvím benefitů také širší okruh výběru kvalitních a zkušených zaměstnanců a možnost si je udržet. To pro firmu znamená zvýšení tvorby užitných hodnot, loajality, motivace a produktivity. Stabilizací svých zaměstnanců firma předchází dalším nákladům na opětovný nábor personálu a jeho zaškolení. Společnosti tak přijdou o podstatně menší část investice, kterou vložily do podpory přijetí a adaptace pracovníků, kteří z firmy potenciálně odejdou Vlastní zpracování zdroje 38 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce Praha: Linde Praha, str. ISBN , str PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce Praha: Linde Praha, str. ISBN , str JANOUŠKOVÁ, Jana, KOLIBOVÁ, Helena. Zaměstnanecké výhody a daně. Praha: Grada, str. ISBN , str

44 4 Rozbor motivace a odměňování na základě vlastního výzkumu 4.1 O společnosti Společnost, kterou jsem oslovila, funguje na trhu již od roku Svou práci jsem mohla vypracovat s podmínkou, že nebudu jmenovat název ani sídlo společnosti. Tuto podmínku jsem slíbila respektovat. Pro společnost pracuje 35 zaměstnanců a je rozdělena na centrálu, kde je vedení společnosti a centrální rezervační systém a čtyři provozní střediska, která se zabývají samotnou podnikatelskou podstatou společnosti. Všechna provozní střediska jako samostatné jednotky jsou rozmístěny v různých lokalitách města. Vedení těchto středisek je metodicky řízeno z centrály. Zaměstnanci těchto středisek jsou kmenoví zaměstnanci společnosti i zaměstnanci outsourcované firmy. Na základě vlastního výzkumu formou dotazníku, který je uveden v příloze č.1, jsem provedla analýzu, jejímž cílem bylo zjistit a identifikovat faktory motivace, odměňování a řízení zaměstnanců v dané společnosti. V dotazníku jsem zjišťovala spokojenost zaměstnanců se svým zaměstnáním, respektive se svým pracovním zařazením a jsou-li motivováni a dostatečně odměňováni, což je pro zaměstnance velmi důležité. Dále pak byly zjišťovány jejich názory na způsob a styl vedení managementem společnosti. Ve dnech probíhal výzkum na jednotlivých střediscích společnosti. Dotazník jsem předala 35 zaměstnancům společnosti. Dotazník jsem vytvořila pomocí Google formuláře. Z důvodu ekologické povahy jsem dotazník nepředávala v tištěné podobě, ale byl k dispozici pouze v elektronické podobě formou přímého odkazu pro vyplnění dotazníku. Dotazník řádně vyplnilo 31 zaměstnanců. 4.2 Struktura dotazníku Dotazník byl vyhotoven pouze v českém jazyce a skládal se z 12 otázek. V úvodu dotazníku jsem respondenty seznámila s důvody, pro které byl 44

45 sestaven a uvedla jsem předpokládanou dobu na jeho zpracování. Respondenti byli seznámeni s tím, že dotazník je anonymní a veškerá zjištěná data budou použita pouze pro mou bakalářskou práci. Dotazník je rozdělen na několik sekcí otázek. Otázky na začátku dotazníku byly identifikační a zjišťovaly základní údaje respondentů. V druhé části byly otázky na názory zaměstnanců ve vztahu ke společnosti. V této části otázek jsem zjišťovala postoj zaměstnanců k vedení společnosti, jejich spokojenost s pracovní pozicí, náplní práce, s formou odměn a také s pracovním prostředím a fungování spolupráce na střediscích. Obsahem třetí části otázek byla motivace a odměňování zaměstnanců. V této sekci respondenti měli prostor pro vyjádření svého postoje k faktorům, které ovlivňují motivaci a odměňování. Čtvrtou částí otázek bylo zjištění důležitosti jednotlivých faktorů pro zaměstnance. Většina otázek byla uzavřená s odpovědí v podobě jedné možnosti z pětibodové škály. Tato pětibodová škála byla zvolena proto, aby mohla být co nejkonkrétněji vyjádřena odpověď na danou otázku a tím se zamezilo strohosti odpovědí typu ANO - NE. Touto pětibodovou škálou bylo umožněno respondentům přesněji specifikovat své názory na danou problematiku. V případě ne zcela jednoznačného názoru byla možnost neutrální odpovědi. Vyhodnocení části odpovědí jsem provedla pomocí maticové funkce, která mi pomohla zjistit i složitější výsledky pro konečné porovnání. 4.3 Vyhodnocení dotazníku První otázka byla směřována na zjištění pohlaví respondentů. Více jak polovina, 61 % respondentů, byli muži a 39% respondentů byly ženy. 45

46 Graf 1: Dotazník (Vaše pohlaví?) Zdroj: Vlastní zdroj Ve druhé otázce jsem zjišťovala státní občanství dotazovaných pracovníků. V této společnosti pracují i občané jiných států s trvalým pobytem v České republice. Z přiloženého grafu je patrné, že české občanství nemá 23% zaměstnanců společnosti. Graf 2: Dotazník (Jste občanem ČR?) Zdroj: Vlastní zdroj Ve věku do 20 let ve společnosti pracují pouhá 3% zaměstnanců. Téměř stejný poměr zaměstnanců je ve věkové kategorii v rozpětí let, (39%) a ve věkové kategorii let pracuje ve společnosti 35%. Ve věkové kategorii 40 let a starší pracuje ve společnosti 23% zaměstnanců. 46

47 Graf 3: Dotazník (Kolik je Vám let?) Zdroj: Vlastní zdroj V otázce na dosažené ukončené vzdělání byla absolutně nejpočetnější skupina zaměstnanců s úplným středním vzděláním, 65% dotázaných respondentů, další početnější skupinu tvoří zaměstnanci s vyučením v oboru zakončeným maturitní zkouškou a to 23% dotázaných, 10% respondentů má dokončené vysokoškolské vzdělání a pouhá 3% zaměstnanců mají pouze výuční list. Graf 4: Dotazník (Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?) Zdroj: Vlastní zdroj Další skupinou otázek bylo zjištění informací o práci a pozici dotazovaných ve společnosti. Zaměstnanci byli rozděleni do skupin podle doby, po kterou byli u společnosti zaměstnáni. Nejpočetnější skupinu s 52% tvoří zaměstnanci, kteří pracují ve společnosti 3 a více let. Další početnou skupinu s 32%, tvoří zaměstnanci pracující ve společnosti v rozmezí 1 až 3 let, zaměstnanců kteří u 47

48 společnosti pracují v rozmezí 3 měsíců až 1 rok tvoří 10% a ve zkušební době je 6% dotázaných respondentů. Graf 5: Dotazník (Jak dlouho jste zaměstnán/a u společnosti?) Zdroj: Vlastní zdroj Nadpoloviční většina zaměstnanců společnosti, 77%, je zaměstnána na hlavní pracovní poměr, ostatní zaměstnanci jsou zaměstnáni na živnostenský list 23%. Graf 6: Dotazník (Jaky je Váš typ pracovního úvazku?) Zdroj: Vlastní zdroj Otázka, jaká je vaše pracovní pozice ve společnosti, zjišťovala rozdělení dotazovaných respondentů do manažerských a nemanažerských pozic. 68% dotazovaných respondentů pracuje na nemanažerské pozici jako řadový zaměstnanec, zbylá procenta jsou rovnoměrně rozdělena mezi manažerské pozice a vedoucí pracovníky, po 16%. 48

49 Graf 7: Dotazník (Jaká je vaše pracovní pozice ve společnosti?) Zdroj: Vlastní zdroj Poslední z této skupiny otázek byla otázka, jaký je váš měsíční průměrný příjem? Největší část dotázaných respondentů odpověděla, že jejich průměrný měsíční příjem se pohybuje v rozmezí až Kč, (48%), druhou skupinu tvoří respondenti s průměrným čistým příjmem do Kč, kterých bylo 35% a nejméně respondentů se řadí do třetí skupiny s průměrným měsíčním příjmem nad Kč, 16%. Graf 8: Dotazník (Jaký je Váš průměrný měsíční příjem?) Zdroj: Vlastní zdroj V deváté a desáté otázce jsem zjišťovala názory zaměstnanců na jejich práci pro společnost. Z výsledku jsem zjistila, že většina respondentů považuje 49

50 svoji práci za smysluplnou a to 68% dotázaných a 48% respondentů bere svoji práci jako výzvu. Graf 9: Dotazník (Považujete Vaši práci za smysluplnou?) Zdroj: Vlastní zdroj Graf 10: Dotazník (Je pro Vás práce výzvou?) Zdroj: Vlastní zdroj Více jak polovina dotázaných respondentů kladně hodnotila pracovní prostředí. Kladně odpověděla většina zaměstnanců v manažerské pozici. 50

51 Graf 11: Dotazník (Vyhovuje Vám pracovní prostředí?) Zdroj: Vlastní zdroj Na otázku, zda jim vyhovuje pracovní doba, odpověděli všichni kladně. Množství kladných odpovědí je důsledkem velmi dobrých vztahů řadový zaměstnanec a přímý nadřízený. Přímý nadřízený vychází vstříc zaměstnancům hlavně v plánování směn na nadcházející měsíc. Graf 12: Dotazník (Vyhovuje Vám pracovní doba?) Zdroj: Vlastní zdroj Velmi zajímavé odpovědi jsem dostala na skupinu tří otázek ohledně vedení společnosti. Na první z těchto otázek, jak jste spokojen/a se stylem řízení, nebyly odpovědi zcela jednoznačné. Tato různorodost odpovědí je důsledkem neustálých změn v odpovědnosti za zadané úkoly. Generální manager hledá 51

52 optimální řešení rozpolcenost a nejistota zaměstnanců. ve vedení společnosti. Důsledkem tohoto jednání je Graf 13: Dotazník (Jste spokojen/a se stylem řízení ve společnosti?) Zdroj: Vlastní zdroj Na druhou otázku, zda mají kladný vztah k přímému nadřízenému byla většina odpovědí kladných. Graf 14: Dotazník (Máte kladný vztah k přímému nadřízenému?) Zdroj: Vlastní zdroj 52

53 Třetí otázkou z této skupiny jsem zjišťovala, zda respondentům vyhovuje způsob vedení zaměstnanců. I u této otázky většina odpověděla záporně. Graf 15: Dotazník (Vyhovuje Vám způsob vedení zaměstnanců?) Zdroj: Vlastní zdroj Z analýzy vyplývá, že zaměstnanci jsou spokojeni s přímým nadřízeným, ale již jim nevyhovuje styl řízení a způsob vedení zaměstnanců. Na další otázku, zda mají nadřízení přehnané nároky byla většina odpovědí dotazovaných respondentů neutrální. Neutrálnost odpovědí na tuto otázku vychází z odpovědí na předchozí otázky. Důvodem je nesouhlas se stylem a způsobem vedení zaměstnanců, ale přitom kladné hodnocení přímého nadřízeného. Na otázku, zda si myslí, že mzda je adekvátní odpověděla většina opět neutrálně. Na otázku, zda vycházíte s kolegy jsem dostala jednoznačně kladnou odpověď. Na otázky, zda jste v zaměstnání motivováni a jestli motivace ovlivňuje váš pracovní výkon byla většina odpovědí neutrálních. V případě první z těchto dvou otázek jsem vyhodnotila jako další početnou skupinu s kladnou odpovědí 32% dotazovaných respondentů a u druhé otázky byla jako další početná skupina odpovědí záporná 29%. Z odpovědí na tyto otázky je patrné, že motivační faktory jsou ve společnosti nastaveny, ale bohužel nevedou k motivaci zaměstnanců a snaze o podání lepšího pracovního výsledku. Na otázku: cítíte se v zaměstnání ve stresu, byly odpovědi rozděleny téměř rovnoměrně mezi všechny nabízené možnosti. Spíše ANO na tuto otázku odpovědělo 35% dotazovaných. Z výsledků dotazníku vyplývá, že ve stresu se cítí častěji muži na nemanažerských pozicích. 53

54 Další skupina otázek zda cítíte jistotu pracovního místa a zda si zaměstnanci hledají jiné pracovní nabídky byla odpověď na první otázku neutrální 35% a záporná 35% a na druhou otázku bylo větší zastoupení kladných odpovědí 45%. Z větší části jistotu pracovního místa hodnotily pozitivně ženy v manažerské pozici. V manažerských pozicích pracují ve většině případů ženy, které jsou ve společnosti zaměstnány na HPP a pracují ve společnosti déle jak 3 roky. Z vyhodnocení těchto dvou odpovědí je patrné, že zaměstnanci v nemanažerské pozici nemají pocit jistoty a většina z nich si současně hledá jinou práci. Otázka Kladné hodnocení Neutrální hodnocení Záporné hodnocení Považuje Vaši práci za smysluplnou? 74% 16% 0% Je pro vás práce výzvou? 58% 42% 0% Vyhovuje Vám pracovní prostředí? 71% 26% 3% Vyhovuje Vám pracovní doba? 100% 0% 0% Jste spokojena se stylem řízení ve společnosti kde pracujete? Máte kladný vztah k přímému nadřízenému? 22% 32% 45% 84% 10% 6% Vyhovuje Vám způsob vedení pracovníků? 16% 35% 49% Mají nadřízení přehnané nároky? 23% 61% 16% Je vaše mzda adekvátní? 36% 38% 26% Vycházíte s kolegy? 100% 0% 0% Jste v zaměstnání motivováni? 32% 52% 16% Cítíte se v zaměstnání ve stresu? 35% 35% 30% Ovlivňuje motivace váš pracovní výkon? 23% 48% 29% Cítíte, že máte jistotu pracovního místa? 29% 35% 35% Hledáte jiné pracovní nabídky? 45% 13% 42% Tabulka 1 Vaše názory ve vztahu ke společnosti Zdroj: Vlastní výzkum V následujícím grafu je souhrn odpovědí na typ otázek týkajících se pozitivního pohledu zaměstnanců na stávající stav. 54

55 Tento graf jsem vytvořila, abych mohla porovnat výsledky grafu spokojenosti zaměstnanců s grafem, co je pro zaměstnance důležité. Tato porovnání vychází z motivačních teorií, Maslowova teorie potřeb a dvoufaktorová teorie motivace Fredericka Herzberga. Z grafu 16 jasně vyplývá, že faktor, který hodnotili všichni zaměstnanci kladně je pracovní doba a téměř všichni zaměstnanci hodnotili kladně náplň práce. Ve většině případů byl kladně hodnocen pocit důležitosti, vztah k přímému nadřízenému a pracovní podmínky. Jak je vidět z počtu kladných reakcí, tak ve společnosti fungují vztahy na jednotlivých střediscích velmi dobře. Méně pozitivně již je hodnocen způsob vedení, jistota pracovního místa a mzda. Nejméně pozitivně z pohledů zaměstnanců je označen faktor možnosti kariérního rozvoje a odměn. Nejhůře ze všech faktorů je hodnocen faktor zaměstnanecké výhody benefity. Z analýzy co považují zaměstnanci společnosti za pozitivní, vyplývá, že faktory motivace zaměstnanců mají ještě své rezervy. Graf 16: Dotazník (Co považujete v zaměstnání za pozitivní?) [1-nejméně, 5-nejvíce] Zdroj: Vlastní výzkum Z dalšího grafu 17, co považujete v zaměstnání za důležité jasně vyplývá, že nejdůležitější z faktorů považují mzdu (97%). Faktory odměn a náplň práce jsou hodnoceny na stejné úrovni, téměř 90%. Důležitost těchto faktorů je pro zaměstnance z mého pohledu ovlivněna nedostatečnou motivací 55

56 v současném zaměstnání. Necelých 90% respondentů považuje za důležité jistotu pracovního místa a vztah k nadřízeným. 87% respondentů považuje za důležité pracovní dobu a 85% respondentů způsob vedení pracovníků. Možnost kariérního rozvoje považuje za důležité 71% respondentů, 68% respondentů považuje za důležité zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky. 65% respondentů považuje faktor pocitu potřebnosti. V hodnocení nedostal žádný z faktorů ve stupnici důležitosti méně jak 3,5 bodu. Je patrné, že pro zaměstnance společnosti je důležité za jakých podmínek pracují, s jakými spolupracovníky a v jakých prostorách pracují. Je tedy patrné, že jsou nároční na motivační stimulaci. Graf 17: Dotazník (Co považujete v zaměstnání za důležité?) [1 nejméně, 5 nejvíce] Zdroj: Vlastní výzkum Podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie by se měly nejprve dostat do příznivého stavu jevy představující faktory hygienické - vnější. To vede k vyvolání stavu nespokojenosti. Až na základě motivátorů - vnitřních faktorů, může být naplněn stav spokojenosti a může se dostavit příznivá pracovní motivace. V dotazníku jsou zkoumané vnitřní a vnější faktory (Tabulka 2). Z pohledu zaměstnanců je možno dokázat, který z faktorů ve společnosti funguje. Zda to bude faktor vedoucí k nespokojenosti nebo faktor, který ovlivňuje motivaci, tedy spokojenost zaměstnanců. 56

57 Tabulka 2 ukazuje, že pro zaměstnance společnosti při hodnocení pozitivních faktorů, tedy míru spokojenosti, je větší množství kladných odpovědí u vnějších faktorů, tzn. vedoucích k nespokojenosti. Na dotaz, co považujete za důležité, hodnotí více zaměstnanců, naopak vnitřní faktory. Z analýzy vyplývá spokojenost zaměstnanců s pracovní dobou a s náplní práce. Tento vysoký výsledek spokojenosti je důsledkem velice dobrých vztahů s přímým nadřízeným, který se snaží co nejvíce eliminovat příkazy managementu. VNITŘNÍ spokojenost důležitost Náplň práce 28,00 28,00 Pocit, že jste potřebný/á 25,00 19,00 Odměny 8,00 27,00 Benefity/ provize 0,00 16,00 Možnost kariérního rozvoje 9,00 22,00 Kladné odpovědí (průměr) 14,00 22,40 Kladné odpovědí (procenta) 45,20% 72,20% VNĚJŠÍ Pracovní doba 31,00 23,00 Vztah k nadřízeným 25,00 29,00 Způsob vedení zaměstnanců 14,00 28,00 Mzda/plat 12,00 30,00 Jistota pracovního místa 13,00 27,00 Pracovní podmínky 23,00 19,00 Kladné odpovědí (průměr) 19,60 26,00 Kladné odpovědí (procenta) 63,20% 83,87% Tabulka 2: Porovnání vnitřních a vnějších faktorů. Zdroj: Vlastní zdroj Ve výsledcích faktorů důležitosti, je patrné, že pracovní dobu a náplň práce nehodnotí zaměstnanci jako nejdůležitější faktor. To ale neznamená, že by management u těchto faktorů měl dělat změny a např. navyšovat práci. Naopak je k zamyšlení, jak zlepšit systém hodnocení a následně pak z výsledků určení odměny a provize. Z analýzy je patrné, že ve společnosti nefungují vůbec zaměstnanecké benefity. 57

58 Z odpovědí na otázku: Co Vám v zaměstnání chybí, jak je patrné z grafu 18, že management ve společnosti nefunguje. Zaměstnanecké výhody postrádá nejvíce zaměstnanců. Graf 18: Dotazník (Co Vám v zaměstnání chybí) Zdroj: Vlastní zdroj 58

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

Management. Motivace motivační teorie a nástroje

Management. Motivace motivační teorie a nástroje Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR)

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení lidí Různé přístupy k vedení lidí a řízení HR 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství 62740@mail.muni.cz Motivace a vedení lidí Motivace a vedení lidí Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow

Více

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková Motivace Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání O v l i v ň o v á n í 1. Osobní mezilidské působení - tzv. měkké (soft) faktory řízení - jejich

Více

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Řízení lidských zdrojů Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow Ovlivňování - proces vzájemného působení

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: motivace,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti 7 Motivace Studijní cíle Student získá představu o pojmech motivace a stimulace, dokáže rozlišit dva základní směry v oblasti motivace, chápe podstatu motivačních teorií zaměřených na obsah, seznámí se

Více

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a

Více

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 Moderní pojetí odměňování Neznamená pouze mzdu nebo plat, případně jinéformy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Zahrnuje

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

STRATEGIE ROZVOJE KANCELÁŘE VEŘEJNÉHO OCHRÁNCE PRÁV NA ROKY

STRATEGIE ROZVOJE KANCELÁŘE VEŘEJNÉHO OCHRÁNCE PRÁV NA ROKY STRATEGIE ROZVOJE KANCELÁŘE VEŘEJNÉHO OCHRÁNCE PRÁV NA ROKY 2016 2021 II Úkolem Kanceláře veřejného ochránce práv (dále jen Kancelář ), je poskytovat ochránci servis a podporu nezbytnou k naplnění poslání,

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. VERONIKA VLČKOVÁ Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích Diplomová práce 2013 Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková

Styl vedení a vyjednávání. Ing. Ladislava Kuchynková Styl vedení a vyjednávání Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení Vedení je součástí řízení Vedení je ovlivňování a usměrňování

Více

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů.

VEDENÍ. Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. VEDENÍ Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. 1. Motivace Motivace jsou obecně hmotné i nehmotné pobídky pracovníků. 1.1 Základní pojmy teorie

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle

- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.

Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování

Organizační chování. Úvod do studia organizačního chování Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

STATUT INSTITUTU PERSONALISTIKY FAKULTY PODNIKOHOSPODÁŘSKÉ VŠE V PRAZE

STATUT INSTITUTU PERSONALISTIKY FAKULTY PODNIKOHOSPODÁŘSKÉ VŠE V PRAZE STATUT INSTITUTU PERSONALISTIKY FAKULTY PODNIKOHOSPODÁŘSKÉ VŠE V PRAZE Preambule Institut personalistiky je odborným pracovištěm Fakulty podnikohospodářské zřízeným ve smyslu čl. 5 Statutu Fakulty podnikohospodářské

Více

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Provozně Ekonomická Fakulta Teze Diplomová práce Faktory ovlivňující výkonnost a pracovní zaujetí zaměstnanců Bc. Tomáš Linhart 2003 Cíl

Více

EnCor Wealth Management s.r.o.

EnCor Wealth Management s.r.o. EnCor Wealth Management s.r.o. Politika střetu zájmů Účinnost ke dni: 1.6.2017 Stránka 1 z 6 1. Úvodní ustanovení I. Úvod II. III. A. Společnost EnCor Wealth Management s.r.o., se sídlem Údolní 1724/59,

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Pracovní motivace Zdroje motivace, dynamika motivace, teorie motivace Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový:

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/

Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu

Více

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Co nás čeká? Mise, vize, strategie a hodnoty souvislost s performance managementem, odměňováním

Více

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ

MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY

LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY L.Měrtlová Z.Dostálová ÚVOD Společnosti zaměřené na poskytování služeb, zejména služeb náročných na znalostech začaly dosahovat vyšších zisků, vyšší

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

Metody personální práce. 1. setkání

Metody personální práce. 1. setkání Metody personální práce 1. setkání 1 Základní informace Základní požadavky (viz sylabus): četba povinné literatury absolvování jednoho testu napsání případové studie (bonusový úkol): 3 členné týmy 2 Informační

Více

SII - Ekonomika a management

SII - Ekonomika a management SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně => znalosti a vědomosti jsou největším bohatstvím podniku => dnes jsme v tzv.digitální ekonomice => dříve byly výrobní faktory (půda, peníze) nejdůležitější, ale dnes je na předním místě výrobní faktor

Více

MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing.Miloslav Šašek

MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing.Miloslav Šašek MARKETING 1 Úvod do předmětu, základní pojmy, Ing. Co je cílem předmětu. znát základní marketingové pojmy umět je je v praxi aplikovat lépe porozumět situaci na na trhu (empatie) lépe poznat své +/- +/-a

Více

Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy

Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy Ing. David Melichar, PhD., ČSSI Ing. Tomáš Hrabík, CORTIS Consulting 1.12.2008 Setkání informatiků, Kladno Trendy ve veřejné správě Smart Administration,

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Marketing neziskových organizací

Marketing neziskových organizací PBSNPB2: Řízení neziskových organizací Marketing neziskových organizací Jakub Pejcal jakubpejcal@mail.muni.cz ESF MU, Katedra veřejné ekonomie (kancelář č. 416) Centrum pro výzkum neziskového sektoru http://cvns.econ.muni.cz/

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE

1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE 1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují

Více

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Předmět: Management stavební firmy L Způsoby odměňování Funkce odměňování úkolem odměňování je: Získání a udržitelnost

Více

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Návrh koncepce rozvoje talentovaných pracovníků v organizaci ABC TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Leden 2013

Více

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz Marketing PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu jaroslava.dedkova@tul.cz Alsbury A., Jay R. Dědková J. Honzáková I. Foret M., Procházka P., Vaculík J. Horáková I. Kolektiv autorů Odborná

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1)

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech, teoriích,

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE PEDAGOGICKÁ X ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání Školní psychologie

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:

Více